Conozca las tcnicas especficas para segmentar un equipo de ventas y cmo aplicarlas en reas como la seleccin de personal, la formacin

continua, la comunicacin y el coaching de la gestin de ventas.

CLAVES PARA SEGMENTAR CON XITO LA FUERZA DE VENTAS

Terry Grapentine
Director y fundador de Grapentine Co. Inc.

Las empresas de xito segmentan un mercado y adaptan sus estrategias de mrketing con el fin de atraer a los clientes ms rentables. Asimismo, pueden ser ms eficientes a la hora de atraer y educar a sus vendedores ms prometedores si categorizan formalmente a sus equipos segn aspectos relacionados con el rendimiento futuro de las ventas.

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a prosperidad de las ventas de una empresa depende de su xito a la hora de lograr dos objetivos: inducir a los clientes a que compren sus productos y motivar a sus equipos de ventas a cerrar el acuerdo. En la mayora de los casos, se utiliza la estrategia de la segmentacin del mercado con el fin de lograr el primer objetivo, pero pocas veces se usa en combinacin con el segundo. Wendel Smith introdujo el concepto de segmentacin del mercado en su histrico artculo Product Differentiation and Market Segmentation as an Alternative Marketing Strategy, publicado en 1956 en el Journal of Marketing. No obstante, fue Philip Kotler quien populariz el concepto en su ya clsico libro de texto Marketing Management. Los tres pasos del proceso de segmentacin de clientes son los siguientes: G La segmentacin del mercado agrupa a los consumidores segn una serie de criterios tiles, como las necesidades, los deseos y los beneficios que buscan en los productos. G El mrketing de segmentos prioriza los segmentos segn su atractivo para la empresa. G El posicionamiento del producto modifica el mrketing mix de la organizacin para cada segmento objetivo. Aplicar esta estrategia al personal de ventas tambin implica tres pasos: G La segmentacin del mercado conlleva identificar grupos de agentes comerciales que comparten modos de pensar y comportamientos similares con relacin a su tarea de vender e interactuar con los clientes. G La priorizacin identifica segmentos del personal de ventas que ofrecen la mayor ratio inversin/rentabilidad para la organizacin en el futuro. En este caso, la idea es que una organizacin querr invertir en un segmento con el fin de influir en aquellas actitudes, opiniones y conductas que lleven en ltima instancia a una mayor rentabilidad. No todos los segmentos del personal de ventas ofrecern la misma rentabilidad. G La distribucin de los recursos conlleva la reorganizacin y modificacin de los recursos de gestin y formacin, y a veces las estructuras organizacionales con el fin de apoyar y estimular los segmentos del personal de ventas ms atractivos y reducir el

nmero de vendedores en los segmentos menos atractivos.

Cmo segmentar la fuerza de ventas a segmentacin de la fuerza de ventas implica especificar los indicadores conceptuales que son importantes a la hora de describir los diferentes segmentos de vendedores, definir tales indicadores operativamente mediante un instrumento de estudio y llevar a cabo el anlisis de segmentacin.

Especificar los indicadores

David W. Cravens y sus colegas, en el artculo The Control Factor, identificaron conceptos seleccionados que podran ser importantes a la hora de desarrollar un modelo de segmentacin basado en la actitud. stos incluan el compromiso con la organizacin, el rendimiento laboral, la ambigedad de funciones, el conflicto de funciones y el agotamiento emocional. Factores adicionales que son importantes en los estudios sobre segmentacin estn relacionados con problemas como, por ejemplo, la orientacin de mrketing de la fuerza de ventas, la equidad percibida entre el propio puesto y otros similares dentro del mismo sector, y la percepcin del vendedor con respecto a la competitividad de los productos de la empresa en el mercado. El Marketing Scales Handbook de 1996, de la American Marketing Association identifica casi sesenta categoras de Una orgaconceptos de segmentacin, que contienen ciennizacin tos de diferentes escalas. Es importante tener querr invertir en cuenta que se dispo- en un segmento ne de un nmero total con el fin de influir de indicadores de estudio considerablemente en aquellas mayor de lo que se puede evaluar en un solo estudio.
Anlisis preliminar

actitudes, opiniones y conductas

Para poder llevar a cabo esta tarea es preciso combinar las fuentes con una investigacin cuali-

que lleven en ltima instancia a una mayor rentabilidad

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tativa del propio equipo de ventas. Por lo general, esto incluye entrevistas personales o en pequeos grupos con los vendedores y los directivos de ventas. Se trata de identificar y comprender aspectos clave (formacin, cultura, estilo de gestin, actitudes y habilidades, entre otros) que repercuten en el modo en el que los vendedores enfocan su trabajo. Lo ideal es que sea un tercero independiente el que realice estas entrevistas y la organizacin debe garantizar a los participantes que sus comentarios sern totalmente confidenciales. Es necesario sentirse cmodo expresando las opiniones sobre estos aspectos, sin temor a que lleguen a odos de los directivos superiores. Este estudio debera incluir las opiniones de los miembros de todas las funciones relevantes de la organizacin (directivos de ventas, directivos de alto nivel y formacin en ventas), adems de las de los propios vendedores.
Comits consultivos

Considere la posibilidad de crear un comit consultivo de la encuesta que supervise la investigacin y la implementacin de los hallazgos de sta. Por lo general, estos comits estn formados por los mismos departamentos que abarca el estudio preliminar y, de este
CUADRO 1

modo, se logra que aquellas personas que tienen mayor responsabilidad en el proceso participen desde el principio. Su misin se centra sobre todo en analizar las cuestiones ms relevantes a la hora de explicar el rendimiento de los vendedores y elaborar hiptesis en las que se describe el nmero y la naturaleza de los segmentos del personal de ventas de la organizacin. Estos temas se investigan en la encuesta preliminar y deberan incluir aspectos relacionados con las caractersticas personales de los vendedores, variables organizacionales y medioambientales, motivacin, niveles de capacidad, aptitudes y percepcin de las funciones (vase el cuadro 1). Tras la finalizacin de las entrevistas preliminares, el comit analiza los hallazgos y procede a identificar los indicadores ms relevantes que se han de incluir en el estudio cuantitativo. Es preferible que un tercero con experiencia en este campo colabore en esta iniciativa y participe en el desarrollo del cuestionario. Los resultados del estudio de segmentacin no deberan sorprender al comit, teniendo en cuenta su conocimiento de la organizacin y los hallazgos de la investigacin preliminar. Por tanto, al finalizar la fase prelimi-

Conceptos evaluados en un estudio de segmentacin del personal de ventas

rea Caractersticas personales del vendedor Ejemplos de indicadores de constructos

Locus de control Cmo definen las personas las causas del xito o el fracaso en sus vidas Motivacin para trabajar Deseo de implicarse en el propio trabajo Orientacin al cliente de los vendedores Mrketing frente a orientacin al cliente de los vendedores Capacidad de adaptacin del vendedor Habilidad para adaptar el comportamiento a la hora de vender en diferentes situaciones

Motivacin

Habilidades de ventas

Aptitud Percepcin de las funciones

Test de aptitud general en ventas Ambigedad y conflicto de las funciones Conflictos entre el vendedor y las exigencias del trabajo

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nar, sera conveniente empezar a analizar las posibles implicaciones del estudio de segmentacin y cmo la empresa puede o no proceder ante determinados hallazgos. Con esto los directivos podrn evaluar la viabilidad del estudio de segmentacin con antelacin. Si los recursos de formacin son limitados o si las estructuras organizacionales inhiben la ejecucin de los cambios en la estructura o gestin del personal de ventas, el comit deber abordar estos problemas antes de iniciar la fase cuantitativa del estudio.
Crear instrumentos de estudio

En esta etapa es necesario abordar una serie de problemas: cmo se debe administrar el cuestionario, cmo se puede proteger la confidencialidad de los empleados y cmo hay que elaborar las preguntas. Las empresas que disponen de sofisticadas intranets presentan las encuestas a travs de un sitio web protegido, mediante un cdigo de acceso. Si esto no es viable, tambin se obtiene un buen resultado con un cuestionario elegido personalmente. En ambos casos, los participantes estn en buenas condiciones para comprender y evaluar las preguntas, ya que responden en privado, lo que no sucede en el caso de una entrevista por telfono, y tienen flexibilidad de horario para contestar la encuesta. Proteger la confidencialidad de los empleados es un aspecto crucial y, generalmente, se recomienda que sea un tercero independiente el que gestione el cuestionario para garantizar a los empleados que sus respuestas y comentarios no se vincularn a ellos. La extensin de las encuestas suele ser de entre ocho y diez pginas, y el tiempo que hay que invertir en completarla oscila entre los 30 y los 40 minutos. Redactar estas preguntas debera ser responsabilidad de alguien especializado en el rea de la gestin del personal de ventas y con experiencia en este tipo de trabajos.
Anlisis de los datos

Como sucede con la segmentacin de los mercados de consumo, existe una serie de directrices que ayudan a garantizar que la solucin ser til. Los segmentos deberan ser lo suficientemente amplios como para merecer la atencin, ser diferenciables y ser justificables.

El nmero puede variar desde uno (se considera que todos los vendedores son similares) hasta tantos segmentos como vendedores haya (cada vendedor contesta de manera diferente). Sin embargo, se observa una mayor utilidad en segmentos de entre cuatro y ocho, dependiendo y realizar cambios de las caractersticas que optimicen particulares de cada em- la rentabilidad presa. Adems, deberan diferenciarse segn as- de la inversin pectos relacionados con como resultado el tipo de actitudes, opi- de trabajar niones y comportamientos que la organizacin con cada uno cree que definen a su de los segmentos vendedor ideal. Generalmente, los segmentos no se definen exclusivamente basndose en el volumen de ventas de un vendedor, ya que el volumen de ventas no es siempre una buena variable a la hora de predecir el vendedor ideal. Por ejemplo, es posible que el vendedor A posea unos rasgos ms adecuados que el B y que las ventas de B sean superiores tan slo porque trabaja en un territorio bien conocido y ms consolidado. Dos ejemplos de segmentos altamente diferenciables que diversos estudios han sacado a la luz son los innovadores y los conformistas satisfechos. Los innovadores se corresponden en gran medida con el perfil del vendedor ideal de una organizacin. Son proactivos a la hora de atender a los clientes, agresivos a la hora de buscar clientes potenciales y poseen (o intentan poseer) habilidades de ventas profesionales. En cambio, los conformistas satisfechos van a una velocidad constante y obtienen un buen rendimiento, pero no muestran ninguna iniciativa para mejorarlo. Son ms proclives a reunir una buena cartera de clientes que a buscar de forma agresiva nuevas oportunidades de negocio. Por ltimo, es necesario que el esquema de segmentacin sea viable. Esto significa que la empresa puede elaborar programas de formacin y quiz realizar cambios organizacionales que optimicen la rentabilidad de la inver-

La empresa puede elaborar programas de formacin

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sin como resultado de trabajar con cada uno de los segmentos. Por ejemplo, si un segmento se caracteriza por poseer un nivel inferior a la media en lo que respecta a las habilidades de venta profesionales, el departamento de formacin puede desarrollar recursos educativos dirigidos a suplir tales deficiencias.

Aplicar los hallazgos de la segmentacin as organizaciones pueden utilizar los hallazgos de estas encuestas para perfeccionar sus criterios a la hora de contratar a los vendedores, desarrollar herramientas de formacin en ventas, mejorar la comunicacin entre la empresa y el vendedor, y fomentar la capacitacin en el liderazgo de gestin de ventas.

Criterios de seleccin de personal

Muchas empresas utilizan algn tipo de test psicolgico o de aptitud para evaluar a los candidatos a un puesto de vendedor. Algunos estudios han descubierto incluso que los tests psicolgicos son variables predictivas ms exactas del rendimiento laboral que otros mtodos. Uno de los resultados de un estudio de segmentacin es la creacin de un algoritmo que permite predecir quines formarn parte de un segmento, basado en preguntar a un candidato un subconjunto de preguntas de la encuesta original. Dado que muchas empresas buscan vendedores con experiencia, algunas de las preguntas se pueden utilizar para predecir a qu segmento o segmentos es ms probable que pertenezca un candidato.

Es obvio que es necesario reformular las preguntas con el fin de centrarse en el puesto ms reciente de un candidato y es probable que este mtodo sea ms vlido si la persona procede del campo de las ventas. Los resultados aumentarn las probabilidades de que una organizacin contrate a las personas que pertenecen a los segmentos ms atractivos (por ejemplo, innovadores), contribuyendo as a reducir la proporcin de vendedores en los segmentos menos deseables. Las decisiones sobre seleccin de personal se deberan tomar basndose en muchos indicadores del rendimiento laboral futuro (por ejemplo, la historia laboral de un candidato, entrevistas de trabajo, etc.), no nicamente en los resultados del test. Sin embargo, utilizar el modelo de segmentacin ofrece a los directivos de ventas una perspectiva ms para evaluar al candidato.
Herramientas de capacitacin en ventas

No todos los segmentos de la fuerza de ventas tienen el mismo atractivo para una organizacin

Es importante usar los hallazgos de la segmentacin para orientar el desarrollo de recursos de formacin de distintas formas, como modificar comportamientos, mejorar las competencias de habilidades o cambiar/reafirmar el modo de pensar del segmento. No todos los segmentos de la fuerza de ventas presentan el mismo atractivo para una organizacin. Por ejemplo, cuando una empresa desea reducir el nmero de conformistas satisfechos e incrementar el nmero de vendedores innovadores, es necesario modificar o mejorar habilidades o comportamientos especficos que son inherentes a los segmentos menos atractivos para reforzar y aumentar aquellas habilidades y comportamientos especficos que muestran los segmentos ms atractivos. Es preciso que una organizacin identifique aquellas habilidades o comportamientos que requieren ser modificados o reforzados. Materiales de capacitacin estndares, como recursos de formacin basados en Internet o vdeos, pueden ayudar a una empresa a desarrollar sus recursos de formacin en reas especficas. Adems, los empleados que se engloban en un segmento en concreto poseen rasgos de personalidad particulares. Piense en ello como la gestalt de un segmento. Muchos conformistas satisfechos, por ejemplo, no estn alta-

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mente motivados estn totalmente cmodos reuniendo una cartera de clientes. En cambio, los innovadores tienen iniciativa propia y son altamente proactivos a la hora de buscar nuevos negocios. La perspectiva de los conformistas satisfechos no cambiar exclusivamente mejorando sus habilidades de gestin del tiempo o de ventas; es necesario motivarlos. En este sentido, los programas de formacin que abordan estas dimensiones psicolgicas a travs de un asesoramiento efectivo orientado a la gestin constituyen una herramienta til.
Comunicaciones corporativas

Algunas de las opiniones que comparten los miembros de un determinado segmento pueden no ser ciertas, como la idea de que los productos de la empresa no son competitivos. Comunicarse con los equipos de ventas a travs de un boletn de noticias, reuniones de grupo u otros medios apropiados puede contribuir en gran medida a corregir malentendidos. Una excelente forma de mejorar la comunicacin es crear un sitio web diseado especialmente para los vendedores.
Liderazgo de la gestin de ventas

lidades necesitan desarrollar y harn lo imposible para lograrlas. Les gusta la autonoma, la independencia y actividades nuevas y diferentes, y no se sienten cmodos haciendo lo mismo una y otra vez, afirma la consultora de ventas Laura Benjamin. A la hora de capacitar a aquellos segmentos que presentan un rendimiento menor, intente cambiar su opinin con respecto al trabajo. Por ejemplo, los miembros de segmentos de gran rendimiento son ms proactivos en lo que respecta a satisfacer las necesidades de los clientes. El horizonte temporal de estos vendedores es optimizar la relacin a largo plazo con sus clientes. En cambio, el horizonte temporal de aqullos con menor rendimiento se sita en la prxima nmina.

Comparta los hallazgos del estudio de segmentacin con los vendedores. Quiz en el contexto de un grupo, un directivo puede explicar los objetivos del estudio y describir los segmentos. Posteriormente, en reuniones individuales, los directivos analizarn en qu segmentos se encuentra cada uno de ellos y los resultados. Ser capaz de describir los segmentos a un vendedor proporciona un frum en el cual el directivo puede ofrecer valiosas habilidades de coaching. Deje que los miembros de los segmentos ms deseables asesoren a los menos atractivos. Muchas veces, este tipo de coaching es ms efectivo que el que puede proporcionar el jefe, debido a que los vendedores se sienten menos intimidados cuando trabajan con un igual. Esto tambin implica una mayor motivacin para quienes comparten sus experiencias al sentirse respetados por otros vendedores. D ms libertad a los vendedores en los segmentos ms valorados. Los vendedores de ms xito no slo dependen de su talento, sino que adems son conscientes de qu habi-

Vive la diffrence el mismo modo que los clientes de un mercado no son todos iguales, tampoco lo son los vendedores. Los conocimientos y experiencias de cada individuo cuando accede a un puesto en el departamento de ventas son nicos, as como sus actitudes, opiniones y comportamientos particulares. A pesar de que los directivos de ventas se dan cuenta de que no hay dos vendedores iguales, slo en contadas ocasiones las organizaciones invierten el tiempo y la energa necesarios para identificar diferentes grupos de manera formal. No obstante, llevar a cabo un estudio sobre la segmentacin de la fuerza de ventas puede ser el primer paso para mejorar la productividad de los vendedores. Los directivos pueden utilizar los resultados para idear estrategias y tcticas con el fin de incrementar los segmentos ms atractivos y reducir los menos interesantes. K

Claves para segmentar con xito la fuerza de ventas. American Marketing Association. Este artculo ha sido publicado anteriormente en Marketing Management con el ttulo Segmenting the sales force. Referencia n. 2638.

Si desea ms informacin relacionada con este tema, introduzca el cdigo 11341 en www.e-deusto.com/buscadorempresarial.