Presentación Adm. Estratégica Actualizado

Planificacin Estratgica
Importancia.
Proporciona un marco de referencia para la actividad organizacional que

pueda conducir a un mejor funcionamiento y una mayor sensibilidad
de
la
organizacin.
Los gerentes han averiguado que: si definen especficamente la
misin de su organizacin, estarn en mejores condiciones de dar
direccin y orientacin a sus actividades. Las organizaciones
funcionan mejor gracias a ello, y se toman ms sensibles ante un
ambiente
en
constante
cambio.
El xito de la planificacin estratgica consiste en el poder de
anticipacin, la iniciativa y la reaccin oportuna del cambio,
sustentando sus actos no en corazonadas sino con un mtodo, plan o
lgico, establecimiento as los objetivos de la organizacin y la
definicin de los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
La planificacin estratgica ayude a fijar prioridades, permite
concentrarse en las fortalezas de la organizacin, ayuda a tratar a los
problemas de cambios en el entorno externo.
Importancia.
En general, lo que cabe esperar de una organizacin que carece de

objetivos claros y cuyas polticas son inciertas, es que vaya a la deriva
con un desempeo pobre y falto de coordinacin.
Para llenar este vaci, con frecuencia se recurre a un examen de lo ms
inmediato para definir qu se debe corregir o mejorar, lo que da lugar a
distintos objetivos de tipo operativo:
Mejorar la calidad de los productos
Crear un ambiente de trabajo agradable
Reacondicionar un equipo, etc.

En otros casos, se vuelve la vista hacia fuera y hacia delante para
identificar las oportunidades y amenazas para las que se debe preparar
la organizacin:
Atender los cambios cuantitativos y cualitativos de la demanda,
Vigilar la aparicin de nuevas tecnologas
Enfrentar nuevos competidores, etc.
El Proceso de Planificacin Estratgica.
La planificacin trata de decir, Qu hacer?, Cmo hacerlo?, Dnde hacerlo?,

Quin lo va a hacer? Cundo hacerlo?, es un proceso que seala
anticipadamente cada accin o actividad que se debe realizar.
En si, la planificacin es una actividad que da previamente las respuestas a las
interrogantes anteriores, relacionadas con las cuatro reas bsicas de toda
empresa: produccin, mercados, finanzas y esta relacin depende la vida de
la empresa.
El propsito principal de la planificacin estratgica consiste en descubrir las
oportunidades y los peligros futuros para elaborar planes ya sea para explotar
o evitarlos.
El proceso de planificacin estratgicos es formular estrategias maestras y
programas. La estrategia maestra se define como misiones, propsitos,
objetivos y polticas bsicas, mientras que las estrategias de programa se
relacionan con la adquisicin, uso y disposicin de los recursos para proyectos
especficos, tales como la construccin de una nueva planta en el extranjero.
El Proceso de Planificacin Estratgica.
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El
proceso de implantacin cubre toda la gama de actividades directivas
incluyendo la motivacin, compensacin, evaluacin directiva y procesos de
control.
En trminos generales el proceso de la planificacin estratgica inicia con el
establecimiento de metas organizacionales, define estrategias, polticas y
consiste en:
a) Definir el negocio y establecer una misin estratgica;
b) Establecer los objetivos estratgicos y las metas de desempeo;
c) Formular una estrategia para alcanzar los objetivos y desempeo deseados;
d) Preparar y ejecutar el plan estratgico,
e) Evaluar los resultados y reformular el plan estratgico y/o su aplicacin.
No existe ningn patrn sencillo para la organizacin de la planificacin
estratgica, que pueda adaptarse a todas las empresas, ni hay una
organizacin para la planeacin que se pueda considerar como la nica y la
mejor. Los factores que influyen en la organizacin de la planeacin varan
en forma significativa entre las diferentes empresas.
Administracin Estratgica
La estrategia no es nueva en los negocios, seguramente hace ya varios

siglos se aplica, pero es slo hasta comienzos de los aos sesentas que
los acadmicos y estudiosos de la administracin la consideraron de
importancia para alcanzar el xito empresarial.
Inicialmente Chandler propuso un concepto de "estrategia" as:
"determinacin de objetivos y planes a largo plazo, acciones a emprender
y asignacin de los recursos necesarios para alcanzar lo propuesto".
Como vemos, esta concepcin es bsica y a la vez muy completa,
adems, comprende varios aspectos interesantes como:
Entra a jugar un papel determinante el concepto del largo plazo, lo cual

es aplicado desde entonces y hasta la actualidad, aunque con
variaciones.
Se tiene en cuenta el cmo de la estrategia, no solamente los resultados
Concibe que para alcanzar metas propuestas es necesario adelantar

ciertas acciones y que estas acciones necesitan consumir ciertos
recursos para ser adelantadas.
Envuelve las partes de una estrategia y las convierte en un todo
La estrategia
Camino para adaptarse al entorno y alcanzar los objetivos
Este concepto fue tomado y desarrollado por otros estudiosos quienes

propusieron la estrategia como un proceso ms que como una serie de
determinaciones fijas. Ms adelante, hacia mediados de los setentas surgi el
enfoque de la administracin estratgica, basado en el siguiente principio: el
diseo general de una organizacin puede ser descrito nicamente si el logro
de los "objetivos" se agrega a las "polticas" y a la estrategia como uno de los
factores claves en el proceso de la administracin estratgica. (Hofer y
Schendel).
Hofer y Schendel se enfocaron en los cuatro aspectos ms representativos del

concepto: los objetivos (establecimiento), la estrategia (formulacin e
implantacin) y cambios y logros de la administracin (actividades).
A partir de estos conceptos se moldea la administracin estratgica como es

conocida hoy en da.
Proceso de administracin que entraa que la organizacin prepare planes

estratgicos y, despus, acte conforme a ellos
La administracin estratgica es un proceso de evaluacin sistemtica de la

naturaleza de un negocio, definiendo los objetivos a largo plazo,
identificando metas y objetivos cuantitativos, desarrollando estrategias para
alcanzar dichos objetivos y localizando recursos para llevar a cabo dichas
estrategias.
Certo S. la define as: Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organizacin posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso.
Stoner J. la define as: Proceso de administracin que entraa que

organizacin prepare planes estratgicos y, despus, acte conforme a ellos.
como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organizacin en
momento determinado.
la
Tal
es
un
La planificacin estratgica puede definirse como un enfoque objetivo y sistemtico para la toma
de
decisiones
en
una
organizacin
(David,
1990).
Planeacin estratgica es una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para
enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello a orientar sus
esfuerzos hacia metas realistas de desempeo, por lo cual es necesario conocer y aplicar los
elementos
que
intervienen
en
el
proceso
de
planeacin
(http://www.3w3search.com/Edu/Merc/Es/GMerc.htm).
La planeacin estratgica es el proceso gerencial de desarrollar y mantener una direccin

estratgica que pueda alinear las metas y recursos de la organizacin con sus oportunidades
cambiantes de mercadeo (Kotler, 1990).
La planeacin estratgica es engaosamente sencilla: analiza la situacin actual y la que se

espera para el futuro, determina la direccin de la empresa y desarrolla medios para lograr la
misin. En realidad, este es un proceso muy complejo que requiere de un enfoque sistemtico
para identificar y analizar factores externos a la organizacin y confrontarlos con las capacidades
de la empresa (Koontz y Weihrich, 1994).
La planeacin estratgica tiene como funcin: orientar la empresa hacia oportunidades

econmicas atractivas para ella (y para la sociedad), es decir, adaptadas a sus recursos y
su saber hacer, y que ofrezcan un potencial atrayente de crecimiento y rentabilidad... (para
lo cual deber) precisar la misin de la empresa, definir sus objetivos, elaborar sus
estrategias de desarrollo y velar por mantener una estructura racional en su cartera de
productos/mercados.
La cartera de productos/mercados de una organizacin son el qu y para quin que ella ofrece, o
sea, todos los productos y servicios que vende a sus clientes o segmentos concretos de estos en
el mercado.
La planificacin estratgica es el corazn

del trabajo de una organizacin. Si un
marco estratgico no sabes a dnde ir o
por qu quieres llegar all. Por ello,
tampoco importa por qu has llegado all.
Esta herramienta te ofrece una forma de
realizar una planificacin estratgica
detallada, que puedes copiar en cualquier
organizacin o proyecto que necesite
realizarla.
Esta herramienta te ayudar a

averiguar un modo de encajar la
planificacin estratgica con el
proceso de planificacin global. La
herramienta sobre Planificacin de
accin te ayudar a desarrollar el
proceso para la evaluacin del
impacto. La planificacin estratgica
te ayudar a que tu proyecto u
organizacin tengan un impacto
significativo.
Planeacin Estratgica
La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo

fijar el curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habr de orientarlo,
la secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y nmeros necesarios
para su realizacin. Podemos considerar a la
planeacin como una funcin administrativa que
permite
la
fijacin
de
objetivos,
polticas,
procedimientos y programas para ejercer la accin
planeada.
Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:

1.
Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir,

procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.
2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias
veces.
La Planeacin es la funcin que tiene por objetivo fijar el

curso concreto de accin que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habr de orientarlo, la
secuencia de operaciones para realizarlo y las
determinaciones de tiempo y nmeros necesarios para su
realizacin. Podemos considerar a la planeacin como una
funcin administrativa que permite la fijacin de objetivos,
polticas, procedimientos y programas para ejercer la
accin planeada.
Es posible clasificar los planes en mltiples tipos:

1.
Segn la clase de plan: objetivos, polticas a seguir,

procedimientos, mtodos, programas y presupuestos.
2. Segn los fines del plan: nuevos, vigentes y correctivos.

3. Segn el uso del plan: para usarse una sola vez o varias
veces.
La planeacin estratgica es un
conjunto de acciones que deber ser
desarrolladas para lograr los objetivos
estratgicos, lo que implica definir y
priorizar los problemas a resolver,
plantear soluciones, determinar los
responsables para realizarlos, asignar
recursos para llevarlos a cabo y
establecer la forma y periodicidad
para medir los avances. Alfredo Acle
Tomasini
GESTIN ESTRATGICA
La razn de ser de la organizacin, que algunas

formalizan en la misin, su visin empresarial y
los valores que quieren que guen suactuacin
teniendo en cuenta que la Gestin estratgica,
se divide en tres grandes partes: anlisis
estratgico, formulacin y la implantacin de la
estrategia.
DIAGNOSTICO ESTRATGICO
Anlisis Externo
Macro ambiente
Macro ambiente
Macro: significa GRANDE
Es un elemento compositivo que
proviene de la lengua griega y que
seala algo que es grande
Macro ambiente
Ambiente: Condiciones o circunstancias

fsicas, sociales, econmicas, etc., de
un lugar, de una reunin, de una
colectividad o de una poca.
Grupo, estrato o sector social.
Procede del latn ambiens (que rodea).
Macro ambiente:
Son fuerzas que rodean a la empresa, sobre

las cuales la misma no puede ejercer ningn
control.
Afecta a todas las organizaciones y un cambio
en uno de ellos ocasionar cambios en uno o
ms de los otros; generalmente estas
fuerzas no pueden controlarse por los
directivos de la organizacin.
Macro ambiente:
Est compuesto por las fuerzas que dan forma

a las oportunidades o presentan una
amenaza para la empresa.
Estas fuerzas incluyen las demogrficas, las
econmicas, las naturales, las tecnolgicas,
las polticas y las culturales.
Macro ambiente:
Megatendencias y Geopoltica.
Son un mecanismo que permiten teniendo en
cuanta el maana, cambiar el hoy y as lograr
resultados verdaderamente efectivos que
son consecuencia de hechos actuales que se
vislumbran como resultados esperados.
Macro ambiente:
Anlisis:
Identificar las megatendecias pertinentes.
Ensayar su posible impacto (positivo
negativo) para cada nivel o dimensin
(global, nacional, sectorial, institucional,
producto)
Macro ambiente:
Anlisis:
Identificar las oportunidades y amenazas
para la institucin y/o unidad de gestin
derivada de estas megatendencias.
Identificar iniciativas estratgicas que se
desprenden del anlisis.
Macro ambiente:
Geopoltica: Trmino usado para designar la
influencia determinante del medio ambiente
(elementos tales como las caractersticas
geogrficas, fuerzas sociales y culturales y
los recursos econmicos) en la poltica de
una nacin.
Macro ambiente:
Antecedentes histricos:
Los antecedentes de la geopoltica y el punto de partida
de su evolucin conceptual y terica se remontan al
sigo XIX cuando el gegrafo alemn Carl Ritter (1779
1859), como uno de los fundadores de los modernos
estudios de la geografa. A partir de ese momento la
geografa comienza a tener importar de otras ramas del
saber, mtodos que le eleven al rango de conocimiento
cientfico.
Macro ambiente:
Antecedentes histricos:
De all que escriba su obra ms importante, La geografa
en relacin con la naturaleza y la historia del hombre
(1817 1856), en la cual subraya la influencia del
medio fsico en la actividad humana.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Factor: Entre comerciantes, apoderado con mandato ms
o menos extenso para traficar en nombre y por cuenta
del poderdante, o para auxiliarle en los negocios.
De origen latino, tiene diversos usos. En economa
clsica reconoce tres factores fundamentales: la
tierra, el capital y el trabajo.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
PEA:
Poblacin
Econmicamente
Activa:
est
conformada por las personas de 10 aos y ms que
trabajaron al menos 1 hora en la semana de
referencia, o que no laboran, pero tuvieron empleo
(ocupados), o bien, aquellas personas que no tienen
empleo, pero estaban disponibles para trabajar y
buscar empleo (desocupados). (www.inec.gob.ec)
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
PEA: Llmese as a la parte de la poblacin total que
participa en la produccin econmica. Para fines
estadsticos, se contabiliza en el PEA a todas las
personas mayores de una cierta edad (15 aos, por
ejemplo) que tienen empleo o que, no tenindolo,
ests buscndolo o a la espera de alguno. Ello excluye
a los pensionados y jubilados, a las amas de casa,
estudiantes y rentistas as como, por supuesto a los
menores de edad. En el Ecuador el PEA es de
aproximadamente: 4585.575 personas.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Tasas de Inters.
La tasa de inters (expresada en porcentajes) representa
un balance entre el riesgo y la posible ganancia
(oportunidad) de la utilizacin de una suma de dinero
en una situacin y tiempo determinado. La tasa de
inters es el precio del dinero, el cual se debe pagar o
cobrar por tomarlo prestado o cederlo en prstamo en
una situacin determinada.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Tasas de Inters.
Las tasas de inters no pueden ser cualquier monto que
se decida imponer, sino que se trata de un monto que
el Banco Central de cada pas fija a los dems
bancos, lo que, a su vez, las fijan a quienes.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Tasa Activa o de Colocacin.
Es la que reciben los intermediarios financieros de los
demandantes por los prestamos otorgados.
Esta siempre es mayor, porque la diferencia con la tasa
de captacin es la que permite al intermediario cubrir
los costos administrativos, dejando adems una
utilidad. La tasa Activa en el Ecuador es de: 8,17%
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Tasa Pasiva o de Captacin.
Es el porcentaje que paga una institucin bancaria a
quien deposita dinero mediante cualquiera de los
instrumentos que para tal efecto existen. La tasa
Pasiva en el Ecuador es de: 4,53%
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Inflacin.
Es una medida econmica que indica el crecimiento
generalizado de los precios de bienes, servicios y
factores productivos dentro de una economa en un
perodo determinado.
El fenmeno inverso a la inflacin es la deflacin, y esto
sucede cuando los precios de los bienes y servicios y
factores productivos decrece de forma continua y
generalizada.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Inflacin.
Inflacin viene del latn inflatio, el termino inflacin hace
referencia a la accin y efecto de inflar.
La utilizacin ms habitual del concepto tiene un sentido
econmico: La inflacin es, en este caso, la elevacin
sostenida de los precios que tiene efectos negativos
para la economa de un pas.
La inflacin en el Ecuador es: 3,48% y la Inflacin en el
mes es de: 0,70%
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dolarizacin.
Se refiere a cualquier proceso donde el dinero extranjero
reemplaza al dinero domstico en cualquiera de sus
tres funciones.
La dolarizacin de una economa es un caso particular
de sustitucin de la moneda local por el dlar
estadounidense como reserva de valor, unidad de
cuenta y como medio de pago y de cambio.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dolarizacin.
El proceso puede tener diversos orgenes, uno es por el lado de la oferta
que significa la decisin autnoma y soberana de una nacin que
resuelve utilizar como moneda genuina el dlar (como el caso de
Panam y Ecuador).
Otro origen posible, por el lado de la demanda, es como consecuencia de
las decisiones de cartera de los individuos y empresas que pasan a
utilizar el dlar como moneda, al percibirlo como refugio ante la
prdida del valor de la moneda domstica en escenarios de alta
inestabilidad de precios y de tipo de cambio.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dolarizacin.
El uso del dlar, en este ltimo caso, de la conducta preventiva de la
suma de individuos que, racionalmente, optan por preservar el valor
de su riqueza mantenindola en dlares y refugindose as del
devastador efecto de las devaluaciones y la alta inflacin. Cuando la
dolarizacin es un proceso derivado de decisiones de los individuos
es muy difcil pensar en su reversin.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dolarizacin.
La dolarizacin se presenta en forma de inversiones en activos
financieros denominados en moneda extranjera dentro de la economa
domstica, circulante en menda extranjera y depsitos de los agentes
nacionales en el extranjero, generalmente estos ltimos depsitos se
realizan en las oficinas off-shore de los bancos nacionales.
Se puede distinguir dos procesos de dolarizacin por el lado de la
demanda: la sustitucin de moneda y la sustitucin de activos.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dolarizacin.
La sustitucin de la moneda, que se refiere a motivos de transaccin,
ocurre cuando la divisa extranjera es utilizada como medio de pago;
en este sentido, los agentes dejan de utilizar la moneda nacional para
sus transacciones.
La sustitucin de activos, que hace relacin a la funcin del dinero como
reserva de valor, por consideraciones de riesgo y rentabilidad, se
presenta cuando los activos denominados en moneda extranjera se
utilizan como parte integrante de un portafolio de inversiones.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dolarizacin.
Cuando el Ecuador tom al dlar como su moneda, el tipo de cambio
qued en S/. 25.000 sucres por dlar.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Producto Interno Bruto.
Es una variable o considerado el valor de todos los bienes y servicios
finales producidos dentro de una nacin en un ao determinado. El PIB
al tipo de cambio de paridad del poder adquisitivo (PPA) de una nacin
es la suma de valor de todos los bienes y servicios producidos en el
pas valuados a los precios que prevalecen en los Estados Unidos.
Esta es la medida que la mayora de los economistas prefieren emplear
cuando estudian el bienestar per cpita y cuando compran las
condiciones de vida o el uso de los recursos en varios pases.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
La medida es difcil calcular, ya que un valor en dlares americanos tiene
que ser asignado a todos los bienes y servicios en el pas,
independientemente de si estos bienes y servicios tienen un
equivalente directo en los Estados Unidos (por ejemplo, el valor de un
buey de carreta o equipo militar no existente en los Estado Unidos).
Como resultado, estimaciones PPA del Banco Mundial que calcula estas
medidas, por lo que el resultado de las estimaciones del PIB de estos
pases puede carecer de precisin.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Para muchos pases en desarrollo, las estimaciones del PIB basados en
PPA son mltiples del PIB al tipo de cambio oficial (PIB TCO).
La diferencia entre los valores del PIB TCO y los valores del PIB PPA es
mucho ms pequea para la mayora de los pases ricos
industrializados.
PIB del Ecuador estimado es de: $ 125.8 miles de millones (estimado al
2011).
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Balanza de Pagos.
Es la relacin que se establece entre el dinero que un pas en concreto
gasta en otros pases y la cantidad que otros pases gastan en ese
pas.
Son los residentes del pas, empresas y el mismo Estado los que realizan
estas transacciones.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Balanza de Pagos.
Caractersticas:
Actualmente, los pases y sus economas se encuentran interconectadas
con las de otros pases, manteniendo as un sinfn de relaciones
econmicas y financieras entre ellos.
Por lo tanto, es muy importante disponer de esta balanza donde se ve
claramente si un pas est equilibrado en cuanto a sus ingresos y
pagos. El equilibrio deseado sera una balanza de pagos igual a cero.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Balanza de Pagos.
Caractersticas:
El registro de estos datos lo realizan los Bancos Centrales de cada pas.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Balanza de Pagos.
Composicin de la Balanza de Pagos.
La balanza de pagos est dividida en subgrupos que engloban todas las
transacciones dinerarias entre el pas en cuestin y el resto:
Cuenta corriente
-
Balanza comercial
Balanza de servicios
Balanza de rentas
Balanza de transferencias.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Balanza de Pagos.
Composicin de la Balanza de Pagos.
-
Cuenta de capital
Cuenta financiera
Cuenta de errores y omisiones.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Balanza de Pagos.
Cada uno de los subgrupos tiene un saldo determinado que consiste en la
diferencia entre sus ingresos y gastos generados.
La balanza de pagos y comercial del Ecuador, en la actualidad se
encuentra negativa.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Reserva Monetaria Internacional.
Es la tenencia de activos monetarios de un pas en un momento determinado,
los cuales pueden ser de carcter nacional o internacional. Se constituyen
con: oro, depsitos de bancos nacionales en bancos de primera clase en el
extranjero (a la vista y a plazo fijo), posicin neta de un pas ante el FMI,
DEG, valores de gobiernos extranjeros de alta liquidez y solvencia, valores
de instituciones financieras multinacionales (BM, BID, etc.), billetes de
bancos extranjeros, aceptaciones bancarias y saldos activos de convenios
multilaterales de compensacin.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
La reserva internacional de libre disponibilidad RILD es el monto de

recursos en moneda extranjera que dispone el BCE de manera inmediata
para cumplir con sus obligaciones como agente financiero del Gobierno y
banco de bancos. La RILD se entiende como un total de activos externos
de alta liquidez que tiene una contrapartida en los pasivos del balance del
BCE.
Su composicin consta de cinco conceptos bsicos, a saber:
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
1.
Posicin neta en divisas. Comprende la caja en divisas, los depsitos e

inversiones en bancos e instituciones financieras del exterior.
1.1 Caja en divisas. Corresponde a las disponibilidades inmediatas en

numerario en la caja del BCE y las remesas en trnsito en el pas.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
1.2 Depsitos netos en bancos e instituciones financieras del exterior. Se
definen como los depsitos a la vista o a corto plazo, que el pas mantiene
en bancos corresponsales del exterior. En este rubro se excluye cualquier
tipo de depsitos en el exterior que constituyan colateral de alguna
operacin, pues no son recursos disponibles inmediatamente.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
1.3 Inversiones depsitos a plazo y ttulos. Se registra el monto de
inversiones realizadas en centros financieros internacionales en depsitos a
plazo fijo y ttulos de renta fija.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
2. Oro. Corresponde a las tenencias en oro monetario que mantiene el BCE en
el exterior, ya sea para su custodia o en algn tipo de instrumento
financiero. El oro monetario comprende barras, lingotes y monedas de gran
pureza, valorado a precios del mercado internacional.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
3. Derechos Especiales de Giro (DEGs). Se registran las tenencias en DEGs
emitidas por el Fondo Monetario Internacional (FMI). Los DEGs representan
el derecho garantizado e incondicional de obtener divisas u otros activos de
reserva. Su valor diario es determinado sobre la base de una canasta de
monedas.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
4. Posicin de reserva en el Fondo Monetario Internacional. Corresponde a
los aportes en oro, moneda nacional y extranjera, divisas y unidades de
cuenta, que en representacin del Estado realiza el BCE en el FMI, menos
las obligaciones de corto plazo con dicho organismo. En consecuencia, el
tramo de reserva es un activo lquido del pas miembro contra el FMI.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
5. Posicin con ALADI (Asociacin Latinoamericana de Integracin).
Registra el ingreso de divisas al pas por las operaciones comerciales de
exportaciones que realiza el pas, a travs de convenios de crdito recproco
con los pases miembros de la ALADI, menos la posicin acreedora
(importaciones) de las operaciones comerciales que realiza el pas a travs
de convenios de crdito recproco, mediante documentos emitidos por
instituciones autorizadas registradas en los bancos centrales de los pases
miembros de la ALADI.
La RMI del Ecuador a enero 2013 se sita en $ 3.698 millones de dlares
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Deuda Externa.
Del latn debta, deuda es un trmino que refiere a la obligacin que un sujeto
tiene de pagar, reintegrar o satisfacer algo a otro sujeto. Lo habitual es
que el concepto est relacionado con el dinero.
Externa, por otra parte, es un adjetivo que indica lo que se obra o se manifiesta
al exterior (en contraposicin con lo interno).
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Deuda Externa.
La nocin de deuda externa, por lo tanto, est relacionada con las deudas que
un pas tiene con entidades extranjeras, incluyendo tanto la deuda pblica
(contrada por el Estado) como la deuda privada (contrada por los
particulares).
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Deuda Externa.
Es habitual que la deuda externa se mantenga con organizaciones
supranacionales
como
el Banco Mundial o
el Fondo
Monetario
Internacional. Si un pas registra inconvenientes para pagar su deuda (es
decir, para devolver el dinero junto con los intereses acordados), esta
situacin repercute en su desarrollo econmico.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Deuda Externa.
Una nacin decide contraer deuda externa cuando sta le permite

conservar sus propios recursos o recibir recursos ajenos para potenciar su
desarrollo. Es frecuente, sin embargo, que el peso de la deuda con sus
intereses termine afectando al pas, que puede tener ciertas dificultades
para realizar sus pagos.
En ocasiones, incluso, el Estado solicita dinero para un cierto fin y termina
destinndolo a otro. De esta manera contrae deuda externa y no cumple
con sus objetivos, comprometiendo su futuro.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Deuda Externa.
En algunos casos, la deuda externa se vuelve realmente impagable para el

pas y los acreedores terminan condonndola o, al menos, recortando
intereses. No hay que olvidar que el dinero que el Estado destina a pagar la
deuda y sus intereses supone recursos que se quitan de otras reas de su
presupuesto (como salud oeducacin).
La Deuda Externa del Ecuador si sita en: $ 16.207.7 millones de dlares.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dficit Fiscal.
Es necesario antes de definir el trmino de dficit fiscal, hacer referencia a
cada uno de los conceptos que lo conforman por separado, para poder
comprender la complejidad de ste.
El trmino dficit hace referencia a una carencia de algo. En el aspecto
econmico, est relacionado con el mal aprovechamiento de los recursos
en un Estado. Es decir que una nacin est en dficit cuando el dinero que
se ha utilizado en las transacciones es superior a aquel que se ha recibido,
es decir a los ingresos.
Por su parte, la palabra fiscal hace referencia a aquello relativo al Estado,
su tesoro (fisco).
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dficit Fiscal.
La unin de ambos trminos permite acceder a una nocin de lo que el
fisco adeuda; es decir, que aparece cuando hay un mal manejo del dinero
pblico, que trae como consecuencia complicaciones econmicas para todo
el pas.
El dficit fiscal es la diferencia negativa entre los ingresos y los
egresos pblicos en un cierto plazo determinado. El concepto abarca tanto
al sector pblico consolidado, como al sector pblico no financiero y
al gobierno central. Se trata del resultado negativo de las cuentas del
Estado. Cuando los gastos estatales superan a los ingresos, se produce el
dficit
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Dficit Fiscal.
El dficit fiscal, por lo tanto, aparece cuando los ingresos recaudados
por impuestos y otras vas no alcanzan para cubrir aquellas obligaciones
de pago que han sido comprometidas en el presupuesto. La contabilidad
nacional se encarga de medir el dficit, apelando a diversas cuentas para
poder representar con nmeros la actividad econmica de manera
sistemtica.
Es importante sealar que cuando un pas gasta ms de lo que ingresa se
dice que tiene un dficit fiscal, si gasta lo mismo que ingresa,
un presupuesto equilibrado y si gasta menos que lo que entra en sus
arcas, tiene un supervit.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Riesgo Pas.
El riesgo pas es un concepto econmico que ha sido abordado acadmica y
empricamente mediante la aplicacin de metodologas de la ms variada
ndole: desde la utilizacin de ndices de mercado como el ndice EMBI de
pases emergentes de Chase-JPmorgan hasta sistemas que incorpora
variables econmicas, polticas y financieras. El Embi se define como un
ndice de bonos de mercados emergentes, el cual refleja el movimiento en
los precios de sus ttulos negociados en moneda extranjera. Se la expresa
como un ndice como un margen de rentabilidad sobre aquella implcita en
bonos del tesoro de los Estados Unidos.
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Riesgo Pas.
El Riesgo Pas trata de medir la probabilidad de que un pas sea incapaz de
cumplir con sus obligaciones financieras en materia de deuda externa, esto
puede ocurrir por repudio de deudas, atrasos, moratorias, renegociaciones
forzadas, o por atrasos tcnicos.
De manera ms formal, el Riesgo-Pas es la sobretasa que se paga en
relacin con los intereses de los bonos del Tesoro de Estados Unidos:
Macro ambiente:
Factores Econmicos.
Riesgo Pas.
Riesgo Pas = Tasa de Rendimiento de los Bonos Soberanos de un Pas
Tasa de Rendimiento de los Bonos del Tesoro Norteamericano.
El riesgo pas del Ecuador est en: 704.00 al 27 de febrero de 2013
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Ejecutivo.
Del latn exsectus (cumplir, consumar), el trmino ejecutivo se refiere a
aquello que no permite que se difiera su ejecucin. Por ejemplo: El
intendente dio una orden ejecutiva para que se arreglen todas las escuelas
y hospitales de la jurisdiccin, Un decreto ejecutivo del presidente permiti
la liberacin de los cuatro detenidos.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Ejecutivo.
Ejecutivo es, por otra parte, una persona que es integrante de una comisin
ejecutiva o que ejerce un cargo de alta direccin dentro de una empresa.
El ejecutivo suele recibir un salario elevado y tiene la obligacin de vestir de
manera formal: Mi to es un ejecutivo de un grupo multinacional, Algn da
tal vez me asciendan y logre convertirme en un ejecutivo.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Ejecutivo.
Se conoce como Poder Ejecutivo a una de las tres facultades bsicas
del Estado, junto al Poder Legislativo y el Poder Judicial. El Poder
Ejecutivo, a veces mencionado simplemente como el Ejecutivo, tiene la
funcin de hacer cumplir y sancionar las leyes que regulan el
comportamiento social. Tambin se conoce como Ejecutivo a la divisin
del gobierno que se encarga de la gestin diaria del Estado.
El poder Ejecutivo est representado por: Ec. Rafael Correa Delgado.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Legislativo.
El poder legislativo es uno de los tres poderes que surgen dentro del gobierno a
partir de la nocin de divisin de poderes esgrimida por varios pensadores
en el siglo XVIII. De acuerdo a esta nocin, el ejercicio del poder en un
gobierno no deba estar concentrado en una sola persona como suceda
con las monarquas absolutistas de la poca, si no que se deban crear
instituciones compuestas por representantes del pueblo que tuvieran a su
cargo una actividad especfica y que sirvieran de contrapeso entre s para
evitar que alguna de ellas sobrepase a las dems o concentre demasiado
poder. Usualmente, los tres poderes que surgen a partir de esta idea son:
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Legislativo.
el poder ejecutivo (encargado de tomar decisiones y ejecutarlas), el poder
legislativo (encargado de las funciones de legislar y establecer normativas
legales) y el poder judicial (encargado de controlar y juzgar que esas leyes
sean puestas en marcha y cumplidas).
El representante del Legislativo o Asamblea Nacional es: Srta. Gabriela
Rivadeneira.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Judicial.
El Poder Judicial es uno de los tres poderes del Estado, el cual y en
conformidad con el ordenamiento jurdico vigente, se encarga
de administrar la justicia en la sociedad a travs de justamente la
aplicacin de normas jurdicas en los conflictos que se susciten. En
tanto, el poder judicial se encuentra encarnado por diversos rganos
jurisdiccionales o judiciales, tales como juzgados, tribunales, los cuales
ejercen la potestad jurisdiccional y gozan de imparcialidad y autonoma, en
los casos ideales, claro est, porque lamentablemente es una realidad que
no siempre esta autonoma es real, an existiendo la divisin de poderes.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Judicial.
Especialmente en los pases subdesarrollados la justicia o Poder Judicial se
encuentra estrechamente vinculado al Poder Ejecutivo y muchas veces este
suele atropellar la independencia a su favor, en aquellos casos en los que el
gobierno se encuentra implicado en alguna causa judicial comprometida.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Judicial.
Si se sigue la teora clsica propuesta por Montesquieu oportunamente, la
divisin de poderes garantiza la libertad del ciudadano. En el ideal, de
acuerdo a Montesquieu, un poder judicial independiente resulta ser un eficaz
freno para el poder ejecutivo. De la mencionada separacin de los poderes
del estado surge lo que se denomina como Estado de Derecho, dentro del
cual los poderes pblicos estn sometidos a la ley de manera igualitaria.
Entonces, en este marco, el Poder Judicial deber ser independiente para
poder someter al resto de los poderes, muy especialmente al ejecutivo,
cuando este contravenga de alguna manera el ordenamiento jurdico.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Judicial.
Adems, al Poder Judicial le tocar desempear un papel arbitral cuando

ocasionalmente se enfrenten los otros dos poderes, el legislativo y el
ejecutivo, algo que resulta bastante frecuente por estos das. Los tres
poderes del estado son fundamentales, en tanto, el de la justicia necesita de
una constante proteccin porque de el depende que el sistema democrtico
no deje de funcionar.
Macro ambiente:
Factores Polticos.
Poder Judicial.
En trminos estructurales, la organizacin del Poder Judicial variar de
Nacin en Nacin as como la metodologa empleada para los
nombramientos. Lo ms comn es la existencia de varios niveles de
tribunales siendo las decisiones de los tribunales inferiores plausibles
de apelacin por parte de los tribunales superiores y una Corte
Suprema o Tribunal Supremo que tendr la ltima palabra en cualquier
resolucin.
El Poder judicial est representado por: Dr. Gustavo Jalk.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Migracin.
Accin y efecto de pasar de un pas a otro para establecerse en l. Se
unas hablando de las migraciones histricas que hicieron las razas o
los pueblos enteros.
Desplazamiento geogrfico de individuos o grupos, generalmente por
causas econmicas o sociales.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Migracin.
Se produce una migracin cuando un grupo social, sea humano o animal,
realiza un traslado de su lugar de origen a otro donde considere que
mejorar su calidad de vida. Implica la fijacin de una nueva vida, en un
entorno social, poltico y econmico diferente y, en el caso de los animales
un hbitat distinto, que sea ms propicio para la subsistencia de la especie.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Migracin.
Segn la CONAPO (Consejo Nacional de Poblacin) en trminos sociales

humanos, una migracin es el desplazamiento de personas desde su lugar
de residencia habitual hacia otra, en algunos casos se mudan de pas por
un perodo determinado de tiempo.
Algunos ejemplos donde aparece el trmino: La migracin de las personas
afectadas por la crisis econmica dej varios pueblos casi vacos, La
golondrina es un animal que realiza una sorprendente migracin, Si la
persecucin poltica no cesa, tendremos que pensar en la migracin.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Empleo.
Al concepto de empleo se le atribuye ms de un significado. Desde una
perspectiva, puede entenderse como la accin y el efecto de generar
trabajo y ofrecer puestos laborales. Como sabrn, emplear es un verbo
que hace referencia al hecho de mantener ocupado a un individuo (ya
sea, solicitndole un servicio o contratndolo para una determinada funcin
remunerada), invertir dinero en una compra o, simplemente, utilizar algo.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Empleo.
Por otra parte, el vocablo se usa para mencionar una ocupacin u oficio. En
ese sentido, se lo suele aprovechar como sinnimo de trabajo.
En la actualidad el empleo es una circunstancia difcil de garantizar para
toda la poblacin activa. Esto hace que los estados redoblen sus esfuerzos
para reducir el nmero de desempleados al mnimo, y por ende paliar las
consecuencias negativas que derivaran de esta situacin.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
El desempleo es el ocio involuntario de una persona que desea encontrar
trabajo, Situacin en la que se encuentran las personas que teniendo edad,
capacidad y deseo de trabajar y no pueden conseguir un puesto de trabajo
vindose sometidos a una situacin de paro forzoso.
La aparicin del desempleo supone que el trabajo social sea el objeto de un
intercambio comercial, es decir, que el trabajador venda su fuerza de trabajo
a un patrono. Es el hecho de no encontrar a un comprador para su fuerza de
trabajo que define el estatuto de parado.
La historia del desempleo es pues la de la extensin del asalariado, es decir
de la extensin del mtodo de produccin capitalista
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
- Desempleo Estructural
El desempleo estructural corresponde tcnicamente a un desajuste entre

oferta y demanda de mano de obra. Esta clase de desempleo es ms
pernicioso que el desempleo estacional y el desempleo friccional. En esta
clase de desempleo, la caracterstica de la oferta suele ser distinta a la
caracterstica de la demanda lo que hace probable que un porcentaje de la
poblacin no pueda encontrar empleo de manera sostenida.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
- Desempleo Estructural
Las caractersticas principales que advierten de un desempleo de tipo

estructural son:
Desajuste sostenido entre la calidad y caractersticas de la oferta y la
demanda.
Desadaptacin del conjunto de los actores econmicos respecto a la
economa externa e incapacidad del mercado interno para paliar esa
diferencia.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo Cclico
Este tipo de desempleo ocurre solo por un ciclo, en este caso, sus
consecuencias pueden llevar a pases con instituciones dbiles a la
violencia y finalmente la desobediencia civil. En pases desarrollados la
situacin puede provocar vuelcos desde las polticas de Estado hasta
definitivamente la adopcin de un sistema econmico distinto como pena
del debilitamiento institucional. Un caso de desempleo cclico ha sido la
crisis mundial de 1929.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo Friccional
El desempleo friccional (por rotacin y bsqueda) y el desempleo por

desajuste laboral (debido a las discrepancias entre las caractersticas de los
puestos de trabajo y de los trabajadores) aparecen aun cuando el nmero de
puestos de trabajo coincida con el nmero de personas dispuestas a trabajar.
Se refiere a los trabajadores que van de un empleo a otro para mejorarse. Su
desempleo es temporal y no representa un problema econmico. El
desempleo friccional es relativamente constante.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo Estacional
Por una parte, el desempleo estacional es aquel que vara con las
estaciones del ao debido a fluctuaciones estacionales en la oferta o
demanda de trabajo. Se habla de desempleo estacional, por otra parte, para
referirse al que se produce por la demanda fluctuante que existe en ciertas
actividades, como la agricultura, por ejemplo.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Desempleo.
-Desempleo de Larga Duracin
Se considera parado de larga duracin a la persona inscrita como
demandante de empleo, de forma ininterrumpida, durante un periodo superior
a un ao.
El desempleo de larga duracin provoca un efecto negativo sobre la
capacidad que tiene el mercado de trabajo, en el modelo clsico, para
restablecer el pleno empleo de forma automtica. En el desempleo de larga
duracin, el mercado se distorsiona ya que este tipo de desempleados no
compiten con los empleados, porque las empresas no los consideran
"elegibles", en la medida en que entienden que no son capaces de sustituir a
los que estn desempeando sus mismas tareas y por tanto no presionan a la
baja los salarios y no reconducen el mercado de trabajo hacia un nuevo
equilibrio.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Subempleo.
Subempleo es la accin y efecto de subemplear. Este verbo hace referencia,
de acuerdo a la Real Academia Espaola (RAE), a emplear a alguien en
un puesto inferior al que le correspondera de acuerdo a su capacidad.
El subempleo puede surgir por diversos factores, aunque suele considerarse
como un fenmeno instalado en la sociedad cuando el mercado laboral
presenta distorsiones y las condiciones de empleo son malas. Los
trabajadores no logran acceder a los puestos que deberan ocupar segn su
formacin y experiencia y terminan aceptando trabajar en otros cargos que
implican una menor remuneracin y prestigio.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Subempleo.
Otro uso de la nocin de subempleo est vinculado a las personas que

trabajan sin regularidad o que solo trabajan una cantidad escasa de horas a
la semana. Un vendedor ambulante que sale a vender dos horas al da est
subempleado.
En resumen, el subempleo aparece cuando las personas ocupadas no

alcanzan su nivel de pleno empleo. El pleno empleo, por su parte, est
dado por la existencia de trabajo para todas las personas que lo buscan y
por la productividad de dicho trabajo.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
En economa, precio pagado por el trabajo. Los salarios son todos aquellos
pagos que compensan a los individuos por el tiempo y el esfuerzo dedicado
a la produccin de bienes y servicios. Estos pagos incluyen no slo
los ingresos por
hora,
da
o
semana
trabajada
de
los
trabajadores manuales, sino tambin los ingresos, semanales, mensuales o
anuales de los profesionales y los gestores de las empresas.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
Los salarios pueden establecerse en funcin del tiempo, del trabajo realizado o
en concepto de incentivos. A veces se descuenta a los asalariados que cobran en
funcin del tiempo trabajado el tiempo no trabajado debido a una enfermedad, pero
por lo general estos empleados suelen percibir un salario fijo con independencia de la
continuidad. Los asalariados que cobran en funcin del trabajo realizado lo hacen
dependiendo de las unidades producidas.
Los trabajadores que reciben sus ingresos gracias a un sistema de incentivos
obtienen sus salarios siguiendo una frmula que asocia el sueldo percibido con la
produccin o rendimiento alcanzado, de forma que se estimula una
mayor productividad y eficiencia.
Un salario elevado no implica por fuerza que se asignen elevados ingresos anuales.
Los trabajadores del sector de la construccin suelen percibir elevados salarios por
hora trabajada, pero los ingresos anuales suelen ser reducidos debido a la falta de
continuidad en el empleo de este sector.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
Adems, el salario nominal percibido no refleja los ingresos reales. En periodos

inflacionistas el valor real de los salarios puede disminuir aunque su valor nominal se
incremente, debido a que el coste de la vida aumenta ms deprisa que los ingresos
monetarios.
Factores determinantes de los salarios.
Los principales factores determinantes de los salarios, dependiendo del pas y la poca,
son los siguientes:
El coste de la vida: incluso en las sociedades ms pobres los salarios suelen alcanzar
niveles suficientes para pagar el coste de subsistencia de los trabajadores y sus familias;
de lo contrario, la poblacin activa no lograra reproducirse.La mejora del nivel de vida en
un pas crea presiones salriales alcistas para que los trabajadores se beneficien de la
mayor riqueza creada. Cuando existen estas presiones los empresarios se ven obligados a
ceder ante las mayores demandas salriales y los legisladores aprueban leyespor las que
establecen el salario mnimo y otras medidas que intentan mejorar las condiciones de vida
de los trabajadores.
Macro ambiente:
Factores Sociales.
Niveles Salariales.
Los niveles de vida: los niveles de vida existentes determinan lo que se denomina el salario de
subsistencia, y ello permite establecer los niveles de salario mnimo.Mientras que cuando
la oferta de mano de obra es relativamente abundante y excede la demanda,
la competencia entre los trabajadores para conseguir uno de los escasos puestos de trabajo
disponibles tender a reducir el salario medio.
La oferta de trabajo: cuando la oferta de mano de obra es escasa en relacin al capital, la
tierra y los dems factores de produccin, los empresarios compiten entre s para contratar a los
trabajadores por lo que los salarios tienden a aumentar.
La productividad: los salarios tienden a aumentar cuando crece la productividad. sta depende
en gran medida de la energa y de la calificacin de la mano de obra, pero sobre todo de
la tecnologa disponible. Los niveles salriales de los pases desarrollados son hasta cierto
punto elevados debido a que los trabajadores tienen una alta preparacin que les permite utilizar
los ltimos adelantos tecnolgicos.
Poder de negociacin: la organizacin de la mano de obra gracias a los sindicatos y a las
asociaciones polticas aumenta su poder negociador por lo que favorece un reparto de la riqueza
nacional ms igualitario.
Macro ambiente:
Factores Tecnolgicos.
Sistemas Informticos.
Hardware
Software
Fireware
Otros.
Macro ambiente:
Factores Tecnolgicos.
Sistemas Informticos.
Gastos Gubernamentales en investigacin

Inters del gobierno y la industria en el esfuerzo tecnolgico
Nuevos descubrimientos / desarrollos
Velocidad de transferencia tecnolgica
Tasas de obsolescencia.
Micro ambiente:
Anlisis de la Industria.
Micro ambiente:
Micro ambiente:
El anlisis Porter de las cinco fuerzas es un modelo elaborado por el
economista Michael Porter en 1979, utilizado como modelo de gestin que
permite realizar un anlisis externo de una empresa, a travs del estudio de
la industria o sector a la que pertenece. En el se describen 5 Fuerzas que
influyen en la estrategia competitiva de una compaa determinando las
consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado, o algn
segmento de ste. Cuatro de esas fuerzas se combinan con otras variables,
dando origen a una quinta fuerza. Estas estn definidas de la siguiente
manera:
Amenaza
de
la
entrada
de
nuevos
competidores
Poder
de
negociacin
de
los
proveedores
Poder de negociacin de los compradores o consumidores
Amenaza
del
ingreso
de
productos
sustitutos
Rivalidad entre competidores
Micro ambiente:
El clasificar estas fuerzas de esta forma permite lograr un mejor anlisis del
entorno de la empresa o de la industria a la que pertenece, y de ese modo,
en base a dicho anlisis, poder disear estrategias que permitan aprovechar
las oportunidades y hacer frente a las amenazas. Hace referencia a las
empresas que compiten directamente en una misma industria, ofreciendo el
mismo tipo de producto.
Micro ambiente:
1.-
Amenaza
de
entrada
de
nuevos
competidores
El poder de cada una de las cinco fuerzas competitivas es una funcin de la

estructura de la industria, o las caractersticas econmicas y tcnicas
bsicas de un sector industrial. Amenaza de entrada de nuevos
competidores. El mercado o el segmento no son atractivos dependiendo de
si las barreras de entrada son fciles o no de franquear por nuevos
participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para
apoderarse de una porcin del mercado. Nuevas empresas en una industria
traen nueva capacidad y deseo de ganar participacin de mercado, lo que
puede reducir el margen de ganancia de la industria.
Micro ambiente:
Las Amenazas de entrada dependen de:
A.Hay
Barreras
seis
principales
a
fuentes
de
la
barreras
la
entrada:
entrada:
Economas de escala: las economas de escala pueden detener la entrada

de nuevos competidores al forzarlos a producir a gran escala o a entrar a
pequea
escala
con
un
costo
unitario
ms
alto.
Diferenciacin del producto: esta barrera significa que la empresa
establecida tiene una marca reconocida y lealtad de sus consumidores.
Para que los nuevos competidores roben consumidores de la empresa
establecida necesitan relazar grandes inversiones.
Micro ambiente:
Requerimiento de capital: la necesidad de invertir grandes recursos
financieros
para
poder
competir.
Acceso a los canales de distribucin: (ejemplo, la entrada de algn
producto
a
los
estantes
de
un
supermercado).
Ventajas en costos independientes de escala: Estas aparecen porque los
competidores establecidos tienen una ventaja en know-how, curva de
aprendizaje, patentes acceso favorable a insumos, localizacin favorable,
subsidios
gubernamentales
entre
otros.
Polticas gubernamentales: derechos asignados por el gobierno a
empresas para limitar la oferta de un producto.
Micro ambiente:
B.-
Respuesta
esperada
de
los
competidores
establecidos:
Si nuevas empresas esperan una respuesta agresiva de las empresas

establecidas en la industria, las primeras pueden decidir no entrar. Las
expectativas
de
los
posibles
entrantes
de
penden
de:
Una historia de respuesta agresiva a nuevos entrantes.
Las empresas establecidas tienen los recursos necesarios para llevar a
cabo
respuestas
agresivas.
Crecimiento de la industria bajo, tal que las empresas existentes pelearan
por su participacin de mercado.
Micro ambiente:
2.Poder
de
negociacin
de
los
proveedores.
En esta fuerza se encuentra la capacidad que tiene el proveedor de llegar a

alcanzar un objetivo, que previamente se ha trazado la empresa actuando
como organizacin y siguiendo una serie de patrones como lo es alcanzar altos
mrgenes de ventas referentes a algunos de sus productos. Un mercado o
segmento del mercado no ser atractivo cuando los proveedores estn muy
bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus
condiciones de precio y tamao del pedido.
La situacin ser an ms complicada si los insumos que suministran son claves
para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de alto costo. La situacin
ser aun ms crtica si al proveedor le conviene estratgicamente integrarse
hacia adelante. Tener capacidad de negociacin permite a los proveedores
mejores precios, pero tambin mejores plazos de entrega, compensaciones,
formas de pago. En una empresa la capacidad de negociacin de nuestros
proveedores puede sobrecargar su competitividad, por lo que es otro factor a
tener en consideracin.
Micro ambiente:
El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la
competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran
cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias
primas sustitutas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas
es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores
hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad,
desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de
inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes
interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin
hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores. Esta
estrategia es especialmente eficaz cuando los proveedores no son
confiables, son demasiado caros o no son capaces de satisfacer las
necesidades de la empresa en forma consistente.
Micro ambiente:
De
que
depende
el
Poder
de
Negociacin
de
Los
Proveedores?
Los compradores no amenazan con integrarse como proveedores.

Concentracin de Proveedores. Hay muchos compradores y pocos
Proveedores
dominantes?
Los proveedores amenazan con integrarse hacia delante en la industria.
Poder de la marca. Es fuerte la marca del proveedor?
Nivel
actual
de
calidad
y
servicio.
Rentabilidad de los proveedores. Estn forzados los proveedores a subir
los
precios?
La industria no significa un grupo importante de clientes para los
proveedores.
Costos de sustituir clientes. Es fcil que los proveedores encuentren a
nuevos clientes?
Micro ambiente:
3.-
Poder
de
negociacin
de
los
compradores
Un mercado o segmento no ser atractivo cuando los clientes estn muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es
muy diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda
hacer sustituciones por igual o a muy bajo costo. A mayor organizacin de los
compradores mayores sern sus exigencias en materia de reduccin de
precios, de mayor calidad y servicios y por consiguiente la corporacin tendr
una disminucin en los mrgenes de utilidad. Una empresa ha de estar muy
pendiente de aquellos productos que puedan sustituir a los producidos. Si
vendemos refrescos tenemos el peligro de los vendedores de agua mineral,
fabricantes de jugo, batidos, etc. Pero no solo eso, nuestra competencia son
los jugos hechos en casa. En este sentido se esta compitiendo casi con los
agricultores que producen naranjas y con los fabricantes de exprimidores. Dos
bienes son sustitutos si uno de ellos puede sustituir al otro debido a un cambio
de circunstancias.
Micro ambiente:
En un sector el sustituto del bien o servicio puede imponer un limite a los
precios de estos bienes; esto genera que muchas empresas enfrenten una
estrecha competencia con otras debido a que sus productos son buenos
sustitutos. La disponibilidad de sustitutos genera que el cliente este
continuamente comparando calidad, precio y desempeo esperado frente a
los costos cambiantes. Cuando el competidor logra diferenciar un bien o
servicio en las dimensiones que los clientes valoran puede disminuir el
atractivo del sustituto.
Micro ambiente:
4.-
Amenaza
de
ingreso
de
productos
sustitutos
Un mercado o segmento no es atractivo si existen productos sustitutos

reales o potenciales. La situacin se complica si los sustitutos estn ms
avanzados tecnolgicamente o pueden entrar a precios ms bajos
reduciendo los mrgenes de utilidad de la corporacin y de la industria.
Para ste tipo de modelo tradicional, la defensa consista en construir
barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporacin.
Gracias a la proteccin que sta ventaja competitiva le daba, podra obtener
utilidades que luego invertira en investigacin y desarrollo, para financiar
una guerra de precios o para invertir en otros negocios.
Porter seal seis barreras de entrada que seran tiles para que la corporacin
se asegurara una ventaja competitiva.
Micro ambiente:
Economas de Escala: Debido a que sus altos volmenes permiten reducir
costos, el que las posea le dificultar a un nuevo competidor entrar con
precios
bajos.
Diferenciacin del Producto: Si la corporacin diferencia y posiciona
fuertemente su producto, la compaa entrante debe hacer cuantiosas
inversiones para reposicionar a su rival.
Inversiones de Capital: Si la corporacin tiene fuertes recursos financieros
tendr una mejor posicin competitiva frente a competidores ms pequeos,
esto le permitir sobrevivir ms tiempo que stos en una guerra de
desgaste, invertir en activos que otras compaas no pueden hacer, tener
un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir sobre el poder
poltico de los pases o regiones donde operan.
Micro ambiente:
Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sera el caso
cuando compaas establecidas en el mercado tienen ventajas en costos
que no pueden ser emuladas por competidores potenciales
independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala.
Esas ventajas podan ser las patentes, el control sobre fuentes de materias
primas, la localizacin geogrfica, los subsidios del gobierno, su curva de
experiencia.
Acceso a los Canales de Distribucin: En la medida que los canales de
distribucin para un producto estn bien atendidos por las firmas
establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los distribuidores
que acepten sus productos mediante reduccin de precios y aumento de
mrgenes de utilidad para el canal, compartir costos de promocin del
distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos promocionales en el
punto de venta, etc, lo que reducir las utilidades de la compaa entrante.
Micro ambiente:
Poltica Gubernamental: Las polticas gubernamentales pueden limitar o hasta
impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes, normas y
requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el control del
medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad de los
productos que exigen grandes inversiones de capital o de sofisticacin
tecnolgica y que adems alertan a las compaas existentes sobre la
llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia es
a la desregularizacin, a la eliminacin de subsidios y de barreras
arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de inters poltico y
econmico supranacionales y en general a navegar en un mismo ocano
econmico donde los mercados financieros y los productos estn cada vez
ms entrelazados.
Micro ambiente:
5.-
Rivalidad
entre
competidores
Hace referencia a las empresas que compiten directamente en una misma
industria, ofreciendo el mismo tipo de producto. El grado de rivalidad entre
los competidores aumentar a medida que se eleve la cantidad de stos, se
vallan igualando en tamao y capacidad, disminuya la demanda de
productos, se reduzcan los precios, etc. La rivalidad entre competidores nos
permite comparar nuestras estrategias o ventajas competitivas con las de
otras empresas rivales y, de ese modo, saber, si debemos mejorar o
redisear nuestras estrategias.
Micro ambiente:
Esta
rivalidad
es
el
resultado
de
los
siguientes
factores:
Hay muchos competidores o igualmente equilibrados. Mientras mayor sea

la cantidad de competidores, mayor es la probabilidad de acciones
estratgicas y si los rivales estn en igualdad de condiciones, resulta ms
difcil
que
algunas
dominen
el
mercado.
Hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado esta en crecimiento
las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento
en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la
competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin
en el mercado.
Micro ambiente:
Los costos fijos y de almacenamiento son elevados. Si los costos constituyen
una parte importante del costo total, las empresas tratarn de utilizar el
mximo posible de su capacidad productiva.
Por falta de diferenciacin o costos cambiantes. Cuando los clientes no
perciben diferencias en el producto o servicio y si son de primera necesidad,
su eleccin esta basada principalmente en el precio y si los clientes
encuentran un producto o servicio diferente, que cumple con sus
necesidades con seguridad lo compraran y crearan relaciones de larga
duracin.
Micro ambiente:
Existen intereses estratgicos elevados. Mientras existan mas oportunidades,
hay mayor probabilidad de que las empresas busquen estrategias para
aprovecharlas; igualmente, al iniciar o al proponer una estrategia y ver sus
resultados inclina mas los competidores o a algn competidor a emularla.
La posicin geogrfica es un elemento importante de este factor, ya que
cuando dos compaas se encuentran en una misma rea geogrfica se
puede generar mayor rivalidad y mayor conocimiento de las acciones de la
competencia.
El mercado hace que haya incrementos importantes en la capacidad. Cuando
las economas de escala dictan que la capacidad debe ser aumentada con
base a grandes incrementos, las adiciones a la capacidad pueden alterar
crnicamente el equilibrio de la oferta y demanda del sector industrial, en
especial si existe el riesgo de que se lleven a cabo simultneamente por
diferentes empresas.
Micro ambiente:
Mientras haya ms competidores diversos. Un conjunto de empresas cuyos
objetivos, visiones, propsitos, recursos, nacionalidad sean diferentes,
puede conducir a que se tenga dificultad en el acuerdo de las reglas de
juego, ya que lo que puede beneficiar a un grupo de competidores no
beneficia
al
total
del
sector.
Se intensifica en la medida en que sean ms peligroso salir del sector o
que existan fuertes barreras de salida. Los factores emocionales,
econmicos y estratgicos llevan a que muchos competidores continen en
el mercado a pesar de estar enfrentando situaciones difciles y rendimientos
negativos. Estas barreras regularmente estn representadas por: activos
especializados, costos fijos, integraciones estratgicas, barreras
emocionales y restricciones legales y sociales.
Micro ambiente:
La rivalidad del sector est caracterizada en gran parte por las estrategias de
los principales competidores y por la intensidad con que las empresas
emplean toda su imaginacin y recurso para tratar de superar las acciones
de las dems; de igual manera, cuando una empresa emplea una estrategia
que le genere ventaja competitiva, intensifica la presin por parte de las
rivales.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Una compaa es rentable si el valor generado excede el
costo de desarrollar funciones para la creacin de
valor, como adquisicin, fabricacin y marketing.
Con el propsito de lograr ventaja competitiva, una
organizacin debe desarrollar funciones de creacin
de valor a un costo menor que el de sus rivales o
desarrollarlas de manera que genere diferenciacin y
un precio superior.
Es decir, debe seguir las estrategias de bajo costo o
diferenciacin.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
El proceso de creacin de valor puede ilustrarse con
referencia al concepto llamado cadena de valor,
divulgado por Michael Porter.
sta
se ilustra
Diapositiva).
en
la
siguiente
figura:
(Siguiente
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Como se puede apreciar, la cadena de valor se divide en las
siguientes actividades:
Actividades Primarias.
Tienen relacin con la creacin fsica del producto, su
marketing y distribucin a los compradores, junto con su
apoyo y servicio de posventa.
Dentro de este anlisis las actividades primarias implicadas en
la creacin fsica del producto bajo el nombre de
fabricacin, y aquellas que involucran mercadeo,
distribucin y servicios de posventa conocidas como
marketing.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Apoyo.
Son las tareas funcionales que permiten llevar a cabo las
actividades primarias de fabricacin y marketing.
Las funciones de administracin de materiales controla la
transferencia de materiales fsicos a travs de la cadena
de valor, desde la adquisicin, pasando por las
operaciones hasta la distribucin.
La eficiencia con la que se realiza este proceso puede
disminuir el costo de creacin del valor.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Apoyo.
Los desarrollos tecnolgicos pueden reducir los costos de
fabricacin y dar como resultado la creacin de productos
ms atractivos que exijan un precio superior.
As I&D puede afectar las actividades primarias de fabricacin
y marketing, y a travs de ellas la creacin de valor.
La
funcin de recursos humanos asegura que la

organizacin tenga la combinacin correcta de personal
calificado para desempear en forma efectiva sus
actividades de creacin de valor.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Infraestructura de la Compaa.
sta tiene en cierto modo un carcter diferente de las otras
actividades de apoyo.
La infraestructura est constituida por el amplio contexto de
toda la empresa dentro del cual se ejecutan las dems
actividades de creacin de valor, sta incluye estructuras
organizacional, sistemas de control y cultura de la firma.
ANLISIS INTERNO.
Cadena de Valor.
Actividades de Infraestructura de la Compaa.
La alta gerencia, mediante el fuerte liderazgo, puede constituir en forma
consciente la infraestructura de la empresa y a travs de sta el
desempeo de las dems actividades de creacin de valor que
ocurren dentro de la organizacin.
Un punto importante por destacar es que consolidar las metas de grados
superiores en eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de
satisfacer al cliente requiere estrategias que abarquen distintas
actividades de creacin de valor.
En verdad, estos objetivos se pueden considerar metas comunes que
atraviesan las diferentes funciones de creacin de valor de una
compaa.
ANLISIS INTERNO.
Anlisis del Marco de las 7s
ANLISIS INTERNO.
ANLISIS INTERNO.
ANLISIS INTERNO.
ANLISIS INTERNO.
Las 7S de McKinsey, es un modelo que seala los 7

factores bsicos para que funcione cualquier
organizacin.
Esta metodologa se emplea para evaluar si la implantacin

de cualquier tipo de estrategia es coherente con el da a da
de la empresa. Si no es as, habr que hacer cambios para
alinear la estrategia con la realidad.
ANLISIS INTERNO.
Cmo funcionan las 7S?
Las 7S de McKinsey define mltiples factores a tener en cuenta, los
cuales se dividen en dos grupos:
-
Habilidades emocionales o Soft skills: Shared Values, Skills, Style

y Staff.
Habilidades racionales o Hard skills: Strategy, Structure y

Systems.
ANLISIS INTERNO.
El modelo busca resaltar que la mayor importancia est en la
combinacin que se crea entre los 7 factores.
De esta manera, teniendo en cuenta todos los factores, se consigue
alienar la estrategia con el comportamiento diario y as mejorar los
resultados de cualquier empresa.
ANLISIS INTERNO.
En palabras sencillas, es una lista de verificacin para implementar con xito
las estrategias de una empresa.
La caracterstica ms sobresaliente de este modelo es que ha sido

ampliamente utilizado en diversas empresas y por prestigiosas escuelas de
administracin, como Harvard y Stanford. Es decir, una combinacin muy
potente de prctica y teora.
Fue desarrollado en 1980 por Tom Peters hoy gur de la innovacin y el

liderazgo- y Robert Waterman.
ANLISIS INTERNO.
Las 7S estn compuestos por 7 esferas conectadas entre s, con un
elemento central que son los valores compartidos.
Los factores son los siguientes:
ANLISIS INTERNO.
STRATEGY (Estrategia)
Es vital plantear una estrategia correcta que refleje una precisa

evaluacin del entorno y, en especial, de la competencia. Es, en
definitiva, la adecuada accin y asignacin de los recursos para
lograr los objetivos de la empresa. Lo difcil no es proponer
estrategias, sino ejecutarlas.
ANLISIS INTERNO.
STRUCTURE (Estructura)
Es la estructura organizacional y las relaciones de autoridad y

responsabilidad que en ella se dan. Desde este punto de vista, la
estrategia determinar la estructura y el diseo organizacional ser
el mecanismo facilitador para que la empresa logre sus objetivos.
De esta forma: si la estrategia cambia, la estructura cambia; no
constituyendo un escollo para la primera.
ANLISIS INTERNO.
SKILLS (Habilidades)
Son las capacidades distintivas de la empresa. Lo que Michael Porter

llamara sus competencias centrales o lo que la empresa hace mejor.
Es vital que la estrategia elegida sea consecuente con estas
habilidades.
ANLISIS INTERNO.
SHARED VALUES (Valores compartidos)
Equivalen al concepto de misin y son los valores que comparten todos

los miembros de la empresa y que traduce la estrategia en metas
circulares uniendo a la organizacin en el logro de objetivos
comunes.
ANLISIS INTERNO.
SYSTEMS (Sistemas)
Son todos los procedimientos y procesos necesarios para desarrollar la

estrategia (sistemas de informacin, sistemas y procesos de produccin,
presupuestos, controles, etc.).
Son, tambin, todos los procedimientos formales e informales que permiten
que funcione una organizacin. Deben estar alineados con la estrategia
y constituir el soporte adecuado para su logro.
ANLISIS INTERNO.
STYLE (Estilo)
Es la forma en que la alta direccin se comporta y, por lo tanto, establece

el modelo a seguir.
La tesis de fondo es que las acciones relevantes, incluso las simblicas,
comunican a cada miembro de la organizacin respecto de las
prioridades y compromiso de la empresa con la estrategia.
ANLISIS INTERNO.
STAFF (Personal)
Son las personas que conforman la empresa y se encarga de ejecutar la

estrategia.
En este contexto, la clave es que los recursos humanos estn orientados
hacia la estrategia.
ANLISIS INTERNO.
McKinsey sostiene que los cambios en la eficacia de una empresa

son directa consecuencia de la interaccin de mltiples factores,
muchos de los cuales no son obvios o no han sido considerados en
los modelos tradicionales.
ANLISIS INTERNO.
El modelo, por ello, asume tres ideas clave:
La existencia de una multiplicidad de factores que influyen en la viabilidad y correcto

desarrollo de una organizacin (soft skills y hard skills).
No es suficiente la identificacin de esta diversidad de factores. Lo ms importante es
la combinacin que se logra entre ellos para optimizar los resultados.
La forma esquemtica del modelo, ms cerca de una red de relaciones que de una
estructura piramidal, determina que a priori ninguno de los factores es ms relevante
para mejorar la eficacia organizacional. La importancia relativa de cada variable
depender de las condiciones de tiempo y espacio.
ANLISIS INTERNO.
Valores compartidos
Existen valores fundamentales, aspiraciones e ideas alrededor de las cuales se construye la

empresa, dice Waterman, uno de los creadores del modelo. Las empresas tratan de
insuflar esa visin a la organizacin a travs de frases o conceptos que ilustran es
misin fundamental de la empresa de cara al futuro. HP, por ejemplo, lo manifiesta de
la siguiente manera: Personas innovadoras en todos los niveles de la organizacin.
Qu significa esto? Que todos los subsistemas de la organizacin son importantes para el
xito del cambio orientado hacia la eficiencia.
ANLISIS INTERNO.
Fortalezas del modelo
Herramienta de diagnstico para entender organizaciones que son ineficaces e

identificar sus nudos de accin.
Gua el cambio organizacional combinando elementos racionales (duros / hard skills)
con emocionales (blandos / soft skills). Soft Skills: Shared Values, Skills, Style, Staff.
Hard Skills: Strategy, Structure, Systems.
ANLISIS INTERNO.
Facilita una estrategia corporativa, ya que las 7s deben ejecutarse en paralelo, porque
estn correlacionadas. No es posible realizar progresos en una sin hacer ajustes en
las otras.
Confirma que una multiplicidad de factores influyen en la efectividad de una

organizacin y su habilidad para cambiar. La razn?: Los administradores tienden a
focalizarse en slo en algunos elementos (compensaciones o sistemas, por ejemplo),
ignorando piezas clave.
ANLISIS INTERNO.
Apoya la gestin del lder, ya que lo obliga a reconocer un rango completo de

elementos que pueden llegar a ser cambiados y focalizarse en aquellos que tendrn el
efecto ms grande.
ANLISIS INTERNO.
Anlisis de Capacidades.
De Gestin.
El objetivo primordial de la Gestin de la Capacidad es poner a
disposicin de clientes, usuarios y el propio departamento TI los
recursos informticos necesarios para desempear de una manera
eficiente sus tareas y todo ello sin incurrir en costes
desproporcionados.
Para ello la Gestin de la Capacidad debe:
ANLISIS INTERNO.
De Gestin.
Conocer el estado actual de la tecnologa y previsibles futuros

desarrollos.
Conocer los planes de negocio y acuerdos de nivel de servicio para

prever la capacidad necesaria.
Analizar el rendimiento de la infraestructura para monitorizar el uso

de la capacidad existente.
Realizar modelos y simulaciones de capacidad para diferentes

escenarios futuros previsibles.
Dimensionar adecuadamente los servicios y aplicaciones

alinendolos a los procesos de negocio y necesidades reales del
cliente.
Gestionar la demanda de servicios informticos racionalizando su

uso.
ANLISIS INTERNO.
De Gestin.
ANLISIS INTERNO.
De Gestin.
La Gestin de la Capacidad intenta evitar situaciones en las que se
realizan inversiones innecesarias en tecnologas que no estn
adecuadas a las necesidades reales del negocio o estn
sobredimensionadas, o por el contrario, evitar situaciones en las
que la productividad se ve mermada por un insuficiente o deficiente
uso de las tecnologas existentes.
Ambos escenarios son habituales y a menudo se pueden encontrar
conviviendo en una misma organizacin: directivos, clientes e
informticos deslumbrados por tecnologas que realmente no
necesitan y adquieren pero que obvian aplicaciones, equipos y
servicios que realmente aumentaran la productividad en sus
respectivos entornos de trabajo.
ANLISIS INTERNO.
Comercial.
Cae por su peso que algunas cuestiones imprescindibles son:
-
qu productos comercializo?
Cul es el tamao del mercado?
Qu segmento y nicho del mercado atiendo?
Cul es mi competencia natural?
Cmo est conformada la fuerza de ventas?
Cules son los canales de distribucin
Cul es la situacin de los productos respecto a las tendencias de
moda y su demanda?
Existen puntos de venta suficientes?
Se realizan y se actualizan investigaciones de mercado?
ANLISIS INTERNO.
Comercial.
Cae por su peso que algunas cuestiones imprescindibles son:
-
Funcionan servicios de post-venta?

Se desenvuelven tareas de publicidad y propaganda, de acuerdo
con la naturaleza del producto, la competencia y otros aspectos?,
etc.
En qu pases, provincias, ciudades se demandan y se ofertan
mis productos, bienes o servicios?
Cmo la globalizacin mundial y regional trata a mis productos,
bienes o servicios?
La competitividad de mis productos, bienes o servicios es de
precios, de calidad u oportunidad de entrega?
ANLISIS INTERNO.
Produccin.
Entre los elementos que no deben olvidarse para llenar apropiadamente
el encargo del Equipo de Trabajo, se intuyen las respuestas vlidas
a la siguientes preguntas:
-
Cul es el sector de produccin?

De qu producto o productos se trata? ya se lo est fabricando?
es producto de exportacin o venta local?
qu nivel de tecnologa existe? Cul es el estado de la
maquinaria y equipo?
Cul es el nivel de capacitacin de la mano de obra?
Cul es el estado de la nave industrial y sus servicios?
Qu tipo de mantenimiento se est practicando?
ANLISIS INTERNO.
Produccin.
Cmo se encuentran los aspectos de seguridad e higiene
industriales?
Cmo estn las coordinaciones y comunicaciones con los dems
Procesos?
Cules son las notas claves del tamao industrial?
Dnde est ubicada la planta?
existen curvas de comportamiento y rendimiento?
ANLISIS INTERNO.
Talento Humano Recursos Humanos
El capital humano es el recurso primordial de cuyas habilidades,
formacin y experiencia depende asegurar la creacin y
sostenimiento de las ventajas competitivas de la empresa. Por ello,
el anlisis de los recursos humanos se convierte en una funcin
trascendental, evaluando su estructura y cualificacin para
contribuir a la consecucin de los objetivos y estrategias de la
empresa.
ANLISIS INTERNO.
El Anlisis de los recursos humanos persigue dos grandes objetivos: el
primero consiste en diagnosticar la estructura y cualificacin del
actual grupo de personas que componen la empresa, y el segundo
en el diagnstico de las prcticas y procesos que se llevan a cabo
para conseguir la cantidad de personas necesarias, con las
capacidades adecuadas, en el lugar requerido, en el momento
oportuno y bajo el criterio de eficiencia.
ANLISIS INTERNO.
Las ventajas fundamentales que proporciona el anlisis de recursos
humanos son:
- Detectar los aspectos positivos y los que se tienen que mejorar en la
composicin de la estructura humana de la empresa
(departamentos, categoras de empleos, niveles y clases de
estudios requeridos, edades, sexos, modelos de contratacin,
antigedad)
- Conocer la cualificacin de los empleados, si se corresponde con las
exigencias del puesto, y la potencialidad de estos, es decir, saber
qu podrn llegar a ofrecer a la organizacin.
ANLISIS INTERNO.
- Conocer el coste y productividad de los recursos humanos.
- Disponer de informacin sobre la motivacin y satisfaccin de las
personas en el trabajo, pues es la que va a permitir canalizar la
capacidad y potencialidad de los trabajadores hacia la eficiencia y
consecucin de los objetivos.
- La informacin anterior nos va a permitir tomar decisiones enfocadas a
mejorar la eficiencia de los recursos humanos y a predecir su
evolucin futura, con el fin de contribuir a la consecucin de los
objetivos y estrategias de la empresa.
ANLISIS INTERNO.
Finanzas.
Por su parte, el Equipo de trabajo ha de analizar aspectos tan
significativos como:
-
Existe un sistema contable adecuado?

Se aplica un sistema de costos confiable?
Existe un Presupuesto y un flujo de Caja tcnicos?
Cul es la situacin del mecanismo de crdito y de las
cobranzas?
Cul es la poltica de inversin y de gastos?
Todo el sistema de finanzas y contabilidad es manual o
automatizado?
ANLISIS INTERNO.
Finanzas.
Por su parte, el Equipo de trabajo ha de analizar aspectos tan
significativos como:
-
Cul es la poltica que se aplica respecto de endeudamiento

financiero?
Cmo se realizan las compras y adquisiciones de materiales,
suministros y materias primas?
Quin es el responsable de los anlisis financieros?
Quin analiza los informes financieros?
Quin toma las decisiones en materia financiera?
ANLISIS INTERNO.
Anlisis de Causa Efecto.
El primer diagrama causa-efecto fue desarrollado por Kaoru Ishikawa, en

1943, cuando explicaba a algunos ingenieros de una empresa japonesa
cmo ordenar variados factores de una forma lgica. Tambin se llama de
Diagrama de Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado.
Es una de las herramientas ms eficaces y ms utilizadas en acciones de

mejoramiento y control de calidad en las organizaciones, ya que permite, de
una forma sencilla, agrupar y visualizar las razones que han de estar en el
origen de un cualquier problema o resultando que se pretenda mejorar.
ANLISIS INTERNO.
Los Diagramas Causa-Efecto ayudan a pensar sobre todas las causas

reales y potenciales de un suceso o problema, y no solamente en las ms
obvias o simples. Adems, son idneos para motivar el anlisis y la
discusin grupal, de manera que cada equipo de trabajo pueda ampliar su
comprensin del problema, visualizar las razones, motivos o factores
principales y secundarios, identificar posibles soluciones, tomar decisiones
y, organizar planes de accin.
ANLISIS INTERNO.
El Diagrama Causa-Efecto es llamado usualmente Diagrama de Ishikawa

porque fue creado por Kaoru Ishikawa, experto en direccin de empresas
interesado en mejorar el control de la calidad; tambin es llamado
Diagrama Espina de Pescado por que su forma es similar al esqueleto de
un pez: Est compuesto por un recuadro (cabeza), una lnea principal
(columna vertebral), y 4 o ms lneas que apuntan a la lnea principal
formando un ngulo aproximado de 70 (espinas principales). Estas
ltimas poseen a su vez dos o tres lneas inclinadas (espinas), y as
sucesivamente (espinas menores), segn sea necesario.
ANLISIS INTERNO.
ANLISIS INTERNO.
PASOS PARA CONSTRUIR UN DIAGRAMA CAUSA-EFECTO.
1.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Identifique y defina con exactitud el problema, fenmeno, evento o situacin que

se quiere analizar. ste debe plantearse de manera especfica y concreta
para que el anlisis de las causas se oriente correctamente y se eviten
confusiones.
Los Diagramas Causa-Efecto permiten analizar problemas o fenmenos propios
de diversas reas del conocimiento.
ANLISIS INTERNO.
1.
IDENTIFICAR EL PROBLEMA
Una vez el problema se delimite correctamente, debe escribirse con una frase
corta y sencilla, en el recuadro principal o cabeza del pescado, tal como se
muestra en el siguiente ejemplo: Bajo rendimiento en Matemticas.
ANLISIS INTERNO.
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN
CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Para identificar categoras en un diagrama Causa-Efecto, es necesario definir los factores o agentes
generales que dan origen a la situacin, evento, fenmeno o problema que se quiere analizar y
que hacen que se presente de una manera determinada. Se asume que todas las causas del
problema que se identifiquen, pueden clasificarse dentro de una u otra categora. Generalmente,
la mejor estrategia para identificar la mayor cantidad de categoras posibles, es realizar una lluvia
de ideas con los estudiantes o con el equipo de trabajo. Cada categora que se identifique debe
ubicarse independientemente en una de las espinas principales del pescado.
ANLISIS INTERNO.
2. IDENTIFICAR LAS PRINCIPALES CATEGORAS DENTRO DE LAS CUALES PUEDEN
CLASIFICARSE LAS CAUSAS DEL PROBLEMA.
Siguiendo con el ejemplo, se puede decir que las causas del problema, del bajo rendimiento en
Matemticas, pueden clasificarse dentro de las siguientes categoras o factores que influyen en
este: a) Polticas de la Institucin Educativa; b) docente de matemticas; c) contenidos
curriculares; y d) estudiantes.
ANLISIS INTERNO.
ANLISIS INTERNO.
3. IDENTIFICAR LAS CAUSAS
Mediante una lluvia de ideas y teniendo en cuenta las categoras encontradas, identifique las
causas del problema. stas son por lo regular, aspectos especficos de cada una de las
categoras que, al estar presentes de una u otra manera, generan el problema.
Las causas que se identifiquen se deben ubicar en las espinas, que confluyen en las espinas
principales del pescado. Si una o ms de las causas identificadas es muy compleja, sta puede
descomponerse en subcausas. stas ultimas se ubican en nuevas espinas, espinas
menores, que a su vez confluyen en la espina correspondiente de la causa principal.
Tambin puede ocurrir que al realizar la lluvia de ideas resulte una causa del problema que no
pueda clasificarse en ninguna de las categoras previamente identificadas. En este caso, es
necesario generar una nueva categorae identificar otras posibles causas del problema
relacionadas con sta.
ANLISIS INTERNO.
En el ejemplo, se identificaron diferentes causas del problema y se clasificaron en las categoras

correspondientes. En el caso de la categora Docente de Matemticas, se estableci que una
causa potencial es el uso de estrategias de clase inadecuadas.
Sin embargo, fue necesario establecer subcausas, ya que existen muchos factores que pueden
influir en que una estrategia de clase no sea pertinente. Por ejemplo: plantear actividades poco
interesantes y proponer tareas inadecuadas, entre otros.
Por otra parte, se identific que otra de las posibles causas para que el docente no utilice
estrategias de clase adecuadas, es la falta de recursos necesarios para ello. Sin embargo, esta
causa no puede ser clasificada nicamente dentro de la categora Docente de Matemticas,
porque el hecho de no usar recursos adecuados para sus clases puede deberse a factores
externos a l, por ejemplo, que exista una baja disponibilidad de recursos. Por tal motivo, lo mas
adecuado fue crear una nueva categora llamada Recursos.
ANLISIS INTERNO.
ANLISIS INTERNO.
Como es posible observar, el proceso de construccin de una Diagrama CausaEfecto puede darse en dos vas: en la primera, se establecen primero las
categoras y despus, de acuerdo con ellas, se determinan las posibles
causas; en la segunda, se establecen las causas y despus se crean las
categoras dentro de las que stas causas se pueden clasificar. Ambas vas
son vlidas y generalmente se dan de manera complementaria.
ANLISIS INTERNO.
4. ANALIZAR Y DISCUTIR EL DIAGRAMA
Cuando el Diagrama ya est finalizado, pueden discutirlo, analizarlo y, si se
requiere, realizarle modificaciones. La discusin debe estar dirigida a
identificar la(s) causa(s) ms probable(s), y a generar, si es necesario,
posibles planes de accin.
ANLISIS INTERNO.
Anlisis Causa Efecto.
ANLISIS INTERNO.
Anlisis Causa Efecto.
FODA.
Dentro las herramientas que se posee en la toma de

decisiones, la tcnica FODA, sin duda se constituye en un
sistema que nos proporciona ejecutar estrategias adecuadas
en las decisiones adoptada por el gerente o jefe
administrativo.
FODA es una sigla que significa Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas. Es el anlisis de variables controlables
(las debilidades y fortalezas que son internas de la organizacin y
por lo tanto se puede actuar sobre ellas con mayor facilidad), y de
variables no controlables (las oportunidades y amenazas las
presenta el contexto y la mayor accin que podemos tomar con
respecto a ellas es preverlas y actuar a nuestra conveniencia).
FODA.
En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una

herramienta de anlisis estratgico, que permite
analizar elementos internos a la empresa y por tanto
controlables, tales como fortaleza y debilidades,
adems de factores externos a la misma y por tanto no
controlables, tales como oportunidad y amenazas.
FODA.
Dentro del entorno de anlisis se tiene los siguientes

factores.
1. Influencias o impactos positivos y negativos provenientes de

los escenarios externos
2. Influencias o impactos positivos y negativos provenientes de
los escenarios internos
3. Fundamentacin apropiada de los Principios, Valores y
Paradigmas que alienta la Organizacin de que se trate.
4. Demandas que formulan los Proveedores y clientes externos, a
la Organizacin como Sistema.
FODA.
El Termino FODA, muy extendido ahora, resulta de la
identificacin de:
1.
2.
3.
4.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
DEBILIDADES
AMENAZAS; debindose darse a cada uno
de estos aspectos, el alcance que,
resumidamente, viene a continuacin:
FODA.
FORTALEZAS
Se trata de los factores internos y positivos que tiene una
Organizacin y que deben mantenerse, robustecerse e
impulsarse, por parte de todos quienes integran los
diversos Procesos y Subprocesos del Sistema
organizativo empresarial.
Ejemplo:
-
Liderazgo inteligente, convencido y participativo

Personal Tcnico altamente capacitado y motivado.
Procesos productivos que utilizan tecnologa de punta
FODA.
DEBILIDADES
Se incluyen los factores internos y negativos que registra
una Organizacin y que, por ende, tienen que se
suprimidos, eliminados y olvidados por todos los
actores del sistema organizativo, sin excepciones.
Ejemplo:
Personal de gerencia media que no est de acuerdo
con el cambio profundo hacia la excelencia
Maquinaria y equipo caducos, anticuados y
desprovistos de mantenimiento
FODA.
OPORTUNIDADES
Son
aspectos externos y positivos que estn,

potencialmente, al alcance de la Organizacin, los
cuales, naturalmente, deben ser aprovechados,
explotados y materializados por accionistas, lderes y
autoridades del Sistema.
Ejemplo:
Posibilidad de incursionar a travs de mercados
internacionales
Introduccin en el sistema organizativo la cultura de la
calidad y las normas internacionales de calidad.
FODA.
AMENAZAS
Son
aspectos externos y negativos latentes, que

amenazaran el progreso normal de la Organizacin y
que tienen que identificarse, para evitrselos y
contrarrestrselos por parte de los dueos y directivos
del Sistema Organizativo.
Ejemplo:
Aumento por ley del 100% del Salario Mnimo Vital
Paralizacin ilegal de los medios de transporte
martimo y terrestre.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Un paso resumido para realizar una auditora interna de la
administracin estratgica consiste en constituir una
matriz EFI.
Este instrumento para formular estrategias resume y evala
las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de
las reas funcionales de un negocio y adems ofrece
una base para identificar y evaluar las relaciones entre
dichas reas.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios
intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica
tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe
interpretar como si la misma fuera del todo
contundente. Es bastante ms importante entender a
fondo los factores incluidos que las cifras reales.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
1.
haga una lista de los factores de xito identificados

mediante el proceso de la auditora interna. Use entre
diez y veinte factores internos en total, que incluyan
tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las
fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas
especifico posible y use porcentajes, razones y cifras
comparativas.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
2.
Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0

(absolutamente importante) a cada uno de los
factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la
importancia relativa del mismo para alcanzar el xito
de la empresa. Independientemente de que el factor
clave represente una fuerza o una debilidad interna,
los factores que se consideren que repercutirn mas
en el desempeo dela organizacin deben llevar los
pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de
sumar1.0.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los
factores a efecto de indicar si el factor representa una
debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor
(calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o
una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las
calificaciones se refieren a la compaa, mientras que
los pesos del paso 2 se refieren a la industria.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
4.
Multiplique el peso de cada factor por su calificacin

correspondiente para determinar una calificacin
ponderada para cada variable.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para
determinar el total ponderado de la organizacin entera.
Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una
matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0
a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5.
Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan
a las organizaciones que son dbiles en lo interno,
mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5
indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual
que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave.
La cantidad de factores no influye en la escala de los
totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo
tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos
veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar
tanto un peso como una calificacin.
Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a
Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la
revista, pero impide que el canal de Playboy por cable
entre a muchos mercados.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
FACTOR A ANALIZAR
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
No
1
2
3
4
5
6
7
8
9
FORTALEZAS
DEBILIDADES
MATRIZ MEFI
PESO
Unidad
CALIFICACIN
PESO PONDERADO
3 a 4
P * C
1 a 2
x = 2.50
< x mas relevancia
debilidades
> x mas relevancia
fortalezas
Minimo 1 y
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante); el peso otorgado a cada factor expresa su
importancia relativa, y el total de todos los pesos deber
sumar 1,0.
b) Asignar una calificacin entre 1 y 4, donde 1 es irrelevante y
el 4 se evala como muy importante.
c) Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su
calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o
debilidad.
d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado de la organizacin en su
conjunto.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy
importante); el peso otorgado a cada factor expresa su
importancia relativa, y el total de todos los pesos deber
sumar 1,0.
b) Asignar una calificacin entre 1 y 4, donde 1 es irrelevante y
el 4 se evala como muy importante.
c) Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su
calificacin correspondiente para determinar una
calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o
debilidad.
d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para
determinar el total ponderado de la organizacin en su
conjunto.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFI
Lo ms importante no consiste en sumar el peso ponderado
de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso
ponderado total de las fortalezas contra el peso
ponderado total de las debilidades, determinando si las
fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son

favorables o desfavorables, o si lo es su medio
ambiente interno.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
La siguiente matriz evala los factores externos, donde se
observan algunos cambios con respecto a la matriz
anterior, ya que establece un anlisis cuantitativo
simple de los factores externos, es decir, de las
oportunidades y las amenazas mediante el siguiente
procedimiento:
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
a)
b)
Hacer una lista de oportunidades y amenazas

externas con que cuenta la empresa,
Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante)
a 1,0 (muy importante); el peso manifiesta la
importancia considerada relativa que tiene cada factor,
soslayando que las oportunidades deben tener ms
peso que las amenazas, siendo necesario establecer
que las suma de todas las oportunidades
las
amenazas debe ser 1,0.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
c) Ponderar con una calificacin de 1 a 4 cada uno de los
factores considerados determinantes para el xito con
el propsito de evaluar su las estrategias actuales de
la empresa son realmente eficaces; 4 es una
respuesta considerada superior, 3 es superior a la
media, 2 una respuesta de termino medio y 1 una
respuesta mala.
d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para
obtener una calificacin ponderada, y,
e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las
variables para determinar el total del ponderado de la
organizacin.
MATRIZ EFI Y EFE.
MATRIZ EFE
MATRIZ FODO FADA.
Esta matriz, nos permite establecer estrategias para la
empresa, esto es realizar el cruce de las fortalezas
con las oportunidades y las amenazas y las
debilidades con las oportunidades y las amenazas.
Previo a la elaboracin de las matrices, se debe tener la
MATRIZ FODA depurada y lista para ser utilizada.
Cabe recordar que cada uno de los factores del FODA
deben contener entre 5 a 10 puntos a ser analizados.
(en el caso de ser empresa nueva)
Si es el caso de ser una empresa vigente deben tener entre
11 a 20 puntos a ser analizados.
MATRIZ FODO FADA.
La matriz FODA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de
estrategias, las que se detalla a continuacin:
La Estrategia FO.
Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin
con el propsito de aprovechar las oportunidades
externas. Este tipo de estrategia es el recomendado.
La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs
de la utilizacin de sus capacidades positivas,
aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios
MATRIZ FODO FADA.
La Estrategia FA.
Trata se disminuir al mnimo el impacto de las amenazas
del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no
implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces
puede resultar ms problemtico para la institucin.
MATRIZ FODO FADA.
La Estrategia DA.
Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar
las amenazas, a travs de acciones de carcter
defensivo.
Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando
la organizacin se encuentra en una posicin
altamente amenazada y posee muchas debilidades,
aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la
institucin o a un cambio estructural y de misin.
MATRIZ FODO FADA.
La Estrategia DO.
Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas, una
organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus
debilidades, podra decir invertir recursos para
desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la
oportunidad.
MATRIZ FODO FADA.
Pasos para realizar las matrices.
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Tener la matriz FODA.

Proceder a numerar cada una de las fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas,
Elaborar las matrices FODO FADA. (como se detalla
en las siguientes diapositivas)
Ingresar los datos que solicita cada una de las
matrices.
Proceder a calificar.
Analizar las calificaciones resultantes del cruce.
Elaborar las estrategias.
MATRIZ FODO FADA.
En lo referente a la calificacin, se debe tener en cuenta
que esta forma de calificacin es base, y que usted
tiene la potestad de elegir la calificacin ms
convenientes para su desempeo.
Formato de Calificacin
Calificacin
Equivalente
1
2
1
3
4
5
6
5
7
8
9
9
10
MATRIZ FODO FADA.
La calificacin inicialmente se debe realizarse de la
siguiente manera:
1.
2.
Dar la calificacin normal a cada uno de los cruces

realizados del FODA.
En la matriz FODO FADA, se deben colocar el valor
equivalente a la calificacin preliminar que se dio a
cada factor cruzado.
MATRIZ FODO FADA.
Las Matrices FODO - FADA.
Matriz FO
O1
O2
O3
O4
O5
F
F1
F2
F3
F4
F5
MATRIZ FODO FADA.
Matriz FA
A
A1
A2
A3
A4
A5
F
F1
F2
F3
F4
F5
MATRIZ FODO FADA.
Matriz DO
O
O1
O2
O3
O4
O5
D
D1
D2
D3
D4
D5
MATRIZ FODO FADA.
Matriz DA
O
A1
A2
A3
A4
A5
D
D1
D2
D3
D4
D5
APLICACIN DE LA MATRIZ BCG.
La Matriz BCG o Matriz de crecimiento cuota de mercado de The

Boston Consulting Group, es una herramienta grfica, que sirve
para valorar el inters de las diversas unidades estratgicas de
negocio de una empresa y ayudar en la decisin de dotar
adecuadamente de recursos futuros a cada una de ellas.
Puede servir igualmente para valorar el inters de futuro de los
diversos productos de una compaa. Esta matriz clasifica los
negocios de un grupo de empresas en funcin del crecimiento
esperado del segmento y de las cuotas del mercado esperado
en ese segmento.
As el eje de las ordenadas indica el crecimiento anual del mercado

en que se desarrolla el negocio, y el eje de abscisas indica la
participacin en el mercado en relacin con el lder.
ESTRELLA (rpido crecimiento, alta participacin de mercado)

Grandes participaciones en el mercado y altas tasas de crecimiento
caracterizan a las unidades estratgicas de negocios dentro de
esta categora. Sin embargo, una unidad de esta categora
platea un reto a las compaas, pues requiere mucho efecto para
mantener su competitividad dentro de los mercados en
crecimiento. Las estrellas necesitan estrategias de marketing
muy agresivas si quieren conservar o incluso obtener una
participacin en el mercado.
VACAS de efectivo (crecimiento bajo, alta participacin de

mercado)
Estas unidades estratgicas de negocios tienen una gran
participacin en el mercado y realizan negocios en industrias
maduras (las que tienen bajas tasas de crecimiento). Cuando
disminuye el crecimiento de una industria, las estrellas pasan a
esta categora. La mayor parte de sus clientes llevan tiempo con
ellas y siguen siendo fieles, por lo cual los costos de marketing
no son altos. Por lo tanto generan ms efectivo del que pueden
reinvertir rentablemente en sus propias operaciones. Por ello, las
vacas de efectivo pueden ser ordeadas para apoyar las otras
unidades que necesitan ms recursos. Sus estrategias tratan de
defender la participacin en el mercado, principalmente
reforzando la lealtad de los clientes.
INTERROGACIONES (alto crecimiento, baja participacin de

mercado)
(Algunas veces llamados nios problema), pertenecen las unidades
estratgicas de negocios que se caracterizan por tener poca
participacin en el mercado, pero altas tasas de crecimiento en la
industria. Este tipo de unidades no ha logrado afianzarse en un
mercado en expansin muy competido. En sta hay una pregunta
importante: saber si es posible ganar una buena participacin en el
mercado y ser rentable. Si la direccin responde NO, entonces
habr que reducirla o bien cancelarla. Si responde SI, la empresa
deber invertir para conseguir una participacin en el mercado ms
dinero del que una unidad de este tipo aporta con sus ingresos. La
estrategia es crear un impacto en el mercado al mostrar una gran
variedad de diferencias, obteniendo as el apoyo de los clientes.
PERROS (crecimiento lento, baja participacin de mercado)

Estas unidades estratgicas de negocios tienen poca participacin en el
mercado y operan en industrias con baja tasas de crecimiento. A las
empresas no les conviene invertir mucho en esta categora de
unidades. Las estrategias para ellas tienen por objeto maximizar las
ganancias potenciales reduciendo al mnimo los gastos o
promoviendo una ventaja diferencial para obtener participacin en el
mercado. Otra opcin consiste en decir BASTA y reducir la inversin
en los perros o bien cancelarlos.
APLICACIN DE LA MATRIZ G.E.
Matriz que permite clasificar a cada unidad estratgica de negocio en

base a dos ndices:
Atractivo del Mercado: la tasa de crecimiento del mercado

(semejante a la matriz BCG), el tamao del mercado, el grado de
dificultad para entrar en l, el nmero y tipos de competidores, los
requisitos tecnolgicos, los mrgenes de utilidad, etc. (adems en
el que se inserta bajo, medio, alto)
Posicin del Negocio: participacin en el mercado (igual que en
el caso de la matriz BCG), tamao de las unidades estratgicas,
fuerza de la ventaja diferencial, capacidades de investigacin y
desarrollo, capacidades de produccin, controles de costos,
profundidad, experiencia y conocimiento de los directivos, entre
otros. (dbil, media y fuerte)
Matriz PEYEA.
La matriz de la posicin estratgica y la evaluacin de la accin

(PEYEA), siendo un marco de cuatro cuadrantes indica si una
estrategia es agresiva, conservadora, defensiva o competitiva es
la ms adecuada para una organizacin dada. Los ejes de la
matriz PEYEA representan dos dimensiones internas (fuerzas
financiera [FF] y ventaja competitiva [VC] y dos dimensiones
externas (estabilidad del ambiente [EA] y fuerza de la industria
[FI]. Estos cuatro factores son las cuatro determinantes ms
importantes de la posicin estratgica de la organizacin.
Matriz PEYEA.
Matriz PEYEA.
Pasos para preparar una matriz PEYEA

Seleccionar una serie de variables que incluyan la fuerza
financiera (FF), la ventaja competitiva (VC), la estabilidad del
ambiente (EA) y la fuerza de la industria (FI).
Adjudicar un valor numrico de +1 (peor) a +6 (mejor) a cada
una de las variables que constituyen las dimensiones FF y FI.
Asignar un valor numrico de 1 (mejor) 6 (peor) a cada una de
las variables que constituyen las dimensiones VC, EA.
Calcular la calificacin promedio de FF, VC, EA, y FI sumando
los valores dados a las variables de cada dimensin
dividindolas entre la cantidad de variables incluidas en la
dimensin respectiva.
Matriz PEYEA.
Anotar las calificaciones promedio de FF, VC, EA, y FI en el eje

correspondiente de la matriz PEYEA.
Sumar las dos calificaciones del eje x y anotar el punto
resultante en X. Sumar las dos calificaciones del eje Y. Anotar la
interseccin del nuevo punto xy.
Trazar un vector direccional del origen de la matriz PEYEA por el
nuevo punto de la interseccin. Este vector revelar el tipo de la
estrategia recomendable para la organizacin agresiva,
competitiva, defensiva o conservadora.
Matriz PEYEA.
Ejemplos de factores que pueden estar en los ejes de la matriz PEYEA

Posicin estratgica interna
Posicin estratgica externa
Fuerza financiera (FF)
Estabilidad del Ambiente (EA)
Rendimiento sobre la inversin
Cambios tecnolgicos
Apalancamiento
Liquidez
Tasa de inflacin
Variabilidad de la demanda
Capital de trabajo
Escala de precios de productos competidores
Flujos de efectivo
Barreras para entrar en el mercado
Facilidad para salir del mercado
Presin competitiva
Riesgos implcitos del negocio
Elasticidad de la demanda
Ventaja Competitiva (VC)
Fuerza de la Industria (FI)
Participacin en el mercado
Potencial de crecimiento
Calidad del producto
Potencial de utilidades
Ciclo de vida del producto
Estabilidad financiera
Lealtad de los clientes
Conocimientos tecnolgicos
Utilizacin de la capacidad de la competencia
Aprovechamiento de recursos
Conocimientos tecnolgicos
Intensidad de capital
Control sobre los proveedores y distribuidores
Facilidad para entrar en el mercado

Productividad, aprovechamiento de la capacidad
Matriz PEYEA.
Ejemplos de perfiles de estrategias
Matriz PEYEA.
El
vector
direccional
puede
aparecer
en
el cuadrante
conservador (cuadrante superior izquierdo) de la matriz PEYEA, que
implica permanecer cerca de las competencias bsicas de la empresa y
no correr demasiado riesgos. Las estrategias conservadoras con mucha
frecuencia incluyen penetracin en el mercado, desarrollo del mercado,
desarrollo del producto y diversificacin concntrica. El vector direccional
puede estar en la parte inferior izquierdo o cuadrante defensivo de la
matriz PEYEA, que sugiere que la empresa se debe concentrar en
superar las debilidades internas y en evitar las amenazas externas. Las
estrategias defensivas incluyen atrincheramiento, desinversin,
liquidacin y diversificacin concntrica. Por ltimo, el vector direccional
puede estar situado en la parte inferior derecha o cuadrante
competitivo de la matriz PEYEA, que indica estrategias competitivas. Las
estrategias competitivas incluyen la integracin hacia atrs, hacia
delante y horizontal, la penetracin en el mercado, el desarrollo del
mercado, el desarrollo del producto y las empresas de riesgo
compartido.
Matriz PEYEA.
La tabla siguiente contiene el anlisis de una matriz PEYEA para un

banco, como se ve a continuacin:
Matriz PEYEA.
Fuerza financiera
La razn de capital primario del banco es 7.23%, que significa 1.23% sobre la razn generalmente requerida de 6%
Calificaciones
1.0
El rendimiento sobre activos del banco es negativo 0.77, en comparacin con la razn positiva promedio de la industria
bancaria de 0.70
1.0
El ingreso neto del banco sum 183 millones, 9% menos que el ao anterior
3.0
Los ingresos del banco aumentaron 7% a $3.46 mil millones
4.0
9.0
Fuerza de la industria
La desregulacin ofrece libertad geogrfica y de productos
4.0
La desregulacin aumenta la competencia en la industria bancaria
2.0
La ley bancaria interestatal de Pennsylvania permite al banco adquirir otros bancos en Nueva jersey, Ohio, Kentucky, Distrito de
Columbia y Virginia Occidental.
4.0
10.0
Estabilidad del ambiente
Los pases menos desarrollados estn registrando inflacin elevada e inestabilidad poltica
-4.0
Con sede en Pittsburgh, el banco siempre ha dependido mucho de las industrias del acero, el petrleo y el gas. Estas industrias
estn deprimidas.
-5.0
La desregulacin bancaria ha producido inestabilidad en toda la industria
-4.0
-13.0
Ventaja competitiva
El banco ofrece servicios de procesamiento de datos a ms de 450 instituciones en 38 estados.
-2.0
Los bancos superregionales, los bancos internacionales y los no-bancos son cada vez ms competitivos
-5.0
El banco tiene una enorme base de clientes
-2.0
-9.0
El promedio para la EA es 13.0/3 = -4.33
Conclusin
El promedio para la FI es + 10.0/3 = 3 33
El promedio para la VC es 9.0/3 = -3.00
El promedio para la FF es + 9.0/4 = 2.25
El vector direccional coordina: eje x: -3.00 + (+3.33) = + 0.33

eje y: -4.33 + (+ 2.25) = - 2.08
El banco debe seguir estrategias de tipo competitivo
Anlisis de Escenarios.
Uno de los factores que ms afecta la toma de decisiones, la

definicin de estrategias y los planes, de accin en cualquier
organizacin, es la incertidumbre. Para tratar de disminuir el
riesgo, es que se plantean los diferentes escenarios posibles,
tomando en cuenta los factores del entorno ms sobresalientes
que pueden interactuar e influir sobre la organizacin.
Un Escenario es la descripcin de una situacin futura posible,
que se basa en la interaccin de los factores o situaciones que
pueden presentarse y que son los de mayor impacto sobre la
organizacin.
Existen 4 niveles de incertidumbre los cuales son:

Primer nivel:
Se refiere a un futuro, suficientemente claro. Existe estabilidad en los factores que

intervienen en el entorno.
Segundo nivel: Futuros alternativos. Existen dos o ms factores alternativos que pueden afectar el futuro
de la organizacin.
Tercer Nivel:
Se cuenta con diversos factores o alternativas que pueden suceder en el futuro de

manera indistinta.
Cuarto Nivel:
Ambiente de ambigedad. La cantidad de factores que intervienen es muy variada y la

probabilidad de ocurrencia de uno u otro es incierta.
Tomando la definicin de que un escenario es la posibilidad de

que una situacin particular ocurra en el futuro, se cuenta con
metodologa que:
Ayuda a realizar combinaciones de factores que pueden influir
sobre la organizacin y su resultado
Estima que las situaciones que ocurran en el entorno exterior
no estn bajo el control de la Institucin.
Para llegar a establecer los escenarios adecuados, existen 2

elementos previos: Factores clave y las Proyecciones futuras
que nos permiten establecer los escenarios:
1. Factores
clave:
Situaciones que pueden llegar a ocurrir en un futuro y que tienen impacto

sobre la organizacin o sus resultados e influyen sobre el ambiente en que
se desarrolla un escenario.
2. Proyecciones
futuras:
Visualizaciones y planteamientos de las diferentes posibilidades de

ocurrencia de cada uno de los factores clave y de la manera en que estos
pueden presentarse en el entorno futuro.
3. Escenarios:
La combinacin de cada posibilidad de los diferentes factores clave para

plantear alternativas de entornos que afecten a la organizacin.
Se habla mucho de cmo crear un escenario, pero es importante

aclarar ciertos conceptos que en ocasiones llegan a confundirse
en la aplicacin prctica.
S
Es una herramienta para elaborar estrategias con
fundamento.
No
No es una estrategia
Desea describir el futuro posible
No pretende describir el nico futuro existente
Se basa en consistencias
No se basa en probabilidades
Se trata de establecer las bases para tomar

decisiones
No se trata de una decisin
Se basa en la medida en que fomenta el tomar

decisiones acertadas en el presente.
Su xito no estriba en la exactitud con la que predice

el futuro
Plantearse escenarios futuros es una buena forma de tomar

decisiones y elaborar estrategias. Las estrategias basadas en un
solo escenario resultan muy poderosas y fciles de comunicar al
equipo de trabajo. Sin embargo las estrategias que se basan en
varios escenarios pueden ser flexibles, adems de estar abiertas a
otras propuestas y desarrollos.
El anlisis de escenarios:
Define la estrategia y sienta las bases para la toma de decisiones.
Identifica nuevas opciones, productos y/o servicios.
Maneja decisiones complejas.
Integra a las personas del equipo de trabajo al proceso estratgico.
La herramienta de definicin de escenarios puede ser de gran

ayuda, no solo para la toma de decisiones, sino para la
evaluacin de riesgos potenciales, planeacin de estrategias,
aprendizaje organizacional, etc.
Definicin de Escenarios.
Conjunto conformado por la descripcin de una situacin futura y

del encadenamiento de eventos que permite pasar de la
situacin de origen a la situacin futura (Blue y Zmor 1970)
Conjunto
de
futuros
razonablemente
posibles
pero
estructuralmente diferentes (Van der Heijden 1966)
Lista de eventos hipotticos hechos para llamar la atencin
sobre los puntos importantes y sobre sus causas (Kahn y
Weiner, 1968)
Un escenario es de punta a punta un trabajo de imaginacin
(Gabilliet 1999)
Definicin de Escenarios.
Lo importante es identificar y reflexionar frente a futuros que

plantean diferentes situaciones futuras.
El objetivo no es adivinar lo que va a pasar sino analizar lo que

podra pasar y que podra alterar la tendencia
Caractersticas de los Escenarios.
Un escenario no es la realidad futura sino una forma de

representarla con la finalidad de iluminar la accin presente.
No existen estadsticas de futuro, los escenarios se construirn

en base a la opinin de expertos.
Si la incertidumbre es pequea unos pocos escenarios

abarcaran el mayor porcentaje de probabilidades y viceversa
(estrategia de riesgo o robusta y flexible)
Tipos de Escenarios.
Escenario de Referencia
Escenario Tendencial
Escenario de Contraste
Escenario Exploratorio vs. Anticipativo
Escenarios
deseables
Escenarios
posibles
Escenarios
realizables
Anlisis de Incertidumbre
La incertidumbre refiere la duda o perplejidad que sobre un

asunto o cuestin se tiene. Existe una enorme incertidumbre
acerca del rumbo que tomarn las negociaciones tras la reciente
decisin del director de abandonar su cargo. En este sentido del
trmino, la incertidumbre se iguala a un estado de duda en el
que predomina el lmite de la confianza o la creencia en la
verdad de un determinado conocimiento; el sentimiento
absolutamente opuesto a la incertidumbre es la certeza.
La incertidumbre en cuestin podr afectar los campos de accin y

de decisin o bien afectar la creencia, fe o validez de un
determinado
conocimiento.
Lo normal en estos casos es la suspensin de la decisin que se
pensaba implementar.
Por otro lado, por incertidumbre tambin se suele llamar a
la inseguridad que un individuo puede experimentar tras
determinado suceso.
La incertidumbre goza de una connotacin negativa y que

bsicamente consistir en un importante grado de
desconocimiento,
o
en
su
defecto,
de
falta
de informacin porque en efecto existen desacuerdos sobre lo
que se sabe o lo que podra llegar a saberse.
Anlisis de Riesgos
El riesgo se define como la combinacin de la probabilidad de

que se produzca un evento y sus consecuencias negativas. [1]
Los factores que lo componen son la amenaza y la
vulnerabilidad.
Amenaza es un fenmeno, sustancia, actividad humana o
condicin peligrosa que puede ocasionar la muerte, lesiones u
otros impactos a la salud, al igual que daos a la propiedad, la
prdida de medios de sustento y de servicios, trastornos sociales
y econmicos, o daos ambientales. [1] La amenaza se
determina en funcin de la intensidad y la frecuencia.
Anlisis de Riesgos
Vulnerabilidad son las caractersticas y las circunstancias de

una comunidad, sistema o bien que los hacen susceptibles a los
efectos dainos de una amenaza. (1)Con los factores
mencionados se compone la siguiente frmula de riesgo.
RIESGO = AMENAZA x VULNERABILIDAD (1)
Direccionamiento Estratgico
Definicin del Negocio.
El trmino negocio proviene del latn negotum, un vocablo

formado por nec y otium (lo que no es ocio). Se trata de
la ocupacin, el trabajo o el quehacer que se realiza con fines
lucrativos. Por ejemplo: Mi pap se dedica al negocio de la
construccin, Romeo vive apurado, es un hombre de
negocios.
Aquello que es materia de una ocupacin lucrativa, la accin y

efecto de negociar y el inters que se logra en lo que se
comercia son otros usos del concepto: Tengo que hablar de
negocios contigo, Mi esposo viajar a Estados Unidos para
tratar de cerrar varios negocios importantes.
Negocio tambin es el local en que se negocia o comercia: Ayer

abrieron un negocio de ropa en la cuadra de mi casa, La semana
prxima comienzo a trabajar en un negocio de telefona mvil, En mi
barrio hay pocos negocios, por eso es muy tranquilo.
El mundo de los negocios implica, en su sentido ms amplio, varias
nociones relacionadas. Cuando la actividad de los negocios se
desarrolla de modo formal y con un cierto volumen, se
suelen crear empresas. Una empresa es una unidad econmico-social,
compuesta por elementos humanos, tcnicos y materiales, cuyo objetivo
es obtener utilidades a travs de la participacin en el mercado de
bienes y servicios.
El comercio, por otra parte, es la negociacin que se establece al
comprar o vender mercancas. Como lugar fsico, comercio es sinnimo
de negocio o tienda: Voy al negocio de la esquina a comprar
leche, Voy al comercio de la esquina a comprar leche.
Negocio tambin es el local en que se negocia o comercia: Ayer

abrieron un negocio de ropa en la cuadra de mi casa, La semana
prxima comienzo a trabajar en un negocio de telefona mvil, En mi
barrio hay pocos negocios, por eso es muy tranquilo.
El mundo de los negocios implica, en su sentido ms amplio, varias
nociones relacionadas. Cuando la actividad de los negocios se
desarrolla de modo formal y con un cierto volumen, se
suelen crear empresas. Una empresa es una unidad econmico-social,
compuesta por elementos humanos, tcnicos y materiales, cuyo objetivo
es obtener utilidades a travs de la participacin en el mercado de
bienes y servicios.
El comercio, por otra parte, es la negociacin que se establece al
comprar o vender mercancas. Como lugar fsico, comercio es sinnimo
de negocio o tienda: Voy al negocio de la esquina a comprar
leche, Voy al comercio de la esquina a comprar leche.
Citando a Peter Drucker: Un negocio no se define por el nombre de la

empresa o sus estatutos, sino por el deseo de satisfacer al consumidor,
que es el propsito de cualquier negocio. Y lo que es increble es que
tanta gente no se d cuenta de eso, an cuando vivan declamndolo, y
desmintindolo en sus hechos.
Para definir el negocio de su empresa deben hacerse las
siguientes clsicas preguntas formuladas hace mas de cincuenta
aos por Drucker, y repetidas aqu por nosotros:
1. Cul es nuestro negocio?:
Cul es, hoy da, nuestro negocio?
En qu negocio estamos?
Quin es (o debera ser) nuestro cliente?
El actual cliente?
El cliente potencial?
Dnde est?
Cmo compra?
Cmo se puede llegar a l?
Qu necesidades espera cubrir cuando hace negocios con nosotros?
Qu tiene valor para el cliente?
Qu considera el cliente como valor?
Qu busca el cliente cundo compra?
Cul es la evaluacin que hace de nuestra competencia con relacin a la

satisfaccin de esas necesidades?
2. Cual ser nuestro negocio?:
Cul ser maana nuestro negocio? Y despus?
Cul es el potencial y la tendencia del mercado?
Qu modificaciones son de esperar en la estructura del mercado como

consecuencia de los cambios econmicos, las variaciones en los gustos y los
movimientos de los competidores?
Qu innovaciones cambiarn las necesidades, los conceptos de valor del

cliente o harn posible satisfacerlo mejor en cuanto a agregados de valor?
Qu necesidades tiene el consumidor que no sean satisfechas en forma

adecuada por los productos y los servicios actuales?

3. Y cual debera ser nuestro negocio?
Estamos en el negocio correcto o deberamos cambiar?
Quines son nuestros clientes y no deberan serlo?
Quines no son nuestros clientes y deberan serlo?
Y para culminar, si alguien piensa que slo nos estamos
refiriendo a empresas, y que las personas comunes de a pie no
tenemos negocio, sera bueno tratar de aplicar estas preguntas a
nuestra propia realidad. Lo que creo es que descubriremos que
nos definimos como algo (maestros, profesionales, obreros,
etc) y decimos que hacemos o estamos capacitados para
hacer, sin pensar en lo que ven a nuestro alrededor los dems
que nosotros no vemos y que a menudo son la razn de
nuestros problemas.
Definicin de Filosofa Empresarial.
Podemos
definir
la
Filosofa
Corporativa como la concepcin global de la organizacin establecida
por
la
alta
direccin (propietario, CEO, Consejo de Direccin, etc.) para alcanzar
las
metas
y objetivos de la misma. Es aquello que la alta direccin considera
que
es
central,
perdurable y distintivo de la organizacin. En cierto modo, representa
los
principios
bsicos (creencias, valores y pautas de conducta) que la entidad
debera
poner
en prctica para llegar a cumplir sus metas y objetivos finales fijados.
A pesar de la multitud de propuestas y la gran confusin semntica

existente, podemos afirmar que la mayor parte de los autores
sostienen
que
la
Filosofa
Corporativa debera responder a, fundamentalmente, tres
preguntas:
Qu
hago?;
Cmo lo hago?; y A dnde quiero llegar? En funcin de estos
tres cuestionamientos, podemos establecer que la Filosofa
Corporativa
estara
compuesta
por
tres aspectos bsicos: a) La Misin Corporativa, b) La Visin
Corporativa,
y
c)
Los
Valores Centrales Corporativos.

Ejemplo:
Ser una empresa ejemplo que lleva el modelo que promueve en lo interior y que da
prioridad a:
Libertad
Oportunidades
Respeto
Integridad
Fraternidad
Consideramos que la sinergia de las personas es ms que la suma de sus partes.
Valoramos la creatividad e innovacin como motor de la organizacin para encontrar
siempre modelos y conceptos que ayuden en el crecimiento de las personas y las
instituciones.
Creemos en el valor del cliente como ente individual, con situaciones y circunstancias
diferentes que lo hacen nico e irrepetible.

Ejemplo:
Filosofa Empresarial
Somos una empresa de excelencia en tecnologa.
MISIN
Es el origen, la razn de ser de la
corporacin, empresa, etc. La misin
suele estar bastante clara en el
momento de la constitucin de la
empresa, pero se va difuminando,
debido a los diferentes matices que se
van incluyendo con el tiempo.
La definicin de la misin en cada
momento concreto de tiempo se ve
influenciada por varios elementos:
MISIN
La Historia de la empresa,
Las preferencias de la direccin y
de los propietarios del negocio,
Los factores externos o del
entorno en que se enmarcan,
Los recursos que se disponen,
Los puntos fuertes en cada
momento.
MISIN, de la Unidad Estratgica
de negocio.
Al igual que la corporacin en su
globalidad,
cada
unidad
estratgica de negocio debe definir
su misin, su razn bsica de
existencia, que estar influenciada
por la de la corporacin.
Dicha definicin abarcar varios
elementos:
MISIN, de la Unidad Estratgica

de negocio.
Campo industrial en el que se va a
mover el rea de negocio,
Campo tecnolgico,
Segmentos en los que se va a
mover,
Grado de integracin vertical,
Campo Geogrfico.
Integracin vertical,
Ampliacin del negocio que realiza una empresa,
por la que se expande hacia el mercado de
sus proveedores (integracin hacia atrs) o de
sus clientes (integracin hacia delante).
Tiene como resultado unos costes menores y un
control sobre el valor aadido del producto.
Adems, la empresa podr manipular sus precios
y costes en los sectores de su negocio donde
pueda obtener beneficios con ms bajos
impuestos.
Ej. La industria petrolfera puede no slo refinar el
petrleo, sino tambin llevar a cabo las
explotaciones en yacimientos y realizar la
manufacturacin qumica.
-
MISIN
La misin es el motivo, propsito, fin o razn de
ser de la existencia de una empresa u
organizacin porque define:
1) Lo que pretende cumplir en su entorno o
sistema social en el que acta,
2) Lo que pretende hacer, y
3) El para quin lo va a hacer; y es influenciada
en momentos concretos por algunos
elementos como: la historia de la
organizacin, las preferencias de la gerencia
y/o de los propietarios, los factores externos o
del entorno, los recursos disponibles, y sus
capacidades distintivas
MISIN
los autores Thompson y Strickland que
dice: "Lo que una compaa trata de
hacer en la actualidad por sus clientes
a menudo se califica como la misin
de la compaa. Una exposicin de la
misma a menudo es til para ponderar
el negocio en el cual se encuentra la
compaa y las necesidades de los
clientes a quienes trata de servir"
VISIN
la visin se define como el camino
al cual se dirige la empresa a
largo plazo y sirve de rumbo y
aliciente
para
orientar
las
decisiones
estratgicas
de
crecimiento junto a las de
competitividad
VISIN
la visin es una exposicin clara
que indica hacia dnde se dirige
la empresa a largo plazo y en qu
se deber convertir, tomando en
cuenta el impacto de las nuevas
tecnologas, de las necesidades y
expectativas cambiantes de los
clientes, de la aparicin de
nuevas condiciones del mercado,
etc.
Diferencias Entre Misin y Visin:
Segn Jack Fleitman, hay muchas diferencias entre misin y

visin. Por ejemplo:
Algunos dicen que la visin es ms genrica que la misin y,

por lo tanto, que es menos precisa.
Otros creen que la visin es algo que yace en la mente de

una persona y, por consiguiente, que es menos objetiva que
subjetiva.
En contraparte, suele pensarse que la misin es mucho ms

precisa, especfica, y que es algo de lo cual ya se tiene
alguna certeza.
En todo caso, conocer el sitio adonde se va allana

considerablemente el camino, y desde este punto de vista, el
concepto de misin es ms usual y suele ser definido como
el modo en que los empresarios, lderes y ejecutivos deciden
hacer realidad su visin
Sin embargo, cabe sealar que existen otros puntos de
vista acerca de las diferencias entre la misin y
visin, y que se pueden resumir en los siguientes
conceptos:
Lo que es ahora el negocio (o el motivo, propsito,

fin o razn de ser de la existencia de una empresa
u organizacin en la actualidad), es la misin.
Lo que ser el negocio ms adelante (o el hacia

dnde se dirige la empresa a largo plazo y en qu
se deber convertir), es la visin.
En otras palabras, la misin pone nfasis en la

"actualidad" del negocio, en cambio la visin, en el
futuro a largo plazo de ste.
Ejemplos de Misin:
Supermaxi.
Mejorar la calidad y reducir el costo de
la vida de nuestros clientes,
colaboradores
asociados,
proveedores, accionistas y la
comunidad en general, a travs de
la provisin de productos y
servicios de ptima calidad, de la
manera ms eficiente y con la mejor
atencin al pblico.
Ejemplos de Misin:
PacifiCard.
En PacifiCard nuestra misin es
ofrecer
los
mejores
servicios
financieros de medios de pago.
Gracias a nuestro talento humano e
infraestructura tecnolgica tenemos
la
capacidad
de
operar
eficientemente y brindar el mejor
servicio para nuestros clientes,
optimizando
la
rentabilidad
y
beneficiando
a
empleados,
accionistas y la sociedad .
Ejemplos de Misin:
CNT.
Unimos a todos los ecuatorianos
integrando nuestro pas al
mundo, mediante la provisin
de
soluciones
de
telecomunicaciones
innovadoras,
con
talento
humano
comprometido
y
calidad de servicio de clase
mundial.
Ejemplos de Misin:
SALUD S.A.
Brindar tranquilidad a nuestros
clientes, entregando excelentes
soluciones
para
la proteccin y el cuidado de su
salud.
Ejemplos de Misin:
La Universal.
Fortalecer permanentemente el valor
de nuestros productos en el
mercado, trabajando con seguridad,
responsables
con
el
medio
ambiente, preservando la calidad de
producto durante la cadena de
abastecimientos en un ambiente de
trabajo satisfactorio y estable para
nuestros colaboradores.
Ejemplos de Misin:
Chevrolet.
Somos una empresa dedicada a
producir y comercializar vehculos y
productos relacionados, con niveles
mundialmente
competitivos
en
seguridad, calidad y oportuna
capacidad de respuesta. Estamos
comprometidos con el desarrollo de
nuestra gente, el progreso de la
comunidad y el entusiasmo de
nuestros proveedores, clientes y
accionistas. .
Ejemplos de Misin:
Banco Pichincha.
Somos un equipo lder que
contribuimos al desarrollo del
Ecuador
apoyando
las
necesidades financieras de las
personas, de sus instituciones
y de sus empresas.
Ejemplos de Misin:
Servicio de Rentas Internas.
Promover y exigir el cumplimiento
de las obligaciones tributarias, en
el marco de principios ticos y
legales, para asegurar una
efectiva recaudacin que fomente
la cohesin social.
Ejemplos de Visin:
Ford Motors Company
Convertirnos en la compaa
principal del mundo de productos
y servicios para el automovil.
Ejemplos de Visin:
Produbanco
El GRUPO FINANCIERO PRODUCCIN
(GFP) produce servicios de calidad
para satisfacer todas las necesidades
financieras de sus clientes. La tica en
los negocios y el trabajo eficiente son
principios fundamentales que guan su
actividad..
Ejemplos de Visin:
Ministerio del Interior
El Ministerio del Interior es reconocido por la
sociedad como la entidad que con estricto
respeto a los derechos humanos, la inclusin
social y la participacin ciudadana, genera las
condiciones fundamentales para el desarrollo
nacional, al garantizar la seguridad interna y la
gobernabilidad del Estado.
Pasos a realizar para formular la
Misin:
1. Determinar los Factores a ser
analizados de la empresa.
Misin:
2. Proceder a formar grupos de
trabajo y analizar cada factor.
Misin:
3. Anlisis de resultado de los
grupos.
Misin:
3. Anlisis de resultado de los
grupos.
Misin:
4. Realizar un bosquejo de Misin
y Visin.
Misin:
5. Aceptacin de la Misin y Visin
Empresarial.
PRINCIPIOS.
Base, origen, razn fundamental sobre
la cual se procede discurriendo en
cualquier materia.
-
Cada
una
de
las
primeras
proposiciones
o
verdades
fundamentales por donde se empiezan
a estudiar las ciencias o las artes.
Norma o idea fundamental que rige el

pensamiento o la conducta
PRINCIPIOS.
- Fundamento sobre el cual se
apoya una cosa.
-
Es una virtud positiva y

fundamental, dentro de lo moral
y la tica, con la que nace una
persona u organizacin, o se
inicia una idea o proyecto.
PRINCIPIOS.
PRINCIPIOS DE LA
ORGANIZACION.
El propsito de la organizacin es
ayudar a lograr que los
objetivos tengan significado y
contribuyan a la eficiencia
organizacional.
PRINCIPIOS.
Principio de la unidad de objetivos
La estructura de una organizacin

es eficaz si le permite al personal
contribuir a los objetivos de la
empresa. Principio de la eficiencia
organizacional. Una organizacin es
eficiente si esta estructurada para
ayudar al logro de los objetivos de
la empresa con un mnimo de
consecuencias
o
costos
no
deseados.
VALORES.
Grado de utilidad o aptitud de las
cosas, para satisfacer las necesidades
o proporcionar bienestar o deleite.
-
Alcance
de
la
significacin
o
importancia de una cosa, accin,
palabra o frase.
Persona que posee o a la que se le

atribuyen cualidades positivas para
desarrollar una determinada actividad.
VALORES.
Lo que vale una persona o cosa.
-
Los valores son principios que nos

permiten
orientar
nuestro
comportamiento
en
funcin
de
realizarnos como personas. Son
creencias fundamentales que nos
ayudan a preferir, apreciar y elegir
unas cosas en lugar de otras, o un
comportamiento en lugar de otro.
Tambin son fuente de satisfaccin y
plenitud.
VALORES.
-
Nos proporcionan una pauta para formular

metas y propsitos, personales o colectivos.
Reflejan nuestros intereses, sentimientos y
convicciones
ms
importantes.
Los valores se refieren a necesidades
humanas y representan ideales, sueos y
aspiraciones,
con
una
importancia
independiente de las circunstancias. Por
ejemplo, aunque seamos injustos la justicia
sigue teniendo valor. Lo mismo ocurre con el
bienestar o la felicidad.
VALORES.
-
Valores, actitudes y conductas estn

estrechamente
relacionados.
Cuando
hablamos de actitud nos referimos a la
disposicin de actuar en cualquier
momento, de acuerdo con nuestras
creencias,
sentimientos
y
valores.
Los valores se traducen en pensamientos,
conceptos o ideas, pero lo que ms
apreciamos es el comportamiento, lo que
hacen las personas. Una persona valiosa
es alguien que vive de acuerdo con los
valores en los que cree. Ella vale lo que
valen sus valores y la manera cmo los
vive.
VALORES.
-
En una organizacin los valores son el marco del

comportamiento que deben tener sus integrantes,
y dependen de la naturaleza de la organizacin (su
razn de ser); del propsito para el cual fue creada
(sus objetivos); y de su proyeccin en el futuro (su
visin). Para ello, deberan inspirar las actitudes
y acciones necesarias para lograr sus objetivos.
Es decir, los valores organizacionales se deben
reflejar especialmente en los detalles de lo que
hace diariamente la mayora de los integrantes de
la organizacin, ms que en sus enunciados
generales.
Si esto no ocurre, la organizacin debe revisar la
manera
de
trabajar
sus
valores.
VALORES.
-
Es, tambin una virtud positiva y

fundamental dentro de la moral y la tica,
pero que la persona u organizacin la va
conquistando, paulatinamente, durante su
ciclo de vida.
Ej.
-
Productos competitivos a nivel regional.

Personal comprometido con la Calidad
Total.
Empresa
que
goza
de
prestigio
internacional.
Tecnologa de punta y de vanguardia.
PARADIGMA.
- El concepto paradigma procede
del griego paradeigma, que
significa ejemplo o modelo.
- Ejemplo o ejemplar.
- Conjunto
cuyos
elementos
pueden aparecer alternativamente
en algn contexto especificado
PARADIGMA.
Un paradigma es el resultado de los
usos, y costumbres, de creencias
establecidas de verdades a medias;
un paradigma es ley, hasta que es
desbancado por otro nuevo.
Los Paradigmas nos los han

impuesto los dioses primero, y
luego nosotros nos hemos creado
otros para sostener los primeros, y
as sucesivamente.
PARADIGMA.
-
Un paradigma es un conjunto de reglas que "rigen" una

determinada disciplina. Estn "reglas" se asumen
normalmente como "verdades incuestionables", porque
son "tan evidentes" que se tornan transparentes para
los que estn inmersos en ellas. Como el aire para las
personas o el agua para el pez.
PARADIGMA.
Modelo de comportamiento.
Resulta ser, en este contexto ms amplio,
una
conducta,
un
comportamiento,
fundamentados sobre normas y reglas
explcitas o hasta implcitas, que estimulan
ciertas acciones o actividades y que, por el
contrario, limitan otra obtenidas como
indeseables o dignas de censura.
Los paradigmas son, unos positivos y otros
negativos, unos buenos y otros malos, como
trasunto de consideraciones ticas y tambin
de la cultura y la sociedad circundantes
respecto de la empresa.
PARADIGMA.
- En alguna medida, se sustentan
en el comportamiento tradicional y
en el prestigio.
- Para
demostrarlo, cabe, de
nuevo, acudir a ciertos lemas
que manifiestas los paradigmas:
PARADIGMA.
Somos los primeros en el mundo.
Nuestra gente es la ms inteligente
Soy el mejor Gerente de este siglo.
Los sistemas que administramos son los
mejores.
El personal es llevado por el mal.
Al personal no se le debe tratar bien.
Nuestro Himno Nacional es el ms hermoso
del mundo.
La Planificacin Estratgica es una intil
prdida de tiempo.
Las mujeres deben ocupar cargos directivos?
OBJETIVOS.
Un objetivo puede ser definido como una

meta o propsito que se desea alcanzar en
un tiempo determinado con la inversin de
ciertos recursos, la definicin de objetivos es
uno
de
los
pilares
de
la
planificacin empresarial, hay quienes dicen
que trazarse los objetivos equivocados es
fracasar antes de comenzar porque de la
definicin de objetivos partir la planificacin
de las acciones y procesos de cualquier
emprendimiento.
OBJETIVOS.
El Objetivo General: lo constituye el

enunciado global sobre el resultado final que
se pretende alcanzar (qu?, dnde?,
para qu?). Precisa la finalidad de la
investigacin, en cuanto a sus expectativas
ms amplias. Orienta la investigacin. Son
aquellos que expresan un logro sumamente
amplio y son formulados como propsito
general de estudio. Su redaccin guarda
mucha similitud con el ttulo de la
investigacin.
OBJETIVOS.
Los Objetivos Especficos : representa los pasos que

se han de realizar para alcanzar el objetivo general.
Facilitan el cumplimiento del objetivo general,
mediante la determinacin de etapas o la precisin y
cumplimiento de los aspectos necesarios de este
proceso. Sealan propsitos o requerimientos en
orden a la naturaleza de la investigacin. Se derivan
del general y, como su palabra lo dice, inciden
directamente en los logros a obtener. Deben ser
formulados en trminos operativos, incluyen las
variables o indicadores que se desean medir. Las
causas del problema orientan su redaccin.
OBJETIVOS.
Especfico.- Los objetivos deben contener

acciones en si mismos y no ser definidos de
forma vaga, tampoco es recomendable que
un objetivo abarque un gran nmero de
acciones en s mismo, lo ideal es que cada
objetivo conlleve una accin determinada.
OBJETIVOS.
Los objetivos como ya se ha dicho, se deben

formular empleando verbos en tiempos
infinitivos (observar, analizar) y han de
expresar una sola accin por objetivo; deben
estructurarse en secuencia lgica, de lo ms
sencillo lo ms complejo. Es vital que los
objetivos enunciados en la tesis o monografa
sean alcanzados o logrado durante la
realizacin
de
la
misma.
OBJETIVOS.
Los objetivos deben expresarse con claridad

para evitar posibles desviaciones en el
proceso de investigacin y deben ser
susceptibles e alcanzarse; son las guas el
estudio durante todo su desarrollo deben
tenerse presente, adems tienen que ser
congruentes
entre
si.
OBJETIVOS.
Los objetivos deben expresarse con claridad

para evitar posibles desviaciones en el
proceso de investigacin y deben ser
susceptibles e alcanzarse; son las guas el
estudio durante todo su desarrollo deben
tenerse presente, adems tienen que ser
congruentes
entre
si.
OBJETIVOS.
Mesurables.- Los objetivos deben poder

medirse, esto nos permite saber a tiempo si
estamos yendo por el camino correcto o no,
adems el hecho de que un objetivo sea
mesurable har que nos sintamos motivados
al
ver
los
logros
producidos.
OBJETIVOS.
Alcanzables.- Los objetivos inalcanzables no

proveen
motivacin
sino
autoengao,
siempre debemos ser optimistas y esperar lo
mejor de nuestro trabajo y nuestros recursos,
pero no debemos esperar resultados
desproporcionadamente
elevados
a
comparacin con los recursos invertidos.
OBJETIVOS.
Realistas.- Existen varios emprendedores

que sobreestiman lo que podran llegar a
lograr en poco tiempo as que se tratan
metas demasiado grandes, si bien es bueno
plantearse grandes y ambiciosas metas ya
que provee una motivacin especial a los
objetivos, estos deben ser trazados en forma
realista
OBJETIVOS.
Tiempo.- Se dice que un objetivo deber ser

un sueo con fecha de vencimiento, la
presin de tiempo contribuye a la
autodisciplina y a la autoexigencia.
ESTRATEGIA.
Definicin de Estrategia
La palabra estrategia deriva del latn strategia, que a su vez
procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein
(conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario de
estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.
Dentro de este contexto tenemos la estrategia militar, de juegos
de estrategia, y planes estratgicos.
Dentro de los Planes Estratgicos, un concepto que suele
utilizarse en el mbito empresarial. Un plan estratgico es un
documento oficial donde los responsables de una
organizacin o empresa estipulan cul ser la estrategia que
seguirn en el mediano plazo. Por lo general, este tipo de
planes tienen una vigencia de entre uno y cinco aos.
ESTRATEGIA.
Definicin de Estrategia
La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial
ms importante y lo seguir siendo.
La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr
la mayor participacin de mercado, a la configuracin de
escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que
generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos audaces
para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas
empresariales que constantemente tenemos que explorar y
analizar.
El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las
realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y
externos y crear una intencin estratgica que no es cosa
distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.
ESTRATEGIA.
Origen de las Estrategias.
Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es
conveniente analizar su origen. Segn ellos se les
clasifica como:
Formuladas:
La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto
de la administracin, quien las formula con el propsito
expreso de guiar las operaciones de sus subalternos
y/o subordinados.
ESTRATEGIA.
Consultadas:
En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen
origen en consultas que se hacen sobre casos
especficos y especiales, que para su absolucin suben
a lo largo de la escala jerrquica.
Implcitas:
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es
prctica usual dentro de una empresa. El personal de
una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se
acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.
ESTRATEGIA.
Impuestas Externamente:
En gran medida y en forma creciente, las estrategias se
fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los
sindicatos y las asociaciones comerciales.
ESTRATEGIA.
Enfoques de la Estrategia.
Enfoque Ascendente.
Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son
tomadas por diversas unidades o divisiones de la
organizacin y luego son enviadas hacia arriba para
que sean completadas en el nivel corporativo.
La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un
agregado de esos planes. La debilidad de este
enfoque est en que la estrategia corporativa puede
terminar siendo incoherente reflejando simplemente
los objetivos de las decisiones antes de iniciar la
planeacin.
ESTRATEGIA.
Enfoque Descendente.
La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la
organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria
y coordinada, generalmente contando con el
asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo.
Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los
objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de
negocio.
ESTRATEGIA.
Enfoque Interactivo.
Este enfoque, que es un compromiso entre los dos
anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los
gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia,
previa consulta entre s, de ese modo se establece un
nexo entre los objetivos ms generales de la
organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre
situaciones concretas.
ESTRATEGIA.
Niveles de la Estrategia.
ESTRATEGIA.
Estrategia Corporativa.
La estrategia corporativa es uno de los tres niveles jerrquicos en la
estrategia. La toma de decisiones en el nivel ms alto
corresponde a esta estrategia.
La estrategia corporativa tiene una "gran visin" de la empresa y
decide con cules mercados competir y dnde operar,
geogrficamente. En las empresas multinegocio, la estrategia
corporativa tambin determina cmo se asignan los recursos.
ESTRATEGIA.
Estrategia corporativa: Es la que define el alcance de la compaa
en lo que respecta a las industrias en las que compite. Las
decisiones de estrategia corporativa incluyen inversiones en
diversificacin,
integracin
vertical,
adquisiciones
o
desinversiones.
Ejemplos:
Ryanair:
Estrategia corporativa: Transporte areo de pasajeros
BMW:
Estratgia corporativa: Vehculos a motor de alta gama
ESTRATEGIA.
Enfoque: La estrategia corporativa se refiere a su alcance, contacto
competitivo, gestin de actividades, interrelaciones y las
prcticas de gestin.
Estrategias relacionadas
Otras estrategias que se relacionan con la estrategia corporativa son
la de nivel de unidad de negocio y la de nivel funcional. Con una
estrategia de nivel de unidad de negocio, la atencin se centra
menos en la produccin de bienes y ms respecto a la obtencin
de una ventaja competitiva de los productos que ya se hayan
producido bajo la estrategia de la empresa. Esto es una
estrategia de nivel funcional se refiere a la operacin eficiente de
los departamentos de negocio individuales
ESTRATEGIA.
Estrategia de Crecimiento
Para el autor Phillip Kotler, existe tres tipos de estrategias de
crecimiento y mediante el anlisis de costes y beneficios, se
puede elegir la ms adecuada para el servicio o marca.
A) ESPECIALIZACIN O DIVERSIFICACIN
En el crecimiento por especializacin, la empresa intensifica el
esfuerzo en sus productos actuales, mejorndolos y ampliando
sus ventas tanto en los mercados actuales como en nuevos
mercados. EL crecimiento por diversificacin, supone una cierta
ruptura con la trayectoria de la empresa, al desarrollarse en
nuevos mercados y con nuevos productos.
ESTRATEGIA.
Especializacin:
La empresa no cambia de negocios sino que intenta potenciarlos,
manteniendo bien los productos o bien los mercados actuales.
Penetracin del mercado (aumentar la cuota de mercado):
Consiste en aumentar las ventas de la empresa en el mercado
actual con los productos actuales ya sea a travs de sus
clientes habituales o consiguiendo nuevos clientes. Se trata
pues de aumentar la cuota de mercado arrebatando clientes a
la competencia o atrayendo nuevos clientes.
ESTRATEGIA.
Desarrollo del mercado (Abrir nuevos mercados)): La empresa
introduce sus productos actuales en nuevos mercados, tanto en
nuevas reas geogrficas (P.ej. empresas de la UE que se
introducen en Europa del Este) como nuevos segmentos de un
mismo mercado (champ Johnson pas de ser un producto para
el mercado de nios a incorporarse al mercado de adultos).
Desarrollo del producto (Ampliar la cartera de productos): Consiste
en introducir nuevos productos (relacionados o complementarios a
los productos actuales) en los mercados actuales. Por ejemplo,
cuando la empresa Coca-cola decide lanzar refrescos de frutas
adems de los productos tradicionales.
ESTRATEGIA.
Diversificacin
La razn que explica la diversificacin por parte de la empresa es la
necesidad de incorporar nuevos productos a nuevos mercados.
Esta diversificacin puede ser de tres tipos:
Diversificacin vertical (Corporaciones de Integracin vertical):
Consiste en crecer aadiendo nuevas actividades a las actuales,
para llevar a cabo etapas productivas que previamente precedan
o sucedan a sus actividades originales productivas (productos
que son intermedios para la produccin de otros). Por ejemplo,
una empresa de bebidas refrescantes que empieza a producir
envases de cristal, estar diversificndose verticalmente.
ESTRATEGIA.
Diversificacin horizontal ( Corporaciones de Integracin
horizontal o relacionada): Cuando el nuevo producto-mercado
mantiene alguna similitud (misma tecnologa o similar
comercializacin) con los existentes (productos homogneos).
Por ejemplo una empresa puede fabricar dos productos
complementarios entre s como son el cepillo y la pasta de
dientes.
Diversificacin heterognea (no relacionada o de conglomerado):
Cuando el nuevo producto-mercado no mantiene ningn tipo de
relacin con la actividad principal (productos heterogneos. Es la
estrategia ms arriesgada ya que la empresa se adentra en
entornos competitivos nuevos. Ejemplo: una empresa de
jardinera se introduce en el mercado de la ropa.
ESTRATEGIA.
Estrategia Competitivas
En 1985, Michael E. Porter expres por primera vez las cinco
estrategias competitivas bsicas o genricas. Son genricas en
el sentido de que cada opcin puede contener muchas
subopciones, dependiendo en gran parte de la naturaleza de la
industria. En verdad slo existen tres opciones, pero la tercera,
"concentrarse", puede referirse a varios aspectos de "nicho de
mercado" y, por ende, desarrollarse en tres subopciones que se
encuentran en diversas listas genricas.
ESTRATEGIA.
Precio lder
El liderazgo de precios es la estrategia ms sencilla de comprender.
Se basa en debilitar a la competencia ofreciendo el mismo
producto o uno similar a un costo ms bajo.
Diferenciacin
Esta estrategia gira en torno a hacer el mismo producto de forma lo
suficientemente distinta para atraer la atencin del mercado. El
propsito es producir siempre un producto en demanda, pero
variar la fabricacin con respecto a la competencia.
ESTRATEGIA.
Mejor precio
Porter lidi con el concepto del "foco del mercado" como desarrollo
de un nicho especfico en un mercado ms grande dentro del
cual tu marca luego se vuelve identificable. El mejor precio es
una estrategia que no necesariamente produce un objeto por el
menor costo, sino por el mejor valor.
Precio de nicho
Este tipo de foco de mercado tambin se concentra en el nicho de
mercado, pero es especfico en cuanto al precio. Se da a
conocer un producto como una alternativa de menor costo ante
un objeto en demanda, pero no debilita a su competencia.
ESTRATEGIA.
Nicho de diferenciacin
Este tipo de foco de mercado trata con el desarrollo de un producto
personalizado para una parte especfica de un mercado ms
grande.
ESTRATEGIA.
Estrategia Genricas
Tiene como propsito definir que acciones se deben emprender para
obtener mejores resultados en cada uno de los negocios en los
que interviene la empresa.
Porter la defini como las acciones defensivas u ofensivas de una
empresa para crear una posicin defendible dentro de una
industria, acciones que eran respuesta a las cinco fuerzas
competitivas que rodean a la empresa (5 fuerzas de Porter), y
que como resultado buscaban obtener un rendimiento sobre la
inversin.
ESTRATEGIA.
Estrategia Genricas
Partiendo de lo antes expuesto, un axioma mediante el cual resuma
que las empresa pueden llevar a cabo 3 estrategias
competitivas:
-
Liderazgo es Costos
Diferenciacin
Enfoque
OBJETIVOS ESTRATGICOS.
Definicin.
Los objetivos estratgicos son los fines o metas desarrollados a
nivel estratgico que una organizacin pretende alcanzar
a largo plazo. Algunas posturas identifican los objetivos
estratgicos con los objetivos generales. Estn basados en la
visin, la misin y los valores de una organizacin y condicionan
las acciones que se llevarn a cabo.
Se pueden identificar varias caractersticas de un objetivo
estratgico. De una forma amplia, estos objetivos deben ser
claros, coherentes, medibles, alcanzables y motivadores.
Definicin.
La finalidad de los objetivos estratgicos es ofrecer directrices o
pautas de actuacin encaminadas a la mejora de la actividad y
el rendimiento de una organizacin. Se suelen considerar un
paso previo para la elaboracin de objetivos operacionales.
Este tipo de objetivos determinan la lnea de accin, la estrategia y
los medios necesarios para alcanzar cumplir la misin
respetando la visin establecida.
Objetivos estratgicos de una empresa

En el rea de la Empresa, los objetivos estratgicos hacen
referencia a los propsitos generales que se plantea una
organizacin empresarial. Forman parte de un plan de trabajo y se
suelen desarrollar durante la planeacin o planificacin
estratgica.
Cada departamento de una empresa tambin suele desarrollar sus
propios objetivos estratgicos teniendo en cuenta los objetivos
generales.
Un ejemplo de objetivo estratgico en el mbito empresarial, en un
negocio dedicado a la distribucin de frutas y verduras, puede ser
el siguiente: 'Aumentar la seguridad y la eficiencia energtica en
los sistemas de transporte en los prximos 5 aos'.
Adicionalmente, Se denominan objetivos estratgicos a la serie de
resultados cuyo logro es necesario para llevar a cabo en la
prctica la misin de la organizacin. Estos resultados reflejan
lo
que los directivos responsables de la organizacin tienen la intencin
plena de alcanzar al final de un perodo determinado, en reas
tales como: cobertura de programas, crecimiento y
diversificacin, mercados meta, servicios, posicin financiera y
rendimiento sobre la inversin, etc.
Los objetivos son estratgicos cuando tratan del futuro a largo plazo
de la institucin, expresan algo fundamental en trminos de
logros, beneficios y resultados, expresan el qu se espera
obtener y tienen un impacto del que dependen la supervivencia
y desarrollo de la organizacin. No son considerados objetivos
estratgicos los relacionados con ajustes menores en las
operaciones. Los objetivos estratgicos usualmente guardan
relacin con transformaciones, diversificaciones, ampliaciones o
descentralizaciones institucionales.
Los objetivos estratgicos expresan lo que se espera obtener por
parte de la organizacin para el cumplimiento de la misin en un
perodo de tiempo.
Establecer los Objetivos Estratgicos
Partiendo de la base de los temas estratgicos identificados
anteriormente, se procede ahora a establecer los objetivos de
largo plazo.
En las discusiones estratgicas, se debe estar claro que el equipo
no est obligado a aceptar todos los objetivos propuestos por el
grupo, sino solamente aquellos que se estimen como
pertinentes de acuerdo a la misin de la organizacin.
Establecer los Objetivos Estratgicos
Determine los objetivos estratgicos de la organizacin
Proyecte y analice el impacto que tendra sobre su organizacin el
adoptar tales objetivos
Evale la factibilidad de cada uno de los objetivos
Evale el nivel de riesgo que la organizacin estara asumiendo
con cada uno de los objetivos propuestos
Decidir la Adopcin de Objetivos Estratgicos
(Momento de la Verdad)
Ahora se deben tomar las decisiones finales sobre los objetivos
estratgicos a adoptar.
La decisin sobre los objetivos estratgicos puede tomarse de
varias maneras. Como regla, debe realizarse a travs de varias
etapas para garantizar el dilogo entre el equipo con el objeto
de garantizar el consenso. Esta actividad es esencialmente de
naturaleza poltica y debe propiciarse la negociacin entre los
tomadores de decisiones. Este perodo de reflexin y dilogo es
una de las caractersticas ms importantes de la planeacin
estratgica.
Decidir la Adopcin de Objetivos Estratgicos
(Momento de la Verdad)
Al seleccionar los objetivos estratgicos, es importante que:
Se considere mantener la continuidad con el pasado de la
organizacin.
Se ponga mucha atencin al impacto potencial de los cambios que
los nuevos objetivos estratgicos producirn en la organizacin.
Formular las Estrategias
Una vez claramente seleccionados, definidos y aprobados los
objetivos -los qu- se procede a preparar los caminos -los
cmo-, para cada uno de esos objetivos. Este proceso es
altamente creativo e imaginativo y genera una amplia gama de
opciones.
Tambin ste es un proceso lgico, puesto que debe utilizar lo
conocido sobre el futuro de cada segmento del mercado meta y
sus preferencias y las caractersticas de la competencia.
Una vez preparadas las estrategias para cada objetivo, deben ser
sometidas a seleccin y transformacin para que:
Formular las Estrategias
Venzan las amenazas del ambiente y utilicen sus oportunidades.
Sean lo ms efectivas en el logro de los objetivos, considerando la
naturaleza de la clientela usuaria, la competencia y la
disponibilidad de recursos en la organizacin.
Utilicen los recursos de la organizacin de la manera ms eficaz (el
mayor beneficio al menor costo).
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
Un Mapa Estratgico es una poderosa herramienta que permite alinear
a todos los miembros de la organizacin hacia la consecucin de
los objetivos descritos en su Plan Estratgico, a comunicarlos y a
definir que es lo que tiene que hacer para alcanzarlos.
Para qu sirve un Mapa Estratgico?
Si una organizacin cuenta con un Mapa Estratgico, ste le va a
permitir a ella y a sus miembros concentrar en un solo documento,
a modo de hoja de ruta, lo que se debe hacer para alcanzar los
objetivos planteados en el Plan Estratgico, con el fin de facilitar el
entendimiento y compromiso de sus miembros y por ende, el
desarrollo de las estrategias de una forma precisa, clara y medible
hacia el logro de dichos objetivos.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
Otra definicin nos dice que: Un mapa estratgico es una herramienta
para realizar un Balanced Scorecard cuadro de mando integral, el
cul debe servir como una gua en momentos crticos en la
empresa. Dicho mapa servir para observar las acciones que la
organizacin tomar y lo que sta piensa en ese momento con
respecto a su futuro. Siendo sta una representacin grfica que
permite aprender sobre los cambios que se van generando a
medida que stos se van creando en situaciones donde no existe la
certeza de lo que ocurrir. Los mapas estratgicos como una
representacin visual de las estrategias de la organizacin o
empresa, debe mostrar claramente el porqu una imagen tienen
mucho ms poder que muchas palabras juntas.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
La estrategia de una empresa se describe de qu forma se
tiene intencin de crear valor sostenido para sus
accionistas.
Por lo tanto deben potencializarse los activos intangibles de
las empresas, como los mecanismos fundamentales
para la creacin de ese valor.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
Anteriormente a los mapas estratgicos de los conoca
como Faseamiento.
Para apreciar este tema, es indispensable considerar: qu
es un objetivo, que es una maniobra y que es
meta.
El Objetivo es algo por alcanzar en el futuro; algo concreto,
especfico, tangible, sujeto a medicin y realizable
dentro de un perodo de tiempo; la Maniobra,
corresponde en parte al mismo sentido, pero la
duracin de su desenvolviento exige menor tiempo y,
de esta suerte, resalta como equivale a una meta.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
La sucesin de fases faseamiento dentro del esquema,
contribuye a orientar, distribuir y ubicar en el tiempo, la
ejecucin de objetivos y maniobras.
Por consiguiente, la sucesin necesaria de fases faseamiento, ir
en funcin de las siguientes variables de tiempo de
cumplimiento:
CORTO PLAZO: Dentro del primer ao.
MEDIANO PLAZO: Dentro de dos aos.
LARGO PLAZO: de tres aos en adelante.
PERMANENTES: Desde el primero hasta el ltimo ao de
lmite de la Planificacin Estratgica.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
Objetivos
SE
A
F
VISIN
TO
N
IE
M
A
Objetivos 3
Largo Plazo
Objetivos 2
Mediano Plazo
Objetivos 1
Corto Plazo
MISIN
Tiempo - aos
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
Cmo se elabora un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
1)
El primer nivel es la Perspectiva Financiera: cuyo fin es

identificar los objetivos financieros de la empresa para un perodo
determinado, deben ser objetivos cuantificables y por tanto medibles.
2)
El segundo nivel es la Perspectiva del Cliente: cuyo fin es

identificar qu tenemos que hacer para conseguir los objetivos
financieros teniendo en cuenta la satisfaccin de nuestros clientes; es
decir, lograr satisfacer los clientes con la venta de productos y/o
prestacin de servicios para facilitar alcanzar las metas planteadas
en la perspectiva financiera (objetivos financieros).
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
Cmo se elabora un Mapa Estratgico?
El Mapa Estratgico se construye en 4 niveles:
3)
El tercer nivel es la Perspectiva Interna: cuyo objetivo es definir

qu tenemos que hacer de manera interna para satisfacer la
perspectiva de nuestros clientes y alcanzar nuestra perspectiva
financiera.
4)
El cuarto nivel es la Perspectiva de Aprendizaje: con el fin de

definir cual es el conocimiento y/o capacidades a desarrollar para
cumplir la Perspectiva Interna.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.
ESTRATEGIA.
Mapas estratgicos.

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