A S P E C TO S L E G A L E S D E L A GESTIN TECNOLGICA

ALUMNOS:
- Salazar Martnez, Marlene - Bujaico Santos, Ral - Aguilar Silva, Julio - Lopez Jara, Freddy 080724-A 080101-D 080735-C 062945-J

I. FUNCION DE LA TOMA DE DESICIONES

la toma de decisiones conlleva a identificar los problemas, recabar informacin, considerar opciones y elegir un curso de accin a partir de las opciones generadas. Se requieren habilidades `para la toma de decisiones a fin de desarrollar y llevara la practica las seis competencias generales de comunicacin, trabajo en equipos, planeacin y administracin, accin estratgica, conciencia global y manejo personal los gerentes y empleados tienen que tomar decisiones de diversas ndole en una gran variedad de situaciones todo los das.

CONDICIONES EN LA TOMA DE DESICIONES

Las personas tomona decisiones en circunstancias en que puedan suceder hechos fuera de su control, peor que influyen en los resultados de tales decisiones Condiciones a tomar
CERTIDUMBRE RIESGO INCERTIDUMBRE

CERTIDUMBRE Es la condicin en la cual los individuos estn completamente informados del problema , se conocen soluciones alternas y los resultados de cada solucin son predecibles por completo. RIESGO
Es la condicin en que los individuos define un problema especifican la probabilidad de ciertos hechos, identifican soluciones alternas y exponen la probabilidad de cada solucin de los resultados deseados

INCERTIDUMBRE

Es la condicin en que un individuo no dispone de la informacin necesaria para asignar probabilidades a los resultados de las soluciones alternas. De hecho quiz la persona no estn imposibilitada incluso para

II. TIPOS DE DECISIONES BSICAS

Los gerentes y empleados deben de tomar decisiones y para ello se debe definir con precisin el problema que se le presenta, proceder a generar y evaluar soluciones alternas y por ltimo tomar una decisin.

Debemos definir primero los tipos de problemas que podemos enfrentar en nuestro desarrollo profesional.
Recurrentes y en aumento

La urgencia remplaza a la importancia

TIPOS DE PROBLEMAS

Problemas incompletos

Problemas que se convierten en crisis

Se pueden considerar ciertos aspectos que participan en la forma de toma de decisiones.

CERTIDUMBRE

Consideraciones

RIESGO

TOMA DE DECISONES

INCERTIDUMBRE

Adems, en funcin de las consideraciones descritas anteriormente se puede fundamentar los tipos de decisiones:

RUTINARIAS

TIPOS DE DECISIONES

ADAPATACIN

INNOVACIN

Decisiones Rutinarias
Son respuestas normales que se toman en respuesta a problemas relativamente definidos y conocidos.

La clave para que las decisiones de rutina tengan una utilidad continua radica en revisar constantemente mediante una planeacin estratgica y tctica positiva, si hay necesidad de mantenerlas o cambiarlas.

*
Nuevos Productos Inercia Activa
Cartera de mens flexibles al mercado Renovacin y encuestas a clientes Fortaleza se convirti en debilidad Ahogo de innovacin Manual de operaciones 750 pg Direccin desde oficina central

Procesos estandarizados

*
CAPITAL ONE
Emisora ms grande de tarjetas de crdito. Tiene 20 millones de clientes.

Computadoras potentes
Las llamadas de clientes son analizados por grandes computadoras. Preparan al representante de servicio al cliente.

Rpida atencin y evaluacin del problema del cliente. Capacidad de atencin a sus ms un milln de llamadas de clientes a la semana.

Corporacin Financiera

Satisfaccin del cliente

Decisiones de Adaptacin
Son elecciones hechas en respuesta a una combinacin de problemas ms o menos desacostumbrados para los que hay soluciones alternas. Estas decisiones suelen reflejar el concepto de convergencia: un camino en los negocios en que dos vnculos con el cliente que antes se consideraban antagnicos se vuelven complementarios.

Las decisiones de adaptacin reflejan tambin el concepto de mejora continua, que supone una sucesin de decisiones de adaptacin tomadas en una organizacin que dan por resultado ao tras ao una gran cantidad de pequeas mejoras.

*
Ventas por internet

Empresa Lands End

Ventas por va telefnica

Atencin del cliente va internet en tiempo real

*
Incomodidad de vendedores en el llenado de sus gastos

Cisco Systems Ca.

Implementacin de sistema para el llenado y desembolso de gastos

Calculo de gastos y comisiones en tiempo real

Decisiones de Innovacin
Son elecciones que se hacen despus de descubrir, identificar y diagnosticar problemas ms o menos desacostumbrados y ambiguos con la finalidad de generar soluciones alternas, nicas o creativas.

Por tanto para ser eficaces, quienes toman decisiones deben tomar sumo cuidado en definir la situacin de manera correcta y en reconocer que las acciones anteriores pueden influir en forma significativa en las decisiones posteriores.

Alliant Foodservice

Falta de rapidez Riesgo de ser desplazada por en la atencin de competidores y vendedores los pedidos Creacin de una plataforma de atencin en la web
Minimizacin de devoluciones de pedidos Creacin de AlliantLink Manejo y control de nivel de stock Reduccin en 60% del costo por errores Mejoras de catlogos on line

ESQUEMA DE LA TOMA DE DECISIONES

Desacostumbrado y ambiguo Incertidumbre Decisiones Innovadoras

Tipos de Problemas

Decisiones de Adaptacin

es on i c i nd Co
Decisiones Rutinarias

de as l an om t e es u nq

s ne o i cis

Certeza Conocidas y definidas Con claridad Experimentales y ambiguas

Tipos de soluciones (soluciones alternas)

Modelos de toma de decisiones

Modelo Racional Modelo de Racionalidad Limitada

MODELO RACIONAL
Recomienda una serie de pasos que los individuos deben seguir, para aumentar la probabilidad de acierto en la toma de decisiones. El proceso consta de 7 pasos que se deberan adoptar para reducir el riesgo.

FASE 1 DEFINICIN Y DIAGNSTICO DEL PROBLEMA

FASE 2 ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS

FASE 3 BSQUEDA DE SOLUCIONES ALTERNAS

FASE 4 COMPARACIN Y EVALUACIN DE SOLUCIONES ALTERNAS

FASE 7 SEGUIMIENTO Y CONTROL

FASE 6 INSTRUMENTACIN DE LA SOLUCIN ELEGIDA

FASE 5 ELECCIN ENTRE LAS SOLUCIONES ALTERNAS

Fase 1 Definicin y diagnstico del problema

Se fundamenta en la premisa de que una decisin eficaz parte de la identificacin correcta de los problemas verdaderos y de sus posibles causas. Esto supone una habilidad combinada de los responsables de la toma de decisiones, las cuales son: percepcin, interpretacin e incorporacin.

Percepcin: Identificar los factores internos y

externos que contribuyan al problema.

Interpretacin: Evaluar los factores y

determinar la causa real del problema.

Incorporacin: Relacionar esas

interpretaciones con las metas vigentes o deseables.

Ejemplo: Hace varios aos un equipo de administracin tom las riendas de Greyhound Lines y realiz un diagnstico incorrecto de los problemas cruciales de la empresa.

El resultado del anlisis determin que la empresa de autobuses deba de operar como una aerolnea .
Reservar segn el modelo de las aerolneas. El modelo funcionara en el rubro. El modelo de reservaciones computarizadas mejorara el marketing de la empresa.

Fase 2 Establecimiento de Objetivos

Sealan la direccin hacia la que orientarse las decisiones y acciones. Se distinguen dos clases de objetivos: Objetivos Generales Objetivos Operatorios deben

Objetivos Generales: Ofrecen una gran

variedad de alternativas para la toma de decisiones.

Objetivos Operativos: Establecen la

respuesta a las preguntas para quienes? y En qu perodo?.

Fase 3 Bsqueda de soluciones alternas

Consiste en buscar informacin adicional, reflexionar, consultar a expertos e investigar. Consiste en determinar las posibles soluciones al problema(alternativas).

Fase 4 Comparacin y evaluacin de soluciones alternas

En este paso se subrayan los resultados esperados y se determina el costo relativo de cada opcin. La funcin principal de este paso es comparar y evaluar

Fase 5 Eleccin entre las soluciones alternas

Se escoge la solucin ms factible luego de aprobar los pasos anteriores.

Fase 6 Instrumentacin de la solucin elegida

Una solucin bien seleccionada no siempre es exitosa . Debemos de adecuarnos a las limitaciones o falencias y no sobre-estimar la capacidad de la empresa , que a la larga repercute en su la moral de los trabajadores.

Fase 7 Seguimiento y Control

La solucin preferida no siempre es la ms exitosa. En esta etapa se realiza el seguimiento del proyecto ,tratando de realizar los ajustes necesarios, o si fuera el caso preparando otra estructura.

Ejemplo
Competencia en la planificacin y la administracin
Controles opuestos en American y Southwest Airlines

American
Culpar al Individuo

Southwest
Trabajar con el equipo

MODELO DE RACIONALIDAD LIMITADA

Se caracteriza por lo siguiente: Se trata de elegir no el mejor objetivo , sino la ms satisfactoria. Se realiza una bsqueda limitada de soluciones alternas. Se dispone de informacin y control inadecuados.

Satisfaccin.-Es la eleccin de una solucin alterna aceptable, en lugar de buscar de manera exhaustiva la mejor. Ejemplo: Cuando se evalan las posibles causas de la mala calidad en la elaboracin de un producto, se busca la solucin ms aceptable o satisfactoria

SESGOS EN EL PROCESAMIENTO DE INFORMACIN

BSQUEDA LIMITADA
PROBLEMAS PERCIBIDOS ACTIVADORES QUE CONDUCEN A DECISIN SATISFACTORIA

INFORMACIN INADECUADA

Bsqueda Limitada.-Consiste en considerar diversas opciones hasta encontrar una que le parezca adecuada. Ejemplo: Cuando se trata de buscar un empleo los individuos no evalan todas las opciones, sino que eligen la ms aceptable.

Informacin Limitada.-Seala que los individuos disponen de informacin inadecuada sobre: La naturaleza de los problemas. El margen de opciones factibles. Las consecuencias de cada opcin.

Sesgos en el procesamiento de informacin La disposicin a los sesgos. El sesgo de percepcin selectiva. El sesgo a la informacin concreta. El sesgo de la ley de los nmeros reducidos. El sesgo de la falacia del jugador.

El modelo poltico representa el proceso de toma de decisiones en trminos de los intereses y objetivos particulares externos e internos.

* Antes

de considerar se debe tener en cuenta el termino poder , el cual lo definiremos que es la capacidad de influir y controlar las decisiones y metas individuales del equipo u organizacin. Los procesos polticos son mas probables cuando las decisiones no concuerdan en cuanto a la eleccin de objetivos.

Contar con poder es estar en condiciones de influir y controlar: 1) La definicin del problema.

2) La eleccin de los objetivos.

3) La consideracin de soluciones alternas.

4) La seleccin de la opcin que hay que instrumentar y en ultima instancia.

5) Las acciones y los buenos resultados de la organizacin.

El modelo poltico es til para adoptar decisiones no programadas, cuando las condiciones son inciertas.

Cuando se dispone de poca informacin y los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. Casi siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivos distintos y conversan para compartir la informacin y llegar a un acuerdo.

Con frecuencia forman una coalicin para tomar decisiones complejas. La coalicin es una alianza informal entre los que favorecen una meta determinada. El modelo poltico se asemeja mucho al ambiente real donde los ejecutivos y los decisores operan. Las decisiones son complejas y en ellas intervienen muchas personas. Las decisiones son complejas y en ellas intervienen muchas personas, la informacin es ambigua a menudo, y los desacuerdos y conflictos frente a los problemas y soluciones son normales.

Modelo poltico en la toma de decisiones

Divergencia en la definicin del problema

Divergencia de Los objetivos Diversos participantes poderosos

Actividades

Que conducen a

Toma poltica de decisiones

Divergencia de las soluciones

DIVERGENCIA EN LOS OBJETIVOS

* En el modelo poltico se reconoce

la probabilidad de que haya metas encontradas entre los participantes y que el poder relativo de estas influya de manera acentuada en aquellas.

* En

estos casos no suele aparecer un ganador evidente pero si el poder se concentra en un participante y que los objetivos principales de la organizacin reflejen las metas de este. Rossman: El hecho que todos sean accionistas ayuda y trae recompensa enormes para lograr los objetivos.

* Alain

* El

equilibrio de poder entre diversos participantes puede conducir a la negociacin y el compromiso en la toma de decisiones. bien dicho el equilibrio puede llevar al compromiso ,as como el caso de administraciones y sindicatos, tambin puede desencadenar enfrentamientos y discusiones(HUELGA).

* Si

* Un caso fue de una huelga de administraciones

y sindicatos por lo que tuvieron que comprometer sus posiciones originales para terminar con la huelga.

* Algunos objetivos o algunos medios

para lograrlos se perciben como situaciones de perdida o ganancia. Es decir mi beneficio construye tu derrota y a la inversa. * Es por ello que en esa situacin los participantes distorsionan y ocultan informacin en forma selectiva para favorecer sus intereses. * Los participantes internos de una organizacin suelen ver la informacin como una fuente importante de poder y la utilizan en consecuencia.

* El

modelo de toma de decisiones racionales exige que todos los empleados presenten toda la informacin adecuada de manera abierta. La informacin debera ser. Fragmentaria y basarse en comunicacin informal sabias que---?

* Subjetiva en vez de fundarse

en hechos concretos(listado de computadora que no tiene importancia), y definida en trminos de los que los participantes poderosos consideren importantes.(que piensa el jefe?.

* Una de las estrategias polticas que recurren

los participantes para poder alcanzar sus metas es la COOPTACION, la COOPTACION supone incorporar representantes de los nuevos participantes en el proceso de toma de decisiones estrategias como medio para impedir amenazas a la estabilidad en existencia de una organizacin.

Conclusiones
* El
modelo poltico es til para adoptar decisiones no programadas cuando las condiciones son inciertas, cuando se dispone de poca informacin y los ejecutivos no coinciden en metas establecidas o en que acciones emprender. Casi siempre en las decisiones intervienen muchos ejecutivos que persiguen objetivos distintos y conversan para compartir la informacin y llegar a un acuerdo. Con frecuencia forman una coalicin para tomar decisiones complejas.

* El

modelo poltico se asemeja mucho al ambiente real donde los ejecutivos y los decisores operan. Las decisiones son complejas y en ellas intervienen muchas personas, la informacin es ambigua a menudo, y los desacuerdos y conflictos frente a los problemas y soluciones son normales. El modelo poltico se basa en cuatro suposiciones fundamentales:

ESQUEMA

* 1.-

*SUPOSICIONES FUNDAMENTALES

Las organizaciones se componen de grupos con intereses, metas y valores diversos. Los ejecutivos no coinciden en las prioridades de los problemas y a veces no entienden o no comparten los objetivos y los intereses de sus colegas. * 2.- La informacin es ambigua e incompleta. El intento de ser racional se ve limitado por la complejidad de muchos problemas, lo mismo que por las restricciones personales y organizacionales. * 3.- Los ejecutivos no tienen tiempo, ni los recursos o capacidad mental necesarios para identificar todas las dimensiones del proceso y procesar la informacin relevante.

*4.- Se enfrascan en discusiones en favor y

en contra para escoger las metas y discutir las alternativas. Las decisiones son resultado de la negociacin y la discusin entre miembros de una coalicin.

Bob Linder vicepresidente de marketing comenta sobre la cultura de la empresa y poltica.

Cuando creces por adquisicin hay el peligro de no preservar la cultura y los valores de la empresa. Para conservarla instituimos una orientacin y una capacitacin muy metdica sobre los valores de la compaa algo que las empresas mas pequeas suelen olvidar. Uno de los valores es no perder la poltica. Un ejemplo es que alguien con intriga hace quedar mal a otra persona o cuando un individuo culpa de sus errores a otro.

Uno de los valores consiste en no permitir la poltica, un acto poltico es un motivo suficiente para despedir a un empleado.

Ya que poltica significa cualquier accin que se emprende en beneficio propio, que no beneficia a la empresa o que perjudica a algn trabajador de la empresa.

Ejemplo: Cuando alguien forma intriga es fomentar un arte de politiquera, por ello se fomenta a todos llevar el inters de la empresa.

Es por ello si hay alguna queja entre compaeros de trabajos por la ineficiencia de su trabajo es mejor no decirlo a otra persona sino directamente. Es por ello que lo primordial es olvidar el EGO y pensar en resultados. Ante este ejemplo podemos rescatar de ideas principales que para que una empresa siga creciendo es necesario tener un equipo de trabajo unido y sobre todo que piense en el bienestar de la Empresa. Tener un equipo personal en el cual su nica prioridad sea el inters de la Empresa.

GRACIAS