Formulacin Estratgica con Balanced Scorecard (BSC)

Gua del Componente Metodolgico

Aplica el Meta Modelo de Metodologas CEIAR (Conceptos, Entregables, Insumos, Actividades, Roles)

Algunos problemas a enfrentar

Qu hacer cuando se cuenta con un Plan Estratgico pero su estructura no presenta una manera obvia de cuantificar el avance del mismo y evaluar la validez de su contenido? Cules son las pautas metodolgicas para traducir la informacin del actual plan estratgico a la terminologa del modelo Balanced Scorecard? Qu hacer cuando no se cuenta con un plan estratgico por falta de tiempo para elaborarlo y a la vez falta de conocimiento sobre la manera de simplificar dicha tarea?

Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

BSC: El estndar mundial para organizaciones con y sin fines de lucro

Hay mucha informacin disponible y muchas experiencias que pueden ser intercambiadas. Establece Terminologa y Conceptos que resumen aspectos claves de la Gestin Estratgica y su enlace con la Gestin Operacional. Su principal xito: poner nfasis en la aplicacin de Indicadores de Gestin para medir el Desempeo de Organizaciones, Procesos y Puestos. Da relevancia adems a la Gestin de Proyectos a los que denomina Iniciativas. Sus autores, Kaplan y Norton no prescriben una Metodologa.

Gestin = Planeamiento + Control (G=P+C)

Resulta til definir un Plan luego de haber definido previamente el procedimiento de Control. Ello propicia el tener planes ms concretos y controlables.

El Control incluye Evaluar el estado del Plan para luego definir las Acciones Correctivas y las Acciones Preventivas. Estas permiten Encausar a la organizacin hacia el cumplimiento del Plan.

Qu es el BSC?.. Respuesta: Dos herramientas de gestin en una

1) Un Lenguaje para Modelamiento y comunicacin de la Estrategia

2) Un Mecanismo para Control de avance de la Estrategia

El BSC puede entenderse como un conjunto de definiciones que apoyan en el diseo y la comunicacin de la Estrategia a todo el personal involucrado. Luego apoya en el Control de avance en la implantacin de la estrategia a partir de la Evaluacin del cumplimiento de Metas usando las definiciones de diseo. La esencia del BSC radica en el primer aspecto ms que en el segundo.
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Perspectivas bsicas y secuencia de influencia (nombres didcticos)

Personas

Interna

Clientes

Resultados

Macro - Inductores

Macro - Efectos

Las mejorar en Personas, determinan mejoras en Interna. Las mejoras en Interna generan impactos apreciables por los Clientes. Las mejor posicin ante los Clientes se refleja en los Resultados finales Los Objetivos de cada Perspectiva usualmente influyen en los Objetivos de las siguientes. En algunas empresas emplean nombres alternativos para las perspectivas: Personas = Desarrollo y Aprendizaje = Aprendizaje = Innovacin y Desarrollo = Capacidades = Personal y Aprendizaje = Innovacin y Aprendizaje (Es la ms abstracta!!!) Interna = Procesos Internos = Procesos Clientes = Mercado Resultados = Finanzas (u nombres asociados a la Misin de entidades sin fines de lucro)
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Se puede tener buenos frutos . a la vez que las races son atacadas por una plaga
Resultados

El BSC ayuda a tener una visin integral del proceso por el cual se avanza hasta lograr el xito. No debemos enfocarnos nicamente en el bottom line o resultados finales (los frutos). Es necesario gestionar los resultados intermedios y los iniciales (la salud del tronco, las races e inclusive la calidad de la tierra, y de abono). El gestionar los objetivos relativos a personas y procesos (inductores globales), nos facilita la gestin de los objetivos de clientes y los de finanzas (resultados globales).

Inductores

Definiciones Clave - Balanced Scorecard

BSC - C - Glosario.xls

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Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

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Mapa Estratgico - Nivel 1

BSC - E - Mapa Estratgico - Nivel 1.xls

12

Matriz Estratgica - Nivel 1

BSC - E - Matriz Estratgica - Nivel 1.xls

13

Ficha de Indicador Creciente

DEI - E - Ficha de Indicador Creciente .xls

Ficha de Iniciativa

GIE - E - Ficha de Iniciativa .xls

Plantilla: Herramienta de Control Estratgico en Excel (BSC-EX)

1 4

1 Mapa Estratgico 2 Tablero de Gestin 3 Ficha de Indicador

2

4 Ficha de Iniciativa

3 CES - BSC-EX.xls
16

Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

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Insumos para el Mapa Estratgico

Anlisis Externo / Externo (FD_OA)

Los

4 tipos de Diagnstico (Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas) actan como Provocaciones para generar Enunciados de Intencin fraseo de los Enunciados de Intensin pueden iniciarse con verbos en infinitivo similares a:
Reducir

El

(Debilidades y Amenazas) (Fortalezas y Oportunidades)

Aprovechar

Otras Definiciones Estratgicas Vigentes

Modelos

de Diagnstico complementarios:
de las 5 Fuerzas de Porter

Anlisis Blue

Ocean Strategy de Scenarios

Diseo Plan

Estratgico anterior
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Insumos para la Matrz Estratgica

Los mismos que para el Mapa Estratgico

Los

Enunciados de intencin pueden generar:

(Intencionalidad explicita) (Intencionalidad implcita)

Iniciativas

Indicadores

Los

modelos de anlisis complementarios, generan otros enunciados de intencin

Relacin de proyectos en curso

Los

que estn en desarrollo podran, en el extremo detenerse, si no se alinean con un objetivo aprobados pero no iniciados deben competir o integrarse con los que surjan del nuevo anlsis

Los

Informacin relativa a Indicadores en uso

Los Los

que miden temas afines a los Objetivos

que miden Procesos Crticos
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Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

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Procedimiento Formulacin Estratgica (1)

BSC - A - Formulacin Estratgica Procedimiento... xls

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Procedimiento - Formulacin Estratgica (2)

BSC - A - Formulacin Estratgica - Procedimiento. xls

22

Procedimiento - Instrumentalizacin Estratgica

BSC - A - Instrumentalizacin Estratgica Procedimiento.xls

23

Instructivo - Desarrollar Mapa Estratgico

BSC - A - Mapa Estratgico Instructivo.xls

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Instructivo - Desarrollar Matriz Estratgica

BSC - A - Matriz Estratgica Instructivo. xls

25

Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

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Roles - Genricos para Proyectos de Cambio

ADC - R Funciones.xls

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Roles - Especficos para este Componente Metodolgico

BSC - R Funciones.xls

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Contenido

1.0 Conceptos 2.0 Entregables 3.0 Insumos 4.0 Actividades 5.0 Roles Anexos

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El Plan Estratgico aplicando BSC

Contiene: - Mapa Estratgico - Matriz Estratgica - Fichas de Indicadores - Fichas de Iniciativas Se complementa: Antecediendo estos documentos con: - Visin - Misin - Valores Como anexos se sugiere: - Anlisis FD_OA - Anlisis de Escenarios

Plan Estratgico 2011-2013

Diciembre 2010

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Plantilla: Tablero de Gestin Estratgico - La Matriz Estratgica ampliada para el Control

CES - E - BSC-EX.xls / TG-E

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Mapa Conceptual - Balanced Scorecard

BSC - C - Mapa Conceptual.xls

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La secuencia no es lineal sino Iterativa e Incremental

Visin

1. Nuestra tcnica: Empezar por los OBJETIVOS.

Misin y Valores Sntesis Estratgica

La Triada Esencial
1

2. Esto permite definir los TEMAS por agrupacin de lo Objetivos (Opcional). 3. Las INICIATIVAS se definen por desagregacin de los Objetivos

Temas Estratgicos
3

1. Objetivos
7

6 Objetivos e Indicadores
5 4

2. Indicadores
3. Iniciativas

Iniciativas

En todo proceso creativo resulta usual regresar sobre definiciones previas para optimizarlas. Tambin es usual saltearse niveles. Todo este discurrir es til a la vez que inevitable. Por ello, es recomendable revisar totalmente y en varias ocasiones la Formulacin Estratgica luego de haber completado las definiciones buscando mejorar la coherencia global.

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Evolucin del Balanced Scorecard

Herramienta para medir si una organizaci n es o no capaz de lograr sus objetivos estratgicos Herramienta para integrar el proceso completo de Planeamient o, Ejecucin y Control de manera formal

Herramienta para implementa r estrategias

Herramienta para traducir y describir estrategias

Herramienta para formular la estrategia corporativa y alinear las varias unidades

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Las organizaciones necesitan tanto Estrategia como Ejecucin

Ejecucin de la Estrategia Defectuosa Adecuada
Formulacin Estratgica

Adecuada

Oportunidad Prdida

xito Estratgico

El xito estratgico requiere ir ms all de la exitosa formulacin estratgica para lograr la exitosa ejecucin estratgica.

Defectuosa

Prdida desde el Inicio

Con Riesgo

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Por qu las organizaciones fallan en obtener resultados de sus programas de BSC

1. 2.
Usandolo equivocadamente

Usandolo bien No usando BSC

No existe liderazgo ejecutivo

(Hecho unicamente por el equipo de mandos medios; largo proceso de desarrollo)

Cuadro de mando no integrado a la estrategia (no existe mapa

estratgico - sino KPIs en 4 perspectivas; principalmente indicadores financieros; hecho como un proyecto de TI solo para fines de compensacin)

3.

Cuadro de mando no integrado al proceso de gestin (Movilizar,

Traducir, Alinear, Motivar y Gobernar)

36

El aseguramiento de valor involucra varios roles

Capital Humano

Servicio al Cliente

Tecnologa de Informacin

Investigacin y Desarrollo

Estrategias del Negocio

Gestin de las Relaciones de Necogio

Finanzas

Marketing y Ventas

Operaciones

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Las Perspectivas para una entidad del gobierno o una sin fines de lucro
La Estrategia Resultados Para lograr nuestra Misin y Visin como deben vernos nuestras fuentes de financiamiento?
Clientes Para lograr nuestra Misin, como deben vernos nuestros clientes? Interna Para satisfecer a nuestros Clientes en que procesos debemos sobresalir? Aprendizaje Para lograr nuestra Misin y Visin, que nuevas capacidades debe desarrollar nuestra organziacin?

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Porqu el BSC ayuda a unas empresas ms que a otras

Resultados exitosos El grupo ejecutivo sensacin de urgencia creo una 84% 84% 72% 56% 42% 100% 42% Algn progreso 53% 41% 39% 32% 26% 40% 29% Ningn resultado 20% 0% 0% 0% 0% 0% 0%

La Estrategia se tradujo en un Mapa Estratgico y en un BSC Corporacin / Unidades de Negocio enlazadas y alineadas Los empleados tienen conciencia clara de la Estrategia Metas individuales y grupales alineadas con la Estrategia BSC es parte integral Planeamiento Estratgico del

El presupuesto est conducido por la Estrategia

= Factor vinculado a la comunicacin.

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Los cinco principios para convertirse a una Organizacin enfocada en la Estrategia

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organizacin a la estrategia

V. Transformar la estrategia en un proceso continuo

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

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Principio I: Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio
1.1 Compromiso de los lderes generado 1.2 Justificacin para el cambio articulado

II. Traducir la Estrategia en acciones operativas

1.3 Visin y estrategia clarificada

1.4 Nuevo proceso de gestin estratgica entendido 1.5 Oficina de gestin estratgica establecida

III. Alinear a la Organizacin a la Estrategia

V. Transformar la Estrategia en un proceso continuo

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

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Principio II: Traducir la Estrategia en acciones operativas

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio II. Traducir la Estrategia en acciones operativas
2.1 Mapa Estratgico desarrollado 2.2 Balanced Scorecard definido 2.3 Metas definidas y consensuadas 2.4 Iniciativas priorizadas 2.5 Responsabilidades asignadas

III. Alinear a la Organizacin a la Estrategia

V. Transformar la Estrategia en un proceso continuo

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

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Principio III: Alinear a la organizacin a la estrategia

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organizacin a la estrategia

3.1 Rol corporativo definido 3.2 UNs corporativas alineadas 3.3 BU-reas de soporte alineadas 3.4 BU-Partners externos alineados 3.5 BU-Directorio alineado

V. Transformar la estrategia en un proceso continuo

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

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Principio IV: Transformar la estrategia en una tarea de todos

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organizacin a la estrategia

V. Transformar la estrategia en un proceso continuo

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

4.1 Responsabilidad estratgica generada 4.2 Objetivos personales alineados 4.3 Incentivos personales alineados 4.4 Desarrollo de competencias alineado

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Principio V: Transformar la estrategia en un proceso continuo

I. Liderazgo ejecutivo para movilizar el cambio II. Traducir la estrategia en acciones operativas

III. Alinear a la organizacin a la estrategia

V. Transformar la estrategia en un proceso continuo

A. Gestin de Recursos 5.1 El presupuesto est vinculado a la estrategia 5.2 La planificacin de RRHH / IT esta vinculada a la estrategia 5.3 El portafolio de Iniciativas estratgicas est alineado B. Gestin de Procesos Clave 5.4 La mejora de procesos est alineada a la estrategia 5.5 Procesos de intercambio de prcticas establecido C. Aprendizaje y Control 5.6 Revisin peridica de la estrategia 5.7 Datos e Informacin guan la estrategia

IV. Transformar la estrategia en una tarea de todos

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Modelo de Tres Capas de una Organizacin

1. Nivel Unidad
Los Procesos deben asignarse a una Unidad duea de dicho Proceso. 2. Nivel Procesos 3. Nivel Puesto Indicadores de Desempeo Unidad

Dueos
Resultados Finales
Valor Econmico, o Valor Social)

Sub Unidad A

Sub Unidad B

Sub Unidad C

Proceso 1

Proceso 2

Indicadores de Competitividad (ICs)

Clientes

Productos / Servicios Proceso 3 Valor para el Cliente

Indicadores de Desempeo de Puesto (IDPs)

Indicadores Clave de Procesos (KPIs)

Bibliografa

AMAT, O (2002). EVA, Valor Econmico Agregado. Colombia: Grupo Editorial Norma. DEUSTO (2002). Presente y futuro del Cuadro de Mando Integral. Entrevista con Robert Kaplan. Revista Nro. 48. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2004). Mapas Estratgicos Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. Espaa. Ediciones Gestin 2000. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (1997). El Cuadro de Mando Integral. Barcelona: Ediciones Gestin 2000. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2005). La organizacin focalizada en la estrategia. Espaa: Ediciones Gestin 2000. KAPLAN, R. S. y NORTON, D. P. (2008). The Execution Premium Integrando la estrategia. Espaa. Ediciones Deusto. OLVE, N, ROY, J. y WETTER, M. (2000) Implantando y gestionando el Cuadro de Mando Integral. Barcelona, Ediciones Gestin 2000.

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