Método MAR

Propuesta de
rediseo:
Reducir tiempo del despacho
en la tienda a clientes de
Linhogar
Equipo
Proceseitor
Claudia Beiza
Claudia Jimnez
Carlos Donoso
Alex Morales
Victor Galaz
1 MAR sobre procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
MAR
MAR: Mtodo de Accin Rpida sobre un mbito de un proceso
Indicar si puede ser
ejemplo
Las notas de esta
forma no van en la
entrega del MAR,
son explicaciones
del mtodo, al
omitirlas puede
ser necesario
reordenar la
lmina
El MAR es un
mtodo de
optimizacin rpida,
orientado a un
proceso simple o a
parte de un proceso
complejo
Dele un
nombre a su
equipo
Lo que est
con color
negro es lo
que usted
debe cambiar
aplicando a
su propio FI
Contenido
a) Modelacin visual
Ubicacin en el mapa, FI y listas de tareas
b) Evaluar
Situacin actual y problema
Variable crtica: situacin actual y meta
Cuantificar la brecha y fuente de datos
c) Causas del problema
Tcnicas: los por qu, Ishikawa y Pareto
d) Investigacin de soluciones
e) Propuesta de valor
MAR sobre procesos, www.evolucion.cl, Juan Bravo C.
2
a) Modelacin visual
3
Proceso Comercializar
3. Licitar 2. Ejecutar 4. Cierre
Ubicacin en el mapa de procesos
Alcance del cambio: Etapa Licitar
Por alcance del
cambio se entiende la
etapa de un proceso
complejo donde se
realiza el cambio
El alcance del cambio
tambin puede ser el
proceso completo
cuando se trata de un
proceso simple
La modelacin
visual debera
preexistir
1. Evaluar
4
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
FI 3: Despachar en la tienda
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1

GD4
OE
GDs
GD1
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
5
Listas de tareas del FI
Actividad
Entregar
Realizada por el Despachador

1. Tomar las GDs
2. Buscar el producto
3. Registrar la salida
4. Rebajar el stock
5. Verificar el producto
6. Entregar GD1-2 al cliente
7. Enviar a finanzas GD3
Actividad
Preparar despacho
Realizada por el Administrativo
1. Recibir al cliente
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs
4. Archivar OE y GD4
5. Guardar GDs 1 a 3
b) Evaluar: situacin actual
Informacin general de la organizacin
Empresa NN, empresa de ingeniera
La empresa ha tenido problemas en las
evaluaciones econmicas

6
Puede agregar informacin de
la unidad donde se centra el
problema
Base en la
prctica 7
del libro
Gestin de
procesos.
Destinatario: Gerente de Proyecto
Dueo: Gerente de Contratos
Finalidad del FI: Optimizar el Proceso de
Licitacin para adjudicar al mejor proponente
Sponsor del proyecto: Gerente General
Imperativo estratgico: Crecer agregando
valor a costo competitivo.
Algunos datos:
Volumen de licitaciones: 30
Se adjudican: 27
El valor de las licitaciones alcanzan US$ 140

7
b) Evaluar: situacin actual
FI seleccionado: Licitacin
Algunos datos se
refiere a incluir aspectos
numricos de la realidad
de su propio FI. Los
datos incluidos aqu son
vlidos slo para el
ejemplo
b) Evaluar: Situacin actual
Sntomas
Excesiva revisin
La etapa de revisin de las propuestas
es subjetivo
Desorden e ineficiencias
Prolijidad en la revisin
Partes del proceso en tierra de nadie
Participantes desmotivados

8
b) Evaluar: Situacin
actual
Destinatarios, qu quieren?
Destinatario del FI: Gerente de Proyecto
Mejor Contratista al menor costo
Simplificar el proceso
Otros usuarios
Direccin: disminuir costos del proceso
Vicepresidencia de I&DP: aumentar
adjudicaciones
Participantes del proceso: mejorar calidad de
vida

Ajuste el lenguaje
cuando el
destinatario del FI
es el destinatario
de la misin, use
el nombre que se
emplea en la
organizacin para
referirse a l :
cliente, paciente,
ciudadano,
beneficiario, etc.
9
b) Evaluar: Cul es el problema?
Deteccin preliminar del problema
Sntomas priorizados (panel de
expertos):
1. Revisin Subjetiva
2. Proceso lento
3. Participantes desmotivados
Enunciado preliminar del problema:
Insatisfaccin del Gerente del
Proyecto debido que no asegura la
seleccin del mejor contratista
resultando un proceso lento y
subjetivo.
10
Es opcional
priorizar segn
modelo de la
prctica 6 del libro
Gestin de
procesos.
Redaccin
desde los
sntomas
priorizados
b) Evaluar: validar el enunciado
Tcnica Preguntas de contexto
Cunto tiempo existe el problema?
Desde hace unos 3 aos
Se ha intentado resolver antes?
S, pero slo esfuerzos parciales que no han dado resultado
Por qu el problema no se ha solucionado
todava?
Porque falta metodologa
El problema existe en otras organizaciones ?
Prcticamente no existe

11
El objetivo
es precisar
o cambiar
el
enunciado
del
problema,
Las preguntas
son ejemplos de
Linhogar, se
pueden
modificar o
agregar otras en
su caso
Enunciado preliminar: Insatisfaccin del Gerente del Proyecto
debido que no asegura la seleccin del mejor contratista
resultando un proceso lento y subjetivo
b) Evaluar: validar el enunciado
Tcnica confirmar los hechos
Existe Insatisfaccin? S, segn encuesta al
Gerente
No se elije al mejor contratista? S, debido a la falta
de metodologa
Existe duracin excesiva? S, segn los estudios de
mercados (doble de tiempo comparado con el
promedio)
12
El objetivo es
precisar o
cambiar el
enunciado del
problema.
Cuestiona cada
declaracin del
enunciado.
Enunciado preliminar Insatisfaccin del Gerente del Proyecto
debido que no asegura la seleccin del mejor contratista
resultando un proceso lento y subjetivo
Reemplace por las
declaraciones de su propio
enunciado
.
b) Evaluar:
Enunciado final del problema
Enunciado final:
Falta de metodologa generando lentitud del
proceso
Justificacin del enunciado:
La insatisfaccin se debe al que el proceso era lento.
La metodologa elimina la parte subjetiva del proceso
Y la parte subjetiva provocaba una mala seleccin del
contratista.
Variable crtica seleccionada: Tiempo

13
En las lminas
siguientes viene
conocer la situacin
actual de la variable
crtica y definir la meta
Puede existir ms de
una variable crtica,
por lo tanto, es
opcional priorizar
segn modelo de la
prctica 6 del libro
Gestin de procesos.
Se deja
opcional incluir
la secuencia de
enunciados
que concluy
con esta
declaracin
final
b) Evaluar: situacin actual de la variable
crtica
14
En este ejemplo la variable
crtica es el tiempo, podra
ser otra en otras
aplicaciones
Usar
planillas de
apoyo
Si no hay espera del
cliente in situ, las dos
ltimas columnas no
aplican (escribir N/A)
Carta de tiempos de la actividad Preseleccin
Tareas Reposo antes de la
tarea
Duracin de la
tarea
1. Recibir oferta 120 1
2. Aclarar oferta 15 15
3. Revisin administrativa 0 15
4. Informe de recomendacin 0 1
5. Almacenar Propuesta 0 1
Total de la actividad
135 33
Duracin total de la actividad (reposo + duracin de tareas) 168
Notas:
1. Tiempos en das
crtica
15
Carta de tiempos de la actividad evaluar Propuesta Tcnica
Tareas Reposo antes de la
tarea
Duracin de la
tarea
1. Recibir oferentes preseleccionados 10 1
2. Gestionar Revisin 0 1
3. Consolidar Revisin 30 10
4. Generar informe de recomendacin 0 5
5. Envio informe de recomendacin 0 1
Total de la actividad
40 18
Duracin total de la actividad (reposo + duracin de tareas) 58
Notas:
1. Tiempos en das
crtica
16
Resumen de tiempos:
Tiempo de ciclo: 226 das.
Tiempos del cliente: Espera: N/A Accin: N/A
No participa en el proceso: N/A
Tiempo de accin real: 51 das.
Resumen de tiempos por actividad del FI Despachar en la tienda
Actividades Reposo antes
de las tareas
Duracin de
tareas
Duracin de
actividades
A. Preseleccin de Oferente 135 33 168
B. Evaluar Propuesta Tcnica 40 18 58
Total del FI
175 51 226
Notas:
1. Tiempos en minutos
2. Duracin de actividades = reposo + duracin de tareas
3. Tiempo del cliente = espera + accin del cliente
b) Evaluar: meta de la variable
crtica
17
Diferentes tcnicas para definir la
meta:
La estrategia. Promedio de la competencia:
120 das
Observar mejores prcticas. Promedio 80 das
Escuchar a los clientes. N/A
Prueba y error. 60 das
Capacidad instalada. 200
Idealizacin. 30 das
Meta y justificacin: 80 das
Es factible desde varias tcnicas
Indispensable para ser competitivos
Es un gran desafo con un esfuerzo posible

Es opcional
priorizar segn
modelo de la
prctica 6 del libro
Gestin de
procesos.
b) Evaluar: enunciar la brecha
18
Variable crtica: tiempo en minutos
Brecha: 146 dias
Situacin actual:
226 das
Meta:
80 das
b) Evaluar: costo interno de la
brecha
Costo visible
Horas perdidas de empleados: 100 al mes por tienda
(son 40 tiendas), a $ 4.000 hora.
Total anual: $ 192 millones (100x40x4000x12)
Costo sumergido
Rentabilidad promedio por cliente de $ 2 millones
durante
su permanencia. Se pierden 100 clientes al ao debido
a la demora en la atencin. Ms otros 100 no clientes
que no vendrn nunca por el efecto de propagacin.
Total anual: $ 400 millones (2 millones x 200)
Total anual costo interno: $ 592 millones (192 +
400)

Costos
visibles:
concretos y
demostrables
Costos
sumergidos
: ms
difciles de
cuantificar,
son
estimacion
es
20
Costo social:
Ingreso promedio de clientes de $ 3.000 hora.
150 clientes pierden una hora al mes por tienda.
Total anual costo social: $ 216 millones
(150x12x40x3000).
Cada vez se hace ms relevante la
evaluacin del impacto social y
ambiental. Se refiere a los costos o
beneficios que asumen los clientes
y otros actores del medio
Son 43 minutos
redondeados a
una hora
considerando
otros tiempos de
espera del cliente
b) Evaluar: costo social de la
brecha
b) Evaluar: fuente de datos
Encuestas internas
Encuestas externa
Balance de la empresa
Estadsticas del rubro
Mediciones tomadas por el equipo de
trabajo segn informe registrado
21
Vital para la
seriedad del
estudio
Tcnica de los 5 por qu
Por qu Falta de metodologa generando lentitud del
proceso? Porque el proceso no existe como tal.
Por qu el proceso no existe como tal? Porque nunca fue
diseado, se ha trabajado como siempre y ni siquiera se ha
modernizado.
Por qu el proceso nunca fue diseado? Porque no ha
existido profesionalizacin y los participantes vienen de una
cultura de divisin del trabajo.
Por qu no ha existido profesionalizacin? Porque no est
dentro de la estrategia de la empresa
Por qu no est dentro de la estrategia de la compaa?
Porque no existe liderazgo adecuado que detecte estos
problemas?
MAR sobre procesos, www.evolucion!!!.cl, Juan Bravo
C.
22
Pregunta por la
frase completa,
como los nios
Se
refiere al
enunciad
o final
del
problem
a
Tecnologa Estructura
Procesos Personas
Falta de
metodologa
generando
lentitud del
proceso
Estrategia
Obsoleta
Informales Roles no definidos

Objetivos
desconocidos
Causas Efecto
Competencias inadecuadas
Desmotivacin
23
Relacin causal de Ishikawa
El efecto es el
problema
Se emplea el MIC:
Modelo integral del
cambio (la mesa)
Se refiere al
enunciado final
del problema
Falta Capacitacin
Faltan canales
formales de
comunicacin
Se priorizaron las causas con % segn panel de
expertos
Tecnologa obsoleta (38%)
Procesos Informales (22%)
Desmotivacin(8%)
Competencias inadecuadas(4%)
Roles no definidos(14%)
Falta Capacitacin (12%)
Objetivos desconocidos (2%)
24
Priorizar con tcnica de Pareto
De 9 causas el
panel de expertos
dej 7 para
priorizar, se
presentan
ordenadas
Panel de 5
expertos
reunidos
durante un
par de horas
con la
facilitacin
del analista
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
CAUSAS %
%
Se refiere
al
porcentaje
de
incidencia
de la
causa en
el
problema
Se estableci el porcentaje de corte en el 75% del
problema, obtenindose las primeras 3 causas
Justificacin: el porcentaje de corte relativamente alto se
justifica porque el inters del sponsor es dar una solucin
amplia al problema, aunque sin el riesgo de caer en el
colapso catastrfico, como al aspirar a una cifra cerca del
100%
25
c) Causas del problema: Pareto
Porcentaje de corte
0%
20%
40%
60%
80%
100%
ACUMULADO %
Es necesario justificar el
porcentaje de corte del
problema que se desea
resolver, en el ejemplo
desde 30% (cuando se
quiere rapidez solucionando
slo lo principal) hasta
100% (solucin completa y
total).
Ver
planillas
de apoyo
d) Universo de soluciones
26
1. Crear plataforma tecnolgica para ingreso de propuestas y
su preseleccin
2. Capacitar al personal sobre el uso del software
3. Hacer descripcin del perfil de cargo
4. Identificar brechas para

Al menos 10 soluciones
extradas desde las 4
fuentes descritas en el libro
Gestin de procesos:
- Tormenta de ideas
- Soluciones habituales de
rediseo
- Tcnicas para buscar
soluciones
- Desde la investigacin
especfica

d) Soluciones: determinar factores de
decisin
27
1. Contribucin a resolver el problema o sus
causas, 40%
2. Imagen y calidad frente a clientes, 20%
3. Costo de la solucin, 15%
4. Nivel de riesgos de la solucin, 15%
5. Avance previo, 10%

d) Soluciones: priorizar
28
Usar planillas
de apoyo
Contribucin
problema o
causas
Imagen y
calidad
frente a
clientes
Costo de la
solucin
Riesgos de la
solucin
Avance
previo
40% 20% 15% 15% 10%
1 Disear el proceso correspondiente 5 5 5 5 3 4,8
2 Aplicar integralidad 5 5 4 4 3 4,5
3 Corregir sistema computacional 5 4 2 4 3 4,0
4 Pago del cliente, aviso a bodega 5 4 2 4 3 4,0
5 Capacitar en su propia labor 5 4 2 4 3 4,0
6 Empoderamiento de los bodegueros 5 4 2 3 3 3,9
7 Un computador ms por bodega 5 2 3 5 2 3,8
8 Uso de pantallas en bodega 4 4 2 4 3 3,6
9 Ordenamiento de las bodegas 3 3 5 5 1 3,4
10 Infraestructura ms adecuada 3 2 3 5 1 2,9
11 Diseo de espacios para la fluidez 3 2 3 5 1 2,9
12 Diseo de incentivos 2 2 3 5 1 2,5
Priorizar soluciones
1. Cal i fi caci n de 1 a 5 cada sol uci n en cada factor de deci si n. La nota 5 si gni fi ca ms pri ori dad
Factores de decisin
Notas
N Nota final Soluciones
Considerar que la cuantificacin de los factores costo y riesgo son inversamente
proporcionales a la prioridad (a mayor costo y riesgo le doy menos valoracin cualitativa: nota
de 1 a 5). Los otros factores son directamente proporcionales (la cuantificacin est alineada
con la valoracin cualitativa)
1. Resumen de la propuesta
2. Nuevos modelos visuales
Mapa de procesos, FI y listas de tareas
3. Detalle de la inversin
4. Uso de recursos
5. Relacin con otros proyectos
6. Valor que agrega la propuesta

29
En los
modelos
visuales el
cambio
puede ser a
nivel de
mapas, FI y/o
listas de
tareas
e) Propuesta de valor:
resumen
Objetivo: disminuir el tiempo de ciclo del despacho
desde 49 a 6 minutos (la brecha) y a cero la espera
del cliente
Solucin
Aplicar integralidad mediante un solo cargo en la bodega:
bodeguero integral (no se liberan personas)
Corregir la aplicacin y aviso tipo McDonald a bodega (al
mismo tiempo que el cliente paga, se avisa del pedido)
Empoderamiento y participacin de los bodegueros
Un computador ms por bodega para que cada
bodeguero tenga uno propio (y renovacin de los
antiguos)
Una pantalla grande en cada bodega (seale lo
pendiente)
Ordenamiento de las bodegas
30
La solucin puede ser una opcin
combinada desde el universo de
soluciones
e) Propuesta de valor: costo de la
solucin
Inversin inicial: $ 150 millones
Equipos por cada tienda (40): dos computadores (uno
con pantalla extra grande) y una impresora. 1 milln
cada tienda, total $ 40 millones.
Desarrollo de software y mantencin. Con capacitacin
personalizada a 120 personas, total $ 50 millones.
Desarrollo de personas y estructura. Preparacin de 120
personas en el nuevo proceso y en la mejora del mismo
(incluye coaching), en servicio al cliente y en procesos
comerciales (80 horas promedio, $ 36 millones).
Diseo e implantacin del nuevo proceso y de cargos,
remodelacin de cada bodega y reordenamiento de
flujos fsicos ($ 24 millones).
Mantencin anual de equipos: $ 25
millones*
Ao 1: 12 millones. Ao 2: 10 millones. Ao 3: 8
millones.
* Cifra en valor actual.

31
clculos
VAN interno: $ 1.297 millones
VA social: $ 537 millones
32
El costo del problema
pasa a ingresos porque
se evitar gracias a la
solucin.
Debera haber pasado
el 75% de ese costo.
En este ejemplo la
direccin prefiri que
fuera el 100%.

Valores: 3 aos plazo y tasa de descuento del
10%
El costo
de la
solucin
pasa a
egresos
En planillas de apoyo ver
forma de realizar los
clculos
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Valor flujo Valor actual
Ingresos 0 592 592 592 $ 1.472,22 $ 1.472,22
Egresos 150 12 10 8 $ 25,18 $ 175,18
Valor neto -150 580 582 584 $ 1.447,03 $ 1.297,03
VAN $ 1.297,03
VA Social (beneficio para los clientes)
Ao 0 Ao 1 Ao 2 Ao 3 Valor flujo Valor actual
Ingresos 0 216 216 216 $ 537,16 $ 537,16
VAN interno (visible y sumergido)
Cambios en el mapa del procesos
33
2. Vender 1. Comprar
Ahora la etapa Vender incluye el despacho en la
tienda
Propuesto
Actual
2. Vender 1. Comprar
3. Despachar
en la tienda
e) Propuesta de valor: FI comparado
Actual

Propuesto

34
CLIENTE BODEGUERO ANALISTA FINANZAS
NV: Nota de Venta, CP: Comprobante de pago, OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
Atender
NV
Tiempo total: 6 min.
Espera cliente: 0 min.
Tiempo de accin: 6 min.
6
PROCESO COMERCIALIZAR: ETAPA VENDER
CP1
NV
CP1
OE
CP2
GD2
OE
OE
GD1
GD3
GD2
CLIENTE BODEGA FINANZAS
ADMINISTRATIVO DE BODEGA DESPACHADOR
FI 3: Despachar en la tienda
GD3
OE
GD4
GD3
GD2
GD1
GD4
OE
GDs
GD1
GD2
OE: Orden de Entrega, GD: Gua de Despacho
PROCESO
CUADRAR
ETAPA
VENDER
Entregar
Preparar
despacho
e) Propuesta de valor: FI propuesto
Entregar
VENDEDOR CAJERO
Cuadrar
Recaudar
Atender
NV
6
35
CP1
NV
CP1
OE
CP2
GD2
OE
OE
GD1
GD3
GD2
Entregar
Cuadrar
Recaudar
Atender
NV
6
CP1
NV
CP1
OE
CP2
GD2
OE
OE
GD1
GD3
GD2
e) Propuesta de valor: FI propuesto con detalle de
cambios
VENDEDOR CAJERO
36
Recibe el pago y
reserva el
producto

Despus de pagar en el proceso VENDER,
el cliente se dirige al mesn de retiro
El producto est
indicado en su
pantalla y en otra
grande en la
misma bodega
Cada bodeguero
tiene su propio
computador
Se le pide el CP
al cliente, quien
firma la GD
Imprime la GD mientras
busca el producto en la
bodega, as elimina el
ejemplar 4
Cuadra la caja y la OE
con la OE. Guarda el
ejemplar 2 de la GD
Listas de tareas
37
Propuesta
Actual
Lista de tareas de la actividad
Entregar

2. Ingresar OE
3. Imprimir GD
6. Rebajar el stock
8. Pedir al cliente la OE y el CP
9. Cliente firma las GD
10. Entregar al cliente
11. Enviar a finanzas

Realizada por el bodeguero en la etapa Vender
con entrega en la tienda
Entregar
1. Tomar las GDs
4. Rebajar el stock
6. Entregar GD1-2 al cliente
7. Enviar a finanzas GD3
Realizada por el Despachador de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle:
Etapa Vender con entrega en la tienda
Preparar despacho
2. Ingresar OE
3. Imprimir GDs
4. Archivar OE y GD4
5. Guardar GDs 1 a 3
Realizada por el Administrativo de la bodega
en el proceso Comercializar al detalle: Etapa
Vender con entrega en la tienda
e) Propuesta de valor: uso de
recursos
Horas perdidas de empleados, situacin
actual
100 horas al mes por tienda (son 40 tiendas),
A $ 4.000 hora son 192 millones al ao
En promedio son 2 bodegueros por tienda, 50 horas por
bodeguero al mes, sin considerar horas perdidas de los
vendedores y el jefe de la tienda ayudando en el
despacho
El tiempo liberado de los bodegueros se
invertir en:
Mejorar servicio al cliente: vitrinas y apoyo a ventas
(aprovechando su mejor preparacin e integralidad)
Aprobado por el Gerente de
Sucursales
38
e) Propuesta de valor: relacin con otros
proyectos
Ventas
Apoyo de los bodegueros en preparacin de
vitrinas y en la venta
Mejor servicio al cliente
Renovacin tecnolgica
Adquisicin masiva de equipos
Ampliacin de locales
Facilita la apertura de nuevos locales y
ampliaciones
Mejora los demas procesos de la
Gestin de Proyecto Etapas de
Ejecucin y Cierre de Proyecto

39
Valor que agregara la propuesta
Cliente
Disminuir tiempo desde 49 a 6 minutos
nfasis en su satisfaccin
Otros usuarios
Los Oferentes sern beneficiados
debido a la automatizacin de ingreso
de licitacin
40
Es el destinatario
del FI
Conclusiones

Para este proceso el cambio es significativo!
41
Como en el video
de Joel Arthur
Barker: El poder
de una visin,
cuando un joven
devuelve al agua
estrellas de mar
atrapadas en la
arena y explica a
un visitante que
eso es importante
para cada estrella
especfica
Es posible reducir el tiempo de
ciclo de la entrega de
productos desde 49 a 6
minutos con un importante
beneficio interno y social!
Usted debe
concluir con su
propia frase,
imagen y reflexin

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