Gestin de proyectos

Proyecto se refiere a todas las acciones que deben realizarse para cumplir con una necesidad definida dentro de los plazos. As, ya que el proyecto es una accin temporaria que tiene principio y fin, que utiliza recursos identificados (humanos y materiales) durante su ejecucin, y que tiene un costo, deber tener recursos presupuestados y una hoja de balance independiente a la de la compaa. "Productos finales" se refiere a los resultados esperados del proyecto.

La dificultad de la gestin de un proyecto radica en gran medida en la cantidad de personas involucradas. De hecho, en contrapartida con los proyectos personales o internos en pequea escala para los cuales la necesidad y la respuesta para dicha necesidad puede ser provista por la misma persona o por un grupo limitado de personas, en un proyecto en el sentido profesional, la expresin de una necesidad y la satisfaccin de esta necesidad generalmente es responsabilidad de diferentes personas. As, es necesario asegurarse (para toda la duracin del proyecto) que el producto que se est creando cumpla claramente con las expectativas del "cliente". En contraposicin con el modelo tradicional comercial ("vendedor"/"comprador") en el que un cliente compra un producto ya fabricado para que cumpla con su necesidad, el proyecto busca crear un producto original que cumpla con una necesidad especfica que debe estar claramente expresada. Esta expresin de las necesidades es incluso ms difcil ya que generalmente el proyecto no tiene precedentes dentro de la compaa, dado que es una novedad. En forma opuesta, generalmente es difcil resumir soluciones existentes y concentrarse solamente en las necesidades en trminos funcionales.

Ejemplos de proyectos
La informtica es tan especfica que es posible desarrollar o montar paquetes de software tan fcilmente como la imaginacin lo permita. La gran dificultad es identificar correctamente las necesidades, independientemente de cualquier solucin tcnica, y seleccionar un proveedor o un equipo de desarrollo interno para llevarlo a cabo. Los proyectos que se ponen en funcionamiento ms frecuentemente son los siguientes:

Integracin de un paquete de administracin integrado (ERP, por sus siglas en ingls) Organizacin de una intranet o una extranet Configuracin de un sistema de gestin de relaciones con clientes (CRM, por sus siglas en ingls) Configuracin de un proceso de gestin del conocimiento (K

Contratista y cliente

Cliente
El trmino cliente se refiere a la entidad que posee la necesidad, que define el objetivo del proyecto, el programa y el presupuesto especfico. El resultado esperado del proyecto es la creacin de un producto, llamado trabajo. El cliente est a cargo de la idea bsica del proyecto, y representa, en este sentido, al usuario final al cual est destinado el producto. As, el cliente es responsable de la expresin funcional de las necesidades, pero no necesariamente posee la competencia tcnica que se necesita para implementar el trabajo.

Delegado del cliente

Si el cliente no posee el conocimiento especializado necesario para comenzar el proyecto, puede designar a un delegado (especializado en gestin de proyectos). Esto se denomina asistencia al cliente. El delegado del cliente es el responsable de actuar como intermediario entre el contratista y el cliente y deber ayudar al cliente a definir sus necesidades y verificar con l la viabilidad del objetivo. El delegado del cliente no es un sustituto del cliente y por lo tanto no es directamente responsable ante el contratista.

Contratista
El contratista es la entidad contratada por el cliente para llevar a cabo el trabajo, bajo los trminos y sujeto a los plazos del cliente. Tambin deber tomar en cuenta la calidad y los costos determinados por el cliente segn lo dispuesto en el contrato. Por lo tanto, el contratista es responsable de las elecciones tcnicas inherentes a la realizacin del trabajo de acuerdo con los requisitos del cliente. As, el contratista tiene la responsabilidad, en el contexto de su trabajo, de designar a una persona que se haga cargo del correcto progreso del proyecto (generalmente denominado "gestin de proyectos"); esta persona ser el director del proyecto.

Subcontratistas
Si el contratista no posee los recursos necesarios dentro de la organizacin para determinadas tareas, deber utilizar una o ms compaas externas, conocidas como

subcontratistas (cada una de las compaas se denomina subcontratista o proveedor). Cada subcontratista forma un subgrupo dentro del proyecto con el contratista, pero no es directamente responsable ante el cliente, an cuando el cliente tenga el "derecho de controlar" el estilo de trabajo del subcontratista.

Diagrama de resumen

Relaciones contratista-cliente

Diferencias entre los roles del contratista y del cliente

Es esencial distinguir entre el cliente y el contratista para la realizacin del proyecto, ya que esta distincin deja bien en claro las responsabilidades de cada una de las entidades. Tambin es importante asegurarse de que la determinacin de las necesidades sea slo responsabilidad del cliente. De hecho, a veces sucede que el cliente delega elecciones funcionales al contratista bajo el pretexto de falta de conocimiento tcnico (especficamente, un servicio de organizacin de TI que se hace cargo del proyecto y de su puesta en marcha desde la fase de notificacin de las necesidades). Sin embargo, slo el cliente es capaz de saber cules son las necesidades de sus usuarios. La falta de conocimiento de los roles de cada una de las entidades crea el riesgo de que surjan conflictos en los que cada una de las partes responsabilice a la otra. Por otro lado, si bien el contratista debe tomar en cuenta los requisitos iniciales del cliente, esto no significa que no pueda agregar nuevas funcionalidades durante el curso mismo del proyecto si lo considera apropiado. Sin embargo, el contratista est a cargo de las elecciones tcnicas, sin importar lo poco que se adapten a los requisitos que el mismo cliente haya propuesto.

Finalmente, un cliente puede decidir que determinado producto es capaz de ajustarse a sus necesidades, comprarlo y luego recurrir al contratista (por ej. en un servicio de TI) para que realice adaptaciones del producto. La distincin entre contratista y cliente es incluso ms difcil si las dos entidades forman parte de una misma estructura corporativa. En casos como estos, es an ms importante definir claramente los respectivos roles de ambas entidades.

Comunicacin entre el contratista y el cliente

Para garantizar que el proyecto se desarrolle correctamente, es necesario definir claramente las funciones de cada entidad y designar a un representante del cliente y a un contratista. En caso de ser necesario, deber organizar una reunin con los directores de proyecto del cliente, los directores de proyecto del contratista y el delegado del cliente (en caso de ser necesario), para resolver los conflictos relacionados con los requerimientos del cliente o con la coordinacin del proyecto. Finalmente, es necesario establecer un plan de capacitacin que permita al contratista y al cliente compartir un mismo lenguaje y una misma concepcin del proyecto en lo que se refiere a los mtodos de ejecucin del proyecto, a las entrevistas, a las reuniones, etc.

Gestin de proyectos: la necesidad de una metodologa clara

"Gestin de proyectos" se refiere a la organizacin metodolgica que se realiza para asegurar que el trabajo realizado por el contratista cumpla con las expectativas del cliente, y de que se entregue dentro de los lmites estipulados para los costos y los tiempos establecidos inicialmente, independientemente de su "fabricacin". Para cumplir con esto, la gestin de proyectos busca asegurar la coordinacin de las personas involucradas en el proyecto con de las tareas en beneficio de la eficiencia y la rentabilidad. Por este motivo, un "director del proyecto" es designado por el cliente, para mantenerse en contacto permanente (en teora) con el director del proyecto del contratista. Debido a la evidente ambigedad del trmino "director del proyecto", AFNOR predice que se preferir una alternativa para designar al director del proyecto del cliente que podra ser "persona a cargo del proyecto". Los trminos "director del proyecto del usuario" o "administrador del proyecto" tambin se utilizan. En el caso de proyectos de gran magnitud, el cliente puede designar un equipo de directores del proyecto, es decir, un equipo del proyecto que responda a la persona encargada del producto y que asista a la persona encargada de administrar el proyecto, como tambin que asista en la toma de decisiones estratgicas, polticas y en la determinacin de objetivos. El director del proyecto deber ser relevado de sus actividades y responsabilidades normales para que se pueda dedicar completamente a la administracin del proyecto.

El trmino "gestin del proyecto" complementa la nocin del director del proyecto, agregndole una dimensin adicional relacionada con la determinacin de los objetivos estratgicos y polticos de la gestin (as, incluye la direccin del proyecto). La eleccin de la metodologa para la administracin de un producto, por restringida que parezca, es una ventaja que permite que todas las personas involucradas en el proyecto acten conjuntamente en forma organizada de acuerdo con reglas claramente expresadas. Esta metodologa es sumamente importante ya que aquellas personas involucradas en el proyecto a veces cambian parcialmente durante el curso del proyecto

Cuadro organizacional de la direccin

Un proyecto debe formar parte de los objetivos generales de una empresa, ya que generalmente moviliza personal por un largo perodo de tiempo. Este es el motivo por el cul una organizacin debe determinar sus intenciones a mediano plazo (de uno a tres aos) incluso antes de comenzar con un proyecto. As, el cuadro organizacional de la direccin tiene como objetivo proveer una estrategia posible de manera que se pueda tener una idea aproximada de la interrelacin de los objetivos principales en el tiempo. De esta manera, es posible definir prioridades en trminos de las realizaciones de los objetivos y visualizar las ambiciones de la organizacin. El cuadro de direccin, en el caso de grandes estructuras, puede convertirse en Cuadro de Organizacin Estratgica (a veces, Cuadro de Organizacin General), combinando diferentes cuadros de direccin. El cuadro de direccin es creado por un Comit de Administracin (o Comit Estratgico), y combina representantes de la administracin general de la organizacin. Por lo tanto, el Comit Administrativo representa la administracin general de la compaa para todos los proyectos. Sin embargo, la introduccin de un cuadro organizativo de la direccin no garantiza que se lleve a cabo el trabajo previsto. De hecho, el trmino "proyecto" incluye en su significado la idea de intencin, lo que implica viabilidad, que es una de las etapas intermedias entre la creacin del cuadro organizativo de la direccin y el inicio del proyecto.

Comit de control
Al poner en marcha un proyecto, se nombra a un Comit de Control formado por ejecutivos de la compaa promotora del proyecto, para que controle el curso de dicho proyecto. Se designa a un director de proyecto que pertenece a la compaa propietaria y se establece una fecha estimada para iniciar el proyecto. El director del proyecto se encarga luego de armar un equipo. Este equipo estar compuesto por representantes de diversos departamentos de la compaa al cual se podrn incorporar expertos externos, es decir, personas que no pertenezcan a la compaa y que puedan asesorar al equipo en temas que requieran de habilidades tcnicas o de procedimiento que el equipo no posea.

El propsito de esta estructura temporal, implementada especficamente para el proyecto, es guiar el proyecto en forma independiente, mantenindolo separado de la jerarqua permanente de la compaa. Sin embargo, el Comit de Control deber informar al Comit de Direccin en caso de que surjan problemas durante el curso del proyecto que requieran de una decisin estratgica. Una vez que el proyecto finaliza, se disuelve el Comit de Control y el director del proyecto retoma sus actividades originales.

Las etapas del proyecto

Para poder administrarlo en un contexto de calidad, un proyecto deber pasar por varias fases, al final de las cuales debern definirse los acontecimientos importantes. Cada etapa se relaciona con una prestacin y una validacin basadas en un documento especfico. Esto permite supervisar los productos finales para que cumplan con los requisitos definidos y asegurar el cumplimiento de los costos pactados y del tiempo establecido. Estas etapas de validacin, que representan una de las tareas de la gestin de proyectos, permiten una rpida identificacin de los distintos problemas y la adaptacin a nuevas restricciones que surgen debido a circunstancias no previstas inicialmente. Es esencial realizar un seguimiento del tiempo destinado a cada tarea e indispensable analizar los riesgos. De hecho, la puesta en marcha de un proyecto genera mucha incertidumbre, ya que sus caractersticas todava no se han formalizado. Esto presenta tantos riesgos para el proyecto, que es necesario intentar identificarlos y anticiparlos. As, deben preverse medidas tanto para prevenir como para corregir la aparicin de este tipo de riesgos en caso de ser necesario. En cada etapa, es posible que el cliente decida detener el proyecto si considera que no podrn lograrse los objetivos. El trmino acontecimiento se utiliza para designar los eventos importantes involucrados en la realizacin del proyecto que requieren de supervisin. Cada acontecimiento permite verificar el cumplimiento de las condiciones necesarias para

que el proyecto contine. El sistema de fechas de acontecimientos se denomina programa. La cadena de etapas y validaciones entre el surgimiento de la necesidad y la entrega del producto se denomina "ciclo de vida del producto". El "ciclo de vida del trabajo" corresponde a las etapas y a los productos necesarios para la realizacin de los trabajos.

El proyecto se puede delinear bsicamente de la siguiente manera:

Fase preparatoria: Esta fase permite a los participantes lograr el entendimiento del proyecto y estudiar el tema para asegurarse de que su implementacin sea relevante y se ajuste a la estrategia de la compaa. Esta fase, generalmente considerada Previa al proyecto, debe concluir con la finalizacin de los documentos que formalizan el proyecto e indican las condiciones administrativas de su realizacin.

Fase de implementacin: Esta es la fase operativa en la que se realiza el trabajo. Es llevada a cabo por el contratista, conjuntamente con el cliente. Esta fase comienza con la recepcin de las especificaciones y termina con la entrega del trabajo.

Fase de finalizacin: En este punto, el trabajo inicia su produccin, es decir que las partes deben asegurarse de que el trabajo cumpla con las expectativas del usuario y garantizar que su "instalacin" y uso sean los correctos. En la medida en que es el contratista quien conoce el producto que ha sido terminado, el mismo es el responsable de su instalacin. Estas tres fases son: ajuste, ejecucin, finalizacin. Cada una de estas macro fases puede dividirse en etapas. La divisin propuesta se basa en el mtodo MERISE. Este es el mtodo utilizado ms comnmente, pero tambin existen otros.

Es esencial durante el inicio del proyecto, asegurarse de que el contratista y el cliente estn de acuerdo en un mtodo comn y conozcan sus respectivas responsabilidades (ciclo de toma de decisiones).

La fase preparatoria
El trmino proyecto preliminar se utiliza generalmente para referirse a todas las etapas preparatorias necesarias para poner en marcha el proyecto. As, la idea es definir con precisin la naturaleza del proyecto de manera que se puedan finalizar los documentos contractuales (preparacin de un contrato) que permitan el compromiso entre el contratista y el cliente para poner en marcha el proyecto. En esta fase se formaliza la decisin de comenzar con el proyecto.

Estudio de oportunidades
Esta etapa preliminar permite que las partes estudien las solicitudes del proyecto y decidan si el concepto es viable. El propsito de esta primera etapa es validar las solicitudes del cliente en comparacin con los objetivos generales de la organizacin. Consiste en la definicin del alcance del proyecto (tambin conocido como contexto), en particular en la determinacin de usuarios finales, es decir, aquellos para quienes est destinado el trabajo (en este caso destinatarios o usuarios que coinciden con el perfil). As, en esta etapa del proyecto, es importante dar lugar a los usuarios dentro de las consideraciones globales. Durante la fase de oportunidades, deben identificarse las necesidades generales del cliente. Es necesario asegurarse de que estas necesidades coincidan con las expectativas de todos los usuarios a los que estn destinadas y que tomen en cuenta el probable desarrollo de estas necesidades. El estudio de oportunidades lleva a la redaccin de un documento denominado "apunte del alcance", el cual es validado por el Comit de Control del proyecto (si es necesario, por los organismos de toma de decisiones, dependiendo del objetivo del proyecto). Por lo tanto, el apunte del alcance es el producto final que surge del estudio de oportunidades y es el documento que formaliza el propsito del proyecto. Una vez que la idea del proyecto se ha formalizado, el Comit de Control debe oficializar la designacin de un director del proyecto y establecer los trminos y condiciones. La designacin (apunte de designacin) es el documento que formaliza la designacin del director del proyecto.

Estudio de viabilidad
El estudio de viabilidad busca analizar la viabilidad econmica, organizativa y tcnica del proyecto.

Anlisis de las necesidades: Comenzando con el resumen del anlisis de las necesidades, es de mucha utilidad hacer un clculo estimativo de la inversin y

del costo operativo del proyecto (en trminos de recursos materiales y humanos), los plazos considerados y las eventuales ganancias generadas por la inversin. Basndose en estos clculos aproximados, el Comit de Control puede determinar si se debe continuar con el proyecto. En caso de que se decida la continuacin, dicho Comit deber proveer la organizacin metodolgica para el mismo.
o

Estudios de casos: el estudio de viabilidad lleva a imaginar varias situaciones ("casos de utilizacin"). Cada caso permite la evaluacin de los riesgos del proyecto, y debe estar acompaado por un informe de estado preliminar de los costos y beneficios de la situacin. Esta etapa incluye un producto terminado, un archivo de viabilidad, presentado ante el Comit de Control para asegurarse que se estudi cada situacin.

Estudio detallado
El anlisis de las necesidades llevado a cabo en la fase previa al proyecto slo contempla los procesos ms importantes del mismo. Es necesario hacer un estudio ms profundo de las necesidades para que el cliente y el contratista puedan llegar a un acuerdo sobre el documento contractual. Este es el estudio preliminar tambin conocido como "diseo general". Durante el estudio preliminar, es esencial asegurarse de que las necesidades se expresen en trminos puramente funcionales y no en trminos de soluciones. As, el anlisis funcional de las necesidades permitir que las partes den lugar a las funcionalidades necesarias para el trabajo. El anlisis funcional lleva a la finalizacin de un documento que define funcionalmente la necesidad (independientemente de cualquier solucin tcnica). Este documento se denomina especificaciones funcionales, tambin conocido como documento de diseo. Las especificaciones permiten que el cliente exprese sus necesidades en trminos funcionales, y permiten adems establecer claramente las limitaciones del contratista. As, las especificaciones funcionales constituyen un documento contractual entre el contratista y el cliente.

Estudio tcnico
El estudio tcnico es la fase en la que el diseo se adapta a la arquitectura tcnica utilizada, describiendo y documentando el funcionamiento de cada unidad del software. La presentacin del estudio tcnico es lo que se denomina Trminos Tcnicos del Contrato (TTC) o especificaciones detalladas. El estudio detallado puede estar acompaado por la creacin de un modelo o prototipo que le permite a los representantes de los usuarios confirmar que la solucin escogida cumple con sus expectativas.

Fase de ejecucin

Preparacin
Antes de comenzar con la ejecucin de un proyecto, es necesario tomarse el tiempo para desglosar el proyecto en tareas de manera que se pueda programar la ejecucin de estas tareas y determinar los recursos que deben movilizarse. Las siguientes herramientas y mtodos son los que generalmente se utilizan:

El cuadro de tareas, a veces denominado cuadro tcnico del proyecto, que permite desglosar el proyecto en tareas elementales (listado de elementos). El mtodo Pert permite organizar las tareas para optimizar su integracin, La tabla GANTT permite hacer una representacin grfica del desarrollo del proyecto y as determinar su progreso. Es responsabilidad del contratista implementar los procedimientos que asegurarn la calidad del proyecto.

Ejecucin
Esta es la etapa de desarrollo del trabajo en s. Esta etapa es responsabilidad del contratista, con la supervisin del cliente. Durante la ejecucin del proyecto, se debe poner nfasis en la comunicacin para tomar decisiones lo ms rpido posible en caso de que surjan problemas. As, es posible acelerar el proyecto estableciendo un plan de comunicacin, por ej., a travs de:

el uso de un tablero que muestre grficamente los resultados del proyecto, permitiendo que el director del proyecto arbitre en caso de variaciones. un informe de progreso que permita a todas las personas involucradas en el proyecto estar informadas sobre las acciones en progreso y aquellas terminadas. Generalmente, "informar" incluye la preparacin completa y la presentacin de informes sobre las actividades. Adems, se debern organizar regularmente (una vez por semana, preferentemente) reuniones para administrar el equipo del proyecto, es decir, discutir regularmente el progreso del proyecto y determinar las prioridades para las siguientes semanas.

Documentacin

La documentacin debe acompaar al proyecto en la entrega. En ocasiones, esta documentacin est incompleta o desactualizada; sin embargo, es uno de los aspectos esenciales de un proyecto ya que constituye el punto de referencia del trabajo una vez ejecutado.

Validacin
Una vez que el proyecto ha finalizado, es buena idea que el contratista se asegure de haber cumplido con las especificaciones. El trminoPruebas de las unidades se refiere a la validacin, por parte del contratista, de la conformidad del producto en funcin de cada una de las condiciones especificadas.

Introduccin
Las reuniones permiten compartir, dentro de un grupo de personas, el mismo nivel de conocimiento acerca de un tema o problema y adems una toma de decisiones colectiva. En efecto, las decisiones tomadas en forma colectiva, con representantes de las diversas entidades involucradas, sern aceptadas con mayor facilidad por todas las partes implicadas. Sin embargo, las reuniones son "cronfagas" (es decir que "insumen mucho tiempo") y por lo tanto, deben ser lo ms cortas posible y llevarse a cabo con un alto grado de eficacia a fin de resolver rpidamente los temas a tratar. La conduccin de una reunin hace referencia al conjunto de acciones que deben tomarse para organizar y llevar a cabo una reunin en buenas condiciones y que permita el seguimiento de sus resultados. Este artculo es una recopilacin de recomendaciones para ayudarlo a organizar sus reuniones. No existen, bajo ninguna circunstancia, normas obligatorias.

Antes de la reunin Motivo de la reunin

Antes que nada, el propsito de la reunin debe elaborarse con madurez para evitar reuniones sin sentido:

Cul es el objetivo de la reunin? Una teleconferencia sera suficiente? Una conferencia en la Web o una reunin virtual (Internet) sera suficiente?

Alcance de la reunin

Nmero y capacidad de los participantes: Es conveniente reducir el nmero de los participantes para evitar reducir la eficiencia de la reunin. Tambin es necesario armonizar el perfil de los participantes, en particular en lo que se refiere al nivel tcnico y poltico.

Duracin: Idealmente, una reunin no debera durar ms de 2 horas.

Agenda: La agenda delimita la programacin del trabajo en temas correctamente formulados. Es necesario establecer plazos correctos para tratar los diversos puntos de la agenda.

Fecha y reserva de la sala

Dependiendo del nmero de participantes, es necesario encontrar una sala de conferencias gratuita en una fecha en la que los participantes estn disponibles. En lo posible, se debern evitar los perodos de vacaciones escolares. La fecha de la reunin deber establecerse con 15 das de anticipacin, como mnimo, para que puedan enviarse las invitaciones y los avisos a los participantes en un plazo razonable. En particular, deber escogerse la sala en base a las siguientes limitaciones:

Capacidad de la sala (en trminos de cantidad de asientos), Dimensiones y forma de la sala (dependiendo de si existen presentaciones o actividades), Necesidad de acceso a Internet, Necesidad de ordenadores y un equipo audiovisual (video proyector)

Aviso a los participantes

Se deber distribuir la agenda a todos los participantes, especificando, entre otros detalles, el lugar de la reunin y la hora de inicio y finalizacin de la reunin. En los casos pertinentes, deber difundirse un programa que sintetice los servicios principales (metro, paradas de mnibus, estaciones de trenes) que se encuentran en las proximidades del lugar de reunin. En lo posible, y para optimizar la eficiencia de los intercambios, se podr preparar un documento introductorio, que se enviar antes de la reunin y en el cual deber especificarse el contexto, incluyendo algunos temas clave. De esta manera, los participantes podrn prepararse mejor para dicha reunin.

Aviso: Dependiendo del negocio o de la organizacin, debern enviarse avisos a las personas involucradas para que puedan hacerse cargo de determinadas tareas. Existen limitaciones regulatorias que permiten la validacin del viaje del personal.

Invitacin: se deber enviar una invitacin dirigida a los participantes adems de la invitacin al personal del negocio o de la organizacin.

Durante la reunin Discusiones en la mesa redonda

Una "discusin en la mesa redonda" le permite a cada participante presentarse brevemente. As, las personas nuevas o el personal externo podrn conocer el ttulo de cada participante.

Se recomienda encarecidamente solicitar a los participantes que realicen un esfuerzo especial al describir sus actividades y, en particular, que eviten utilizar abreviaturas o siglas.

Eleccin de un secretario
Es conveniente "designar a un voluntario" para que confeccione un borrador del informe. En caso de que se realicen varias reuniones, cada participante deber ser secretario por turno.

Hoja de firmas
En las reuniones que involucren a personas con una tarea determinada, ser necesario hacer circular una hoja de firmas para permitir a los servicios financieros validar los costos del viaje. Se adjunta a este documento un modelo de hoja de firma.

Resumen del informe anterior acerca de las decisiones

En caso de que se realicen varias reuniones, las decisiones tomadas en reuniones anteriores podrn ser repasadas para refrescar la memoria de los participantes o bien para seguir de cerca el progreso de su implementacin.

Resea de la agenda
Antes de llegar al tema principal, es conveniente resumir brevemente la agenda del da, indicar el tiempo que se dedicar a cada tema y nombrar a las personas que participarn en la reunin. Los temas importantes de la agenda debern ser tratados al comienzo de la reunin, cuando la concentracin est en su punto mximo y para evitar correr el riesgo de tener que abordarlos superficialmente al final de la reunin.

Cmo lograr que los participantes se distiendan

Para lograr que los participantes se distiendan, podr servirse caf o simplemente botellas de agua al comienzo de la reunin. Adems, una sala con buenas dimensiones y con una temperatura estable puede mejorar la eficiencia de la reunin.

Cmo elaborar un informe de decisiones

Un "informe de decisiones", creado en forma colectiva por todos los participantes, le permite destacar las decisiones ms importantes tomadas durante las discusiones. El informe de decisiones no puede ser meramente pasivo: una persona deber estar a cargo de la implementacin de cada accin y ser necesario establecerse un plazo tentativo para cada una.

Fecha de la siguiente reunin

En caso de que se trate de una serie de reuniones, sera importante aprovechar la presencia de los participantes para acordar una fecha para la siguiente reunin que resulte conveniente para todos.

Despus de la reunin Cmo consignar las notas

Se recomienda consignar las notas mientras la reunin todava est fresca en su mente, es decir inmediatamente despus de la reunin, ya que las notas tomadas

durante la misma recurren a la "memoria de corto plazo". En particular, las notas deben incluir lo siguiente:

Tema de la reunin, Fecha de la reunin, Participantes (y personas ausentes con aviso), Orden del da, Resumen de cada tema del orden del da, Informe de las decisiones. De no contar con notas, ser indispensable crear un informe sencillo de las decisiones. Las notas tienen varios propsitos:

Registrar las decisiones. Formalizar el trabajo realizado para permitir, por ejemplo, que las personas que no asistieron a la reunin puedan tener conocimiento de lo que sucedi desde el comienzo hasta el final.

Capitalizar la informacin para la memoria.

Distribucin de las notas

Para que tengan validez, las notas debern ser distribuidas a todos los participantes. Si despus de aproximadamente una semana, alguna persona sugiere algunas correcciones, la nota final deber ser enviada nuevamente a todos los participantes.

Fase de implementacin:

R&I (Recepcin e inspeccin)

"R&I" (Recepcin e Inspeccin) se refiere a la verificacin de la conformidad del trabajo de acuerdo al pedido definido en el archivo de diseo validado. R&I es un proceso riguroso y metdico que se lleva a cabo al recibir el pedido. Se realiza de acuerdo con el archivo de inspeccin establecido por el cliente, un compilado de documentos que estipula la forma en que debe inspeccionarse el trabajo. A veces, el perodo R&I es considerado temporario, cuando transcurre durante el lapso de tiempo denominado Perodo de garanta. Una vez que el perodo de garanta expira, finaliza esta etapa con la elaboracin de un recibo (copia del recibo final) firmado por el contratista y el cliente. Dicho recibo contiene los comentarios del cliente y, si es pertinente, el rechazo por parte del cliente a aceptar el trabajo en caso de que no se haya cumplido con las especificaciones.

Prueba

La prueba consiste en la verificacin de conformidad de los servicios del trabajo con respecto a las especificaciones tcnicas del cliente.
o

Instalacin Sitios pilotos

La creacin de sitios pilotos permite probar el trabajo en sus dimensiones tcnicas y en trminos de su organizacin y respuesta del usuario. La experiencia de los sitios pilotos permite la preparacin para la puesta en funcionamiento, un mejor entendimiento de los requisitos y una temprana identificacin de las dificultades.

Puesta en funcionamiento
Esto hace referencia a la puesta en funcionamiento masiva en el lugar donde se encuentra el usuario final. Una puesta en funcionamiento exitosa en los sitios pilotos no significa que automticamente la puesta en funcionamiento general sea exitosa. De hecho, durante la experimentacin, los usuarios tienen una motivacin que los usuarios finales no poseen. Adems, cada funcionamiento defectuoso del trabajo se registra durante la experimentacin. La puesta en funcionamiento generalmente implica cambios en la forma en que trabajan los usuarios, lo que se convierte en un obstculo para la aceptacin del producto por parte de los usuarios. De hecho, los usuarios finales generalmente buscan una motivacin fsica en sus vidas profesionales (un incremento en sus ingresos y en su posicin jerrquica) y una seguridad en su trabajo. Un cambio en sus hbitos de trabajo es un obstculo para estos objetivos. As, "gestin del cambio" se utiliza para referirse a todos los elementos que permiten asegurarse que los usuarios finales utilizarn verdaderamente el producto, y por lo tanto, cambiarn sus hbitos. Este trmino, abarca, entre otras cosas, la capacitacin de los usuarios en la utilizacin del producto, como tambin la asistencia tcnica al usuario (lnea de ayuda). Por otro lado, si el proyecto est diseado para un gran nmero de usuarios finales, no siempre es factible pasar directamente de la experimentacin a la puesta en funcionamiento general. Dependiendo del trabajo, podra ser necesario realizar pruebas incrementales de los resultados, es decir, simular un nmero de usuarios que se incremente gradualmente para poder estimar si el producto es potencialmente capaz de tolerar el resultado final (uso simultneo por el nmero de usuarios provistos en las especificaciones).

Capitalizacin
La fase de capitalizacin consiste en hacer un inventario del producto basado en su aprovechamiento, es decir, almacenar el conocimiento tcnico derivado del proyecto de manera que se pueda mejorar la eficiencia en la administracin para proyectos futuros. As, es indispensable, al final de un proyecto, organizar los "recuerdos" de esta informacin y permitir que se puedan recuperar. Este proceso de organizacin se

denomina "gestin del conocimiento", generalmente abreviado "KM" por sus siglas en ingls. Una rendicin de informes es muy til para todos los involucrados, ya que permite repasar todas las variaciones del proyecto y las medidas tomadas para su correccin.

Mantenimiento
Mantenimiento se refiere a todas las operaciones de modificacin llevadas a cabo en el software operativo, dejando sus funcionalidades bsicas intactas. As, el mantenimiento permite mantener un sistema en operacin mientras corrige anomalas en el trabajo y tomar en cuenta los pedidos de mejoras del usuario. Generalmente, se hace una distincin entre mantenimiento correctivo, que consiste en corregir errores del sistema, y mantenimiento actualizado, que consiste en la modificacin del sistema para agregarle nuevas funcionalidades.

Particularidades de las especificaciones

"Especificaciones" se refiere a un documento contractual que describe lo que espera el cliente de parte del contratista. Es un documento que describe, en la forma ms precisa posible y en trminos simples, las necesidades que el contratista debe cumplir. Slo el contratista es, en efecto, competente para proponer una solucin tcnica adecuada. Preferentemente, las especificaciones debern describir la necesidad en trminos funcionales, independientemente de la solucin tcnica; excepto las especificaciones del entorno tcnico dentro del cual debern ajustarse las soluciones solicitadas. Por un lado, el documento le asegura al cliente que los productos cumplen con lo que est escrito, y, por otro lado, evita que el cliente cambie sus deseos mientras el proyecto est en curso y le solicite al contratista nuevas funcionalidades que no estaban contempladas inicialmente. Las especificaciones tambin deben contener toda la informacin necesaria para que el contratista juzgue el tamao y la complejidad del proyecto de manera que pueda hacer la oferta lo ms apropiada posible en trminos de costos, plazos, recursos humanos y garanta de calidad. En este sentido, es un documento de referencia que elimina toda ambigedad en lo que se refiere a las expectativas. Adems, es una herramienta de dilogo que le permite al contratista consultar con el cliente para poder comprender cabalmente las exigencias del mismo. Sin embargo, las especificaciones no son necesariamente estticas. Su contenido puede ser naturalmente modificado durante el curso del proyecto. A pesar de que lo ideal es dejar todo establecido al principio, se puede dejar lugar para una futura clusula que podr ser aadida luego de ser aceptada por ambas partes.

Elementos principales Contexto

Generalmente, las especificaciones comienzan con una seccin que describe el contexto, el cual incluye, en particular, el posicionamiento poltico y estratgico del proyecto.

Objetivos
Las especificaciones debern permitir el rpido entendimiento de los objetivos para que el contratista pueda entender el propsito del proyecto.

Vocabulario
Algunos proyectos fallan como consecuencia de malentendidos y, en particular, por una falta de cultura y vocabulario comn entre el cliente y el contratista. De hecho, cuando el cliente cree que est utilizando un trmino genrico, el contratista a veces lo interpreta como un trmino tcnico con un significado especfico.

Alcance
El alcance del proyecto le permite al contratista y al cliente determinar la cantidad de personas o recursos involucrados en su implementacin.

Programacin
La programacin deseada por el cliente debe ser totalmente clara y explcita e incluir la fecha de finalizacin del proyecto. Idealmente, los acontecimientos se especificarn para evitar el "efecto tnel".

Disposiciones legales
Las especificaciones son documentos contractuales firmados por el contratista y el cliente. Generalmente poseen un nmero determinado de disposiciones legales que determinan, por ejemplo, el nombre del propietario de los derechos de propiedad intelectual del proyecto, el monto de penalizacin en caso de infringir el plazo de las disposiciones contractuales o los tribunales asignados para la presentacin del litigio

Introduccin al diagrama de GANTT

El diagrama de GANTT es una herramienta que le permite al usuario modelar la planificacin de las tareas necesarias para la realizacin de un proyecto. Esta herramienta fue inventada por Henry L. Gantt en 1917. Debido a la relativa facilidad de lectura de los diagramas de GANTT, esta herramienta es utilizada por casi todos los directores de proyecto en todos los sectores. El diagrama de GANTT es una herramienta para el director del proyecto que le permite realizar una representacin grfica del progreso del proyecto, pero tambin es un buen medio de comunicacin entre las diversas personas involucradas en el proyecto. Este tipo de modelo es particularmente fcil de implementar con una simple hoja de clculo, pero tambin existen herramientas especializadas, la ms conocida es

Microsoft Project. Tambin existen equivalentes de este tipo de software que son gratis.

Cmo crear un diagrama de GANTT

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una lnea, mientras que las columnas representan los das, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duracin del proyecto. El tiempo estimado para cada tarea se muestra a travs de una barra horizontal cuyo extremo izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de finalizacin estimada. Las tareas se pueden colocar en cadenas secuenciales o se pueden realizar simultneamente.

Si las tareas son secuenciales, las prioridades se pueden confeccionar utilizando una flecha qu desciende de las tareas ms importantes hacia las tareas menos importantes. La tarea menos importante no puede llevarse a cabo hasta que no se haya completado la ms importante.

A medida que progresa una tarea, se completa proporcionalmente la barra que la representa hasta llegar al grado de finalizacin. As, es posible obtener una visin general del progreso del proyecto rastreando una lnea vertical a travs de las tareas en el nivel de la fecha actual. Las tareas ya finalizadas se colocan a la izquierda de esta lnea; las tareas que an no se han iniciado se colocan a la derecha, mientras que las tareas que se estn llevando a cabo atraviesan la lnea. Si la lnea est cubierta en la parte izquierda, la tarea est demorada respecto de la planificacin del proyecto! Idealmente, un diagrama como este no debe incluir ms de 15 20 tareas para que pueda caber en una sola hoja con formato A4. Si el nmero de tareas es mayor, es posible crear diagramas adicionales en los que se detallan las planificaciones de las tareas principales.

Acontecimientos

Adicionalmente, es posible que los eventos ms importantes, que no sean las tareas mismas, se muestren en la planificacin como puntos de conexin del proyecto: estos se denominan acontecimientos. Los acontecimientos permiten que el proyecto se realice en fases claramente indentificables, evitando que se prolongue la finalizacin del mismo. Un acontecimiento podra ser la produccin de un documento, la realizacin de una reunin o el producto final de un proyecto. Los acontecimientos son tareas de duracin cero, representadas en el diagrama por un smbolo especfico, frecuentemente un tringulo invertido o un diamante.

Recursos
Generalmente es posible (y til) mostrar referencias en el diagrama, humanas o materiales, para permitir calcular el tiempo restante y tener una idea del costo global. Para ser ms concisos, por lo general slo sern necesarios las iniciales o los nombres de los responsables.

Herramientas

Proyecto GANTT

Mtodo PERT
El mtodo pert es una tcnica que le permite dirigir la programacin de su proyecto. El mtodo PERT consiste en la representacin grfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena, permiten alcanzar los objetivos de un proyecto. Fue diseada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinacin del trabajo de miles de personas que tenan que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS. En su etapa preliminar, el mtodo PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas, Clculo de la duracin de cada tarea, La designacin de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisin de dicho proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones de las proyecciones.

Red PERT
La red PERT (a veces denominada grfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada una de las tareas un cdigo y una duracin. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la duracin de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalizacin. Con excepcin de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente tarea. Las etapas generalmente estn numeradas y representadas por un crculo, pero en algunos otros casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectngulos, valos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de tareas entre ciertas etapas.

Calidad - Introduccin
La palabra "calidad" se usa cada vez con ms frecuencia en las compaas, ya sea en los sectores de alimentos, industria o servicios y especialmente en el sector de Tecnologa Informtica (TI). En este informe, el trmino "compaa" se refiere independientemente a cualquier compaa, organizacin o asociacin en el sector pblico o privado. Del mismo modo, el trmino "cliente" se debe interpretar de modo amplio como "beneficiario" y el trmino "producto", como la entrega de algo material o inmaterial (servicio). Detrs del trmino "calidad" se ocultan muchos conceptos. Este informe tiene como meta definir los trminos principales y comprender los objetivos y mtodos de la implementacin de un procedimiento de calidad.

Introduccin a la calidad
La Calidad se puede definir como la capacidad de lograr objetivos de operacin buscados. La norma ISO 8402-94 define la calidad como:
El conjunto de caractersticas de una entidad que le otorgan la capacidad de satisfacer necesidades expresas e implcitas.

La norma ISO 9000:2000 la define como:

La capacidad de un conjunto de caractersticas intrnsecas para satisfacer requisitos.

En la prctica, hay dos tipos de calidad:

Calidad externa, que corresponde a la satisfaccin de los clientes. El logro de la calidad externa requiere proporcionar productos o servicios que satisfagan las expectativas del cliente para establecer lealtad con el cliente y de ese modo mejorar la participacin en el mercado. Los beneficiarios de la calidad externa son los clientes y los socios externos de una compaa. Por lo tanto, este tipo de procedimientos

requiere escuchar a los clientes y tambin debe permitir que se consideren las necesidades implcitas que los clientes no expresan.

Calidad interna, que corresponde al mejoramiento de la operacin interna de una compaa. El propsito de la calidad interna es implementar los medios para permitir la mejor descripcin posible de la organizacin y detectar y limitar los funcionamientos incorrectos. Los beneficiarios de la calidad interna son la administracin y los empleados de la compaa. La calidad interna pasa generalmente por una etapa participativa en la que se identifican y formalizan los procesos internos. Por consiguiente, el propsito de calidad es proporcionarle al cliente una oferta apropiada con procesos controlados y al mismo tiempo garantizar que esta mejora no se traduzca en costos adicionales. Es posible mejorar un gran nmero de problemas a un bajo costo. Sin embargo, cuanto ms cerca se est de la perfeccin, ms se elevan los costos. En lo absoluto, para las compaas del sector privado en realidad no es una cuestin de satisfacer exhaustivamente las expectativas del cliente ("sin defectos"), sino de satisfacerlas mejor que la competencia. En el sector pblico, la calidad permite demostrar que los fondos pblicos se usan hbilmente para brindar un servicio que se adapte a las expectativas de los ciudadanos. Lo opuesto a la calidad, (o un defecto de calidad), tambin tiene un costo. De hecho, generalmente es ms costoso corregir defectos o errores que "hacerlo bien" desde el comienzo. Adems, el costo de un defecto de calidad es mayor cuanto ms tarde se detecta. Por ejemplo, rehacer un producto defectuoso costar, al final, ms del doble del precio de produccin de lo que hubiese costado el producto inicial si hubiera sido producido correctamente la primera vez. Adems, la diferencia de precio ser menor si el defecto se detecta durante la produccin que si lo detecta el cliente (insatisfaccin del cliente, procesamiento del incidente, control del cliente, costos de envo, etc.)

Es cuestin de encontrar el equilibrio correcto que elimine los defectos de calidad lo mejor posible para ganar un buen grado de satisfaccin y lealtad del cliente y para generar ganancias, todo dentro de un presupuesto razonable.

Mejoras continuas
Uno de los principios bsicos de la calidad es la prevencin y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rpido como sea posible despus de que ocurran. As, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas llamado "ciclo de Deming":

Este ciclo, representado en el ciclo de Deming, se llama modelo PDCA. PDCA se refiere a las iniciales del ingls de los siguientes cuatro pasos:

Planear (plan): definir los objetivos a alcanzar y planificar cmo implementar las acciones Hacer (do): implementar las acciones correctivas Controlar (check): verificar que se logre el conjunto de objetivos Actuar (act): segn los resultados obtenidos en el paso anterior, tomar medidas preventivas

Procedimiento de calidad
Mejorar la calidad interna y externa permite que una compaa trabaje con sus beneficiarios en las mejores condiciones, lo que se traduce en una relacin de confianza y ganancias de naturaleza tanto financiera (aumento de ganancias) como personal (clarificacin de roles, necesidades y oferta, motivacin del empleado). La mejora de la calidad es un proceso que requiere la participacin de toda la compaa y, en la mayora de los casos, conduce a cambios en los hbitos de trabajo e incluso en la organizacin. Por lo tanto, un procedimiento de calidad es un acercamiento organizativo al progreso continuo en el rea de la eliminacin de defectos. Es un procedimiento participativo, lo que significa que debe participar toda la compaa, incluyendo el nivel jerrquico ms alto.

Garanta de calidad
La Garanta de calidad es el compromiso de mantener un determinado nivel de calidad en funcin de los objetivos buscados. La garanta de calidad est delineada en un documento de estructura que formaliza las medidas para garantizar la calidad. La norma 8402-94 la define de la siguiente manera:
La serie de actividades preestablecidas y sistemticas planteadas en la estructura del sistema de calidad que se llevan a cabo cuando es necesario probar que una entidad cumplir con las expectativas de calidad.

El objetivo de la garanta de calidad es asegurarle al cliente la calidad de un producto o servicio de la compaa. La estructura se presenta en un manual de garanta de calidad que sintetiza la poltica de calidad de la compaa.

La Certificacin o acreditacin es el reconocimiento escrito por parte de un tercero independiente de que un servicio, producto o sistema cumple con cierto nivel de calidad. La certificacin generalmente se basa en una norma (preferentemente internacional). Algunas de las principales certificaciones son:

La familia de normas ISO 9000 (ISO 9000, ISO 9001, IS0 9004, ISO 10011) EFQM (Fundacin Europea para la Gestin de la Calidad) Durante varios aos, la garanta de calidad se ha extendido a problemas de seguridad, higiene y proteccin del entorno. Esa es la razn por la que se crearon numerosas certificaciones especficas.

Gestin de calidad total

El concepto de gestin de calidad total (TCM) se refiere a la implementacin de un plan empresarial basado en un procedimiento de calidad que involucra a todos los empleados, es decir una estrategia completa por la cual un compaa entera usa todos los recursos para satisfacer a sus beneficiarios en trminos de calidad, costo y plazo. Se debe desarrollar un "espritu de calidad" y todos deben compartirlo para que la gestin de calidad total tenga xito. Artculo escrito el 16 de diciembre de 2004 por Jean-Franois Pillou

Introduccin a la Certificacin ISO

La Certificacin es una manera de acreditar la capacidad de un organismo para ofrecer un servicio, producto o sistema de acuerdo con los requisitos del cliente y la regulacin existente, utilizando un tercer certificador como intermediario. ISO e IEC dan la siguiente definicin:
Procedimiento por el cual un tercero provee garanta escrita de que un producto, proceso o servicio cumple con los requisitos especificados en un ndice de referencia.

La familia de normas ISO 9000 corresponde a un conjunto de ndices de referencia de las mejores prcticas de gestin con respecto a la calidad, que se encuentran definidos por la ISO (Organizacin Internacional de Normalizacin). Las normas ISO 9000 fueron escritas originariamente en 1987 y modificadas en 1994 y 2000. Por lo tanto, la versin 2000 de la norma ISO 9001, que es parte de la familia ISO 9000, se escribe "ISO 9001:2000". La norma ISO 9001:2000 se concentra principalmente en los procesos usados para producir un servicio o producto, mientras que la norma ISO 9001:1994 se centra fundamentalmente en el producto. A continuacin, presentamos un resumen de las diferentes normas de la familia ISO 9000:

ISO 9000: "Sistemas de gestin de calidad - Principios bsicos y vocabulario". La norma ISO 9000 describe los principios de un sistema de gestin de calidad y define la terminologa

ISO 9001: "Sistemas de gestin de calidad - Requisitos". La norma ISO 9001 describe los requisitos relacionados a un sistema de gestin de calidad, ya sea para uso interno o para fines contractuales o de certificacin. Por lo tanto, esta norma es un conjunto de requisitos que las compaas deben respetar

ISO 9004: ""Sistemas de gestin de calidad - Instrucciones para mejorar el rendimiento". Esta norma, que no est diseada con fines contractuales sino para uso interno, se centra particularmente en la mejora constante del rendimiento

ISO 10011: "Instrucciones para auditar gestiones de calidad y/o sistemas de gestin del entorno".

Certificacin ISO
La ISO no posee la autoridad para emitir certificaciones por s misma. Esta tarea es realizada por una tercera organizacin de certificacin, acreditada en Francia por el COFRAC (Comit Francs para Acreditacin). La certificacin es vlida por 3 aos y se puede renovar por auditora de calidad. Con anterioridad a esta auditora, algunas compaas realizan una auditora de prueba (o una preauditora ISO 9000) para asegurarse de que las medidas que se han adoptado concuerdan con el ndice de referencia de la ISO. Es importante tener en cuenta que la certificacin se basa en los procesos que producen un producto o servicio y no en el producto/servicio en s mismo.

Resea de la norma ISO 9001

La norma ISO 9001 no es gratuita y est a la venta en el sitio web de la ISO. A continuacin, se muestra la tabla: 1. rea de aplicacin 1. Puntos generales 2. rea de aplicacin 2. Referencia de normativa 3. Trminos y definiciones 4. Sistema de gestin de calidad 1. Requisitos generales 2. Requisitos generales en trminos de documentacin 5. Responsabilidad de gestin 1. Compromiso de gestin 2. Cmo escuchar al cliente 3. Poltica de calidad 4. Planificacin 5. Responsabilidad, autoridad y comunicacin 6. Revisin de gestin 6. Administracin de recursos 1. Recursos disponibles 2. Recursos humanos 3. Infraestructuras 4. Entorno del lugar de trabajo

7. Creacin del producto 8. Planificacin para la creacin del producto 9. Procesos relacionados con los clientes 10. Diseo y desarrollo 11. Compras 12. Preparacin y produccin de servicios 13. Dominio de los mecanismos de control y medicin Medicin, anlisis y mejora 1. 2. 3. 4. 5. Puntos generales Control y medicin Control de incumplimientos Anlisis de datos Mejoras Artculo escrito el 16 de diciembre de 2004 por Jean-Franois Pillou

Nocin de sistema de informacin

A travs del procesamiento de informacin, una compaa crea valor, en especial si se trata de una empresa que ofrece servicios. Por lo tanto, en este caso, la informacin tiene un valor an mayor porque ayuda a alcanzar los objetivos de la compaa. Un sistema de informacin (SI) representa todos los elementos que forman parte de la administracin, el procesamiento, el transporte y la distribucin de la informacin dentro de la compaa. En trminos prcticos, el alcance del trmino "sistema de informacin" puede variar notablemente entre una organizacin y otra y, segn el caso, puede abarcar todos o algunos de los siguientes elementos:

Bases de datos de la compaa, Software de gestin integral de empresas (ERP, por sus siglas en ingls), Herramienta para la Gestin de relaciones con los clientes (CRM, por sus siglas en ingls), Herramienta para la Gestin de la cadena de suministro (SCM, por sus siglas en ingls), Solicitudes de empleo, Infraestructura de red, Servidores de datos y sistemas de almacenamiento, Servidor de aplicaciones,

Dispositivos de seguridad.

Introduccin a la gestin de relaciones con el cliente (CRM)

Generalmente la principal fuente de ingresos de una empresa son sus clientes. Sin embargo, debido a que el mundo de los negocios est cambiando, sobre todo como resultado de la integracin de nuevas tecnologas en las relaciones entre empresas y clientes, la competencia se hace cada vez ms dura y, en consecuencia, los clientes pueden elegir a sus proveedores o cambiarlos mediante un simple clic. Los criterios de seleccin de los clientes son principalmente financieros y hacen referencia a la capacidad de respuesta de la empresa, pero tambin puramente afectivos (necesidad de reconocimiento, de escucha, etctera). En un mundo cada ms competitivo, las empresas que quieren aumentar sus ganancias tienen por lo tanto varias alternativas:

Aumentar el margen para cada cliente. Aumentar la cantidad de clientes. Prolongar el ciclo de vida del cliente, es decir, la lealtad del cliente. Las nuevas tecnologas permiten a las empresas conocer mejor a su clientela y obtener su lealtad mediante informacin pertinente de manera tal que puedan calibrar mejor sus necesidades y as satisfacerlas de forma efectiva. Se ha descubierto que transformar a un cliente en un cliente fiel es cinco veces menos costoso que atraer nuevos clientes. Por ese motivo, una gran cantidad de empresas disean sus estrategias centradas en servicios para sus clientes.

Qu es CRM?
La gestin de relaciones con el cliente o CRM (en ingls CRM por Customer Relationship Management) tiene la intencin de proveer soluciones tecnolgicas que permitan fortalecer la comunicacin entre la empresa y sus clientes para mejorar las relaciones con la clientela a travs de la automatizacin de los distintos componentes de la relacin con el cliente:

La preventa: est relacionada con el marketing y consiste en estudiar el mercado, es decir las necesidades de la clientela, e identificar potenciales clientes. El anlisis de la informacin reunida sobre los clientes permite a la empresa revisar su seleccin de productos con el fin de satisfacer mejor las expectativas. La automatizacin de marketing para empresas (EMA) consiste en la automatizacin de las campaas de marketing.

Las ventas: la automatizacin de las fuerzas de venta (Sales Forces Automation en ingls, abreviado como SFA) consiste en otorgar a los negocios herramientas de puesta a prueba para asistir la implantacin de medidas destinadas a potenciales clientes (gestin de contactos, de reuniones de ventas, de relanzamientos, pero tambin ayuda en la preparacin de propuestas comerciales, etc.).

Gestin de servicio al cliente: a los clientes les gusta sentirse conocidos y reconocidos por la empresa y no quieren tener que volver a contar la historia de su relacin con la empresa cada vez que son contactados.

La posventa: en esta etapa se provee asistencia al cliente, en especial a travs de la implementacin de centros de llamada (tambin conocidos como Servicio de atencin al cliente, lneas directas o por el trmino en ingls, call centers) y del suministro en lnea de informacin de soporte tcnico. El propsito de la CRM es mejorar la proximidad con los clientes para responder a sus necesidades y convertirlos en clientes leales. Por lo tanto, un proyecto de CRM debe proveer a cada sector de la empresa el acceso al sistema de informacin para poder conocer mejor al cliente y proporcionarle los productos y servicios que satisfagan sus expectativas de la mejor manera posible.

Integracin de la CRM a la empresa

La implementacin de soluciones de CRM en la empresa no slo consiste en instalar software ad hoc, sino en modificar la organizacin de la empresa como un todo, lo que requiere la implementacin de un proyecto de cambio de comportamiento. De hecho, la implementacin de una estrategia CRM demanda cambios estructurales, competitivos y de comportamiento.

Introduccin al concepto de groupware

El trmino "groupware" (en espaol conjunto de programas informticos colaborativos) se refiere al uso de mtodos y herramientas de software que permiten que los usuarios realicen trabajos colectivos a travs de las redes. Por lo tanto groupware hace referencia a las diversas y variadas aplicaciones que contribuyen a una nica y misma meta: permitir que usuarios separados geogrficamente trabajen en equipo. El trabajo en equipo puede ser llevado a cabo compartiendo informacin o creando e intercambiando datos informatizados. En la mayora de los casos, groupware se refiere a las herramientas de mensajera (instantnea o no) y a las diversas aplicaciones como:

Agenda compartida Documento del rea de trabajo compartida Herramientas de intercambio de informacin (foros electrnicos) Herramientas de administracin de contactos Herramientas de workflow Conferencias electrnicas (videoconferencia, chat, etc.) ...

Introduccin a la inteligencia empresarial

El trmino inteligencia empresarial (en ingls "Business intelligence", a veces slo "inteligencia") se refiere al uso de los datos de una empresa para facilitar la toma de decisiones a las personas que deciden, es decir, la comprensin del funcionamiento actual y la anticipacin de acciones para dar una direccin bien informada a la empresa. Las herramientas de inteligencia se basan en la utilizacin de un sistema de informacin de inteligencia que se forma con distintos datos extrados de los datos de produccin, con informacin relacionada con la empresa o sus mbitos y con datos econmicos. Por lo tanto, una herramienta llamadaETL (extraer, transformar y cargar) es responsable de extraer los datos de distintas fuentes, depurarlos y cargarlos en un almacn de datos. Por ltimo, las herramientas de inteligencia analtica posibilitan el modelado de las representaciones en base a consultas para crear tablas de bordes: esto se conoce como presentacin de informes.

Introduccin a CMMI
El modelo CMMI (Modelo integrado de madurez de la capacidad) se usa para evaluar el nivel de madurez de una compaa en trminos de desarrollo informtico. CMMI, una versin ms amplia, se basa en CMM, adopta la mayora de sus conceptos y ofrece los ndices de referencia de las mejores prcticas para el desarrollo de software. El objetivo es alentar a las compaas para que monitoreen y mejoren continuamente sus procesos, y evalen el nivel de madurez de los mismos en una escala de cinco niveles establecida por el CMMI.

Ms informacin

COBIT (Objetivos de control para la informacin y tecnologas relacionadas) en el sitio web de la ISACA (Asociacin para la Auditora y el Control de Sistemas de Informacin)

Introduccin a COBIT
COBIT (Objetivos de control para la informacin y tecnologas relacionadas) es una metodologa publicada en 1996 por el Instituto de Control de TI y la ISACA (Asociacin de Auditora y Control de Sistemas de Informacin) que se usa para evaluar el departamento de informtica de una compaa; en Francia est representada por la AFAI (Asociacin Francesa de Auditora y Consejo de TI). Este enfoque se basa en un ndice de referencia de procesos, indicadores de objetivos clave (KGl) e indicadores de rendimiento clave (KPI) que se usan para controlar los procesos para recoger datos que la compaa puede usar para alcanzar sus objetivos. El enfoque COBIT propone 34 procesos organizados en 4 reas funcionales ms grandes que abarcan 318 objetivos:

Entrega y asistencia tcnica Control Planeamiento y organizacin Aprendizaje e implementacin

Ms informacin

COBIT (Objetivos de control para la informacin y tecnologas relacionadas) en el sitio web de la ISACA (Asociacin de Auditora y Control de Sistemas de Informacin)

Introduccin a ITIL
ITIL (Biblioteca de Infraestructuras de Tecnologas de Informacin) es una estructura propuesta por la OGC (Oficina Gubernamental de Comercio) del Reino Unido que rene las mejores prcticas del rea de la gestin de servicios de Tecnologa Informtica (TI) en una serie de guas. El gobierno britnico inici la biblioteca ITIL a principios de la dcada de 1980 con el objetivo de mejorar el servicio brindado por sus departamentos de TI. El objetivo de ITIL es proporcionar a los administradores de sistemas de TI las mejores herramientas y documentos que les permitan mejorar la calidad de sus servicios, es decir, mejorar la satisfaccin del cliente al mismo tiempo que alcanzan los objetivos estratgicos de su organizacin. Para esto, el departamento de TI debe ser considerado como una serie de procesos estrechamente vinculados. Pragmticamente, ITIL cumple con la lgica de hacer que la TI sea til para los empleados y clientes en lugar de lo opuesto.

Los departamentos de TI no son las nicas organizaciones que se benefician con el enfoque ITIL, ya que ste consiste en hacer que los departamentos de TI sean conscientes de que la calidad y disponibilidad de las infraestructuras de TI tienen un impacto directo sobre la calidad global de la compaa.

El alcance de ITIL
La ITIL est dividida en nueve reas (que corresponden a nueve libros) que abarcan todos los problemas encontrados por los administradores de sistemas de IT. Los dos primeros (en negrita) se consideran el ncleo del mtodo ITIL:

Soporte tcnico del servicio Entrega del servicio Administracin de infraestructura Administracin de aplicaciones Administracin del servicio Perspectiva empresarial Requisitos empresariales Tecnologa

Soporte tcnico del servicio

El rea de soporte tcnico del servicio se ocupa de la operacin y soporte de la infraestructura de TI. Se divide en los siguientes seis procesos: Proceso Administracin de configuracin Administracin de incidentes Administracin de problemas Gestin del cambio Administracin de implementacin Administracin de disponibilidad Objetivo Administra la infraestructura de TI mediante un inventario de la infraestructura actual para mejorar su administracin y desarrollo Mejora la deteccin de incidentes; mejora el plazo de recuperacin de incidentes en funcin de la importancia para la operacin de la empresa. Mejora la administracin de problemas recurrentes e implementa soluciones preventivas con el objetivo de reducir o incluso eliminar su ocurrencia Establece cmo ocurrirn los cambios para anticipar efectos colaterales Garantiza el funcionamiento correcto de los diferentes departamentos estableciendo los requisitos de trabajo Asegura un nivel satisfactorio de disponibilidad a un costo razonable

Entrega del servicio

El rea de entrega del servicio est dividido en los siguientes cuatro procesos:

Proceso Administracin de niveles de servicio Administracin de capacidades

Objetivo Mantiene un nivel de calidad de servicio especfico usando contratos de servicio renegociados peridicamente Verifica que los niveles de capacidades y rendimientos cubran los requisitos actuales y futuros

Administracin de continuidad Define e implementa plazos contractuales de de servicios de TI recuperacin despus de un incidente Administracin financiera de servicios de TI Administra la rentabilidad de los medios adoptados para proporcionar el servicio

Beneficios del enfoque ITIL

Dado que el enfoque ITIL propone un ndice de referencia de las mejores prcticas, los beneficios de implementacin observados son:

Satisfaccin del usuario (empleado y cliente) Clarificacin de roles Mejora de la comunicacin entre departamentos Control de procesos con indicadores relevantes y mensurables, que se pueden usar para identificar las herramientas de ahorro Competitividad mejorada Seguridad incrementada (disponibilidad, confiabilidad, integridad) Capitalizacin de datos de la compaa Uso de recursos optimizado Herramienta de comparacin y posicionamiento frente a la competencia