ESCUELA DE ADMINISTRACION Y

NEGOCIOS INTERNACIONALES
ASIGNATURA : DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TEMA
03
:
NUEVOS
ENFOQUES
ADMINISTRACIN
DOCENTE
: LIC. HUGO H. PITMAN ROJAS

EN

CONTENIDOS:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.

NUEVOS ENFOQUES DE LA ADMINISTRACIN

OUTPLACEMENT
MENTORING
COACHING
EMPOWERMENT
KAIZEN
REINGENIERA
DOWNSIZING
CICLO

LA

1.- NUEVOS ENFOQUES DE LA

ADMINISTRACIN
El desarrollo del tema de calidad tuvo su origen en
Japn, pas que recibi influencia por parte de Estados
Unidos despus de la Segunda Guerra Mundial.
En sus inicios, las ideas de W. Edward Deming, quien
para muchos expertos es el Padre de la Calidad,
fueron consideradas como inservibles y hasta se
burlaban de ellas, sin embargo, los japoneses las
adoptaron y hacindoles ciertas modificaciones las
tomaron como base para transformar sus empresas e
industrias convirtindolas en potencias mundiales.

 Las organizaciones japonesas realizaron cambios

significativos
ya
que
modificaron
el
enfoque
estadounidense que haca nfasis en la inspeccin en
control de calidad por un enfoque que daba prioridad a la
participacin de los trabajadores para la prevencin de
los problemas de calidad.
La administracin total de la calidad
Durante la dcada de los ochenta y principios de los
noventa la administracin de la calidad total (TQM, Total
Quality Management) se convirti en una prctica
innovadora y exitosa que permiti a los managers
enfrentar los niveles de competencia mundial.
El objetivo de la administracin de la calidad total o TQM
es enriquecer y desarrollar la calidad de los productos
y/o servicios de la organizacin, haciendo nfasis en la
cooperacin entre funciones y gerentes.

La administracin de la calidad total se apoya en

cuatro principios:

1. La participacin de los empleados: Con el fin de

conformar equipos de trabajo y confianza, las empresas que
aplican este enfoque, deben fomentar que cada uno de los
colaboradores sean parte activa del proceso de mejora
continua. Ello implica que los empleados han de ser
capacitados y facultados para identificar y resolver
problemas. Por lo anterior, el objetivo de este principio es la
construccin de equipos efectivos, confianza y respeto
mutuo.
2. La mejora continua: Las empresas TQM nunca estn
satisfechas, constantemente realizan pequeas mejoras
incrementales en todas las reas de la organizacin. Gracias
a las mejoras realizadas cotidianamente, la organizacin es
capaz de alcanzar niveles significativos de calidad a largo
plazo, as como eficiencia y satisfaccin en sus clientes.

3. Escuchar y aprender de clientes y empleados:

Las empresas TQM se enfocan de forma
permanente en sus clientes, es decir, en las
personas que utilizan sus productos o servicios.
Asimismo, los empleados de estas organizaciones
escuchan y aprenden de sus compaeros, ya sea
que formen parte de su rea y de otros
departamentos de la organizacin.
4. El Benchmarking: Las empresas con un enfoque
de calidad total monitorean en todo momento las
prcticas exitosas que son llevadas a cabo por
otras empresas con el fin de reproducirlas y
mejorarlas para su propio beneficio.

2.- OUPLACEMENT
Es una prctica que va en aumento, y una nueva
especialidad para muchos consultores y empresas
especializadas en RR.HH: se trata del Outplacement, o el
conjunto de tcnicas para reubicar trabajadores cuando
por fusiones, adquisiciones y reestructuraciones hay que
prescindir de parte del personal.
Se trata de contenerlos y reorientarlos, para facilitarles
una positiva reinsercin laboral y que no se vea afectada
su reputacin en el mercado de trabajo ni su vida familiar.
Es que muchas veces se ha observado que los
desvinculados comprenden perfectamente las razones por
las que se prescinde de ellos, pero quedan resentidos al
notar un manejo desprolijo o poco amable de la situacin.

 Y ya son muchas las consultoras en RR.HH que estn

ofreciendo ocuparse profesionalmente de gestionar
esas transiciones en los casos de cambios
estructurales de las corporaciones.
Se trata de reorientar positivamente a los ejecutivos
que se desvinculan, redefinindoles su horizonte
profesional y generndoles una visin optimista sobre
su propio futuro mediante una serie de herramientas
adaptables a cada caso individual, y ayudar en el
diseo de estrategias para alcanzar nuevos objetivos
laborales.
Implica toda una reeducacin del ejecutivo,
actualizndolo sobre las realidades del mercado y
como su perfil puede ser recibido en las redes de
contactos que le ayudan a construir con un
entrenamiento especfico.

 Uno de los objetivos desde el punto de vista de la

empresa que contrata servicios de Outplacement es
reducir conflictos emocionales, y que el colaborador
desvinculado se sienta gratificado por el inters que
se muestra por l, percibiendo la nueva situacin no
como algo rspido sino como un nuevo desafo
profesional, mediante una reformulacin de su
marketing personal.
Hoy, el Outplacement es una herramienta de creciente
popularidad, porque los procesos de fusiones y
adquisiciones, de permanente aumento en cuanto a
velocidad y frecuencia, son el perfecto escenario para
su difusin.
Normalmente, se identifican varias etapas en estos
procesos. La primera es una evaluacin de las
capacidades, conocimientos, experiencias y aptitudes
de quien ser desvinculado, y como puede potenciar

 Luego, en funcin de los resultados de la primera etapa,

se colabora con el ejecutivo saliente en buscar ofertas
de empleo para funciones similares a las que estaba
realizando; luego, se estudian sus posibilidades ante un
cambio de tareas, para despus considerar una total
ruptura de sus hbitos laborales, mixturando las
situaciones.
Por ltimo se lo orienta para el caso que deba
emprender un proyecto en forma autnoma.
Adems se lo asiste facilitndole herramientas fsicas
como puede ser acceso a computadoras y cuentas de email, documentacin y bases de datos, etc.
Tambin se incluyen ejercicios para mejorar la
comunicacin y un seguimiento del empleado de hasta
un ao a partir de que consigue reinsertarse en otra
organizacin, para verificar su grado de integracin al
nuevo entorno.

En resumen, se trata de enfrentar una situacin que puede

ser traumtica y transformarla en una fuente de
oportunidades, considerando que el despido muchas veces
puede transformarse en un impulso para que algunos
empleados mejoren en su desempeo profesional,
obligndolos a tomar la direccin de su propio destino
laboral y alejndolos del conformismo que siempre genera
la rutina.

Incluso, la creciente popularidad de estos servicios se va

extendiendo a todos los estamentos empresariales, dejando
de ser solo un privilegio de los altos ejecutivos. De ese
modo, se han visto muy reducidos en cuanto a tiempo
empleado los procesos de bsqueda de empleo,
promediando entre cinco y seis meses contra un ao o ms
que se empleaba antes, lo cual resulta beneficioso para la
empresa que se desprende de trabajadores, ya que es
menor la tensin entre el personal y el tiempo que los
desvinculados le dedican a conseguir nuevo empleo desde

 Y ciertamente eso es muy bueno para el futuro del

empleado, ya que en general los empresarios no suelen
ver bien a quienes han pasado largos periodos de
inactividad.
En cuanto a la financiacin del proceso de
Outplacement, la empresa que prescinde de empleados
es la que se hace cargo de la cuenta, que generalmente
se calcula en base a la remuneracin bruta anual de los
empleados desvinculados, oscilando siempre entre un 16
y un 20% de la misma.
Varios consultores destacan que esto ayuda a que la
empresa tenga una imagen mucho mejor en su
comunidad de negocios, y se ocupan de la redaccin de
cartas de agradecimiento y presentacin destinadas a
impresionar muy favorablemente a los posibles nuevos
empleadores de cada trabajador, de acuerdo a
parmetros utilizados en cada regin.

3.- MENTORING
Mentoring es el ofrecimiento de consejos, informacin
o gua que hace una persona que tiene experiencia y
habilidades en beneficio del desarrollo personal y
profesional de otra persona.
El Mentoring consiste en desarrollar, cuidar, compartir
y ayudar en una relacin en la que una persona
invierte tiempo, know-how y esfuerzo en potenciar el
desarrollo de otra persona, en el mbito de los
conocimientos y las habilidades, y dar respuestas a
necesidades criticas de la vida de esa persona en
direcciones que preparan al individuo para una
productividad mayor o un xito en el futuro.

 El Mentoring consigue el desarrollo de la potencia interior de los

individuos que provienen de los comportamientos basados en
valores, la agilidad mental y la creatividad junto con una excelente
gestin del conocimiento, la asuncin de riesgos, la capacidad de
resolucin de problemas, la pasin por los resultados de la
actividad empresarial y la capacidad para crear equipos.
El Mentoring, es una tcnica compleja, que engendra toda una
filosofa, y que bsicamente consiste en que una persona
( MENTOR/A) transfiere a otra, sus conocimientos y experiencias
en una materia o tema determinado.
El MENTORING es una herramienta destinada a desarrollar el
potencial de las personas, basada en la transferencia de
conocimientos y en el aprendizaje a travs de la experiencia, todo
ello dentro de un proceso predominantemente intuitivo en el que
se establece una relacin personal y de confianza entre un
MENTOR/A que gua, estimula, desafa y alienta a otra segn sus
necesidades para que de lo mejor de si a nivel personal y
profesional

 LO QUE SE PRETENDE CON EL MENTORING:

Acelerar el proceso de desarrollo personal y profesional a travs del

apoyo de una persona de mayor experiencia . LIBERAR EL
POTENCIAL

Capitalizar el saber acumulado en las personas que existen en las

organizaciones o la sociedad y que pueden aportar sus experiencia a
favor de otros. TRANSFERENCIAS DE SABER HACER

4.- COACHING
Es un sistema que incluye conceptos, estructuras, procesos,
herramientas de trabajo e instrumentos de medicin y grupos de
personas; comprende tambin un estilo de liderazgo, una forma
particular de seleccionar gente o crear grupos de personas en
desarrollo.
A su vez ayuda a los empleados a mejorar sus destrezas de trabajo
a travs de elogios y retroalimentacin positiva basado en
observacin.
Es una actividad que mejora el desempeo en forma permanente.
Especficamente, es una conversacin que involucra al menos dos
personas en nuestro caso a un supervisor y a un individuo; aunque
en ocasiones puede ser entre un superior y su equipo.
El concepto que subyace a esta definicin es que no ha habido
coaching a menos que haya ocurrido un cambio positivo.

 Gerentes, supervisores y lideres pueden tener muchos tipos de

conversaciones en las cuales intentan mejorar algn aspecto del
desempeo individual o del equipo. Pero si no ocurre alguna
mejora, entonces lo que ocurri fue alguna interaccin de algn
tipo, pero no alguna interaccin de coaching.
El coaching, entonces, abre ventanas para escudriar nuevos
conceptos, nuevos sistemas integrales, tcnicas, herramientas y
nuevas tecnologas de gestin empresarial que se centran en:
1.

Un estilo particular y diferenciado del coach con algunas

caractersticas especificas de su liderazgo que resultan novedosas
para el desarrollo de lideres en la administracin de las empresas.

2.

Una metodologa de planificacin continua en el tiempo ms

mediato, en estrategias y tcticas que apuntan siempre hacia
una mayor visin empresarial.

3.

Un sistema integral, coherente, continuo, da a da, para el

desarrollo de los talentos individuales de las personas en el
trabajo, conectado con la medicin del desempeo
individual, con los resultados del equipo y la presencia de
amor por el trabajo y pasin por la excelencia.

4.

Un sistema sinrgico de trabajo en equipo que potencializa

aun ms las competencias individuales en beneficio de
mejores resultados para el equipo.

5.

Un enfoque diferente que hace un viraje del trabajo

obligacin hacia el trabajo entrenamiento, alegra y
desarrollo.

Cundo dar coaching?

El coaching se debe aplicar cuando:
Existe una retroalimentacin pobre o deficiente sobre el
progreso de los empleados, causando bajo rendimiento
laboral.
Cuando un empleado de cualquier rea merece ser
felicitado por la ejecucin ejemplar de alguna destreza.
Cuando el empleado necesita mejorar alguna destreza
dentro de si trabajo.
El coaching efectivo es aquel caracterizado por el
positivismo, confianza y rara vez la correccin, que a su
vez se presenta con suma moderacin.

Cmo funciona el coaching?

El coaching ocurre dentro de una conversacin donde aparecen
compromisos mutuos. De parte del coachee: El compromiso de un
resultado extra-ordinario, la honestidad de lo que ocurre, y su
disposicin hacia el logro. De parte del coach: El compromiso con el
resultado de su coachee ms grande que el del coachee mismo.
Esto significa que el coach tiene una manera peculiar de escuchar,
donde es capaz de darse cuenta de sus propias opiniones del
coachee, y de las opiniones que el coachee traiga en su relato.
Tambin el coach sabe, porque lo aprendi seguramente leyendo a
Fernando Flores, que la accin est en el lenguaje. Por lo tanto,
sabr pedir accin en su coachee y se focalizar en sus resultados.
A veces los coaches trabajan tambin con los estados de nimo.
Pero si bien este es un tema que tie la percepcin de cualquier ser
humano, los coaches saben que el compromiso tiene que ser ms
grande que el estado de nimo, o slo haramos aquello que
"nuestros das buenos" nos permitan.

 El coach encara cada resultado extra-ordinario a

conseguir, como quien inicia un juego. Establece reglas,
establece cmo se hace un gol y cmo se gana el juego.
Tambin hace que, cuando ese juego se termina, se
declare as y llama a un juego nuevo ms grande.
As como no podemos imaginar una obra de teatro sin un
director, un jugador profesional de cualquier deporte sin
un coach, nos cuesta imaginarnos a un empresario, a la
gente de una empresa o a un profesional con un coach.
Sin embargo, todos podemos entender que no nos
podemos ver a nosotros mismos en accin. Esa es la razn
fundamental por la que en las artes y en el deporte nadie
se imagina competir para ganar, sin un coach.

5.- EMPOWERMENT
Que es empowerment?
Es un proceso estratgico que busca una relacin de
socios entre la organizacin y su gente, aumentar la
confianza responsabilidad autoridad y compromiso para
servir mejor al cliente.
Que es un equipo con empowerment?
Son grupos de trabajo con empleados responsables de un
producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran
en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y
toman decisiones relacionadas con el mtodo de trabajo.

Caractersticas de equipos con empowerment:

Se comparten el liderazgo y las tareas administrativas
Los miembros tienen facultad para evaluar y mejorar
la calidad del desempeo y el proceso de informacin.
El equipo proporciona ideas para la estrategia de
negocios.
Son comprometidos flexibles y creativos.
Coordinan e intercambian con otros equipos y
organizaciones.
Se mejora la honestidad las relaciones con los dems
y la confianza.
Tienen una actitud positiva y son entusiastas.

Factores que intervienen en el cambio

La mayora de las veces son fuerzas externas que obligan
ala organizacin cambie, como las siguientes:
Competencia global acelerada
Clientes insatisfechos.
Poca rapidez en la innovacin o introduccin del
producto.
Organizaciones mas planas y lineales.
Inercia y lucha burocrtica.
Tecnologa que cambia rpidamente.
Cambio de valores en los empleados.
Estancamiento en la eficiencia o la productividad

Organizacin de empowerment
Desde el principio de los setenta las organizaciones en todo el
mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por
un mayor compromiso y alta involucracin del personal.
La estructura tradicional esta hecha en forma de pirmide, en
donde las funciones son altamente especializadas, sus limites
son claras y hay un control de los supervisores para asegurar
que el trabajo sea rpido y consistente, en conclusin la gente
que ocupa la punta de la pirmide es la gente que planea y
piensa mientras que los niveles ms bajos son los hacen el
trabajo.
La estructura de involucracin del personal y un mayor
compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede
verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados
trabajando en funcin de un mismo objetivo.

Caractersticas del circulo:

1.

El cliente esta en el centro.

2.

Se trabaja en conjunto cooperando para hacer lo que se debe.

3.

Comparten responsabilidad, habilidad y autoridad.

4.

El control y la coordinacin vienen a travs de continua

comunicacin y decisiones.

5.

Los empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar

con otros.

6.

Hay pocos niveles de organizacin.

7.

El poder viene de la habilidad de influir e inspirar a los dems

no de su jerarqua.

8.

Las personas se manejan por si mismas y son juzgados por el

total de su trabajo el enfoque es hacia el cliente.

9.

Los gerentes son los que dan energa proveen las conexiones
y dan empowerment a sus equipos.

El camino hacia empowerment

Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de

transformacin y durante este. Las organizaciones necesitan entre
quince meses y cinco aos para completar las etapas de
empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y
apoyo
para
llevar
a
cabo
el
proyecto.
Durante el desarrollo de empowerment habr tropiezos que pueden
ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no
enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son:
Inercia: dificultad en decidirse a empezar.
Dudas personales: creer que usted no es capaz, ni puede crear en
su lugar de trabajo.
Ira: echarle la culpa a los dems por tener que pasar por todo esto.
Caos: se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en
el camino.

6.- KAIZEN
Dentro de los mtodos para la Gestin de la Calidad
Total y las Tcnicas para el Mejoramiento Continuo,
destaca por su sencillez y sentido prctico el Kaizen,
un armonioso mtodo de mejoramiento continuo que
sobresale por ser aplicable a todo nivel, tanto en la
vida social, como en la vida personal y en el mundo de
los negocios.
En este ltimo se caracteriza por desarrollar una
cultura y dar participacin a todos los trabajadores,
desde la alta gerencia hasta el personal de limpieza.

Este mtodo de mejoramiento continuo fue

desarrollado por los japoneses tras la segunda guerra
mundial y es el Concepto de Economa que hemos
preparado para esta semana.

 La expresin Kaizen viene de las palabras japonesas

kai y zen (en la imagen) que en conjunto significan
la accin del cambio y el mejoramiento continuo,
gradual y ordenado.
Adoptar el kaizen es asumir la cultura de mejoramiento
continuo que se centra en la eliminacin de los
desperdicios y en los despilfarros de los sistemas
productivos.
Se trata de un reto continuo para mejorar los
estndares, y la frase: un largo camino comienza con
un pequeo paso, grafica el sentido del kaizen: todo
proceso de cambio debe comenzar con una decisin y
debe ser progresivo en el tiempo, sin marcha atrs.
Este mtodo se utiliza tambin en sicologa para la
obtencin de metas.

 El Kaizen retoma las tcnicas del Control de Calidad

diseadas por Edgard Deming, pero incorpora la idea
de que nuestra forma de vida merece ser mejorada de
manera constante.
El mensaje de la estrategia de Kaizen es que no debe
pasar un da sin que se haya hecho alguna clase de
mejoramiento, sea a nivel social, laboral o familiar. Se
debe ser muy riguroso y encontrar la falla o problema
y hacerse cargo de l.
La complacencia es el enemigo nmero uno del
Kaizen. Y en su idea de mejoramiento continuo se
involucra en la gestin y el desarrollo de los procesos,
enfatizando las necesidades de los clientes para
reconocer y reducir los desperdicios y maximizar el
tiempo. Para el Kaizen, al igual que el Just in Time, el
factor tiempo tiene un importancia estratgica.

 En el desarrollo y aplicacin del Kaizen se ven

amalgamados conocimientos y tcnicas vinculados
con Administracin de Operaciones, Ingeniera
Industrial, Comportamiento Organizacional, Calidad,
Costos, Mantenimiento, Productividad, Innovacin y
Logstica entre otros.
Por tal motivo bajo lo que podramos llamar el
paraguas del Kaizen se encuentran involucradas e
interrelacionadas mtodos y herramientas tales como:
Control Total de Calidad, Crculos de Calidad, Sistemas
de Sugerencias, Automatizacin, Mantenimiento
Productivo Total, Kanban, Mejoramiento de la Calidad,
Just in Time, Cero Defectos, Actividades en Grupos
Pequeos,
Desarrollo
de
nuevos
productos,
Mejoramiento en la productividad, Cooperacin
Trabajadores-Administracin y Disciplina en el lugar de
trabajo, entre otros.

7.- REINGENIERA
Antecedentes

Las
organizaciones
occidentales
han
estado
implementando en su agenda "La Excelencia de Clase
Mundial" desde principios de los aos 80. El mpetu se
da a partir de la evidente ausencia de visin de calidad
en los exportadores de manufacturas japoneses. El
estmulo para adoptar la Administracin Total de la
Calidad (TQM) que comprende la Reingeniera de los
Procesos de Negocios (BPR) (Schonberger, 1994). Se
inicia primero en el sector manufacturero, y ms tarde
se extiende a todos los sectores.

 La Reingeniera de Procesos, o BPR (Business Process

Reeingeniering), puede considerarse como una de las
ya mencionadas herramientas de gestin. De hecho,
se trata de una de las ms recientes puesto que
aparece a finales de la dcada de los ochenta, de la
mano de dos autores: Michael Hammer y James
Champy .
En captulos posteriores veremos que la BPR no es, ni
mucho menos, la nica de estas herramientas de
gestin que goza de importancia y aplicacin prctica,
sino que existen otras de cierta relevancia de entre las
que destaca TQM (Total Quality Management), o lo que
es lo mismo, Gestin de la Calidad Total. De hecho, ya
veremos que hay bastantes ms mecanismos de
ayuda a la gestin cristalizados en doctrinas de
diversas caractersticas y mbitos de aplicacin.

 La reingeniera de procesos es un rediseo radical

y la reconcepcin fundamental de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramticas en
medidas como en costos, calidad, servicio y
rapidez.
Est destinada a incrementar las capacidades de
gestin del nivel operativo y complementarias de
las apuestas estratgicas y polticas de una
organizacin.
Es un modo planificado de establecer secuencias
nuevas e interacciones novedosas en los
procesos
administrativos,
regulativos
y
sustantivos con la pretensin de elevar la
eficiencia, la eficacia, la productividad y la
efectividad de la red de produccin institucional y

 Se trata de una reconfiguracin profunda del proceso

que se trate e implica una visin integral de la
organizacin en la cual se desarrolla.
La reingeniera de procesos es radical de cierta
manera, ya que busca llegar a la raz de las cosas,
no se trata solamente de mejorar los procesos, sino
y principalmente, busca reinventarlos con el fin de
crear ventajas competitivas osadas e innovar en las
maneras de hacer las cosas.
Una confusin usual es equiparar la reingeniera de
procesos al rediseo o diseo organizacional, no hay
que confundir, son los procesos y no las
organizaciones los sujetos a reingeniera.

 Cuatro conceptos de Reingeniera:

1. Fundamental: Una vez se ha decidido proceder con la
Reingeniera en un negocio, el individuo debe hacerse las
preguntas ms bsicas sobre su empresa y su funcionamiento.
Por qu hacemos las cosas de esta manera?, No hay una
forma mejor de hacerlas?. Estas preguntas obligan al
empresario a cuestionar los supuestos ms bsicos sobre los
que se asienta su negocio. Se lleva a cabo una revisin de
todas las normas preestablecidas, que hasta el momento eran
incuestionables. La Reingeniera inicialmente determina qu es
lo que debe hacer la empresa y, posteriormente, cmo debe
hacerlo. Un error muy frecuente se da cuando los responsables
de implantar la BPR se centran exclusivamente en el cmo
hacer las cosas, sin considerar en ningn momento la
posibilidad de dejar lo que se est haciendo y empezar a
realizar actividades completamente nuevas.

2.Radical:El rediseo planteado debe ser radical en el ms literal sentido de

la palabra, puesto que debe llegar a la raz de las cosas. No se trata de
hacer cambios superficiales o tratar de arreglar lo que ya est instalado,
sino que se debe abandonar lo viejo. La BPR implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos existentes para llegar a maneras
absolutamente distintas de realizar el trabajo.
3.Espectacular: Como tercer concepto clave de la definicin, las mejoras
que implica la Reingeniera de Procesos deben ser espectaculares y no
marginales o incrementales. Debemos asociar el concepto de BPR a saltos
gigantescos en el rendimiento. Una compaa analizando sus resultados
habituales puede llegar a intuir, al menos, si necesita o no emprender la
Reingeniera de Procesos. En este tipo de situaciones bastara con aplicar
otras medidas como: programas de incentivos para los empleados, sistemas
de incrementos de mejora de la calidad.
4.Procesos: esta es la palabra ms importante de la definicin y, por lo
tanto, la que ms reflexin merece por parte de los encargados de sacar
adelante la BPR en la empresa. Hasta la aparicin del concepto de
Reingeniera de Procesos, la cultura y los modos de la mayor parte de las
empresas, especialmente a medida que el tamao de la compaa
aumentaba, estaba centrada en tareas, oficios, cargos, responsables,
estructuras organizativas, pero nunca en los procesos.

8.- DOWNSIZING
El downsizing es la reorganizacin o restructuracin de
las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los
sistemas de trabajo, el rediseo de la organizacin en
todos sus niveles y la adecuacin del nmero de
empleados
para
mantener
competitivas
a
las
organizaciones.
Se estima que el trmino downsizing se acua al inicio
de la dcada de los 70 en la industria automovilstica de
los Estados Unidos para referirse a la contraccin o
disminucin de carros producidos por ese sector.
A partir de 1982, empez a ser aplicado a la reduccin
de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde
entonces.

El downsizing de las empresas fue principalmente una reaccin a

sus problemas financieros o a sus excesos en la estructura
organizacional. Las compaas han aprendido a usar el downsizing
como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para
ajustarse a la tecnologa, la globalizacin y el re-direccionamiento
de los negocios.

Aunque la reduccin de personal se ha convertido en una prctica

casi universal de gestin, muchas iniciativas del Downsizing han
fallado.

Surgi como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento

de tamao de las organizaciones, el exceso de burocracia, que
dificultaban la toma de decisiones y la adaptacin a nuevas
circunstancias, el aumento de la competitividad y de la
turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las
estructuras y modos de toma de decisiones como forma de
incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptacin.

 El downsizing se ha vuelto comn aplicarlo tanto en sectores

pblicos como privados, impulsado por las presiones de la
globalizacin, del neoliberalismo, presiones econmicas, fiscales
y polticas, aplicndose ms intensamente con el sentido
reactivo, resultando ms ineficaz y perjudicial para las
organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que
afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos.
Existen dos tipos de downsizing:
1. Reactivo: Se trata de responder al cambio sin un estudio
previo de la situacin. A partir de esto surgen problemas
predecibles, lo que produce periodos de crisis, reduccin
laboral sin un diagnstico previo y un ambiente de trabajo
trastornado. Los daos suelen ser costosos y tienen
implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional.

2. Proactivo: Evita la secuencia reactiva y a partir de l

se obtienen resultados y efectos ms rpido. Es un
proceso de anticipacin y preparacin para eventuales
cambios en el entorno. Para su implementacin se
requiere de criterios estratgicos basados en la idea de
repensar la empresa.
CRTICAS AL DOWNSIZING
El aumento del desempleo.

Prdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya

que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas
practicas por parte de los empleados.
Prdida de capital econmico y social de las empresas,
por detrimento de su talento humano.

 Baja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su

familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar
riesgos.
Los niveles jerrquicos de la empresa se eliminan con frecuencia,
haciendo ms difcil el progreso dentro de la organizacin.
Los trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable
despido de sus actuales puestos de trabajo.

Ejemplos de aplicacin:
1.

Ejemplo emblemtico de downsizing es la empresa IBM, que

desde 1985 ha despedido a unos 100000 empleados, y, con
despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector estn
reduciendo rpidamente su tamao. Pintan bastos, y aunque el
downsizing parece inevitable, menos claro es que constituya
una solucin. Sobre una muestra de 500 empresas que haban
reducido personal desde 1987 la American Management
Association ha demostrado que dos terceras partes de ellas no
experimentaron despus la menor mejora en trminos de
eficacia, y menos de la mitad vieron mejora alguna en sus
beneficios.

2.

La reduccin del tamao de los motores, tendencia que ha

tenido una gran acogida en los motores a gasolina, tambin se
ha venido aplicando a la tecnologa diesel. Con el nimo de
obtener consumos de combustibles ms bajos y menos
emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo
estn enfocando sus esfuerzos en esta direccin. Ms all de las
discusiones concernientes a las emisiones de CO2, la esperada
disminucin de reservas de petrleo en el futuro y los cada vez
ms estrictos controles de emisiones contaminantes, el consumo
de combustible se est convirtiendo en un importante factor en
el diseo de nuevos vehculos. A pesar de su buena economa,
los motores diesel tambin se someten a nuevos requisitos para
reducir el consumo de combustible y es en ese momento en
donde aparece el concepto downsizing. Se puede afirmar que se
est aplicando el downsizing cuando, utilizando mecnicas de
menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e
incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se
ofrecan con motores de mayor tamao.

9.- BIBLIOGRAFA
VIRTUAL:
http://
moodle.unid.edu.mx/dts_cursos_mdl/unida/RH/TA/TAS05/TA05
_Lectura.pdf
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www.losrecursoshumanos.com/contenidos/1822-que-es-el-out
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www.bpmconsultantsgroup.com/Que-es-la-Reingenieria-Empres
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