ESTRATEGIAS POR COMPETENCIAS Oscar Tromben Nordenflycht Consultor asociado de EuroConsulting Partners S.A.

Consultor en Estrategias de desarrollo, Diseo de procesos y de Recursos Humanos. Diplomado (DEA, Diplome d'EtudesApproiondies) en la Escuela de Altos Estudios de Ciencias Sociales, Sorbona, Paris, en Ciencias de la Informacin y la comunicacin. Entre los pases en que ha realizado consultoras estn: Francia, Espaa, Alemania, Japn y pases en Amrica Latina. Es creador de los mtodos de SkillQuest para la realizacin de mapas de competencias y SkillManager para el diseo de estrategias basadas en competencias y SkillScoreboard para diseo y gestin de los indicadores de gestin. Ha intervenido en grandes empresas y organismos pblicos como consultor. En Costa Rica asesora al ICE en su proyecto de gestin por competencias. INTRODUCCIN El objetivo de esta charla es invitar a sus participantes a una reflexin que ayude a desarrollar el conocimiento sobre las organizaciones, desde la perspectiva de que el eje de sus procesos lo constituyen las competencias. Y, que las organizaciones, en su esfuerzo por alcanzar su misin, constituyen como un espacio donde los hombres en su accionar forman su identidad, como profesionales o individuos competentes, permitiendo a las organizaciones constituirse en redes de compromisos. Lejos est la pretensin de presentar una teora unificada sobre las organizaciones, lo que encontrarn los asistentes a esta presentacin es un pensamiento en formacin, que busca mostrar como el concepto de competencias acompaa en complejidad al desarrollo alcanzado por las organizaciones y constituye el elemento que permite articular su estrategia con lo operativo. En la historia el hombre ha adoptado diversas formas o modelos de organizacin para resolver sus necesidades de produccin. El ltimo siglo estuvo marcado por un modelo de organizacin inspirado en la mecnica, efecto del carcter de los descubrimientos que marcaban el mundo accidental

en ese momento. Este modelo, defina relaciones mecnicas entre sus partes. Hoy da, al iniciarse un nuevo milenio, ese modelo es desplazado por formas de organizacin que establecen relaciones ms complejas, lo que permite el desarrollo de organizaciones con un accionar ms dinmico y ms rico en interacciones, pero que requiere de competencias ms elaboradas. Cundo nos referimos a organizaciones ms complejas, estamos indicando que las relaciones que se dan a su interior y con su entorno, son relaciones ms ricas, ms desarrolladas, de un orden superior, constituyendo una estructura de redes, por ello decimos; son ms complejas. En un mundo globalizado, slo con organizaciones ms complejas ser posible constituir las empresas que triunfen en el siglo que se inicia y que estn en capacidad as ampliar sus mercados. Pero al mismo tiempo que contemplamos el desarrollo de empresas y nuevos negocios exitosos, observamos la lentitud para generar nuevos empleos y la obsolescencia tcnica de miles de trabajadores que es necesario reconvertir a los nuevos escenarios. Es decir, las organizaciones requieren ser vistas como sistemas complejos, pero el empleo mismo tambin debe ser vista en esa perspectiva. El prximo milenio exigir a sus lideres la capacidad de pensar en organizaciones capaces de desarrollar competencias ms complejas en sus trabajadores. Al fin de esta charla queremos mostrar cmo confeccionar un instrumento que, partiendo de una visin sistmica de las organizaciones, permita mostrarnos la complejidad y cmo restablecer un orden que permita construir las organizaciones del prximo milenio. Este instrumento, la competencia, permitir, junto con el desarrollo de organizaciones ms complejas, crear un mundo ms humano. Por ello, nuestro anlisis debe ser visto desde una doble perspectiva que es convergente; cmo aumentar la productividad de las organizaciones, y cmo desarrollar a los individuos. Sin olvidar que al aumentar la productividad de las organizaciones nos lleva a la necesidad de reflexionar en la reconversin. CONTEXTO La brevedad del tiempo disponible, slo permite destacar algunos de los factores que intervienen en esta situacin.

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Sin pretender ser exhaustivo, en el anlisis del contexto, es necesario examinar los siguientes factores: Globalizacin y regionalizacin de los mercados. Evolucin de empleo. El cambio de paradigma de las organizaciones. La globalizacin y regionalizacin de los mercados internacionales. Este proceso se apoya en la capacidad de competir en los mercados internacionales, la que est basada cada vez ms en el mbito empresarial y nacional, para incorporar y difundir el progreso tcnico en el sistema productivo de bienes y servicios. (Este talento, se analizar posteriormente en trminos de "competencias fundamentales") La creciente importancia del diseo, unida a la automatizacin de la produccin, distribucin, y comercializacin, erosiona rpidamente las ventajas comparativas de la mano de obra barata. Hoy son otros los factores de la competitividad: la calidad del producto, la rapidez y confiabilidad de las entregas de bienes y servicios, la capacidad para diversificarlos segn las preferencias de los consumidores. En Amrica Latina, los enfoques modernos de desarrollo, se apoyan en procesos de transformacin productiva sustentada en la incorporacin deliberada y sistemtica del progreso tcnico, con miras a lograr crecientes niveles de productividad sustentable y una mayor generacin de empleo productivo. Para alcanzar dicha transformacin se requiere de mejoras en la capacidad empresarial y en la calidad de los recursos humanos, sobre todo, en educacin y capacitacin de la mano de obra. En resumen, las caractersticas de la organizacin de la produccin a escala mundial, demandan un ajuste dinmico de las competencias de los recursos humanos, originadas por el progreso tcnico, y las nuevas formas organizativas, lo que exige procesos de adaptacin constante de los individuos a los nuevos entornos de trabajo. La forma de responder a ese ajuste constante es una gestin de los recursos humanos adaptada a ese dinamismo, lo cual exige una gestin fina de las competencias de los individuos, y su constante vinculacin con los requerimientos en trminos de competencias de los procesos actuales y futuros de la empresa. Ello implica integrar la evolucin de los Recursos Humanos en la Planificacin Estratgica de las empresas.
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LA EVOLUCIN DE LA ECONOMAY EMPLEO La mayora de los gobiernos carecen de polticas y recursos adecuados para enfrentar la crisis que genera su propio desarrollo, generndose dramas humanos de graves consecuencias sociales y econmicas que frenan el desarrollo. Frente a este problema, la primera responsabilidad de las empresas debe estar centrada en prever y anticiparse evitando su generacin. Esto se logra con una gestin de sus recursos humanos dinmica que considere el permanente desarrollo de las competencias de sus trabajadores. POR QU Y CMO HEMOS LLEGADO A LA SITUACIN ACTUAL? Hay varias causas que estn apuntando a esa situacin. Pero es muy difcil verlas con las herramientas clsicas. Cmo empezar este anlisis? Podemos decir con propiedad que hay un cambio en la economa que est afectando a las empresas? o Hay un cambio en el paradigma de las empresas cuya consecuencia est provocando un cambio y aceleracin de la economa? o Tal vez sea el cambio de visin que tenemos de los negocios? que hace que hoy tengamos una visin del negocio centrado en las expectativas de los clientes, lo que hace a su vez que estructuremos a las empresas para dar respuesta a esas expectativas, lo que a su vez est generando una dinamizacin de la economa. Cul es la respuesta correcta? ninguna y todas a la vez, porque es imposible presentar hoy los fenmenos como una relacin directa de causa y efecto. Todo est interrelacionado. Para mejorar nuestra comprensin, nos hacen falta nuevos instrumentos, que nos permitan ver la complejidad del mundo en que vamos a vivir. Es para dar respuesta a esta necesidad, que apunta nuestro desarrollo de herramientas para el diseo de modelos por competencias. EL CAMBIO DE PARADIGMA DE LAS ORGANIZACIONES Cambio tecnolgico y cambio en el conocimiento La aplicacin del conocimiento a las herramientas, luego a los procesos, a los productos y al trabajo, ha abierto las posibilidades de que ahora se aplique el conocimiento al conocimiento mismo. En el siglo XXI, el aumento de la productividad estar fundado en la aplicacin del conocimiento a la Comunicacin y al Conocimiento. Ello dar como resultado; un aumento de la productividad an ms espectacular y un cambio radical en la manera de organizar la produccin de bienes y servicios.

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Una nueva forma de competir entre empresas. El primer factor competitivo ser el recurso humano y sus competencias para intervenir en un mundo globalizado. A diferencia de la competencia en el periodo industrial, donde la lucha fue por una mejor parte del mercado, donde todos podan convivir en su porcin de este, el futuro se ve como una lucha donde el perdedor es eliminado completamente de la contienda. Por ello, el desarrollo de las competencias para la coordinacin de procesos pasa a ser un factor critico en el futuro prximo, del mismo modo que sern criticas las competencias que se requieren para gestionar los conocimientos y competencias de las personas. A diferencia de la era industrial, donde los propietarios de la empresa eran los dueos de sus recursos, en la industria del conocimiento son de los trabajadores, y stos se los pueden llevar a otras, empresas a otros pases con los que se compite en un mismo mercado. La esencia del cambio radica en el contenido mismo de las competencias que requieren los roles, ms que un cambio de roles. Este cambio de paradigma nos lleva a identificar que la esencia del cambio radica en el contenido mismo de las competencias que requieren los roles, ms que un cambio de roles. Al inicio del siglo un gerente era una persona responsable del trabajo de sus subalternos. En los aos 50 un gerente era responsable del rendimiento de las personas. Hoy da un gerente es visto como el responsable de la aplicacin y el rendimiento del conocimiento de otros. El creador del concepto de reingeniera, Michael Hammer (1) (Ms all del fin de la administracin, en Repensando el futuro Michel Hammer y varios autores.) sostiene que no es la naturaleza del trabajo lo que cambia. Lo que cambia es la habilidad del individuo y el grado de conocimientos ms profundos que pueda aportar al trabajo, lo mismo que la complejidad de las situaciones que pueda manejar, por ejemplo, un trabajador que a principios de siglo obedeca y aplicaba pasos y procedimientos sin entender mucho del sentido de ello. Hoy, en una organizacin exitosa, cada trabajador est compartiendo el sentido de la misin de su organizacin, entiende el resultado de su actividad en ese contexto, y sus tareas son concebidas como actividades integradoras de sus competencias donde pueden y deben incorporar sus conocimientos en el proceso de agregar valor. Es decir, que el conocimiento lo estn probando en la accin, los resultados estn fuera de la persona, su desarrollo es ms completo y complejo, pues se sitan en el actuar. Esto, nos conduce al concepto moderno de competencias, un conocimiento en la accin. Ms que un saber o
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un saber hacer, lo que estamos haciendo es construyendo con nuestras competencias es un saber actuar. Y saber actuar requiere integrar un conocimiento de s mismo. Es en este plano que tiene cabida la importancia que hoy se est reconociendo a las habilidades sociales ligadas a la inteligencia emocional. En muchos casos el hombre deber interactuar por medio de la mquina; la diferencia con el modelo industrial es que ste estaba al servicio de la mquina, deba saber atender a la mquina; hoy en cambio, potencia sus capacidades de conocimiento sirvindose de la mquina. EL FIN DE LAS FRONTERAS Las fronteras entre las organizaciones. La industria del conocimiento se va construyendo como redes, estableciendo relaciones y compromisos, compitiendo y colaborando, y ello exige el desarrollo de competencias donde lo central est en las habilidades relacionales para negociar, buscar formas de colaborar y establecer compromisos. Las organizaciones como redes de compromisos Hoy la tendencia es ver las organizaciones desde una perspectiva de sistemas como organismos vivos que se estructuran en redes de relaciones, donde se establecen compromisos en la coordinacin de acciones futuras. Y en una estructura de redes de relaciones, las fronteras son poco claras, resultando difcil diferenciar quienes son proveedores o empleados con un tipo de contrato diferente. La diferencia entre cliente y proveedor es tambin difusa, cuando el cliente es quien realiza actividades que anteriormente realizaban los trabajadores de sus proveedores. Por ejemplo, cuando lleno una orden de pedido en AMAZON, realizo una serie de actividades que antes fue realizada por un vendedor, por un contable, un almacenero, un cajero, etc., todos empleados que trabajaban en diferentes subsistemas. Hoy esas fronteras ya no existen entre ellos y tampoco en relacin con el cliente. Incluso, el permetro de la empresa es difuso porque no hay un almacn donde estn almacenando los productos, ms bien existe una red de productores que son informados del compromiso de atender un pedido. Este nuevo modelo de organizaciones en redes, lleva implcito una visin diferente de las competencias que deben estar presente en la realizacin de las
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actividades. Las personas van a desarrollar actividades ms "artesanales", hacindose cargo de las expectativas de sus clientes, asumiendo ms responsabilidad, ellas ms que desarrollar sus competencias en un "saber hacer" lo hacen en un "saber actuar" o ms bien en un interactuar al interior de redes de compromisos con otros seres humanos. En este sentido, el carcter fundamental de sus competencias y sus recursos crticos para construir sus competencias, estn en sus habilidades relacionadas ms que en sus capacidades operativas. Esto lo examinaremos en otro taller sobre la inteligencia emocional. La multiplicidad de actores en busca de un fin comn Las empresas triunfantes del nuevo milenio estn caracterizadas por buscar la satisfaccin y cooperacin entre diferentes actores. Esta nocin que en espaol an no tiene en todos los pases una denominacin comn, se conoce en ingls como stakeholders. El desarrollo de la industrializacin nos acostumbr observar un mundo fragmentado en intereses contradictorios, entre la empresa y sus trabajadores y entre sta y sus proveedores y el distanciamiento de sta con sus clientes. El enfoque del managment hacia los stakeholders (clientes, empleados, proveedores, accionistas y la comunidad) se puede sintetizar en que la organizacin, para alcanzar su objetivo, debe satisfacer las expectativas de sus stakeholders. Y, para ello es preciso conseguir su adecuada satisfaccin para que estos diversos grupos de inters participen y colaboren con la organizaci6n. Este enfoque, no solo requiere de una visin diferente de los ejecutivos y los trabajadores, tambin determina un tipo de competencias ms complejas en sus ejecutivos a quienes ya no les resulta suficiente saber negociar en un esquema bipolar de intereses contradictorios, ellos deben desarrollar habilidades para negociar en un sistema de actores donde todos ganen. Esto tambin cambia las competencias de los trabajadores, al estar participando con una perspectiva diferente, en un espacio ms complejo y de cooperacin. Cambios de relaciones Si analizamos los cambios experimentados por las grandes organizaciones con sus estructuras piramidales, hasta convertirse en las organizaciones en redes de hoy, vemos que el cambio no es solo de estructura, hoy existen nuevas formas de relaciones, nuevas formas de concebir los puestos de trabajo, nuevas formas de entender las relaciones entre clientes y proveedores, y ciclos
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de negocio que se cierran en tiempos extremadamente breves, como lo son los negocios de organizaciones articulados en torno al comercio electrnico. Esos cambios hacen que de los conceptos usados en la administracin tradicional surjan nuevos conceptos. Los nuevos conceptos definen nuevas relaciones entre los actores. El concepto de "mando y control" debe abrir paso a una forma de operar donde quienes estn en la primera lnea frente al cliente estn facultados para tomar decisiones frente a las demandas de los clientes. Del mismo modo, quien est en la lnea de produccin debe estar facultado para resolver los problemas a la base. Esto requiere eliminar los intermediarios en la toma de decisiones, para lo cual se requieren desarrollar competencias diferentes y ms elaboradas, en los operarios. y sobre todo en los ejecutivos, quienes son los que deben facultar y dotar de poder a los trabajadores para enfrentar este nuevo desafo. De tareas simples y procesos complejos a procesos simples y de tareas complejas El taylorismo al fraccionar los procesos desresponsabiliz al trabajador para ponerlo bajo la mirada del supervisor. Hoy al devolverles sus capacidades y responsabilidades, se hace posible que el trabajador genere nuevas y ms complejas competencias, al mismo tiempo que se est dejando sin trabajo al supervisor, salvo, que este ltimo, pueda desarrollar nuevas competencias que le permitan dar consejos que apoyen y faciliten la capacitacin de los miembros de los equipos de trabajo, es decir se integren a los equipos. Esto debe verse desde la perspectiva de la reconversin de los sectores de supervisin. Esto significa que quienes hacan las tareas, hoy deben estar dotados de competencias ms integradas y complejas para realizar sus actividades. LOS CONCEPTOS DE COMPETENCIAS EN LA ORGANIZACIN La complejidad como resultados de la accin e interaccin Nuestro camino parte de una visin del mundo, donde todo es dinmico, todo es un va y viene entre orden y desorden. El mundo es resultado de interacciones. Lo inmvil, lo fijo, el reposo son apariencias locales y provisorias, solo perceptibles en la escala del tiempo de nuestra percepcin humana. Mientras ms crece la diversidad y complejidad de los fenmenos en interaccin, ms crece la diversidad y la complejidad de los efectos y transformaciones de esas interacciones.
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La evolucin biolgica que dio resultados ms complejos, sigui su desarrollo con la humanizacin de una de sus especies, la que ha alcanzado su nivel de desarrollo actual estableciendo entre ellos relaciones sociales ms complejas. El hombre, ha experimentado diferentes formas de interaccin para enfrentar sus necesidades bsicas, siendo esta bsqueda la que ms cambios ha experimentado en la actual etapa de su evolucin. Estos cambios tienen relacin con la forma como se organizan las relaciones entre sus unidades de produccin y las relaciones al interior mismo de esas unidades de produccin, para hacer frente a las formas cambiantes de su entorno. En un dinamismo donde las caractersticas de los sobrevivientes estn expresadas por su inteligencia o capacidad de flexibilidad y adaptacin a nuevos paradigmas, lo sorprendente del momento actual de este desarrollo, ms que el carcter de la transformacin, es su aceleracin, que hace que un mismo individuo experimente en su propia corporalidad esos cambios. La interaccin de organizaciones ms complejas dar como resultados productos ms complejos. Productos ms complejos solo pueden ser el resultado de interacciones ms complejas entre organismos que son ms complejos. Estas interacciones ms complejas solo pueden ser resultado de que los elementos que la constituyen sean ms complejos. En el mbito de la empresa, esto significa la presencia de individuos con competencias ms elaboradas para establecer relaciones o interacciones ms complejas capaces de producir servicios o productos ms elaborados. La aceleracin del cambio nos obliga a buscar otras formas de estabilidad, que nos permitan enfrentar como individuos ese cambio con mayor flexibilidad y transparencia. La incapacidad que expresemos como individuos y como organizacin para alcanzar nuevas formas de estabilidad provocar crisis, y el cierre de posibilidades futuras. La capacidad de generar nuevas formas de estabilidad, ser la fuente que permita ver en estos cambios nuevas y mejores oportunidades. Qu es una competencia Una competencia es la actuacin en transparencia de una persona, que aplica una serie de recursos personales para alcanzar un resultado que, en un contexto determinado, responde a las expectativas de un cliente. Nuestras acciones son el resultado de nuestras competencias. Entendemos que una competencia es la aplicacin de un conjunto de recursos personales en un contexto laboral, para alcanzar un objetivo, que responde a
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las expectativas de los clientes. Los recursos son: habilidades, conocimiento, motivacin, etc. En este sentido incluye los recursos sociales, que aplica una persona para ser competente. Luego, somos lo que son nuestras competencias, resultando que nuestras competencias son determinantes en la constitucin de nuestra identidad. La polmica de si debemos definir las competencias desde la perspectiva de la actividad o del perfil individual slo conduce a discusiones academicistas, alejadas de las practicas de las empresas. Son los objetivos con que se usa el concepto y su evolucin que responde a esta polmica y la necesidad de distinguir dos conceptos que muchas veces son utilizados sin distincin: Competencias y recursos. Competencias y recursos Luego, una persona que acta en transparencia hace uso de un conjunto de conocimientos, saber hacer, actitudes, etc., es decir, de un conjunto de recursos que posee la persona para ser competente. En este sentido, cuando nos referimos a una competencia estamos en una dimensin que es ms amplia que el buen uso de una herramienta. Establecer una proposicin comercial es una competencia que dispone un Ingeniero Comercial. Este hace uso de una computadora para escribirla. El instrumento o herramienta es la computadora. El buen manejo de sta es una habilidad. En este sentido, del mismo modo que resulta impropio decir que una persona es competente en usar un lpiz, hoy nos parece impropio decir que una persona es competente en escribir con una computadora. Entonces, una persona competente en hacer proposiciones comerciales tendr un nivel de competencias diferente no por el instrumento que usa. Pero es evidente que para una empresa, quien haga esa accin en una computadora, y sepa usar E-Mail y otras tecnologas, podra llegar a tener un impacto mayor que otra persona, podra ser ms productiva y luego ms competente, porque dispone de mejores recursos, y sabe aplicarlos en mejor forma al contexto. Cuando un chofer tiene o ha incorporado como recurso "el buen conocimiento de las calles de la ciudad", sabr establecer un atajo y restablecer la transparencia perdida.

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Competencia fundamental Se analizar el concepto de competencias fundamentales (Core competencies), como elemento clave para definir una estrategia de desarrollo para las organizaciones. Las competencias fundamentales responden a la idea de que una empresa puede ganar ventajas competitivas en sus mercados, haciendo uso de un nmero relativamente pequeo de competencias fundamentales que tienen efecto en la produccin de diversos productos o servicios a travs de diversas unidades de negocios. El futuro no basta con imaginarlo, para un ejecutivo el desafo es construirlo La estrategia debe identificar qu debe ser bien hecho ahora para alcanzar el futuro, ella nos muestra qu competencia debe empezarse a construir ahora y nos muestra qu competencias debo tener para alcanzar el futuro. Muchos creen tener resuelto el problema al incorporar la nocin de excelencia en sus productos y servicios. Pero, en el futuro todas las empresas sern de excelencia, las otras no sobrevivirn. Pero la excelencia implica que las organizaciones debern aplicar con mayor rigor, competencias a sus productos y servicios, de modo que sus clientes puedan percibirlos como diferentes a los que producen otras empresas. Esto obliga a buscar la diferenciacin en la excelencia. Vamos a ilustrar esto, si pensamos en la msica, para los amantes de Pink Flody o de The Dave Brubeck Quartet, lo que diferencia su msica no es que uno sea excelente y el otro sea mediocre, sino que saben cultivar al mximo sus competencias y habilidades, sobre todo aquellas que les permiten entregar sus particulares signos de individualidad y en las cuales son ms competentes. Esta idea de cultivar las competencias y habilidades que le permiten diferenciarse constituyendo ventajas competitivas frente a sus competidores es que nos lleva a la idea de competencia fundamental (2) (La nocin de Competencia Fundamental corresponde a la traduccin que hemos escogido para la nocin de Core Competencies usada por primera vez por Hamel, G. And C. K. Parlad, Competing for the future. Harvard Business Review, 1994. (July-August). Concepto de competencias fundamentales Son aquellas competencias o paquete de habilidades para realizar las actividades de creacin de valor econmico de una empresa y que le permiten desarrollar eficiencia superior, calidad, innovacin y responsabilidad ante sus clientes, desarrollando y ampliando sus mercados.
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Si bien las competencias vistas desde la perspectiva de los recursos humanos, tienen una dimensin individual, las competencias fundamentales estn ms bien colocadas en la dimensin de la estrategia. Pero, ms que ver el concepto de competencia fundamental disociado del de competencia individual, pensamos que ambos se complementan, siendo las competencias fundamentales una capacidad para construir en torno a un conjunto de competencias y habilidades, actividades que tienen un impacto en mltiples productos y servicios en una organizacin, y que proveen una ventaja competitiva en el mercado. El ejemplo que brinda Prahalad es el de Canon, quien ha desarrollado competencias fundamentales en torno al dominio de la ptica, el tratamiento de imagen y la electrnica, que le permite ser lder mundial en productos como cmaras, fotocopiadoras e impresoras. Una competencia fundamental, no es el resultado de invertir mucho en I & D, es ms bien una capacidad de actuar obteniendo un resultado que es percibido como un mayor valor por el cliente, y que es difcil de imitar. Construir estas competencias son el resultado de una accin deliberada de sus ejecutivos, quienes pueden desarrollarlas al interior de la organizacin o adquirirlas en el mercado mediante una poltica deliberada de adquisicin de otras empresas que disponen de las competencias buscadas para articular las competencias fundamentales del negocio. En este sentido, no es ajena la nocin de competencias fundamentales a la visin que se tenga del negocio. Al definir las competencias fundamentales como una capacidad de actuar, estamos indicando que son ms que un conjunto de conocimientos y habilidades tcnicas. Una competencia fundamental lleva implcito el manejar procesos, lo que requiere de habilidades de management, que permiten a quienes tienen las habilidades tcnicas producir resultados de calidad superior. La fuente real de ventajas para una empresa, se encuentra en la habilidad de sus ejecutivos para consolidar tecnologas y las habilidades de produccin de competencias que fortalecen el negocio -especfico- para adaptarse con rapidez a las oportunidades cambiantes. Esto significa que las Competencias Fundamentales se construyen en un proceso de mejoramiento continuo y de reforzamiento que puede durar dcadas. Por lo tanto, una empresa que ha fracasado en invertir en la construccin de sus competencias fundamentales, difcilmente ser lder en su mercado. Una empresa que visualiza su negocio en trminos de competencias abre posibilidades para nuevos negocios, ampliando las posibilidades para nuevos productos y mercados, y para acrecentar el liderazgo. Una empresa que se ve
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dominando las competencias para el tratamiento de superficies y de la ptica tiene todas las competencias para inventar la Photo CD. La que se ve como fbrica de pelculas para cmaras fotogrficas podr ser lder mundial por un tiempo de ese producto, sin ir ms lejos. Las empresas que definen sus estrategias en trminos de competencias fundamentales, venden sus competencias por medio de diferentes productos que contienen esas competencias, y lo hacen por diversas vas. FedExp, lder en logstica, vende sus competencias fundamentales transportando directamente los productos de sus clientes, o en trminos de asesora a sus clientes cuando tienen que resolver complejos problemas de logstica y consideran conveniente hacerlo directamente. E1 sentido ontolgico de la competencia La competencia es lo que un individuo hace en un contexto para obtener un resultado. Luego, es accin, y es el resultado de esa accin la que constituye e identifica al individuo como competente. Desde una perspectiva ontolgica, (3) (La ontologa hace referencia a nuestra comprensin genrica de lo que significa el ser humano. Ver Ontologa del lenguaje de Rafael Echeverra) somos quienes somos segn las acciones que ejecutemos (Echeverra). Luego somos lo que son nuestras competencias, resultando que nuestras competencias son determinantes en la constitucin de nuestra identidad. De modo que una competencia es lo que permite al mismo tiempo de obtener un resultado (de la accin), constituir una identidad en quin posee (ejerce) la competencia. Podemos decir que las acciones revelan la forma de ser, y tambin permiten transformarnos, y ser diferentes. Entonces, el anlisis de las competencias est ligado a identificar como obtener un resultado y mejorar la productividad, y tambin est ligado al manejo de un proceso de cambios al interior de la organizacin y de los propios individuos. La transparencia Una persona competente acta en total transparencia. La transparencia -como lo describe Heidegger (ver Echeverra, Ontologa del lenguaje)- es la actividad no reflexiva, no pensante, no deliberativa, la accin como umbral mnimo de conciencia, y constituye la base y condicin primaria de la accin humana. Un quiebre es una interrupcin del fluir transparente de la vida. Y es en ese momento que tomamos conciencia de lo que estamos ejecutando. Una persona competente acta, frente a un quiebre, restableciendo la transparencia perdida,
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en cambio, una incompetente se va a caracterizar por ser asfixiada por el quiebre y no alcanzar su objetivo. Luego, una persona es ms competente en la medida que est menos expuesta a las consecuencias de las situaciones de quiebre. Una persona que puede aparecer como muy competente en determinado contexto, deja de serlo en otro contexto, porque los juicios que l tiene acerca de lo que es normal esperar cambia en el nuevo contexto. Pero, de qu depende el restablecer un quiebre? Podemos distinguir al menos dos fuentes. La primera es la habilidad de anticipar lo que es posible hacer. La segunda es del estado de nimo. Ambas tienen como trasfondo el compromiso, la responsabilidad de entregar un resultado, que es lo que nos impulsa a restablecer la transparencia. Pero en ese trasfondo de posibilidades de cmo restablecer la transparencia, est presente una tercera dimensin de poder, que limita o abre las posibilidades de la utilizacin de nuevos recursos para restablecer la accin. Esto muestra hasta qu punto es difcil determinar y describir cules son las competencias que se requieren para realizar una actividad. Y por qu la descripcin de las competencias debe ser dinmica y estar en constante evolucin. La capacidad de una persona de restablecer la transparencia frente a un quiebre, estar determinada por la diversidad y calidad de los recursos de que dispone. Mientras ms competente es una persona mayor es el nivel de transparencia en que acta. Siguiendo el pensamiento de Heidegger, Echeverra seala que, la competencia se ve asociada no con la expansin del dominio de la razn, sino con la expansin de la transparencia. Con lo que llamamos la capacidad de "incorporar" (embody) competencias en nuestro desempeo. Nosotros dinamos que se trata de incorporar mayores recursos a nuestro desempeo. Factores para evaluar la competencia Cuando una persona est respondiendo a los compromisos con sus clientes, no slo est dando respuestas a esos compromisos, tambin est desarrollando sus competencias, sus recursos, y est acumulando mayores conocimientos a
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la organizacin a la cul pertenece (o a la cul pertenecer a futuro si cambia de trabajo). En ese sentido, la persona est generando valor al producto que requiere el cliente y est acumulando un stock de conocimientos y recursos que pueden ser inventariados y permiten que un mejor ejercicio de esa competencia, se obtenga con una economa de medios y mayor productividad. Entonces, ms all de la distincin acadmica, el sentido de la competencia est ligado al resultado de la accin o al perfil de la personalidad de los individuos. Es posible que para una empresa, la competencia estar determinada por factores ms prcticos, tales como: La productividad, una persona es ms competente en la medida que existe una mayor economa de insumos, tiempo y energa para alcanzar el resultado. Eso depende de los recursos de la persona. Un valor agregado, es decir, una competencia es mayor cuando ms valor agregado aporte a una cadena de valor que tiene que ver con la satisfaccin del (usuario) cliente. Ecolgica, es ms aquella competencia que logra el objetivo sin consecuencias secundarias o efectos colaterales en relacin con los recursos con que se constituyen. Un sentido ontolgico, el ejercicio de la competencia constituye al ser. Luego, ella tiene mayor o menor sentido ontolgico. El recurrir a determinados recursos, puede constituir mayores desafos, dar mayor identidad, etc. a la persona.

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La competencia es un resultado

Ejemplo de competencia: Puedo aplicar este concepto para analizar la competencia "disear un automvil". Y obtendr como resultado del anlisis que esa competencia es muy diferente en la General Motors en los aos cincuenta, a como se entiende la misma competencia hoy da en Toyota. Un nmero de recursos que constituyen estas competencias, no slo es diferente, simplemente no estn presentes en ambas competencias. Por ejemplo, el recurso: "hacer uso de un software de diseo", o "trabajar en equipo", no estuvieron presentes como recursos en la competencia "disear un automvil" en los aos cincuenta en la General Motors, pero s est hoy da. En este caso estamos frente a la misma competencia que ha evolucionado.

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MODELO DE ESTRATEGIA POR COMPETENCIAS Objetivo Aumentar la productividad de las organizaciones interviniendo en el factor humano, estableciendo de esta forma un desarrollo coherente entre la misin, visin, planes estratgicos, procesos de negocios y recursos humanos. La relacin: estrategia y procesos de negocio operacional

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La relacin entre procesos de negocios y la organizacin

La relacin entre la organizacin y los recursos humanos

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La integracin del modelo

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Ventajas

Claves para el xito Anticipacin Concertacin Participacin

Tecnologa de Informacin

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