UNIVERSIDAD AUTONOMA DE BAJA CALIFORNIA

FACULTAD DE CONTADURIA

EXPOSICION: APALANCAMIENTO

PROFESOR: JORGE RAMOS

ELABORADO POR: OSORIO MIGUEL NALLELY ROMERO NIEBLAS CECILIA ZAMBRANO BOBADILLA ANA MARIA

GRUPO 564 T.V. Tijuana, B.C. mayo de 2012

Apalancamiento Total Antecedentes El apalancamiento ha sido popularizado para denotar el uso de fuerzas y efectos especiales cuyo propsito es producir ms resultados que los normales a partir de un curso de accin determinado. En los negocios se aplica el concepto, haciendo nfasis en el empleo de partidas de costos fijos (por ejemplo los intereses fijos) en forma anticipada maximiza los rendimientos por accin. Apalancamiento Financiero La decisin que se tome sobre la estructura de financiamiento de una empresa tiene mucho que ver con la opinin que se tenga acerca de las consecuencias, positivas o negativas, por el uso de la deuda. Con cierta frecuencia se oyen comentarios del tipo de la manera ms sana de crecer en el negocio es, exclusivamente, a travs de los recursos generados por el mismo, o bien cuanto menos deuda tengamos, mejor y ms saneado tendremos el negocio, tener deudas es malo, ya que al final acabas trabajando para los bancos. Incrementar la cantidad de deuda en la estructura financiera de un negocio o incrementar el apalancamiento financiero, tiene un efecto sobre la rentabilidad que depende del costo financiero de esa deuda. Un mayor empleo de deuda genera un incremento en la rentabilidad sobre los recursos propios, siempre que el costo de la deuda sea menor que la rentabilidad del negocio sobre los Activos Totales. Supuestos: Costo Deuda = 10% AT = 100 Deuda = 20 CC = 80 UAII = 15 UAI = 13 UAII = 15 Supuestos: Costo Deuda = 11,25% AT = 100 Deuda = 40 CC = 60 UAI = 10,5

UAII/AT = 15% UAI/CC = 16,25% Definicin:

UAII/AT = 15% UAI/CC = 17,5%

El apalancamiento es el resultado del uso de activos o fondos de costo fijo para aumentar los rendimientos para los dueos de la empresa. En general, los incrementos de apalancamiento dan como resultado el incremento del rendimiento y el riesgo, mientras que las reducciones de apalancamiento dan como resultado la reduccin del rendimiento y el riesgo. La cantidad de apalancamiento en la estructura de capital de la empresa la combinacin de deuda a largo plazo y capital - puede afectar de manera significativa su valor al afectar el rendimiento y el riesgo

Apalancamiento financiero y operativo. En finanzas, Apalancamiento se define como el uso que hace la empresa de los activos y pasivos de corto plazo, en su intento por aumentar los rendimientos potenciales a los accionistas. El apalancamiento operativo y financiero son ventajosos, pero tambin son un arma de doble filo, ya que si bien es cierto aportan al rendimiento, tambin aportan al incremento de riesgo.

Apalancamiento y el Estado de Resultados El estado de resultado presenta todas las partidas del costo, tanto variables como fijos al ser un informe de periodo es fcil de identificar cada tipo de costo. Para efectos de control se recomienda trabajar mensualmente la informacin del documento. El apalancamiento operativo y financiero tiene que ver con lo siguiente; Los costos fijos de operacin son un punto de apoyo, los cuales permiten generar ingresos y por ende impactar las utilidades El efecto multiplicador que producen los costos fijos en las utilidades se denomina Grado De Apalancamiento Operativo (GAO) El apalancamiento financiero tiene un costo de capital fijo para su punto de apoyo, es decir, cuando una empresa aumenta sus gastos financieros, lo hace con el objeto de impactar las utilidades, a fin de mejorar la Utilidad por Accin (UPA). El efecto multiplicador del uso de los costos de endeudamiento se denomina Grado de apalancamiento financiero (GAF)

Apalancamiento Operativo El grado de apalancamiento operativo (GAO), mide el cambio porcentual en la utilidad de operacin que ocurre como resultado de un cambio porcentual en las unidades vendidas. Entre ms fuerte sea la utilizacin de los costos fijos, ms alta ser la probabilidad de tener un grado de apalancamiento operativo alto.

GAO = Cambio porcentual en la Utilidad de Operacin Cambio porcentual en el volumen de ventas G.A.O. = Cambio Porcentual en UAII Cambio porcentual en las Ventas .

G.A.O. = G.A.O. =

( en UAII/ UAII) / ( Ventas/ Ventas) ( en UAII/ UAII) ( Ventas/ Ventas)

Ejemplo: Suponga que los costos variables para la empresa son 3 millones para un nivel de ventas de 5 millones. Luego, CV/Ventas = 3/5 = 0,6 = 60% Imagine ahora que las ventas aumentarn un 10%, para ubicarse en 5,5 millones, mientras los CF = 1 milln se mantienen al igual y el relativo de los CV se mantiene. Se reparte $ 150,000.00 en dividendos preferentes.

Solucin Ejercicio

Situacin Actual Ventas Costos Variables de Operacin Costos Fijos de Operacin Utilidades Antes de Intereses e Impuestos Pagos de Intereses Utilidades antes Impuestos Impuesto Dividendos Preferentes Utilidad Neta UPA (100.000 acciones) 5,000,000 -3,000,000 -1,000,000 1,000,000 -250,000 750,000 -300,000 -150,000 300,000 3.0

Situacin Nueva 5,500,000 -3,300,000 -1,000,000 1,200,000 -250,000 950,000 -380,000 -150,000 420,000 4.2

Variacin

10% 10% 0% 20% 0% 27% 27% 0% 40% 40%

G.A.O.

($1.200.000 -$1.000.000)/ $1.000.000 ($5.500.000 -$5.000.000)/ $5.000.000 $ 200,000 $ 1,000,000 0.2 2.0 / / $ 500,000 $ 5,000,000 0.1

G.A.O.

G.A.O. G.A.O.

= =

El 2% representa el cambio porcentual de las utilidades del periodo en relacin a la modificacin de las ventas.

Anlisis del Punto de Equilibrio: Empresa Apalancada

Costos Fijos Precio Costo Variable x Unid PE =

$60,000.0 $ 2.0 $ 0.8 $60,000 $2.0 - $ 0.8 = 50,000 Utilidad (Perdida) en Operacin (60,000) (36,000) (12,000) 0 12,000 36,000 60,000

Costos Fijos = Precio- Costo Variable x unidad

Unidades Vendidas 0 20,000 40,000 50,000 60,000 80,000 100,000

Total Costos Variables 0 16,000 32,000 40,000 48,000 64,000 80,000

Costos Fijos 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000 60,000

Costos Totales 60,000 76,000 92,000 100,000 108,000 124,000 140,000

Ingresos Total 0 40,000 80,000 100,000 120,000 160,000 200,000

Anlisis del Punto de Equilibrio: Empresa Conservadora

Costos Fijos Precio Costo Variable x Unid PE =

$12,000.0 $ 2.0 $ 1.6 $12,000 $2.0 - $ 1.6 = 30,000

Costos Fijos = Precio- Costo Variable x unidad

Unidades Vendidas 0 20,000 30,000 40,000 60,000 80,000 100,000

Total Costos Variables 0 32,000 48,000 64,000 96,000 128,000 160,000

Costos Costos Fijos Totales 12,000 12,000 12,000 44,000 12,000 60,000 12,000 76,000 12,000 108,000 12,000 140,000 12,000 172,000

Ingresos Total 0 40,000 60,000 80,000 120,000 160,000 200,000

Utilidad (Perdida) en Operacin (12,000) (4,000) 0 4,000 12,000 20,000 28,000

Comparativo:

Unidades Vendidas 0 20,000 30,000 40,000 60,000 80,000 100,000

Empresa Apalancada (60,000) (36,000) (12,000) 0 12,000 36,000 60,000

Empresa conservadora (12,000) (4,000) 0 4,000 12,000 20,000 28,000

Empresa Apalancada: GAO= 36000-12000/12000 = 24000 / 12000 = 2 = 6.06 80000-60000/60000 Empresa Conservadora: GAO= 20000-12000/12000 = 8000 / 12000 = .66 = 2.02 80000-60000/60000 20000 / 60000 .33 20000 / 60000 .33

APALANCAMIENTO FINANCIERO El apalancamiento financiero refleja el grado en el cual se usan las deudas en la estructura de inversin de la empresa. Efecto que tiene el endeudamiento sobre la rentabilidad patrimonial de una empresa. Los resultados pueden incrementarse por encima de lo que resultara de utilizar nicamente recursos propios. En otras palabras el apalancamiento financiero es la diferencia entre el costo de los recursos ajenos que posee una empresa y la rentabilidad que se consigue con los activos adquiridos con esos pasivos. El grado de apalancamiento financiero puede definirse como el cambio porcentual en las utilidades por accin (UPA) que ocurre como resultado de un cambio porcentual en las utilidades antes de intereses e impuestos (UAII). El grado de apalancamiento financiero de una empresa se calcula de la siguiente manera: G.A.F. = Cambio Porcentual de la UPA Cambio porcentual en la UAII ( UPA / UPA) / ( UAII / UAII)

G.A.F. =

El G.A.F. es diferente en cada nivel de UAII

Es til pensar en el apalancamiento operativo como aquel que afecta en forma primaria el lado izquierdo del balance general y en el apalancamiento financiero como aquel que afecta el lado derecho del mismo. Toda vez que el apalancamiento operativo influye sobre la mezcla de la planta y del equipo, el apalancamiento financiero determina la forma en la cual se financiar la operacin. Es posible que dos empresas tengan las mismas capacidades en operacin y que sin embargo muestren resultados muy distintos debido al uso del apalancamiento financiero.

Total Activos $200,000 Plan A (Apalancado) Deudas (8% de inters) Capital comn Total financiamiento $ 150,000.00 ($12,000 de intereses) $ 50,000.00 ( 8,000 acciones a $6.25) $ 200,000.00 Plan B (Conservador) $ 50,000.00 $ 150,000.00 $ 200,000.00 ($4,000 de intereses) (24,000 acciones a $6.25)

Plan A (Apalancado) 1. EBIT (0) Utilidades antes de Intereses y de Impuestos (EBIT) 0 - Intereses (I) -12000 Utilidad neta antes de Impuestos (EBT) -12000 - Impuestos (T) 0 Utilidad neta despus de impuestos (EAT) -12000 Nmero de Acciones 8000 Utilidades por accin (EPS) -1.5 ISR 50% 2. EBIT (12,000) Utilidades antes de Intereses y de Impuestos (EBIT) 12000 - Intereses (I) -12000 Utilidad neta antes de Impuestos (EBT) 0 - Impuestos (T) 0 Utilidad neta despus de impuestos (EAT) 0 Nmero de Acciones 8000 Utilidades por accin (EPS) 0

Plan B (Conservador) 0 -4000 -4000 0 -4000 24000 -0.17

12000 -4000 8000 4000 4000 24000 0.17

3. EBIT (16,000) Utilidades antes de Intereses y de Impuestos (EBIT) 16000 - Intereses (I) -12000 Utilidad neta antes de Impuestos (EBT) 4000 - Impuestos (T) 2000 Utilidad neta despus de impuestos (EAT) 2000 Nmero de Acciones 8000 Utilidades por accin (EPS) 0.25 4. EBIT (36,000) Utilidades antes de Intereses y de Impuestos (EBIT) 36000 - Intereses (I) -12000 Utilidad neta antes de Impuestos (EBT) 24000 - Impuestos (T) 12000 Utilidad neta despus de impuestos (EAT) 12000 Nmero de Acciones 8000 Utilidades por accin (EPS) 1.50 5. EBIT (60,000) Utilidades antes de Intereses y de Impuestos (EBIT) 60000 - Intereses (I) -12000 Utilidad neta antes de Impuestos (EBT) 48000 - Impuestos (T) 24000 Utilidad neta despus de impuestos (EAT) 24000 Nmero de Acciones 8000 Utilidades por accin (EPS) 3.00

16000 -4000 12000 6000 6000 24000 0.25

36000 -4000 32000 16000 16000 24000 0.67

60000 -4000 56000 28000 28000 24000 1.17

(^UPA/UPA)/(^UAII/UAII) Plan A Cuando UAII 16,000 Cuando UAII 36,000 Cuando UAII 60,000 0.75 4.00 1.50 Plan B 1.50 1.33 1.13

APALANCAMIENTO COMBINADO Se ha dicho que el apalancamiento operativo afecta principalmente a la estructura de activos de la empresa, mientras que el apalancamiento financiero afecta la mezcla de deudas a capital contable. Desde el punto de vista de un estado de resultados, el apalancamiento operativo determina el rendimiento proveniente de las operaciones, mientras que el apalancamiento inanciero determina la forma en la que se ha invertido los recursos de las deudas y, lo que es ms importante, los rendimientos a los accionistas bajo la forma de utilidades por accin. El apalancamiento combinado ocurre cuando una empresa emplea ambos tipos de apalancamientos, con el objeto de incrementar los rendimientos para los accionistas. Representa el reflejo de aumentos o disminuciones en las ventas y sus efectos en las UAII y por ende en la UPA. En consecuencia, es un efecto multiplicador conjunto conocido como GRADO DE APALANCAMIENTO COMBINADO. Formulas G.A.O. = ( UAII/ UAII) / ( Ventas/ Ventas) G.A.F.= (UPA / UPA)/(Ventas / Ventas) G.A.C. = G.A.O. x G.A.F.

RESUMEN GRADO DE APALANCAMIENTO OPERATIVO: Sensibilidad de las utilidades operativas, ante variaciones en las ventas. FINANCIERO: Sensibilidad de las utilidades despus de intereses e impuestos, ante variaciones en las ventas. TOTAL ( GAT) = GAO x GAF El uso apropiado del endeudamiento es una va para conseguir mejorar la rentabilidad sobre los recursos propios de la empresa y, en consecuencia, generar valor para el accionista. Como en tantas otras actividades, la clave est en gestionar con acierto la cantidad de deuda asumida, para lo que es esencial mantener una actitud proactiva que se base en el conocimiento del negocio y en las perspectivas sobre su evolucin futura.