10 Mandamientos y El 11

Sonora Naturals, S.A. de C.V.
LOS 10
MANDAMIENTOS

DONALD R. KEOUUGH

LOS DIEZ MANDAMIENTOS PARA
ARRUINARTE

PRIMER MANDAMIENTO

DEJAR DE ARRIESGARSE
EJEMPLO: XEROX
LAS RAICES DE XEROX SE REMONTAN A 1906. HALOID
COMPANY.
FABRIC UN PAPEL FOTOGRAFICO POR MAS DE 41 AOS.
CHESTER CARLSON INTENTO SIN XITO VENDER A IBM Y
GENERAL ELECTRIC EL CONCEPTO DE COPIADO
ELECTROFOTOGRAFICO.
FINALMENTE CARLSON LOGRO FIRMAR UN CONTRATO
CON BATTELLE MEMORIAL INSTITUTE DE COLUMBUS
PARA REFINAR SU PROCESO Y ES CUANDO HALOID
COMPANY SE ENTERA Y OBTIENE LA LICENCIA.
XEROX HABIA CRECIDO HASTA SUPERAR LOS 1000
MILLONES DE DOLARES EN INGRESOS EN MENOS DE 10
AOS GRACIAS A QUE ARRIESGO CON SU UNICA
TECCNOLOGIA Y TRASLADAN LA SEDE CENTRAL DE
ROCHESTER A UNA ZONA GLAMUROSA COMO ES
STANFORD.

EN 1970 CREO UNAS INSTALACIONES DE
INVESTIGACIN EN PALO ALTO.
EN 1973 SE LLEVO LA DEMOSTRACION DE LA PRIMERA
COMPUTADORA PERSONAL.
XEROX LLLEVABA UNA DELANTERA DE MS DE 5 AOS
RESPECTO A SUS COMPETIDORES, PERO SUS ALTOS
DIRECTIVOS NO CORRIERON EL RIESGO.
ESTA ES UNA DE LAS PRINCIPALES ENFERMEDADES DEL
XITO, JUNTO CON LA COMPLACENCIA Y LA
ARROGANCIA.
LOS INGENIEROS DEL CENTRO DE INVESTIGACIN,
TERMINAN FIRMANDO CONTRATOS CON APPLE O
MICROSOFT, Y SE QUEJARON DE NO SER CAPACES DE
CONSEGUIR LA ATENCIN DE LOS ALTOS DIRECTIVOS EN
LAS OFICINAS DE STANFORD.

HACIA FINALES DE LOS AOS NOVENTA, XEROX HABIA
PERDIDO SU LIDERAZGO EN FOTOCOPIADORAS,
REPORTABA PERDIDAS Y SE ANUNCIABAN IMPORTANTES
RECORTES EN SU PLANTILLA
EN LOS NEGOCIOS SE PUEDE ARGUMENTAR A FAVOR DE
ERRORES COMO EL LISA DE STEVE JOBS O EL POWER
MACCUBE PORQUE ENGENDRARON UN AMBIENTE
CREATIVO EN APPLE QUE ACAB PRODUCIENDO EXITOS
ROTUNDOS COMO EL IPOD O EL IPHONE.
PETER DRUCKER, HACE 50 AOS, SEALABA, LA
PRINCIPAL TAREA DE LOS DIRECTIVOS CONSISTE EN
ARRIESGAR PRUDENTEMENTE LOS ACTIVOS ACTUALES
DE LA COMPAA PARA GARANTIZAR SU EXISTENCIA EN
EL FUTURO.


DONALD MENCIONA QUE SI UNA COMPAA NO FRACASA
NUNCA, SUS DIRECTIVOS NO SON SUFICIENTEMENTE
INCONFORMISTAS PARA JUSTIFICAR SUS SUELDOS.
EN XEROS NO FUERON INCONFORMISTAS EN ABSOLUTO,
SINO QUE MUY, PERO QUE MUY COMODOS Y, CUANDO
UNO EST COMODO LA TENTACIN DE DEJAR DE ASUMIR
RIESGOS ES TAN GRANDE QUE SE HACE CASI
IRRESISTIBLE. Y EL FRACASO ES PRACTICAMENTE
INEVITABLE.

PREGUNTAS
SONNAT HA ARRIESGADO LO SUFICIENTE?
QUE MAS PODRIAMOS HACER A NUESTRO
NIVEL?
CUAL PODRIA SER UN RIESGO PRINCIPAL
A TOMAR PARA ESTE 2010?
QUE CONSIDERA DEBERIAN HACER LOS
LIDERES?


SEGUNDO MANDAMIENTO

SEA INFLEXIBLE

PROXIMO A EXPONER?

NO ARRIESGARSE Y SER INFLEXIBLE TIENEN MUCHO QUE
VER ENTRE SI, AUNQUE LOS DISTINGUE UN MATIZ
IMPORTANTE, PORQUE LAS PERSONAS
VERDADERAMENTE INFLEXIBLES NO EVITAN LOS
RIESGOS NI SON SIMPLEMENTE REACIAS AL CAMBIO O
INOVACION, SINO QUE ESTAN TAN ARRAIGADAS EN SUS
COSTUMBRES, TAN SEGURAS DE POSEER LA UNICA
FORMULA DEL XITO, QUE NO SON CAPACES DE VER DE
OTRA MANERA LAS COSAS. ESO FUE LO QUE LE
OCURRIO A COCA COLA.
EN UN LITIGIO EN 1920 SOBRE EL USO DEL NOMBRE DE
LA MARCA QUE LLEGO HASTA EL TRIBUNAL SUPREMO
ESTADOUNIDENSE, EL JUEZ FALLO A FAVOR DE COCA
COLA, DESCRIBIENDOLA COMO UNA COSA UNICA, DE
UNICA PROCEDENCIA Y MUY CONOCIDA POR LA
COMUNIDAD.

LA COMPAA SE ENAMOR TANTO DE AQUELLA
DESCRIPCION QUE LA CONVIRTI PRACTICAMENTE EN
UN MANDATO BIBLICO, TAN DOGMATICAMENTE
ACEPTADO Y CUSTODIADO CON TANTO CELO QUE LA
PROCEDENCIA DEL PRODUCTO PASO A SER UNA PARTE
TAN IMPORTANTE DE SU EXCLUSIVIDAD COMO EL
PROPIO PRODUCTO. LA DIRECCION FUE INCAPAZ DE
IMAGINARSE LA COCA-COLA DE NINGUNA OTRA
MANERA, PERO SOBRE TODO LA COCA COLA EN SU
FAMOSA BOTELLA VERDE. Y PARA LOS DIRECTIVOS LA
BEBEIDA Y LA BOTELLA SE HABIAN CONVERTIDO EN UNA
MISMA COSA, REGISTRANDO EL DISEO DE LA BOTELLA
CONTORNO.

DURANTE CASI MEDIO SIGLO, LA PUBLICIDAD EXHIBIO
LA BEBIDA Y LA BOTELLA JUNTAS, EN SU ICNICA
BOTELLA VERDE DE 18 CL. Y ES QUE ESA BOTELLA ERA
LA MANERA EN QUE DIOS QUERIA QUE SE VENDIERA LA
COCA COLA (UNA COSA UNICA) Y POR DIOS QUE ASI
SE VENDERIA, DIJERAN LO QUE DIJERAN LOS
CONSUMIDORES. CUANDO TERMINO LA SEGUNDA
GUERRA MUNDIAL LOS DIRECTIVOS ESTABAN TAN
ARRAIGADOS A SUS COSTUMBRES QUE PODRIAN HABER
DETENIDO EL CRECIMIENTO DEL NEGOCIO.
LO CURIOSO ES QUE COCA COLA NO HABIA NACIDO EN
UNA BOTELLA. LA FORMULA LA INVENTO EN 1886 UN TAL
JOHN S. PEMBERTON EN UNA FARMACIA DE ATLANTA Y
DURANTE AOS SE VENDIO EN VASOS,EXCLUSIVAMENTE
EN SURTIDORES SITUADOS EN FARMACIAS.

PEMBERTON MURIO EN 1888 Y LA JOVEN EMPRESA COCA-
COLA PASO A MANOS A DE ASA CANDLER, QUE
CONTINUO EXPANDIENDO EL NEGOCIO HACIA LOS
ESTAQDOS DEL SUR, PERO SOLO EN FARMACIAS.
A FINALES DEL SIGLO XIX, EL PROCESO DE
EMBOTELLADO DEL REFRESCO ERA BASTANTE PRIMITIVO
Y PELIGROSO DEBIDO A LAS EXPLOSIONES. ES
COMPRENSIBLE QUE LOS FUNDADRORES PIONEROS DE
ATLANTA NO VIERAN FUTURO EN AVENTURARSE MAS
ALLA DE LAS VENTAS DE GRIFO (RECUERDE EL PRIMER
MANDAMIENTO: PARA QUE ARRIESGARSE?

SIN EMBARGO, EN 1899 BENJAMIN THOMAS Y JOSEPH
WHITEHEAD UNA PAREJA DE JOVENES E INTREPIDOS
ABOGADOS, PROPUSIERON A CANDLER EMBOTELLAR LA
BEBIDA OFRECIENDOSE A ASUMIR CUALQUIER RIESGO.
COMO NO VEIAN FUTURO EN LAS BOTELLAS CANDLER
ACCEDIO Y RENUNCIO LITERALMENTE A LOS DERECHOS
DE EMBOTELLADO, Y SE VENDIO LA FRANQUICIA DEL
EMBOTELLADO A PERPETUIDAD POR LA BONITA SUMA DE
1 DLAR.

Y LA BOTELLA CUAJ. EN 1905 HABIA MAS DE 200
PLANTAS EMBOTELLADORAS EN USA Y SE VENDIAN
BOTELLAS DE COCA COLA POR TODAS PARTES. LAS
PEQUEAS TIENDAS DE ALIMENTACION Y
ULTRAMARINOS COLOCABAN CONTENEDORES CON HIELO
Y DIFERENTES REFRESCOS,ENTRE ELLOS COCA COLA
(TODOS EN LA MISMA BOTELLA GENERICA DE 18 CL) DE
MANERA QUE CUANDO SACABAN UN REFRESCO NO SE
PODIA DISTINGUIR DE LOS DEMAS, Y SI LA ETIQUETA SE
DESPRENDIA, ERA MAYOR EL MISTERIO.

ASI QUE SE DIO PASO AL DISEO DE UNA SINGULAR
BOTELLA VERDE, CON UNA SILUETA SIN IGUAL EN
FORMA DE RELOJ DE ARENA INVERTIDO, CON EL CENTRO
MAS ANCHO Y ENDIDURAS A LOS LADOS. FUE UN XITO
PARA EMBOTELLADORAS Y CONSUMIDORES Y SE VOLVIO
INSEPARABLE DEL PRODUCTO EN LA MENTE DE MUCHOS.
FUE TANTO EL XITO QUE NADIE CONCEBIA NINGUNA
POSIBLIDAD DE OTRO ENVASE.
PERO, EN 1939 PEPSI SACO AL MERCADO SU ESLOGAN:
EL DOBLE A CINCO CENTAVOS Y EMPEZO A VENDER
SU REFRESCO EN BOTELLAS DE 33 CL.

LAS VENTAS DE PEPSI SE DUPLICARON ENTRE 1947 Y
1954, MIENTRAS QUE LAS DE COCA COLA SE
ESTANCARON EN UN PUNTO MUERTO. COCA COLA
SEGUIA VENDIENDO MAS QUE LA COMPETENCIA EN UN
MARGEN CONSIDERABLE, PERO LA DISTANCIA SE
ACORTABA, Y UNO DE LOS PRINCIPALES COMPETIDORES
HABIA DADO UN PASO AL FRENTE.
LOS LIDERES DE COCA COLA COMPANY SE
MANTUVIERON FIRMES Y NO TENIAN PLANES DE
CONSIDERAR NINGUN OTRO ENVASE;
ARGUMENTANDO QUE CON EL DOBLE DE PRODUCTO Y UN
AZUCAR EL DOBLE DE CARO EN CADA BOTELLA, PEPSI SE
ARRUINARIA ENSEGUIDA.

PERO NO FUE ASI. FINALMENTE EN 1955, ANTE UN
MARCADO DESCENSO EN SUS VENTAS, LA
INFLEXIBILIDAD DE LA EMPRESA CEDI Y SE
INTRODUJERON 3 NUEVOS ENVASES: 28, 33 Y 70 CL.
PERO LAS EMBOTELLADORAS NO ACEPTABAN EL CAMBIO.
POR LA COMPAA SE CORRIA EL RUMOR DE QUE LAS
ULTIMAS PALABRAS DE UN EMBOTELLADOR EN SU LECHO
DE MUERTE A SU HIJO O HIJA ERAN : NO PERMITAS QUE
TOQUEN EL CONTRATO. Y COCA COLA QUERIA TOCARLO.

DESPUES DE MUCHAS NEGOCIACIONES LAS
EMBOTELLADORAS RECONOCIERON QUE SI NO
CAMBIABAN LAS COSAS ESTARIAN COMETIENDO UN
SUICIDIO CORPORATIVO EN COMUN. EL PRODUCTO MAS
CONOCIDO DEL MUNDO ESTABA EN PELIGRO Y TENIAN
QUE TRABAJAR JUNTOS PARA SALVARLO. Y ASI LO
HICIERON.
CUANDO LAS CONDICIONES A SU ALREDEDOR
CAMBIEN, SIGA INFLEXIBLE, INSISTA EN SU
POSTURA, MANTENGASE FIRME Y FRACASAR.

<<ESTA ES LA TRAGEDIA DEL HOMBRE:
LAS CIRCUNSTANCIAS CAMBIAN, PERO L NO>>

OTRO EJEMPLO DE INFLEXIBILIDAD, ES EL DE HENRY
FORD, QUE DECIA, REFIRIENDOSE AL MODELO FORD T:
LO PUEDEN PEDIR DEL COLOR QUE QUIERAN,
SIMPRE Y CUANDO QUE SEA NEGRO. EL FORD T
(NEGRO) FUE EL MODELO VENDIDO HASTA 1928,
CUANDO SACO AL MERCADO SU MODELO A DEBIDO A
SU FUERTE COMPETENCIA, CHEVROLET Y DODGE.


TERCER MANDAMIENTO

AISLESE
Es tentador y sencillo, elija un gran
despacho en algn lugar recndito de la
planta directiva mas remota y cierre la
puerta, no hay nada como una fortaleza
fsicamente aislada para mantener lejos a
la gentuza.

Una forma de aislarse es haciendo lo que un consejero
delegado bastante presuntuoso, el se construy su propio
Taj Mahal en la sede central, la estancia estaba protegidoa
por gruesas puertas de cristal que daban paso a una sala
de espera escoltada por una recepcionista. Despus
estaba otro juego de puertas y detrs de ellas se
encontraba su despacho muy extrao y extico. Una pared
de pantallas de televisin completaba el escenario.
Una vez bien protegido nunca abandone el lugar salvo
para visitar a otras personas en sus propios espacios, no
conteste el telfono ni averige en donde se encuentra la
fotocopiadora ni pase por las oficinas para hablar con los
empleados.

Si su intencin es permanecer aislado no se acerque a la
gente a preguntarles como les va, que estn haciendo ni
como podemos mejorar ya que esto es una prdida de
tiempo.

Desgraciadamente para aquellos que deseen permanecer
aislados, la historia de casi todos los negocios de xito ha
sido en sentido contrario a esta postura. De hecho, uno de
los rasgos comunes a muchos fundadores legendarios de
empresas ha sido su extraordinaria capacidad para
conocer y relacionarse con sus empleados en cualquier
nivel.

De Dwyne Wallace, el fundador de la Cessna Aircraft
company, se deca que era capaz de pasearse por la lnea
de montaje de la planta de Wichita durante los sesenta y
setenta y no solo conocia los nombres de los cerca de
3,000 empleados, sino tambin algunos datos de su
situacin familiar.
Por lo general, el estilo imperioso es contraproducente por
que la manera en que los lderes de una empresa se
relacionan con la plantilla si importa y aislarse enajena,
da pie a rumores y, pasado un tiempo, incluso provoca
revueltas. Es la estrategia indicada para el que quiera
fracasar.
Si quiere seguir aislado cuelgue un letrero que diga: <<se
prohiben las malas noticias>>

Charles Kettering, el gran genio de la ingeniera que
ayud a reconducir a General Motors durante sus aos
gloriosos, deca: <<Traiganme solo problemas. Las
buenas noticias me debilitan>>. Yo no s si llegara tan
lejos, pero lo cierto es que todo progreso en una
organizacin es, por definicin, resultado de los esfuerzos
para resolver un problema, lo que significa,
evidentemente, que es necesario conocer el problema
antes de poder llegar al fondo de la cuestin.

Es aleccionador el hecho que durante la segunda guerra
mundial Winston Churchill creara una oficina especial cuya
nica funcin era informarle de las malas noticias. l
queria la verdad lisa y llana, fuera la que fuera. Hitler, por
su parte, crey seguir ganando la guerra hasta muy
avanzado el conflicto.

Cree una atmosfera de miedo. Es facilsimo; va de la
mano de cualquier alto despacho con poder para contratar
y despedir, y puede aparecer incluso sin darse cuenta.
Hay una gran diferencia entre una atmsfera de tensin
creativa en una organizacin y un clima de miedo. Para
poder desarrollar un buen entorno laboral hay que
trabajar mucho y ser sensible al nimo y el espritu de una
organizacin.
Por el contrario, el esfuerzo necesario para crear una
atmsfera de miedo es tan pequeo que supongo que
resulta bastante tentador. No hace falta comprender algo
para inculcarlo, basta con gritar y enrabietarse. Reprenda
a los que se equivoquen delante de los dems,
avergncelos, sea grosero, comprtese como un crio de
dos aos.

Cuando se tiene un alto cargo colgado en la puerta, la
masa de discordantes se reduce con bastante rapidez. Por
eso me gusta la historia de John Wooden, el legendario
entrenador de baloncesto de UCLA. Wooden era un
hombre de convicciones firmes y un ganador, pero en su
16 temporada, aunque haba llegado al torneo de la
NCAA ao tras ao, todava le faltaba ganar un
campeonato. En 1963, su testarudo ayudante Jerry
Norman empez a cuestionar absolutamente todo lo que
Wooden habia estado haciendo. Era una hereja, tanto
para instigar una revolucin, pero Norman consigui
convencer a Wooden de que aplicara prcticamente todas
sus nuevas tcnicas al juego. Al final, UCLA gan el ttulo
de la NCAA en 1964 y sali victorioso en nueve de los
once torneos siguientes. Pasado un tiempo Wooden
aconsej que <<haga lo que haga, rodese de gente
inteligente que le discuta>>

Si ataca el tercer mandamiento y se asla efectivamente,
no solo no sabr lo que no sabe de su negocio, sino que
estar suma y serenamente confiado en que lo que si
sabe es lo correcto. El aislamiento llevado a su forma mas
extrema tiende a alimentar una sensacin casi de derecho
divino. Personas como Henry Ford, Sewell Avery y muchos
directivos de las empresas de gran xito que he
mencionado antes, como Werox o IBM, acabaron por
convencerse no solo de que tenan razn, sino, algo mas
mortfero todavia, llegaron a creer por lo menos alguna
vez que no podian equivocarse. Cuando las encclicas
desde la oficina central proclamen que <<somos
infalibles, nosotros lo sabemos todo>>, preste atencin
porque los lderes del negocio avanzan con seguridad
hacia la atractiva tentacin de mi siguiente mandamiento.

PREGUNTAS:
Que tanto me relaciono con los
lideres y colaboradores de la
empresa?
Que tan buena es la relacin con
los lideres y colaboradores de la
empresa?
Como considera la siguiente frase
<<Triganme solo problemas. Las
buenas noticias me debilitan>>?


CUARTO MANDAMIENTO

CREASE INFALIBLE
Infalible: Definicin
Se aplica a la persona que no se equivoca
nunca o que jams comete un error.
Que nunca deja de funcionar
correctamente y siempre proporciona el
resultado deseado
que no tiene errores o equvocos
que es seguro y cierto

Para empezar, nunca admita un
problema ni un error. Si algo parece ir
en la direccin equivocada, ocltelo o,
mejor aun, espere a que surja una
crisis a gran escala y eche la culpa a
una fuerza externa o a otra persona.
Los clientes suelen ser una lata:
Siempre puede culparles a ellos si algo
va mal!

El techo se hunde, todava hay polvo en
el aire y la persona responsable declara
alegremente que se han cometido
errores, implicando, por supuesto, pero
no he sido yo.

Warren Buffet
Por eso da gusto leer las legendarias
cartas anuales de Warren Buffet en
calidad de presidente de Berkshier
Hathaway. Si durante un ao en particular
el rendimiento no esta a la altura de los
aos anteriores o no es lo que cabria
esperar, Warren no tarda en decir: No ha
sido bueno y ha sido culpa ma. Pese a
su historial casi inigualado de
rentabilidad en la asignacin de capital, el
no reivindica infalibilidad.

Warren Buffet
En su carta a los accionistas de 1996,
por ejemplo, Warren sealo los
problemas de la inversin de Berkshire
en USAir comentando que <<Un amigo
me pregunto una vez. Si eres tan rico
Por qu no eres inteligente?, Despus
de revisar mi lamentable rendimiento
con USAir, tal vez deduzcan que tenia
razon>>

"El mejor negocio en 2009 fue no hacer negocios" Warren
Buffett
Coca Cola
En 1999 enfermaron varios escolares en
Blgica y lo achacaron a la Coca-Cola que
haban consumido recientemente. La
compaa llevo a cabo una pequea
evaluacin tcnica y en la sede central (A
varios miles de kilmetros del suceso) se
convencieron de que el producto no
contena nada que pudiera haber causado
la enfermedad de aquellos nios. Y punto.
La compaa era infalible en el tema.

Las ventas se desplomaron y, con una
agonizante lentitud, los directivos finalmente
se vieron obligados a hacer lo que deberan
de haber hecho el primer da de la crisis:
retirar el producto responsable de las
estanteras, incluso si por lo que a ellos
respectaba la Coca Cola no estuviera en
absoluto contaminada. El incidente tuvo
como resultado la mayor retirada de producto
de los 120 aos de historia de la compaa.
Como dice un proverbio bblico << Mas vale
un buen nombre que las muchas riquezas>>

Schlitz
La Cerveza Schiltz posea uno de los mejores
nombres del sector cervecero estadounidense,
en 1975 posea el segundo lugar en EU solo por
detrs de Budweiser, aunque los directivos de
comercializacin que los tradicionalistas de
Anheuser-Baush, empezaron a creerse simple y
llanamente mas listos. Pensaban que su
manera de operar era infalible y, si chocaban
con las tradiciones del sector cervecero
atajando los procesos para reducir el coste de
los ingredientes, adelante. Durante algn
tiempo, pareci una buena idea.

Schiltz sigui jugando con el proceso de
elaboracin y, para acelerar el ciclo de
fermentacin, introdujo nuevos qumicos que
empezaron a afectar a la calidad de la
cerveza.
Cuando los clientes descubrieron que Schiltz
haba economizado en los ingredientes,
reaccionaron negativamente, cayo en picado
hasta el punto de que a mediados de los
ochenta << La cerveza mas famosa de
Milwaukee>> no solo ya no era conocida,
sino que dejo de existir.
No podr explorar ninguna ventaja de marketin
que pueda tener si desconoce lo que ocurre sobre el
terreno, cuales son las tendencias y que es lo
importante en cada lugar donde haga negocios. La
mejor fuente de informacin es su propia plantilla
sobre el terreno, su equipo local. Las polticas y
estrategias de direccin que se limitan a pasar
mandatos desde lo mas alto estn abocadas al
fracaso. Si desea aumentar sus posibilidades de
fracaso, rechace la posibilidad de que sus opiniones
no sean las correctas en un 100% de los casos y
descarte las sabias palabras del magistrado Oliver
Wendell Holmes << La certidumbre no es la prueba
de la certeza>>


Si quiere fracasar, presuma de ser un
lder infalible.

QUINTO MANDAMIENTO
MUVASE CERCA DE LA
ILEGALIDAD

Si se mueve cerca de la ilegalidad, lo ms
seguro es que no inspire demasiada confianza
por parte de sus clientes y empleados, y
fracasar.

El xito es ms duradero cuando se consigue
sin destruir los propios principios.
Walter Cronkite

Confianza:
Cimiento primordial de cualquier negocio, ya que se
reduce a que los consumidores confan en que el producto
har lo que promete hacer, los inversores en que la
direccin es competente y los empleados en que la
direccin estar a la altura de sus obligaciones.

Kmart y Wal Mart, ambos fundados en 1962el primero
desaparece en el 2002.

La Confianza, un atributo con soporte cientfico: Philip
Zimbardo psiclogo de la Universidad de Stanford, en
1969 desarrollo la teria de las Ventanas Rotas.

Directores y analistas financieros, su cambio a
travs de la evolucin del mercado. Pasaron de ser
los guardianes de la transparencia y la integridad
fiscal a formar parte de las respuestas de las
preguntas de altos mandos:

Es correcto?
Es legal?
Nos Pillaran?

A los directivos les preocupa hacer las cosas
correctamente.

A los lderes les preocupa hacer las cosas correctas.


SEXTO MANDAMIENTO
NO SE PARE A PENSAR
SEXTO MANDAMIENTO
EL VERDADERO PROBLEMA NO ES SI LAS
MAQUINAS PIENSAN, SI NO SI LO HACEN LOS
HOMBRES.
EL CAPITULO NOS HABLA DE QUE CADA VEZ MAS
ESTAMOS DEPENDIENDO DE LA TECNOLOGIA AL
GRADO DE ATENERNOS A ELLA EN VEZ DE VERLA
COMO UNA HERRAMIENTA MAS.
ESTAMOS CADA DIA MAS INUNDADOS DE
DATOS, CORREOS ELECTRONICOS, LLAMADAS,
NOTICIAS QUE PASAN POR NUESTROS OJOS, DE
LOS CUALES POCOS LLEGAN C CONVERTIRSE EN
INFORMACION.
LA ADICCION A TODOS ESTOS DATOS SIN
PROCESAR QUE FLUYEN SIN DEJARNOS TIEMPO
PARA PENSAR DAN ORIGEN A TRES PROBLEMAS
INHERENTES

LA NEUROSIS DE LA BANDEJA DE
ENTRADA: EL PEAJE HUMANO
CADA VEZ ESTAMOS A LA ESPERA DE CUANTOS CORREOS NOS
LLEGAN, MANDANDO MENSAJES DE TEXTO, EL FAX, REUNIONES,
QUE EL TELEFONO SUENA Y DE REPENTE NOS VIBRA EL CELULAR.
UN ESTUDIO NOS HABLA DE QUE EL 42% RECONOCE ESTAR
ESTRESADO POR EL CONSTANTE FLUJO DE INFORMACION.

CADA DIA ESTAMOS CADA VEZ MAS INUNDADOS DE DATOS QUE
HASTA IR A COMPRAR UN CEPILLO DENTAL ES UN DILEMA AL VER
EL SIN FIN DE OPCIONES QUE TENEMOS, O EL ESCOGER UN
CELULAR ENTRE LA SIN FIN DE MARCAS Y MODELOS QUE HAY EN
EL MERCADO.

CON TODO ESTE FLUJO DE INFORMACION POCAS VECES NOS
DETENEMOS A PENSAR EN LO QUE ESTAMOS HACIENDO ES POR
ESO QUE EL LIBRO NOS DICE: SI USTED QUIERE FRACASAR NO SE
PARE A PENSAR, HAGALO SOLO SI QUIERE TENER XITO PENSAR
ES LA MEJOR INVERSION QUE LE PUEDE HACER A SU COMPAA,
TRAYECTORIA PROFESIONAL Y EN SU VIDA.

CAMBIAR EL PIENSA DEPRISA, ACTUA DEPRISA POR EL PIENSA
BIEN, ACTUA DEPRISA

EL XITO NO TIENE QUE VER CON MOVERSE DE PRISA EL
FRACASO SI.
LOS DATOS SIN PROCESAR PUEDEN
ENMASCARAR LA REALIDAD
NO SON LAS COSAS QUE SABEMOS LAS
QUE NOS METEN EN LIOS, SON LAS
COSAS QUE SABEMOS Y QUE NO SON
TALES.
EN OCASIONES VEMOS LO QUE
ESPERAMOS VER Y NO LA REALIDAD.
LOS DATOS ENMASCARAN LA REALIDAD
Y ES QUE TODAS LAS INVESTIGACIONES
DEL MUNDO NO SIRVEN DE NADA SI NO
SE PLANTEAN LAS PREGUNTAS
CORRECTAS PARA RESOLVER EL
PROBLEMA.

NO PARARSE A PENSAR ES UNA
INSENSATEZ E INCLUSO UN PELIGRO
ES EVIDENTE QUE ES IMPOSIBLE LLEGAR A UN TIPO
DE PROGRESO REAL SI NOS LIMITAMOS A DAR UNA
HOJEADA A LOS DATOS Y LLEGAMOS A
CONCLUSIONES RAPIDAS BASADAS EN EXPERIENCIA
PREVIA EN LUGAR DE REALIZAR UNA EVALUACION Y
UN ANALISIS LENTO Y DETENIDO.
PARARSE A PENSAR NO ES UN LUJO SI NO UNA
NECESIDAD.
CON FRECUENCIA HOMENAJEAMOS A LA RAZON PERO
SOMOS REHENES DE LAS EMOSIONES.
SI NADIE SE PARA A PENSAR, ES FACIL COMETER LOS
MISMOS ERRORES UNA Y OTRA VEZ, ES VERDAD
TODOS COMETEMOS ERRORES PERO SI SE QUIERE
FRACAZAR NO SE DETENGA A EXAMINAR Y ANALIZAR
CADA ERROR Y ASI SEGUIRA COMETIENDO EL MISMO
TIPO DE ERROR EN EL FUTURO.
CONCLUSIONES
DEBEMOS DE TOMAR UN MOMENTO AL DIA Y
DESCONECTARNOS DE TODO COMPUTADORA,
TELEFONO, CELULAR, TELEVISION Y PONERNOS
A PENSAR EN LAS COSAS QUE ESTAMOS
HACIENDO Y ANALIZAR NUESTRAS ACCIONES.
NO LLENARNOS DE DATOS POR QUE SI, HAY QUE
HACER UN BUEN ANALISIS DE QUE NOS SIRVE Y
QUE ESTA DEMAS EN EL MOMENTO DE LA TOMA
DE DECISIONES TENIENDO EN CUENTA CUAL ES
LA INTERROGANTE CORRECTA.
NO TOMAR DESICIONES APRESURADAS
DETENERNOS A ANALIZAR Y PENSAR BIEN LO
QUE VAMOS HACER Y SI SE COMETIO UN ERROR
VER EL POR QUE PASO PARA NO VOLVER A
INSIDIR.

SI QUIERE FRACASAR NO SE PARE
A PENSAR.
AUNQUE SI NO LO QUIERE HACER Y
DECIDE EVITAR ESA
RESPONSABILIDAD Y DEJAR QUE
OTROS LO HAGAN POR USTED
PUEDE CAER EN EL ERROR DEL
SIGUIENTE MANDAMIENTO.
PREGUNTAS
CUANTAS HORAS AL DIA TE
DESCONECTAS DE TODO, CELULAR,
CORREO, INTERNET, TELEFONO,
TELEVISION Y REFLEXIONAS POR LO
SUCEDIDO?
CORROVORAS QUE TODOS LOS DATOS
SEAN VERIDICOS ANTES DE TOMAR UNA
DECISION?
HAS TOMADO DECISIONES ACELERADAS
QUE TE HAN LLEVADO A ACTUAR DE
MANERA ERRONEA?


SEPTIMO MANDAMIENTO
CONFI CIEGAMENTE EN
EXPERTOS Y ASESORES
EXTERNOS

Es mejor conocer algunas preguntas que todas las respuestas
Una pizca de probabilidad tiene tanto valor como una libra de quiz.

James Thurber

Al llevar acabo una negociacin, Te digan lo que te
digan, nunca te apartes de los requisitos estructurales
bsicos , debes de tener muy claro lo que estas buscando
y el camino que seguirs para eso, no debes desviar la
mirada,
Fjate en el toro, no en el hombre.
Siempre trata de separar el producto de la envoltura.
Fijarse en el toro y no en el hombre es un buen consejo
para quienes estn expuestos con frecuencia a las
elaboradas presentaciones de los consultores en gestin
empresarial.
Caso de Coca-Cola con Wine Spectrum,

grandes asesores de negocios recomendaron a la empresa
diversificarse, por que estaba en peligro al estar en un
solo mercado, como el de los refrescos que no ofreca
proteccin alguna de cara al futuro.
Se compro el 11% de esta empresa Vincola en California,
el dueo de Coca-Cola, Robert Woodruff, intrigado
quiso visitar las instalaciones de esa compaa y este fue
su resumen:
Las vides tardan 5 a 6 aos en madurar para comenzar a
producir, en este tiempo hay bastante gente ocupndose
de las vides y rezando para que la meteorologa sea
benigna y todo salga bien. Despus recogen las uvas, las
prensan y las colocan en caros tanques de acero
inoxidable, de all pasa a barriles de roble muy caros
tambin, all el vino madura y el 15% se pierde en
evaporacin.

Luego se pasa a botellas, pagan un impuesto y despus
las guardan por un periodo
adicional de crianza. Las botellas se conservan as durante
aos y si todo sale bien, finalmente se envan al mercado,
en donde hay cientos de vinos diferentes en los anaqueles
y all hay que esperar a que de entre toda la gama de
botellas similares, alguien compre la nuestra.
CRECI EN UN NEGOCIO EN DONDE SE EMBOTELLA POR
LA MAANA, SE VENDE POR LA TARDE Y EN MUCHOS
LUGARES NO HAY COMPETENCIA ESTE ES EL TIPO DE
NEGOCIOS EN EL QUE NOS INTERESA ESTAR.

Caso NEW COKE

Despus de que grandes asesores y expertos y gran
cantidad de pruebas de todos tipos, le dijeron a
Coca Cola que deba de cambiar, decidieron sacar
su nuevo producto con un nuevo sabor, NEW COKE,
modificar el producto era una medida brillante en
trminos corporativos, al final de tantas pruebas y
mas expertos, grupos de discusin, mercados de
prueba, muestreos el nuevo producto ganaba
terreno ante el tradicional.
En abril-mayo de 1985 sali el nuevo producto y
solo en Atlanta, enviaron 400,000 cartas y llamadas
negativas, pero dijeron que esperaran, en Seattle,
se manifestaron 5000 personas en contra del
producto. La gente hacia compras de pnico de
grandes cantidades de la vieja Coca Cola, los Gurs
seguan diciendo que era cosa de tiempo y que todo
eso negativo era bueno por que le daba publicidad a
la compaa. El mismo Donald respondi una
llamada de una anciana que se quejaba, que
estaban jugando con su juventud y que pararan de
inmediato, que no tenan idea de lo que Coca-Cola
significaba para ella.

All se dio cuenta que todo estaba fuera de los contextos
de sabor y marketing se trataba de una cuestin
Psicolgica muy arraigada. Los gurs se equivocaron.
Devolvieron el sabor original como Coca-Cola classic, fue
algo que sali de inmediato en todos los noticieros y
peridicos en primera plana.

Phillip Tetlock, ha seguido por mucho tiempo las opiniones
de pseudo expertos de poltica internacional, los cuales
confiaban en sus teoras como acertadas en un 80% y se
equivocaban 45%, pudiendo ver sido a cara o sol.
Pese a las pruebas de sus errores, elaboran una serie de
excusas, como A partir de los datos que tenia, era
correcto , casi tengo razn , etc.

Se equivocan una y otra vez pero siguen apareciendo,
merodean por los pasillos de las empresas y , si tambin
del gobierno, difundiendo una nueva observacin experta,
una prediccin, un nuevo termino o una nueva idea
reciclada.
Se dedican constantemente a la reingeniera, sobre todo
en trminos lingsticos, hasta el punto que hace poco o a
un directivo hablar de descontratar a unos empleados.
Expresiones como ndice de gasto pre operativo , que
es lo que se le sola llamar antes, gastarse el dinero de
otra persona, un dinero que nunca volvera a ver.
En el 2007 pudimos ver tambin a los mercados
financieros, en apuros por haber seguido unos modelos
estadsticos que subestimaron burdamente el peligro de
los prestamos de alto riesgo. Lo cual lo explicaron despus
como un ERROR DE MODELO.
Pero verdaderamente fue un ERROR HUMANO. Cualquier
persona con instinto podra haber pronosticado que
conceder muchos crditos apersonas sin medios
mensurables de devolverlos es un MAL NEGOCIO.
La gestin empresarial es un arte, no una ciencia.
Cudense de quienes pretenden matematizar y cuantificar
el comportamiento humano, en Coca Cola, hemos tenido
directivos y asesores que vean a las personas como
nmeros y no tuvieron xito.
Otros expertos pretenden evaluar un negocio con relacin
a todos los dems del mismo sector. Esto es un gran error.
Cada compaa debe de luchar por ser una empresa nica,
no en un promedio. Para Donald Keough, esa gran
compaa solo ha sido The Coca cola company, los dems
no son imitadores, sencillamente, no venden coca cola.
Como ejemplo de no saber de donde se toma la
informacin y quien confa en la informacin de quien,
tenemos este resultado:

Es octubre y el jefe indio cree que el invierno va a ser frio, as que manda a la
tribu a recoger lea. Para corroborar su prediccin, el jefe indio llama al
servicio nacional de meteorologa y pregunta si el invierno ser frio. El hombre
del tiempo respondi que segn nuestros indicadores, creemos que podra
serlo El jefe indio manda a su gente que recoja mas lea por si acaso. Una
semana despus vuelve a preguntar al servicio nacional de meteorologa y le
confirman que se avecina un invierno muy duro. El jefe ordena a la tribu que
rebusquen hasta encontrar toda la lea que puedan. Dos semanas mas tarde,
llama otra vez al servicio nacional de meteorologa y les pregunta: Estn
seguros de que el invierno va a ser frio ????,
TOTALMENTE - responde el meteorlogo -, Los indios estn recogiendo lea
como locos

Dcimo Mandamiento
Tenga miedo al futuro
A la mayora de la gente le parece sensato
encarar el futuro con cautela y precaucin
y, aunque la prudencia no es precisamente
un delito, cuando se convierte en el
principal rasgo definitorio de un negocio
puede precipitar el fracaso.
Dejar de arriesgarse es muy arriesgado
pero existe una enfermedad mucho mas
debilitante ah fuera: El miedo
Y es que encarar el futuro con prudencia y
cautela o con un miedo desenfrenado son
dos cosas muy distintas.

La humanidad siempre a tenido motivos para
temer a lo desconocido, pero desde que
empezamos a estar mas informados y a
adoptar una postura cientfica respecto al
funcionamiento de las cosas, hay menos
motivos para el miedo. De hecho, hemos
llegado a confiar bastante en las en la
constancia de las leyes naturales, como la
gravedad y nos parece que podemos viajar en
barco y por aire con bastante seguridad hacia
lugares lejanos. Tambin creemos poder tratar
con ciertas garantas una serie de
enfermedades que, en otra poca de la vida,
significaban una muerte segura.
Pero los humanos somos criaturas
obstinadas y hemos ideado la manera de
emplear nuestros propios mtodos
cientficos para acrecentar el miedo al
futuro de un modo realmente espectacular,
hasta el punto de que incluso cuando no
hay temores reales en el horizonte los
inventamos.
El pesimismo, 200 aos sembrando el miedo
El pesimismo se convirti en una industria en auge y
cobr su mximo impulso con Thomas Robert
Malthus, un clrigo rural ingls, matemtico y
economista poltico. A Malthus se le suele considerar
el padre de la demografa aunque mas bien lo que
engendr fue el pesimismo moderno.
En su ensayo sobre el principio de la poblacin
publicado en 1798, Malthus predijo el fin de la
humanidad porque la poblacin estaba abocada
forzosamente a exceder el suministro de alimentos y
estaba convencido de que sucedera en un futuro
cercano, probablemente a lo largo del siglo
siguiente.
Aun en nuestros das, Malthus es la base y
la inspiracin de gran parte de la industria
contempornea del pesimismo.
Personalmente he sobrevivido a los
lgubres pronsticos de Paul R. Ehrlich,
autor de The population bomb, quien en
1968 predijo que cientos de millones de
personas moriran de hambre en los
setentas y la esperanza de vida caera en
picado en los ochentas. No ocurri.

En 1972, un informe del Club de Roma
auguraba la escasez de todo tipo de
materias primas en los noventa. Tampoco
ocurri.
He sobrevivido al fin del mundo provocado
por una era glacial en los setentas, a casi
fin del mundo causado por Chernbil en los
ochenta, al casi, casi fin del mundo del
efecto 2000, al cncer del tendido elctrico,
al cncer de los mviles, al cncer de los
colorantes alimenticios y al que produca el
ciclamato del tab light.
El pesimismo, centrado en el fracaso
Tal vez sea inevitable dada la naturaleza de los
medios de comunicacin . La televisin, por
ejemplo, es el mejor regalo que se le ha hecho
al pesimismo desde el propio Malthus porque se
ha convertido en la lente a travs de la cual
vemos el mundo y la imagen que nos da es
todo menos favorecedora.
El negocio de la informacin nunca se ha
basado en las buenas noticias, puesto que son
los acontecimientos negativos los que
consiguen que la gente preste atencin, algo
perfectamente comprensible por otro lado.
Somos unos buscadores de emociones
obsesionados con la seguridad.
Solo hace falta mirar a los nios de hoy en
dia, que por poco no se ponen un casco
para levantarse de la cama. Los
protegemos con rodilleras, coderas y
cinturones, y al final van tan arropados que
casi no pueden levantar la cabeza.

El pesimismo, la tirana del pasado
John Bogle, fundador de los fondos de inversin
Vanguard, sealo en una ocasin que muchos
tienen mentalidad de remero en el sentido de
que se adentran al futuro de espaldas a el,
mirando solo al pasado.
todos nos dejamos llevar por la nostalgia
alguna vez y lo cierto es que no hay nada como
el tiempo para sacar brillo hasta a los
momentos mas deslustrados de la historia. Por
naturaleza recordamos lo bueno y olvidamos lo
malo , deberamos estar agradecidos por
nuestros lapsos de memoria

Un tanto de nostalgia en inofensivo.
Lamentablemente, sin embargo, algunos
adoran la teora del remo de Bogle y nunca
logran pasar del pasado. Lo cierto es que el
pasado es mas o menos conocido, mas o
menos vagamente comprendido y por lo
tanto, para muchos representa un lugar
mucho mas cmodo que el presente y
sobre todo que el futuro.
Para estas personas, el pesimismo es una
verdadera carga porque en el fondo creen
en la imposibilidad del progreso: nada es
mejor que antes y nunca lo ser. Se
puede dar un ejemplo de detrs de otro
de cmo el temor al futuro conduce al
fracaso y lo cierto en que el virus del
miedo planea sobre negocios cada da.
El pesimismo, la parlisis del miedo
El difunto economista Julian Simon, que
escribi El ultimo recurso y dedico gran parte
de su carrera a desafiar la taciturna nocin de
una catstrofe maltusiana, pronuncio las
siguientes palabras de advertencia:
<< El progreso hacia una vida material mas
abundante no cae del cielo como la salvacin. Mi
mensaje, desde luego, no es de complacencia. El
ultimo recurso son las personas y sobre todo la
gente joven hbil, enrgica esperanzada y dotada de
libertad. Ellos pondrn en practica sus deseos y su
imaginacin para su propio beneficio y para el
beneficio inevitable del resto de nosotros>>

El problema mas grave del pesimismo en
maysculas es su capacidad absoluta de
paralizacin. Cuando las personas tienen
miedo a las consecuencias se desesperan,
levantan las manos al cielo y no hacen
nada. El miedo al futuro es garanta de que
el futuro ser un fracaso.

Si por el contrario , creemos en la
creatividad fundamental del empresario,
casi cualquier momento es bueno. Y en
cuanto a las condiciones previas, solo
pregntense: hay personas? comen y
beben? Existe algn tipo de actividad
econmica? alguna forma de intercambiar
bienes y servicios? Porque si lo hay,
entonces, entonces es un buen momento
para empezar un negocio.
El optimista puede darse el lujo de tener
paciencia. En un momento de su larga
historia, Coca-Cola ha estado
completamente excluida de algunos
lugares: todos los pases rabes, China,
India, Cuba. Felizmente, hemos vuelto a
todos esos territorios con la excepcin de
Cuba, aunque los libros siguen abiertos y
estoy seguro de que los lideres actuales de
Coca-Cola esperan poder regresar.
Para aspirar a cualquier nivel de
liderazgo hay que ser optimista.
si usted quiere fracasar, tenga
miedo al futuro; si quiere tener
xito, enfrntese al maana con
optimismo y con pasin, lo que por
cierto me lleva a una pequea
sorpresa: el undcimo
mandamiento
Undcimo Mandamiento
Pierda la Ilusion por el trabajo y por la
vida

En el mundo nunca se ha conseguido
nada
importante sin ilusin

Georg Wilhelm Friedrich Hegel
Undcimo Mandamiento
vida

Mi padre dijo una vez que la genialidad de
este pas, estaba contenida en unas pocas
palabras de nuestra Declaracin de
Independencia ; vida, libertad y bsqueda
De la felicidad.
Nadie sabe lo que es exactamente la
felicidad
Pero en mi personal opinin mi concepto
de
felicidad en el contexto de la trayectoria
profesional, lo veo as
Undcimo Mandamiento
vida

Hay un viejo refran criollo que dice -dime
lo que amas y te dire quien eres-
La palabra amor existe desde hace mucho
tiempo, en ingles procede de la antigua
palabra hindu -labh- y significa deseo.
Uno de los principales componentes de la
felicidad en el mundo de los negocios
es encontrar algo que le encante hacer,
sea lo que sea, y despues buscar la
manera de ponerlo en practica. Para
tener xito hay que sentir el deseo y la
tenacidad de ir al trabajo

Undcimo Mandamiento
vida

Warren Buffet asegura que baila, de camino
al trabajo todos los dias y esa ha sido
tambien mi filosofia.
No es que el trabajo tenga que ser divertido,
ese es un malentendido promovido por
algunos expertos atolondrados de
recursos humanos, que disfrutan
hablando del espiritu de equipo al son del
kumbaya. El trabajo de verdad suele ser
complicado , a veces agotador.

Undcimo Mandamiento
vida

Levantar el animo de las masas ( como lo
hizo Neville Isdell en Filipinas) no consiste
en implorar en implorar a la gente que se
lo pase bien, sino en pedirles que trabajen
mas porque son capaces de hacerlo
mejor. Ellos se merecen por su propia
satisfaccion rendir a un nivel supperior .
El trabajo duro es precisamente lo que le
lleva a uno a bailar de camino a la oficina,
es la ilusion por solucionar los problemas
del dia.

Undcimo Mandamiento
vida

Si usted quiere fracasar, pierda la ilusin
por el trabajo por lo que sea que est
haciendo, deshgase de ese resorte,
digase que as basta, que se no es
su trabajo , que no le importa, que
qu ms dasi va a jubilarse pronto.

Undcimo Mandamiento
vida

Todos conocemos a alguien que lo ha
hecho, son los autmatas de rostro
gris, que hay en cualquier oficina, sos
que parecen conocerse en su propia
miseria, maldiciendo la oscuridad en
lugar de encender la luz. Todos
conocemos que son fracasados por
mucho que se las arreglen para vivir
bien, porque sencillamente se han
marcado expectativas muy bajas para
ellos y los que los rodean.

Undcimo Mandamiento
vida

Razn de s para ilusionarse
Al principio deca que no tengo ninguna
frmula garantizada del xito y as es,
pero puedo compartir un par de consejos
sobre como fomentar la ilusin por el
trabajo que estoy convencido de que
puede cultivarse.
Para tener xito en los diferentes papeles
hay que esforzarse por conectar
emocionalmente con el pblico
correspondiente en cada concepto.

Undcimo Mandamiento
vida

Genere en su interior un intenso impoulso
emocional.
Conecte emocionalmente con sus clientes
Recuerde todos los das lo que los
clientes buscan, esperar quieren de su
empresa Es un producto ? Es un
servicio? Una experiencia? Asistencia,
atencin, asesoramiento,
conocimientos?

Undcimo Mandamiento
vida

Tal vez sea todo lo anterior quiz vare
segn el lciente. Esfercese
continuamente en pensar como la
gente de ah fuera que va a pagarle
por sus productos servicios. Es fcil
perder de vista al cliente y
desilucionarse ante esa masa amorfa
que llamamos mercado segmento de
mercado.

Undcimo Mandamiento
vida

Conecte emocionalmente con su gente
Muchas compaias aseguran que sus
empleados son su principal
activoHerbert allen comento, en una
ocasin defiende el estado del
bienestar para los empleados y el
capitalismo en bruto para los
accionistas. Gracias a su filosofa los
empleados reciben generosas
retribuciones.

Undcimo Mandamiento
vida

Frase de George Bernard Skaw
El hombre razonable, se adapta al
mundo
El hombre irrazonable persisten en su
intento de adaptar el mundo a si
mismo.
Todo progreso, por lo tant, depende del
hombre irrazonable.

Undcimo Mandamiento
vida

Gracie Allen dijo:
Se rieron de Juan de Arco pero siguo
adelante y la construyo de todos
modos

Undcimo Mandamiento
vida

Preguntas:
1.- Vienes con entusiasmo por las maanas a
trabajar?
2.- En verdad ofreces tu mejor actitud al
cliente aunque no seas tu el vendedor?
3.- Que tan verdadero es tu actitud de
servicio y humildad hacia tus compaeros?
4.- Estas en verdad dispuesto a apoyar a tus
compaeros y aprender de ellos? Lo harias
con humildad?
5.- Te hara feliz apoyar a los dems
compaeros aceptando sus capacidades?

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