Gestin de procesos.

Definiciones.
La palabra proceso viene del latn
processus, que significa: avance y
progreso.
Un proceso es un conjunto de actividades
de trabajo relacionadas que se
caracterizan por requerir ciertos insumos y
tareas particulares de valor agregado, con
miras a obtener determinados resultados.

Definiciones
Para identificar las actividades deben aplicarse
los siguientes pasos:
Debe tener un claro propsito.
Debe contener entradas y salidas, se pueden
identificar los clientes, proveedores y producto
final (siglas S.I.P.O.C).
Debe ser susceptible de desagregarse en
tareas.
Puede estabilizarse mediante la aplicacin de la
metodologa de gestin por procesos (tiempo,
recurso y costos).
Gestin de procesos
Suppliers
Inputs Process Outputs
Customers
S.I.P.O.C
Comprende una serie de actividades que agregan valor
realizadas por diferentes departamentos o servicios de
la empresa y que ofrecen valor a un cliente que puede
ser externo o interno.
En la gestin por procesos (BPM) predomina la visin
del cliente por sobre las actividades de la organizacin.
Los procesos as definidos son gestionados de modo
estructurado y sobre su mejora se basa la de la propia
organizacin.
La gestin de procesos aporta una visin y herramientas
con las que se puede mejorar y redisear el flujo de
trabajo para eficientizar el mismo.
Aspectos fundamentales de la gestin por
procesos.
Procesos los identificamos como claves,
estratgicos y de soporte, coincidiendo con lo
estipulado en las Normas ISO.
Los procesos claves son aquellos en los que no
debemos equivocarnos en su ejecucin.
Los estratgicos son los sistemas de direccin,
control y planificacin.
Los procesos de soporte son todos aquellos que
permiten la operatividad de la empresa.
Aspectos fundamentales de la gestin por
procesos.
Para poder gestionar con sta metodologa es
indispensable contar con un propietario del proceso
(Process owner), quien asume la responsabilidad global
de la gestin del proceso, la medicin del mismo y su
mejora continua.
Bsicamente las principales actividades del dueo del
proceso son:
Asumir la eficiencia y eficacia del proceso bajo su control.
Mantener la relacin con el resto de los procesos.
Asegurar que el proceso est debidamente documentado y que
la informacin se distribuye a todas las personas involucradas.
Controlar y medir los resultados.

Aspectos fundamentales de la gestin por
procesos.
Los propietarios controlan los procesos teniendo
en cuenta que las personas enfocan sus
actividades hacia los clientes, el propietario
detecta las reas de oportunidad y aplica las
acciones correspondientes, luego de
negociarlas con su equipo.
Adems de las revisiones peridicas del
propietario y su equipo, la direccin deber a
travs de las mtricas tambin revisarlos. Este
enfoque es perfectamente compatible con la
implantacin de sistemas de calidad ISO
9001:2000.
Aspectos fundamentales de la gestin por
procesos.
Para llevar a cabo el anlisis del proceso
es conveniente seguir los pasos que a
continuacin se enuncian:
Identificar y definir los procesos, designando su
propietario.
Realizar un diagrama de los procesos de
primer nivel.
Analizar los resultados.
Plantear las mejoras.
Implementar y medir.
Aspectos fundamentales de la gestin por
procesos.
Replantear un proceso, bsicamente
consiste en:
Eliminar la burocracia.
Eliminar duplicaciones.
Analizar el valor agregado al cliente.
Reducir el tiempo de ciclos.
Revisin de las actividades de control.
Promover la eficiencia de los recursos.
Representacin de los procesos
Un diagrama de procesos facilita la concepcin
de la organizacin como un sistema. Existen
una serie de smbolos standard que representan
diversas acciones en el mapa. ANSI (American
National Standard Institute).
En cuanto a las lneas, las contnuas indican los
flujos fsicos de informacin o materiales, las
discontnuas flujos temporales o informales, y
las discontnuas a base de trazos,
transferencias electrnicas de informacin.
Mapeo general
Cliente
Ventas
Cta cte
pedido
Crdito ok
Programacin Otrabajo Compras O.compra
Almacena
Control y
Recepcin
Corte
Plegar
No S
Plegado Despacho
C
C
C
Factura
Representacin de los procesos
A0
Nombre del
proceso
A1
Compras
A2
Produccin
A3
Ventas
A1.1
Autoridad de
costos
A1.2
Autoridad de
ejecucin
Compras
Modo sencillo para detectar problemas
en los procesos.
Efecto
Gente Equipo
Mtodo Ambiente
Materiales
Representacin
de los
procedimientos
Fraccionamiento del riesgo crediticio y graduacin del crdito
Riesgo Crediticio Operaciones. Comercial
Inicio
Confecciona
acuerdo o minuta
Verifica
encuadramiento
u obtiene
autorizacin
1/2
3 Recibe minuta
Ingresa en
Planilla Excel
4
Controla
acuerdo con
lmite y requiere
a GC la
obtencin de
las firmas
pertinentes
4.1
Verifica
regulaciones
prudenciales
4.2 No si
Encuadra?
Rechaza e
informa comercial
Confor
ma
minuta
4.3
Recibe minuta
conformada
5/6
Recibe ,
controla
autorizaciones
, garantas.
Liquida
Fin
Garantizando la modalidad de trabajo.
A) Herramienta conocida con el nombre de "workflow"
(flujo de trabajo) que tiene los siguientes propsitos:

1. Asegurar que las cosas se hagan de una forma nica.
2. Evaluar los cuellos de botella y controlar que el proceso
definido sea el ms eficiente.
3. Permitir rpidas correcciones en el mismo a partir que
rpidamente se conoce donde est la falla.
4. Dar una rpida respuesta al cliente.
5. A partir que cada vez que se hace "un click con el mouse de
la Pc" queda grabado el evento ejecutado, el da y la hora
efectuado, pueden establecerse tiempos insumidos y recursos
intervinientes. Con estos datos se puede calcular el costeo de
cada actividad.
Componentes de un workflow
1. Tarea o tem de trabajo: un flujo de trabajo est constituido por una
serie de tareas que deben realizarse exitosamente. Una tarea es
una porcin de trabajo realizada por una aplicacin, un usuario, o
un programa de computadora. A su vez, un conjunto de tareas
ejecutadas en un orden preestablecido constituye la base de la
definicin de proceso.
2. Actores: Las tareas son realizadas en un orden determinado por
personas especficas o por conceptos automatizados capaces de
procesar trabajo. Las tareas se realizan basndose en reglas o
condiciones de proceso.
3. Herramientas: El procesamiento de la informacin realizado en cada
tarea es realizado por el usuario utilizando "apoyos" para su
ejecucin; ej. procesadores de texto, consultas a base de datos,
aplicaciones de contabilidad,etc. Esos apoyos descriptos reciben el
nombre de herramientas, las que son automticamente convocadas
por ella aplicacin de wflow.
4. Datos: Consiste en la informacin que provee como
un componente de un tem de trabajo. Los tipos de
datos son propios de las aplicaciones involucradas.
Estos componentes representan los bloques que
conforman la arquitectura del Wflow y que permiten
administrar los procesos. Respecto de la mencionada
arquitectura, pueden ser construidos sobre el correo
electrnico de la organizacin o bien en un modelo
cliente servidor; en ste esquema el servidor ejecuta los
procesos que determinan el prximo paso del flujo de
trabajo.
B) Herramientas complementarias que
pueden colaborar con la modalidad de
ejecucin de las actividades, tales como
los manuales que presentaremos con un
caso prctico
Organizaciones Horizontales
El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo. Objetivo: ligar las actividades
de los empleados con las necesidades de clientes y
proveedores
El trabajo se organiza en torno a varios procesos de
negocio o flujos de trabajo.
La informacin y la formacin: Se proporcionan para
generar determinados resultados
Perfil del profesional: capaz de realizar mltiples tareas,
trabajar en equipo y mejorar continuamente. El sistema
premia el desarrollo de capacidades individuales y los
resultados de equipo.
Modelo de organizacin horizontal
Estructura tras la horizontalizacin
Director General
Director Gestin
de Suministros
Diseo
Caracteri-
zacin de las
partes
Gestin del
proceso de
produccin
Gestin
de
Proveedores
Satisfaccin
del
Cliente
Owner
Ejemplo de competencias mltiples: Planta de General Electric en Salisbury

Normas ISO
La gestin de la calidad se implementa
mediante el enfoque orientado a procesos.
Requisitos generales:
Identificar los procesos necesarios para el
sistema de gestin de la calidad y su aplicacin
a travs de la organizacin.
Determinar la secuencia e interaccin de los
procesos.

Normas ISO, Planificacin
Inicio:
Compromiso de la direccin
(5.1)
Se establece el Comit Directivo
Objetivos de calidad (5.3/5.4)
Se nombra el representante de la direccin (5.5.2)
Se identifican los procesos necesarios para el SGC y su aplicacin a
travs de la organizacin (4.1)
Normas ISO
Se determina la secuencia de interaccin de dichos procesos
(4.1)
Se determinan los criterios y mtodos necesarios para un control y
operacin eficaz. (cap7)
Se asegura la disponibilidad de recursos e informacin necesarios para
el seguimiento de los procesos (cap 6)
Se realiza la medicin de dichos procesos.
Normas ISO
Se implementan las acciones necesarias para alcanzar los resultados
planificados y la mejora continua de los procesos. (8.5)
Se lleva a cabo una auditoria interna y una revisin del SGC para
verificar que los requisitos de la norma son satisfechos y evaluar su
eficacia. (8.2.2 y 5.6)
Se solicita una pre-auditora al organismo de certificacin seleccionado.
Normas ISO
Se lleva a cabo la pre-auditora del sistema
Se realizan las acciones correctivas necesarias para solucionar las no
conformidades detectadas.
Se lleva a cabo la auditora de certificacin
Se llevan a cabo las auditoras de seguimiento del sistema.
Errores ms comunes.
No comprender el objetivo.
Creer que el objetivo es la certificacin.
Gerencia, direccin no comprometida.
Esperar milagros.
Falta de capacitacin.
Esperar que el implementador haga todo.
SIX SIGMA

Es un proceso que requiere de alta disciplina y que ayuda a enfocarnos en
desarrollar y entregar productos y servicios de una calidad casi perfecta.
La palabra Six Sigma es un termino estadstico que mide cuanto se desva
un proceso de la perfeccin. La idea central detrs del Six Sigma es que se
pueda medir cuantos defectos o errores se tienen en un proceso; para que
de manera sistemtica se pueda determinar como ELIMINARLOS y
acercarse lo mas posible a tener defectos o errores.
Balanced Scorecard

Uno de los principales problemas en las empresas es la ejecucin de la
estrategia, la metodologa de Balanced Scorecard permite a las
organizaciones plasmar su estrategia en trminos cuantificables a travs
de objetivos e indicadores ordenados en cuatro perspectivas:

Financiero: El fin ltimo de toda empresa es generar utilidades, en este
tema se agrupan los objetivos de dueos y accionistas.
Valor al cliente: el medio para lograr el xito de la empresa es la
diferenciacin en trminos del valor percibido por los clientes, en esta
seccin se establecen los objetivos que nos permiten captar de forma
eficiente al mercado.
Procesos: la forma de generar valor es a travs de los procesos de la
compaa, aqu se definen los objetivos de desempeo que llevarn a la
compaa al siguiente nivel.
Capacidades internas: los procesos son desarrollados por gente, con
tecnologa e infraestructura, bajo este rubro se establecen los objetivos a
cumplir para tener una base slida en la organizacin.
Lean (pensamiento esbelto)
Metodologa enfocada a eliminar desperdicios y actividades que no agregan valor al
cliente, mediante una serie de principios:
Minimizar inventarios
Eliminar cuellos de botella
Disminuir intercambios innecesarios de informacin y materiales
Redisear infraestructura de operacin
Identificar los flujos de valor (Value Stream)
Optimizar tiempos

Diferencias entre los sistemas tradicionales y el sistema Lean:


Talleres Kaizen

Es una actividad que genera un cambio para
mejorar, ya sea en el piso de la fbrica o en
las oficinas de administracin, por tanto
cualquier actividad de mejora rpida, puede
considerarse como Kaizen sin embargo los
Kaizen se han estructurado en algunas formas
con metodologa que permiten ser mas
organizados durante el proceso.

Las actividades Kaizen tienen como base la
orientacin del valor hacia el cliente, ya que el
es quien define lo que es valor.
Generalmente los Kaizen duran una semana,
el objetivo es identificar desperdicios,
minimizarlos y lograr el flujo de una pieza al
ritmo del Takt Time.

Los talleres Kaizen generalmente tienen los siguientes
pasos:
Entrenamiento al grupo que participa en el taller en
conceptos lean.
Observacin y toma de datos del proceso al cual se le esta
aplicando el Kaizen.
Anlisis de los datos tomados e identificar las
oportunidades de mejora.
Ejecutar los cambios propuestos.
Anlisis de resultados.

Un taller kaizen tiene los siguientes objetivos
Mejorar la productividad
Reduccin de los desperdicios.
Reduccin de inventarios en curso
Reduccin de espacio utilizado
Mejorar la calidad
Mejorar el flujo
Supresin de cuellos de botella
Mejorar la integracin del grupo de trabajo
Mejorar la seguridad y la ergonoma para los operarios
Benchmarking
Es el proceso de obtener informacin til que ayude a una
organizacin a mejorar sus procesos. Esta informacin se
obtiene de la observacin de otras instituciones o empresas que
se identifiquen como las mejores (o suficientemente buenas) en
el desarrollo de aquellas actuaciones o procesos objetos de
inters. Benchmarking no significa espiar o slo copiar. Est
encaminado a conseguir la mxima eficacia en el ejercicio de
aprender de los mejores y ayudar a moverse desde donde uno
est hacia donde quiere estar.

El Benchmarking es una tcnica que requiere captar datos,
establecer objetivos y analizar los resultados

Poka-Yoke

Es una herramienta procedente de Japn que significa a prueba de
errores. Lo que se busca con esta forma de disear los procesos es
eliminar o evitar equivocaciones ya sean de mbito humano o
automatizado. Este sistema se puede implantar tambin para facilitar la
deteccin de errores. El sistema Poka-Yoke puede disearse para prevenir
los errores o para advertir sobre ellos:
1- Funcin de control:
En este caso se disea un sistema para impedir que el error ocurra. Se
busca la utilizacin de formas o colores que diferencien cmo deben
realizarse los procesos o como deben encajar la piezas.
2- Funcin de advertencia:
En este caso asumimos que el error puede llegar a producirse, pero
diseamos un dispositivo que reaccione cuando tenga lugar el fallo para
advertir al operario de que debe corregirlo. Por ejemplo, esto se puede
realizar instalando barreras fotoelctricas, sensores de presin, alarmas,
etc.

GESTIN DE PROCESO
REA DE INFRAESTRUCTURA
GRACIAS