PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL TALLER DE

MANTENIMIENTO Y REPARACION DE VEHICULOS “TECHNICAL MOTORS”

EN LA CIUDAD DE PASTO

FRANCIA ANDREA LEGARDA TUPAZ

ANA ELVIA VALDES CESPEDES
LUIS EDUARDO VICUÑA CABRERA

UNIVERSIDAD DE NARIÑO/ JORGE TADEO LOZANO DE BOGOTA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO
SAN JUAN DE PASTO
2006
 PLAN ESTRATEGICO DE MERCADEO PARA EL TALLER DE
MANTENIMIENTO Y REPARACION DE VEHICULOS “TECHNICAL MOTORS”
EN LA CIUDAD DE PASTO

FRANCIA ANDREA LEGARDA TUPAZ

ANA ELVIA VALDES CESPEDES
LUIS EDUARDO VICUÑA CABRERA

Trabajo presentado como requisito para optar al título de Especialista en

Gerencia de Mercadeo

Asesor
Dr. CARLOS ARTURO RAMIREZ

UNIVERSIDAD DE NARIÑO/ JORGE TADEO LOZANO DE BOGOTA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONOMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESPECIALIZACION EN GERENCIA DE MERCADEO
SAN JUAN DE PASTO
2006

2
NOTA DE ACEPTACIÓN

___________________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________
Firma presidente del jurado

___________________________________
Firma del jurado

___________________________________
Firma del jurado

Marzo de 2006

3
“Las ideas y conclusiones aportadas en el presente trabajo de grado son
responsabilidad exclusiva de sus autores”.

Artículo 1º del acuerdo No. 324 del 11 de octubre de 1966, emanado del
honorable consejo directivo de la Universidad de Nariño.

4
 TABLA DE CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 14
1. LÍNEA DE INVESTIGACIÓN 15
2. TEMA 16
3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN 17
3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 17
3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17
4. OBJETIVOS 18
4.1 OBJETIVO GENERAL 18
4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS 18
5. JUSTIFICACIÓN 19
6. MARCO REFERENCIAL 20
6.1 MARCO TEÓRICO 20
6.1.1 La Planeación estratégica. 20
6.1.1.1 Los Estrategas. 20
6.1.1.2 El Direccionamiento Estratégico. 20
6.1.1.3 Principios Corporativos. 21
6.1.1.4 El Diagnóstico Estratégico. 22
6.1.1.4.1 Diagnóstico Interno. 22
6.1.1.4.2 Diagnóstico Externo. 24
6.1.1.4.3 Matrices 24
6.1.1.5 Las Opciones Estratégicas. 25
6.1.1.6 La Formulación Estratégica. 25
6.1.2 Planeación Del Marketing Corporativo 26
6.1.3 Análisis de la situación 26
6.1.3.1 Análisis del Mercado. 26
6.1.4 Mercado objetivo y ventaja competitiva. 27

5
6.1.5 Medición del mercado. 28
6.1.5.1 Potencial del mercado total. 28
6.1.5.2 Potencial del mercado relativo. 29
6.1.6 Análisis de productividad y rentabilidad 29
6.1.6.1 Análisis de productividad. 29
6.1.6.2 Análisis de rentabilidad. 30
6.1.7 Promoción de ventas 30
6.1.7.1 Objetivos de la promoción de ventas. 30
6.1.7.2 Determinación de Costos 30
6.1.7.3 Estimación de la respuesta del mercado 31
6.1.7.4 Evaluación de las implicaciones de la rentabilidad. 31
6.1.8 Estrategias de marketing. 31
6.1.9 Programas de desarrollo del producto. 32
6.1.10 Proceso de desarrollo de un nuevo producto 33
6.1.11 Programa de fijación de precios. 34
6.1.11.1 Tipos de programas de precios 35
6.1.11.2 Consideraciones adicionales sobre los precios 36
6.1.11.3 Ejemplos de practicas de precio colusivas 36
6.1.12 Programas de publicidad. 37
6.1.12.1 Promoción de ventas. 37
6.1.12.2 Publicidad. 37
6.1.12.3 Objetivos de la publicidad. 38
6.1.12.4 Tipos de Objetivos publicitarios 38
6.1.12.5 Programación de los medios de comunicación. 38
6.1.12.6 Objetivos de los medios de comunicación. 39
6.1.12.7 Procedimientos para evaluar programas de publicidad 39
6.1.12.8 Publicidad global. 40
6.1.13 Programa de marketing directo. 40
6.1.13.1 Objetivos del marketing directo y programas alternativos 41
6.1.14 Aspectos a considerar en el diseño del programa 41

6
6.1.14.1 Desarrollo de la base de datos de marketing. 42
6.1.14.2 Utilización del historial de compras para pronosticar la 42
respuesta.
6.1.14.3 Integración de la información del perfil con historiales de 42
compras.
6.1.15 Tipos de sistemas del canal marketing y de ventas 42
6.1.16 Objetivos de ventas, distribución y estrategias de marketing 43
relacionadas
6.1.17 Tipos de atractivos de ventas 44
6.1.18 Ejecución de la estrategia de marketing. 44
6.1.19 Tipos de estructura organizacional. 44
6.1.20 Planes anuales de marketing. 45
6.2 MARCO CONCEPTUAL 46
7. ASPECTOS METODOLOGICOS 49
7.1 TIPO DE ESTUDIO 49
8. FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA 50
INFORMACIÓN
9. CRONOGRAMA DE TRABAJO 51
10. PRESUPUESTO 52
10.1 COSTO POR SERVICIOS PERSONALES 52
10.2 COSTOS GENERALES 52
11. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL TALLER 53
AUTOMOTRIZ TECHNICAL MOTORS
11.1 TECHNICAL MOTORS 53
11.2 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 54
11.3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS 54
11.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS 55
11.5. ANALISIS DE LA SITUACION ACTUAL 57
11.5.1 Análisis interno 57
11.5.2 Identificación de fortalezas y debilidades. 59

7
11.5.3 Fortalezas 60
11.5.4 Debilidades 60
11.6 ANALISIS EXTERNO 61
11.7 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS 63
11.7.1 Oportunidades 63
11.7.2 Amenazas 63
11.8 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI) 64
11.9 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE) 66
11.10 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 67
11.11 EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER 67
11.11.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. 66
11.11.2 La rivalidad entre los competidores. 69
11.11.3 Poder de negociación de los proveedores. 71
11.11.4 Poder de negociación de los compradores. 71
11.11.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. 72
11.12. LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS – OPORTUNIDADES – 73
DEBILIDADES – FUERZAS (DOFA)
11.13 REDIRECCIONAMIENTO ESTRATEGICO 74
11.13.1 Misión. 74
11.13.2 Visión 75
11.14 PRINCIPIOS CORPORATIVOS 75
11.15 POLITICA DE CALIDAD 76
11.16 CULTURA ORGANIZACIONAL 76
11.17. OBJETIVOS DEL MERCADEO 77
11.17.1 Objetivos del servicio 78
11.18. FORMULACION ESTRATEGICA 78
11.18.1 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción 78
(PEYEA)
11.18.2 La matriz de la gran estrategia. 82
11.18.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG) 84

8
11.18.4 La matriz interna – externa. 86
11.19. MATRIZ EXTERNA – INTERNA 87
11.20 LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DEL 88
NEGOCIO
11.21 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN 91
ESTRATÉGICA (MCPE)
11.22 APLICACIÓN DE LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA 92
PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (PCPE)
11.23 ESTRATEGIA DE NEGOCIO 94
11.24 PLAN DE MARKETING PARA EL PRODUCTO 95
“MANTENIMIENTO”
11.24.1 Mercado objetivo. 95
11.24.2 Estudio del mercado 95
11.24.2.1 Análisis encuestas 95
11.25 PROYECCION DE LA DEMANDA 96
11.26 ESTRATEGIAS DE MARKETING 98
11.26.1 Estrategia en la demanda selectiva 98
11.27 MIX DE COMUNICACIÓNES 99
12. PLAN OPERATIVO: Ver Anexo 2 115
13. RECOMENDACIONES 116
CONCLUSIONES 118
BIBLIOGRAFIA 120
ANEXOS 121

9
 LISTA DE CUADROS

Pág.

Cuadro 1. Aspectos que se deben considerar en el éxito de un 35

programa de precios

Cuadro 2. Elementos del precio en otros programas de marketing 37

Cuadro 3. Procedimientos para evaluar anuncios comerciales 39

específicos

Cuadro 4. Procedimientos para evaluar objetivos de publicidad 39

específicos

Cuadro 5. Procedimientos para evaluar el impacto motivacional 40

Cuadro 6. Cronograma 51

Cuadro 7. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores 64

Internos (MEFI)

Cuadro 8. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores 66

Externos (MEFE)

Cuadro 9. Aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC) 67

Cuadro 10. Aplicación de la matriz DOFA 73

Cuadro 11. Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la 78

Evaluación de la Acción (PEYEA)

10
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Para el caso del Atractivo del Mercado de la Industria, la tabla 89

de valoración.

Tabla 2. Para el caso del Posición Competitiva de la Unidad 89

Estratégica de Negocios, la tabla de valoración.

Tabla 3. El Estado de Resultados 97

11
 LISTA DE FIGURAS

Pág.

Figura 1. Proceso planeaciòn estratégica 25

Figura 2. Etapas de desarrollo de un nuevo producto 33

Figura 3. Organización y gerencia de recursos humanos 45

Figura 4. Estrategia de tipo Defensivo 81

Figura 5. Crecimiento rápido del mercado 83

Figura 6. La matriz crecimiento – participación 85

Figura 7. Matriz interna - externa 87

Figura 8. Matriz General Electric 90

Figura 9. TECHNICAL MOTORS, 101

Figura 10. Batería 109

Figura 11. Combustible 110

Figura 12. Llantas 110

Figura 13. Sistema de Frenos 111

Figura 14. Sistema de dirección 113

12
 LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Marca 125

Gráfico 2. Modelo vehículo 125

Gráfico 3. Motivo de ingreso 126

Gráfico 4. Cumplimiento tiempo de entrega 126

Gráfico 5. Resultado del trabajo 127

Gráfico 6. Atención personal administrativo 127

Gráfico 7. Atención personal técnico 128

Gráfico 8. Portafolio de servicios 128

Gráfico 9. Calificación del servicio 129

Gráfico 10. Reutilización del servicio 129

Gráfico 11. Instalaciones adecuadas 130

Gráfico 12. Intención de retorno 130

Gráfico 13. Mejorar en: 131

13
 INTRODUCCIÓN

En un mercado tan competitivo como se presenta en este tiempo mantenerse y

progresar resulta bastante difícil, por lo cual se hace necesario la aplicación de
técnicas, procedimientos, mecanismos y el desarrollo de estrategias que permitan
a las empresas lograr una dirección más eficaz en sus recursos físicos y humanos,
adquiriendo más confianza en el entorno económico que le corresponde a la
organización, minimizando riesgos para sus propietarios y permitiéndoles
identificarse como verdadera estructura organizativa.

Competir, crecer y mantenerse dentro de un mercado requiere de una continua

creación e innovación de los diferentes procesos que permitan a la empresa
alcanzar sus objetivos, tratando de satisfacer al consumidor o cliente en cuanto a
servicio, precios, calidad, oportunidad, etc.

Los propósitos del presente trabajo consisten en proporcionar las bases para la
elaboración de un plan estratégico que le permita al Taller TECHNICAL MOTORS
desarrollar un plan estratégico de mercadeo tendiente a lograr su
posicionamiento, dentro del mercado de los servicios de mantenimiento y
reparación de vehículos, identificando a la vez los factores claves que motivan al
cliente, al momento de elegir un servicio de taller automotriz. Para lograrlo se
parte del planteamiento y la formulación del problema, la presentación de unos
objetivos tanto generales como específicos, la justificación y su investigación, la
presentación del marco referencial y los aspectos metodológicos a emplear junto
con los anexos correspondientes.

14
 1. LINEA DE INVESTIGACIÒN

Implica observar, describir y explicar cada una de las etapas del proceso de la
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA DE MERCADEO tendientes a garantizar no sólo el
cumplimiento de sus objetivos, sino también su supervivencia, su crecimiento y su
permanencia organizacional.

15
 2. TEMA

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING

16
 3. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN

3.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En la actualidad, la competitividad de las empresas, que de una u otra forma

prestan servicios, genera en las empresas que prestan servicios de mantenimiento
y reparación de vehículos un gran temor en el momento de posicionar su negocio.

Las grandes marcas que respaldan los concesionarios permiten que sus
estándares de servicio reciban muy buenas calificaciones logrando el
posicionamiento en la mente del cliente con la tendencia hacia la idea de que lo
importante no es el costo sino el bienestar y, en algunos casos, el status que les
brinda llevar sus automóviles a un concesionario, por el gran respaldo que genera
tranquilidad, confort y seguridad.

Por todo lo anterior, TECHNICAL MOTORS tiene como reto el posicionarse como
un taller de mantenimiento y reparación de vehículos, con la capacidad de brindar
excelentes servicios que le permitan atraer cada día más clientes.

3.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo lograr el posicionamiento del taller TECHNICAL MOTORS a través de un

plan estratégico de mercadeo?

17
 4. OBJETIVOS

4.1 OBJETIVO GENERAL

Identificar como incide el desarrollo de un plan estratégico de Marketing en el

posicionamiento del taller TECHNICAL MOTORS frente a sus competidores.

4.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Identificar y definir los principios corporativos de la organización.

Definir la Misión y Visión de la empresa.

Elaborar el diagnóstico estratégico de la empresa que permita analizar la

situación actual de la empresa, tanto internamente como frente a su entorno.

Explorar las opciones estratégicas que la empresa tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades.

Determinar la formulación estratégica que se requiere para convertir las opciones

estratégicas en planes de acción concretos.

Elaborar la planeación del Marketing Corporativo.

Realizar el análisis de la situación del mercado, rentabilidad y productividad.

Definir las estrategias y Programas de Marketing.

Diseñar, organizar y controlar los programas de marketing

18
 5. JUSTIFICACIÓN

La sociedad actual y sus instituciones requieren cada vez mas de técnicas

modernas de gestión empresarial, como estrategias administrativas que
garanticen no solo el cumplimiento de sus objetivos sino también su propia
supervivencia, su crecimiento y su permanencia organizacional. Por lo tanto,
una institución que no visualice su futuro y se estanque tendrá que desaparecer.
La competencia es cada vez mas fuerte y hay que enfrentarse a ella con los
criterios y análisis de la situación interna y externa de la organización. Es
necesario que las empresas desarrollen planes estratégicos a largo plazo ya que
el futuro es incierto, los recursos son escasos y las necesidades de los clientes
son cada vez mayores.

Sobre esta base, con el presente trabajo se realizara inicialmente un diagnóstico

del taller TECHNICAL MOTORS el cual presenta un decremento del número de
clientes atendidos generado principalmente por el cambio de dirección. De igual
manera, se realizará un plan estratégico de mercadeo que permita posicionar el
taller e identificar las preferencias o factores claves al momento de elegir un taller
automotriz.

19
 6. MARCO REFERENCIAL

6.1 MARCO TEORICO

6.1.1 La Planeación estratégica. La Planeación estratégica es el proceso

mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen,
procesan y analizar información pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar
la situación presente de la empresa, así como su nivel de competitividad con el
propósito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la institución hacia el
futuro.

Este proceso consiste fundamentalmente en responder a las siguientes preguntas:

¿Dónde queremos ir?

¿Dónde estamos hoy?
¿Adónde debemos ir?
¿Adónde podemos ir?
¿Adónde iremos?
¿Cómo estamos llegando a nuestras metas?

La planeación estratégica así entendida tiene seis componentes fundamentales:

6.1.1.1 Los Estrategas. Son aquellas personas o funcionarios de una

organización que tienen capacidad de tomar decisiones relacionadas con el
desempeño presente o futuro de la organización.

El proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, de tal

manera que todos los colaboradores se sientan comprometidos con los valores, la
visión, la misión y los objetivos de la organización.

6.1.1.2 El Direccionamiento Estratégico. El direccionamiento estratégico lo

integran los principios corporativos, la visión y la misión de la organización.

20
6.1.1.3 Principios Corporativos. Los principios corporativos son el conjunto de
valores, creencias, normas, que regulan la vida de una organización. Ellos definen
aspectos que son importantes para la organización y que deben ser compartidos
por todos. Por tanto constituyen la norma de vida corporativa y el soporte de la
cultura organizacional.

Visión: La Visión corporativa es un conjunto de ideas generales que proveen el

marco de referencia de lo que una empresa es quiere ser en el futuro. Señala
rumbo, da dirección, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente
con el futuro.

La visión debe reflejarse en la misión, los objetivos y las estrategias de la

organización y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas
específicas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de índices
de gestión bien definido.

Misión: La Misión es la formulación de los propósitos de una organización que la

distingue de otros negocios en cuanto al cubrimiento de sus operaciones, sus
productos, los mercados y el talento humano que soporta el logro de estos
propósitos.

La Misión responde a las siguientes preguntas:

¿Para qué existe la organización

¿Cuál es su negocio?
¿Cuáles sus objetivos?
¿Cuáles sus clientes?
¿Cuáles sus prioridades?
¿Cuál su responsabilidad y derechos frente a sus colaboradores?
¿Cuál su responsabilidad social?

La misión de la empresa debe ser claramente formulada, difundida y conocida por

todos los colaboradores. Debe inducir comportamientos y crear compromisos.

21
6.1.1.4 El Diagnóstico Estratégico. El direccionamiento estratégico servirá de
marco de referencia para el análisis de la situación actual de la compañía tanto
internamente como frente a su entorno. Es responder a las preguntas dónde
estábamos?, dónde estamos hoy?

Para ello, es indispensable obtener y procesar información sobre el entorno con el

fin de identificar allí oportunidades y amenazas, así como sobre las condiciones,
fortalezas y debilidades internas de la organización. El análisis DOFA permitirá a
la organización definir estrategias para aprovechar sus fortalezas, revisar y
prevenir el efecto de sus debilidades, anticiparse y prepararse para aprovechar las
oportunidades y prevenir oportunamente el efecto de las amenazas.

El diagnóstico estratégico incluye, por tanto, la auditoria del entorno, de la

competencia, de la cultura corporativa y de las fortalezas y debilidades internas.

El análisis estratégico debe hacerse alrededor de factores claves con el fin de

poder localizar el análisis.

6.1.1.4.1 Diagnostico Interno. Proceso para identificar fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de la organización. El diagnóstico lo integran el
análisis de:

Capacidad Directiva: Todas aquellas fortalezas o debilidades que tengan que

ver con el proceso administrativo, entendido como fortalezas o debilidades en:
Planeación, dirección, toma de decisiones, coordinación, COMUNICACIÓNes,
control.

Capacidad competitiva: Todos los aspectos relacionados con el área comercial,

tales como calidad del producto, exclusividad, portafolio de productos,
participación en el mercado, canales de distribución, cubrimiento, investigación y
desarrollo, precios, publicidad, lealtad de los clientes, calidad en el servicio al
cliente, etc.

Capacidad Financiera: Esta incluye todos los aspectos relacionados con las
fortalezas o debilidades financieras de la compañía tales como: Deuda o capital,
disponibilidad de línea de crédito, capacidad de endeudamiento, margen
financiero, rentabilidad, liquidez, rotación de cartera, rotación de inventarios,

22
estabilidad de costos, elasticidad de la demanda y otros índices financieros que se
consideren importantes para la organización y área de análisis.

Capacidad Técnica o Tecnológica: Aquí se incluyen todos los aspectos

relacionados con el proceso de producción en las empresas industriales y con la
infraestructura y los procesos en las empresas de servicio.

Capacidad de Talento Humano: Se refiere a todas las fortalezas y debilidades

relacionadas con el recurso humano.

6.1.1.4.2 Diagnóstico Externo. Proceso de identificar las oportunidades o

amenazas de la organización, unidad estratégica o departamento en el entorno.

El diagnóstico externo lo integran el análisis de:

Factores Económicos: Aquellos relacionados con el comportamiento de la

economía, tanto a nivel nacional como internacional: Índice de crecimiento,
inflación, devaluación, ingresos per cápita, ingreso per cápita disponible, PIB,
comportamiento de la economía internacional.

Factores Políticos: Aquellos que se refieren al uso o migración del poder. Datos
del gobierno a nivel internacional, nacional, departamental o local, (acuerdos
internacionales, normas, leyes, implementos); De los órganos de representación
(senado, Cámara, Asamblea, Consejos Estatales); otros agentes del gobierno que
puedan afectar a la empresa.

Factores Sociales: Los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus
valores (Educación, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura, etc..

Factores Tecnológicos: Los relacionados con el desarrollo de maquinas,

herramientas, materiales (Hardware) así como los procesos (Software.

Factores Geográficos: Los relativos a la ubicación, espacio, topografía, clima,

recursos naturales, etc.

23
Factores Competitivos: Todos los determinados por la competencia, los
productos, el mercado, la calidad y el servicio, todos ellos en comparación con los
competidores.

6.1.1.4.3 Matrices

La Matriz de Evaluación del Factor Externo (EFE): permite a los estrategas

resumir y evaluar la información económica, social, cultural, demográfica,
ambiental, política, gubernamental, legal, tecnológica y competitiva.

La Matriz del Perfil Competitivo (MPC): identifica a los principales competidores

de una empresa, así como sus fortalezas y debilidades especificas en relación con
la posición estratégica de una empresa en estudio.

La Matriz de Evaluación del Factor Interno (EFI): resume y evalúa las fortalezas
y las debilidades principales en las áreas funcionales de una empresa, al igual
que proporciona una base para identificar y evaluar las relaciones entre estas
áreas.

La Matriz de las DOFA: determina, amenazas, oportunidades, debilidades y

fortalezas, es una herramienta que ayuda a los gerentes a creas cuatro tipos de
estrategias una para cada ítem a evaluar.

La Matriz de la Posición Estratégica y Evaluación de la Acción (PEEA): Se

divide en cuatro cuadrantes, intensivo, conservador, defensivo y competitivo
determinando que tipo de estrategia es mas adecuada según el caso individual de
cada empresa.

La Matriz Interna y Externa: se ha convertido, en una herramienta para

determinar alternativas de estrategias, evalúa la posición competitiva de la
empresa y el crecimiento del mercado.

La Matriz de Boston Consulting Group (BG): esta diseñada para mejorar la

formulación de estrategias de una empresa con divisiones múltiples; representa en
forma gráfica las diferencias entre las divisiones en términos de la posición de la
participación relativa en el mercado y de crecimiento industrial.

24
La Matriz de la Plantación Estratégica Cuantitativa (MPEC): califica las
estrategias para obtener una lista ordenada y utiliza otra técnica para determinar el
grado relativo de atracción de acciones alternativas posibles, indica en forma
objetiva cuales alternativas de estrategias son las mejores.

6.1.1.5 Las Opciones Estratégicas. Definido el direccionamiento estratégico de

la compañía. Realizado el diagnóstico estratégico y el análisis DOFA, deberán
explorarse las opciones que la compañía tiene para anticipar tanto sus
oportunidades y amenazas, como sus fortalezas y debilidades. Para ello, partiendo
del DOFA y del análisis de vulnerabilidad efectuado en el diagnóstico, la compañía
deberá definir los vectores de su comportamiento futuro en el mercado (análisis
vectorial de crecimiento); analizar el comportamiento de su portafolio de
productos, definir los objetivos globales de la compañía y determinar las
estrategias globales y los proyectos estratégicos que le permitirán lograr eficiente
y eficazmente su misión.

6.1.1.6 La Formulación Estratégica. Las opciones estratégicas deberán

convertirse en planes de acción concretos, con definición de responsables. Para
ello es indispensable proyectar en el tiempo cada uno de los proyectos
estratégicos, definir los objetivos y las estrategias de cada área funcional dentro
de estos proyectos, así como diseñar planes de acción concretos. Después de
haber formulado las estrategias para cada proceso y de haber definido el
portafolio del producto, así como los objetivos generales de Marketing continúa el
análisis de la situación de Marketing.

Figura 1. Proceso planeación estratégica

DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO

AUDITORIA ANALISIS DE CULTURA CORPORATIVA AUDITORIA

EXTERNA COMPETENCIA INTERNA

ANALISIS DOFA ANALISIS DE VULNERABILIDAD

FORMULACION ESTRATEGICA
Proyectos Estratégicos
Estrategias
Planes de Acción - Presupuesto

DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
AREA ESTRATÉGICA OPCIONES ESTRATÉGICAS
Análisis Estratégico
Análisis Vectorial
Análisis Portafolio
PEEA
MISIÓN, VISIÓN, OBJETIVOS GLOBALES

25
6.1.2 Planeación Del Marketing Corporativo

Estrategia de la Mezcla de Productos: Las estrategias corporativas suministran

el plan detallado para el desarrollo a largo plazo de una organización rentable y
viable, mediante el establecimiento de los mercados que se va servir y los bienes y
servicios que se van a ofrecer.

Específicamente, una estrategia de mezcla de productos nos va a ayudar con la

determinación de:

Cuales objetivos se pueden establecer para cada producto o servicio, a fin de

garantizar que se cumplan los objetivos corporativos.

Como debe ser la prioridad de los diferentes productos o servicios con el fin de
asignarle estratégicamente los recursos de la empresa.

Las estrategias corporativas se seleccionan sobre la base de un análisis de

factores de entorno, amenazas y oportunidades (especialmente de crecimiento del
mercado), fortalezas y debilidades corporativas, y objetivos a largo plazo.

6.1.3 Análisis de la situación

6.1.3.1 Análisis del Mercado. El objetivo último del análisis del mercado es
determinar cuáles son Ias necesidades del comprador que la compañía espera
satisfacer y como diseñar y dirigir la oferta de satisfacer estas necesidades.

Se debe partir del establecimiento de estrategias y programas de marketing, así:

Definir el mercado relevante: Un mercado se puede definir de manera bastante

estrecha (al incluir productos que solo son muy similares de uno a otro) o
ampliamente (al incluir una variedad de diferentes tipos de productos)

Analizar la demanda primaria: Se trata de establecer el perfil de los

compradores, es decir, definir qué características tienen en común.

26
Analizar la demanda selectiva dentro del mercado relevante: En este paso se
estudia el proceso mediante el cual los compradores seleccionan marcas,
alternativas o proveedores específicos, dentro del límite del mercado relevante.

Definir segmentos del mercado: Existen pocas situaciones de compra en donde

todos los clientes tienen las mismas motivaciones o llevan a cabo procesos de
selección semejantes.

Evaluar la competencia: En este paso se examinan los procedimientos utilizados

para evaluar los productos/marcas propias frente a las ofertas de la competencia.

Identificar mercados objetivo potenciales: En definitiva, la meta del análisis del

mercado es identificar las mejores oportunidades para crear clientes. Este paso
final demuestra como se puede utilizar la información recopilada en los pasos
anteriores, para identificar los mercados específicos (y los segmentos de mercado)
que la compañía deberá considerar como objetivos cuando seleccionen las
estrategias de marketing.

6.1.4 Mercado objetivo y ventaja competitiva. La meta del mercado objetivo es

posicionar una marca dentro del mercado del producto, de tal manera que la
marca cuente con una ventaja competitiva. Los productos alcanzan una ventaja
competitiva cuando ofrecen atributos importantes y únicos para el consumidor.
Para crear una ventaja competitiva, la compañía debe comprender primero qué es
lo importante para los consumidores y cuales son sus preferencias.

Se debe definir claramente los segmentos de mercado, análisis del entorno

competitivo e identificación de los mercados objetivo.

La segmentación de mercado incluye tres actividades:

1) Formación y perfil de los segmentos

2) Evaluación de los segmentos del mercado
3) Selección de una estrategia de segmentación.

Para determinar las características del mercado meta se debe tener en cuenta:

Búsqueda de necesidades/beneficios de un producto. Los consumidores se

agrupan sobre la base de los beneficios que buscan.

27
Análisis Conjunto que permita determinar los atributos relevantes, recopilación
de datos y análisis de datos.

Medidas del comportamiento que indiquen cuáles marcas (servicios) han

comprado dentro de un cierto periodo.

Medidas de valores/estilo de vida para determinar qué les gusta y qué no a los
consumidores. ¿Cuáles son sus actividades, opiniones e intereses?

Características de Clasificación que representan información geográfica

(tamaño de la región, estado y ciudad) y/o demográfica (edad, sexo, ingresos,
raza, religión etc.)

Selección de la estrategia decidiendo primero si desea tomar un enfoque de

marketing masivo, de producción masiva de un producto y promocionarlo entre
todos los compradores o, si desea tomar un enfoque sementado.

Examen de las fuerzas competitivas del mercado lo cual implica la colección y

el análisis de datos para establecer la relación de la empresa con sus
competidores y el entorno de negocio.

Identificación de mercados objetivo potenciales hacia los cuales se podría

dirigir el esfuerzo de marketing.

6.1.5 Medición del mercado. La medición del mercado es una actividad de

trascendental importancia para un amplio rango de decisiones. Los estimados del
potencial del mercado y los pronósticos de las ventas de la industria y de la
empresa son esenciales para el desarrollo de las estrategias de marketing
corporativo y los objetivos del producto. Las decisiones de la gerencia media con
respecto al tamaño y la distribución de los gastos de marketing dependen, en gran
medida, de los pronósticos de ventas y de la relación entre los pronósticos y las
medidas de rentabilidad y productividad.

Es importante medir la demanda primaria y la demanda selectiva del mercado,

para determinar Ias diversas oportunidades del mismo.

Las mediciones de marketing más utilizadas son: Ventas actuales, Pronóstico de

ventas y potencial del mercado.

6.1.5.1 Potencial del mercado total. Es un estimado de la demanda potencial

máxima, que generalmente se basa en dos factores: El número de usuarios

28
potenciales y la tasa de compra. El mercado total indica el total en dinero o en
volumen de unidades que se podrían vender.

Existen tres clases de decisiones que, por lo general, se basan en estimados del
potencial del mercado total:

Evaluación de las oportunidades del mercado.

Determinar el número de puntos de venta.
Determinar cuotas y objetivos de ventas.

6.1.5.2 Potencial del mercado relativo. El potencial del mercado relativo es

simplemente la distribución porcentual del mercado potencial entre las diferentes
partes de un mercado (como áreas geográficas o grupos de clientes), orientan
para distribuir ciertos recursos de manera eficiente, las aplicaciones más
importantes del potencial del mercado relativo, son:

• Asignación de los gastos de promoción.

• Asignación de los vendedores entre los territorios.
• Ubicación de las instalaciones.

6.1.6 Análisis de productividad y rentabilidad

6.1.6.1 Análisis de productividad. El análisis de productividad es la evaluación

de las consecuencias en las ventas o en la participación de mercado de una
estrategia de marketing. Este proceso permite estimar el impacto que tiene sobre
las ventas un cambio en el precio o en los gastos de marketing; es decir, el cambio
en las ventas que resulta de una modificación dada en un programa de marketing
indica cuan productivo es ese programa.

Específicamente un análisis de productividad implica la estimación de las

relaciones entre precio y uno o más gastos de marketing (tales como los
presupuestos de publicidad) y el volumen de ventas o la participación de mercado
de un producto o de una línea de producto en particular.

29
6.1.6.2 Análisis de rentabilidad. El análisis de rentabilidad es la evaluación del
impacto de diferentes estrategias o programas de marketing sobre la contribución
en utilidades que se puede esperar de un producto o línea de producto.

Al identificar los componentes fijos y variables de los costos y distinguir entre

costos directos e indirectos, se puede examinar algunas de las implicaciones de la
rentabilidad en las decisiones de precios y de gastos en marketing.
Específicamente, al entender la estructura de rentabilidad de un producto, se
pueden identificar las relaciones existentes entre costo-volumen-utilidad y las
implicaciones para los presupuestos de marketing.

6.1.7 Promoción de ventas

6.1.7.1 Objetivos de la promoción de ventas. En la promoción de ventas hay

cinco tipos básicos de acciones que se pueden estimular:

Consultas: Consiste en incitar al cliente a consultar acerca del producto, mediante

volantes, folletos, catálogos o una exhibición.

Ensayo del producto: A través de muestras gratis o cupones, invitar al cliente a

ensayar el producto y de esta forma generar experiencia de uso.

Estimular recompra: Con el fin de crear un habito que lleve a la lealtad de la

marca.

Construcción del tráfico en el almacén: Generalmente lo utilizan los minoristas,

a través de la promoción de ventas buscan nuevos compradores al igual que los
objetivos de recompra. Y consiste en realizar actividades de entretenimiento, por
ejemplo la firma de autógrafos en un centro comercial.

Aumentar la tasa de compra: Generalmente con una promoción se busca

conseguir mas compradores, pero existen dos objetivos alternativos; saturar de
productos al consumidor y aumentar la tasa de consumo.

6.1.7.2 Determinación de Costos

Costos fijos: costos de la distribución de muestras físicas, cupones, anuncios y

ofertas de premios.

30
Costos Variables: Incluye los costos que involucra el pago del personal que
distribuye el material promocional.

6.1.7.3 Estimación de la respuesta del mercado. Para este punto es

determinante que el gerente conozca; redención, desplazamiento e inventarios, a
demás de tasa de adquisición, tasa de conversión y efectos de la línea de
productos.

Estos tres últimos ítems, arrojan los datos del numero de compradores que han
consumido un producto y la posible recompra generada por las promociones.

6.1.7.4 Evaluación de las implicaciones de la rentabilidad. Puede evaluarse al

comparar la contribución normal, durante el periodo de la promoción, con la
contribución promocional esperada. Para estimarla existen tres pasos:

Estimar la contribución reducida de las ventas desplazadas y del inventario.

Estimar el aumento de la contribución de las ventas incrementales a nuevos
compradores.
Restar los costos directos de la promoción de ventas.

6.1.8 Estrategias de marketing. Están diseñadas principalmente para aumentar

la demanda de una forma o clase de productos. Algunas estrategias pueden ser:

Aumentar la disposición de compra

Esto se puede estimular mediante tres enfoques

1) Demostrar los beneficios con los que cuenta una forma de producto
2) Desarrollar nuevos productos con beneficios que sean mas atractivos para
ciertos segmentos
3) Demostrar o promover nuevos beneficios de los productos existentes

Estimular el consumo mediante menos precios, empaques especiales con

volúmenes más altos

31
 Estimular el reemplazo mediante el rediseño de productos, ampliando la
distribución llegando cada vez a mas lugares; extender la línea de productos.

Es importante tener en cuenta que los productos tienen un ciclo de vida.

o Introducción
o Crecimiento
o Madurez
o Descenso

Este ciclo debe ir ajustado al programa de marketing y en ello se debe tener en

cuenta:

o Precio
o Calidad del producto
o Publicidad
o Distribución

6.1.9 Programas de desarrollo del producto. Lo primero al hablar de nuevos

productos es aclara porque es nuevo y para quien loes:

Productos nuevos – Nuevos para el mundo han creado un mercado - Nuevas

líneas de productos – Productos que ingresan a mercados ya existentes

Adición a productos ya existentes - Productos que permiten extender el

mercado de una compañía.

Mejoras a productos ya existentes – Suelen remplazar los productos ya

existentes.

32
6.1.10 Proceso de desarrollo de un nuevo producto

Figura 2. Etapas de desarrollo de un nuevo producto

Generación de
Ideas

Tamizado

Desarrollo del
producto

Prueba de
producto/mercado

Análisis del
negocio

Comercialización

La conformación de equipos será muy importante y el análisis del producto

involucra una prueba técnica donde se determina que el producto se asemeje a lo
que se espera al producto final. Se debe tener en cuenta:

33
 - Vida del producto en los estantes
- Tasas de desgaste del producto
- Problemas resultantes del producto o consumo inadecuado
- Defectos potenciales
- Programas de mantenimiento adecuados

Luego se debe realizar un mercado de prueba, a escala completa, se analiza el

área geográfica de modo que sea representativa para el mercado y luego se
introduce con un nivel de publicidad y promoción locales comparable con el que
los consumidores experimentan a nivel nacional.

Para la comercialización se debe tener en cuenta la estrategia de lanzamiento

para introducir un nuevo producto al mercado tiene tres componentes.

1) Decidir el momento oportuno de lanzamiento

2) Seleccionar una estrategia de marca
3) Coordinar el apoyo para los diferentes programas de precio de introducción,
publicidad, promoción y distribución.

6.1.11 Programa de fijación de precios.

El precio constituye una fuerza impulsora central de la estrategia de marketing.

34
Cuadro 1. Aspectos que se deben considerar en el éxito de un programa de
precios

ESTRATEGIAS DE MARKETING OBJETIVOS DE LA FIJACIÓN DE

PRECIOS
Estrategias de Demanda Primaria
Aumentar el número de usuarios Reducir el riesgo económico del
ensayo
Ofrecer un mejor valor que el de las
clases/formas de producto de la
Aumentar el índice de compra competencia

Ampliar la frecuencia de consumo

Permitir el uso en mayor número de
Estrategias de Demanda Selectiva situaciones
Ampliar el mercado servido
Servir un segmento orientado por el
precio
Ofrecer versiones finales del
producto de gran calidad
Captar clientes de los competidores
Atacar a los competidores con el
precio
Utilizar el precio para señalar una alta
Retener/ampliar la demanda actual del calidad
cliente
Eliminar la ventaja de precio de los
competidores
Ampliar las ventas de productos
complementarios

6.1.11.1 Tipos de programas de precios

Precios de penetración: Utilización de un precio bajo como la base principal

para estimular la demanda. Con estos programas se busca incrementar el grado
de penetración de un producto en el mercado, bien sea estimulando la demanda
primaria o aumentando la participación de mercado (captando nuevos clientes)
con el precio. El éxito de este programa requiere que la demanda (primaria) del
mercado o la demanda (selectiva) de la empresa sean elásticas.

35
Precios de paridad: Significa fijar un precio en niveles competitivos o cercanos.
Estos programas intentan minimizar el resultado del papel del precio, de manera
que los otros programas de marketing son responsables, en primer lugar, de
desarrollar la estrategia de marketing.

Los precios de paridad son altamente compatibles con los precios por costos más
cantidad adicional, en especial cuando los costos promedio se basan en el método
del costo total.

Precios Premium: Establecen un precio por encima de los niveles competitivos.

El enfoque tendrá éxito si una empresa es capaz de diferenciar su producto en
términos de mayor calidad, características superiores o servicios especiales, de tal
modo que se establece una curva inelástica en la demanda de la empresa, a
menos dentro de uno o más segmentos objetivo. La implementación de este
método con éxito generará márgenes de contribución más altos y, al mismo
tiempo, se aislarán de la competencia de precio.

6.1.11.2 Consideraciones adicionales sobre los precios

Entorno político legal. El entorno político y legal puede plantear restricciones

significativas sobre las decisiones de precios. Muchas de estas restricciones implican la
regulación directa de precios. El gobierno ejerce impacto sobre el precio mediante
políticas tributarias.

6.1.11.3 Ejemplos de prácticas de precio colusivas

o Acuerdo para reducir el precio para lesionar los intereses de los

competidores
o Acuerdo para fijar precios de venta, licitaciones, descuentos o políticas de
crédito
o Acuerdo y presión para ejecutar una ley sobre precios de reventa
o Acuerdo para fijar precios diferenciales, descuentos o términos de venta
importantes para determinados grupos de clientes
o Acuerdo para rotar cotizaciones entre competidores.

36
Cuadro 2. Elementos del precio en otros programas de marketing

ELEMENTOS DE PROMOCIÓN DE PROGRAMAS DE VENTAS Y

VENTAS DISTRIBUCIÓN
Cupones Descuentos por cantidad

Descuentos menores Descuento por pago en efectivo

Descuentos promocionales Asistencia financiera o de crédito

Rebajas Contratos negociados

Precios negociados

6.1.12 Programas de publicidad. La información de marketing se puede

comunicar por medio de fuentes personales: la fuerza de ventas y los
distribuidores de la empresa, o a través de fuentes impersonales, básicamente
como la publicidad y la promoción de ventas.

6.1.12.1 Promoción de ventas. Incluye actividades como cupones, muestras

gratis, empaques múltiples, transacciones sin centavos.

Las actividades de promoción de ventas aumentan muy poco la lealtad de marca a

largo plazo.

6.1.12.2 Publicidad. La publicidad permite asociar la marca con percepciones

más fuertes y positivas de la calidad de la misma. La publicidad que comunica un
mensaje único y positivo puede diferenciar la marca de otras ofertas en
competencia y ayuda a aislarla de la competencia de precios.

Las decisiones con respecto al mensaje publicitario requieren de destrezas

técnicas y creativas altamente especializadas como:

Desarrollar ideas creativas para el texto

Producir artes y fotografías creativos
Someter a prueba el texto para identificar las reacciones de los consumidores

37
 Comprar el tiempo en los tiempos de comunicación.
Investigar la audiencia o los hábitos de los lectores y los televidentes.

6.1.12.3 Objetivos de la publicidad. Existen dos razones básicas para establecer

los objetivos de los programas de publicidad:

1. Sirven como guía para el desarrollo del mensaje y la toma de decisiones

sobre los medios.
2. Sirven como estándares para evaluar el desempeño del programa de
publicidad.

6.1.12.4 Tipos de Objetivos publicitarios

1. Hacer conocer el producto

2. Servir como recordatorio de uso para los compradores
3. Cambiar la actitud acerca del uso de la forma del producto
4. Cambiar las percepciones acerca de la importancia de los atributos de
marca.
5. Cambiar las creencias acerca de las marcas
6. Reforzar las actitudes
7. Construir las imágenes corporativa y de la línea de producto
8. Obtener una respuesta directa

6.1.12.5 Programación de los medios de comunicación. Para la elaboración

del programa de medios se estudian cada uno de los siguientes tipos de
decisiones:

1. Seleccionar el tipo de medio para usar: (Tv. , Radio, periódicos y revistas

ó, alternativamente, para cuando se presenten mensajes cortos: vallas,
afiches, y publicidad en vehículos en tránsito masivo
2. Seleccionar los vehículos específicos para considerar: revista, periódico,
programa de radio o Tv. específicos.
3. Determinar el tamaño, la duración y la posición del anuncio: Depende del
tamaño, la duración y la posición del anuncio.
4. Determinar el alcance y la distribución.

38
6.1.12.6 Objetivos de los medios de comunicación. Para un periodo de
plantación dado, los gastos de publicidad se pueden distribuir en diferentes
formas, con base en la programación de los gastos o de acuerdo con su alcance y
frecuencia.

6.1.12.7 Procedimientos para evaluar programas de publicidad

Cuadro 3. Procedimientos para evaluar anuncios comerciales específicos

1. Pruebas de reconocimiento: Estimar el porcentaje de personas que

declaran haber leído una revista y que reconocen el anuncio cuando se
les muestra.
2. Pruebas de recordación: : Estimar el porcentaje de personas que
declaran haber leído una revista y que pueden recordar (sin ayuda) el
anuncio y su contenido
3. Pruebas de opinión: Miembros potenciales de la audiencia a quienes
se les pide calificar anuncios alternativos como más interesante, más
creíble, de mayor agrado.
4. Pruebas de teatro: Se le pregunta a la audiencia del teatro sobre sus
marcas preferidas antes y después de mostrarle un anuncio dentro del
contexto de un programa de televisión.

Cuadro 4. Procedimientos para evaluar objetivos de publicidad

específicos

1. Conciencia del producto: A los compradores potenciales se les pide

que indiquen las marcas que recuerdan de una categorías de producto.
Se presenta un mensaje que se utiliza en una campaña publicitaria y se
pide a los compradores que identifiquen la marca que se anuncia con
ese mensaje.
2. Actitud: A los compradores potenciales se les pide que califiquen las
marcas en competencia o individuales sobre atributos determinantes,
beneficios y caracterizaciones, utilizando escalas de rango.

39
Cuadro 5. Procedimientos para evaluar el impacto motivacional

1. Intenciones de compra: A los compradores potenciales se les pide que

indiquen la posibilidad de que comprarán una marca (sobre una escala
de “compraré definitivamente” hasta “definitivamente no compraré”)
2. Prueba de mercado: Los cambios en las ventas en diferentes
mercados se monitorean para comparar los efectos de diferentes
mensajes y niveles de presupuesto.

6.1.12.8 Publicidad global. El enfoque permite ver el mundo como un solo

mercado en lugar de una colección de muchos mercados regionales o nacionales.
Esta orientación emplea un enfoque de marketing uniforme y productos
estandarizados.

Ventajas: costos de producción más bajos, productos de la más alta calidad,

imagen consistente a nivel mundial y marketing más eficiente.

Se deben tener en cuenta los siguientes interrogantes:

Son los consumidores objetivos similares en diferentes naciones?

Comparten los consumidores los mismos gustos y las mismas necesidades
alrededor del mundo?
Se ha desarrollado el mercado en la misma forma de un país a otro?

Una respuesta negativa sugiere que un programa de publicidad global no es lo

apropiado.

6.1.13 Programa de marketing directo. Es el marketing, con el cual se llega

directamente al posible cliente, a través del teléfono, correo físico, electrónico,
televisión.

40
6.1.13.1 Objetivos del marketing directo y programas alternativos

Generar liderazgo o ensayo. Se consigue a través de base de datos de clientes

de marcas específicas, por ejemplo lectores de determinada revista. De esta forma
se busca ase busca llegar a un cliente con la posibilidad de utilizar el producto que
se quiere vender e incitarlo para que lo ensaye.

Ampliar las relaciones con el cliente. Una vez se ha conseguido conformar una
base de datos de los clientes, esta se debe estar complementando con la mayor
cantidad de información posible de esta forma se lograra llegar a identificar los
gustos y necesidades de cada cliente en procura de llegarle con el producto que
siempre espera.

Conservar a los clientes. Una buena forma de conservar a los clientes es

mediante los programas de frecuencia y descuentos dirigidos.

Programas de frecuencia – Es un beneficio que obtiene el cliente sobre las

compras repetidas.

Descuentes dirigidos - Por ejemplo se utilizan cupones sobre una compra que el
cliente puede utilizar en compras futuras.

Reactivar antiguos clientes. Es importante dedicar algo de tiempo para indagar

sobre los clientes que se han retirado pues en algunos casos puede haber
sucedido por un mal servicio, una mala atención y en ocasiones en este grupo se
pueden recuperar clientes potenciales.

6.1.14 Aspectos a considerar en el diseño del programa

La efectividad del programa de marketing depende de:

1. Que tan efectivo es para generar la respuesta deseada.

2. Que tan eficiente es para medir los costos y los beneficios en la utilidad.

41
6.1.14.1 Desarrollo de la base de datos de marketing. Para que sea eficiente
debe permitir que un gerente identifique al mejor prospecto para una oferta de
marketing determinada. Para esto el gerente debe seguir las siguientes pautas:

1. Utilizar bases de datos separadas para los clientes existentes y para los
posibles.
2. Las bases de datos deberán contener toda la información de los
promociones realizadas en cada hogar o en cada empresa en el pasado.
3. La base de datos deberá mostrar la frecuencia de compra y la ultima fecha
de compra.
4. Además de todo lo anterior deberá contener información detallada que
arroje un perfil de cada cliente.

6.1.14.2 Utilización del historial de compras para pronosticar la respuesta.

Sobre la base de datos existentes, se realiza una segmentación con respecto al
historial de compras con los datos más útiles que se refieran a la ultima fecha de
compra, la frecuencia y el valor monetario.

6.1.14.3 Integración de la información del perfil con historiales de compras.

Al conocer un gerente; la edad o las preferencias de los clientes por ciertas
actividades puede contar con ayuda en el diseño de los incentivos.

6.1.15 Tipos de sistemas del canal marketing y de ventas

TIPOS CARACTERÍSTICAS CLAVES

SISTEMA DIRECTO

1. Sistema de venta Productos que se distribuyen directamente al

persona directa comprador final
Mensajes de venta que se envía a compradores por
contacto cara a cara.
Se busca dar información, asesoría técnica, servició al
cliente.

42
 SISTEMAS INDIRECTOS

1. Sistema de ventas productos que se compran con el fin de revenderlos

Para comerciantes Mensaje de venta se envía por contacto personal
Se busca apoyo del distribuidor, dar información del
producto, brindar entrenamiento en ventas y asistencia
a los distribuidores.

2. Sistema de ventas Productos que se distribuyen con el fin de revender

Misioneras los a los compradores finales.
El mensaje de venta se envía mediante contacto
personal.
Su función es brindar información sobre el producto y
ofrecer servicio al cliente a quienes influyen en los
compradores.

6.1.16 Objetivos de ventas, distribución y estrategias de marketing

relacionadas

OBJETIVOS DE VENTAS COMO SE IMPLEMENTAN LAS

Y DISTRIBUCIÓN ESTRATEGIAS DE MARKETING

1. Desarrollo de cuentas Aumentar disponibilidad frente a competidores

Lograr acceso a nuevos segmentos
Aumentar la capacidad de compra
2.Apoyo al distribuidor Aumentar disponibilidad
Aumentar tasa de consumo
Reducir la oportunidad competitiva
Aumentar promoción frente a competencia.
3.Mantenimiento de cuentas Garantizar la satisfacción del usuario
Reducir oportunidades competitivas
4. Penetración de cuentas Simplificación
Aumentar tasa de consumo, volumen compra
Aumentar la capacidad de compra
Competencia directa
Ventas de productos complementarios
Para alcanzar objetivos de ventas, pueden emplearse diferentes tipos de
atractivos de ventas. Como los que se relacionan a continuación:

43
6.1.17 Tipos de atractivos de ventas

TIPO DE ATRACTIVO EJEMPLO

Producto Características técnicas
Características de desempeño
Impacto sobre las ventas del distribuidor

Logístico Rapidez del despacho

Manejo de inventarios

6.1.18 Ejecución de la estrategia de marketing. El desempeño exitoso depende

de la estrategia y de su ejecución

Para el desarrollo de cualquier negocio es necesario contar con los individuos que
elaboran o ejecutan los planes.

Los gerentes deben diseñar un entorno que facilite y no oculte los esfuerzos. La
eficiencia de marketing y su ejecución tiene un efecto reciproco

6.1.19 Tipos de estructura organizacional. La estructura organizacional logra

dos cosas:

1.Define la asignación normal de los papeles de trabajo para identificar a los

miembros de la organización que ejecutara cada actividad.

2. Establece las líneas de autoridad para integrar y coordinar las actividades

44
Figura 3. Organización y gerencia de recursos humanos

ORGANIZACIÓN Y GERENCIA DE RECURSOS HUMANOS

PLANEACIÓN DEL Estructura Grado de

MARKETING Organizacional coordinación de
CORPORATIVO Empresa total las actividades
Funciones de de marketing
Marketing

EL PLAN
ANUAL DE
MARKETING

PROGRAMAS Y Áreas de conflicto Procedimiento Desempeño

ESTRATEGIAS potencial con otras para lograr en la
DE MARKETING funciones coordinación ejecución de
Ínter organizacional estrategias y
Programas

Procedimientos de
la gerencia de la
fuerza de ventas

6.1.20 Planes anuales de marketing. El plan anual es un elemento esencial para

coordinar actividades y presupuestos, como el entorno del marketing es dinámico
y la efectividad y los costos de los programas correspondientes siempre son de
alguna manera, inciertos, es necesario contar con planes anuales para controlar
los resultados y dirigir las acciones correctivas.

Para la realización de un plan de ventas anuales, el gerente debe tener en cuenta

las actividades realizadas y a realizar, los resultados esperados y obtenidos.

Debe realizar un análisis de:

45
Ventas por territorio: Programas de marca y de marketing competitivos de años
anteriores y con base en estos identificar el impacto de las ventas sobre el
programa del año anterior.

Realizar un pronóstico: Para esto debe evaluar la industria, predecir la

competitividad de los planes de marketing competitivo y estimar los gastos y
ventas de los competidores.

Determinar los niveles de gastos necesarios: Para competir y estimar el

volumen la participación y los gastos preliminares.

Revisar la inversión en publicidad y promoción: Para evaluar éxito o fracaso

de los procesos de promoción del pasado y analizar los cambios para el futuro.

Desarrollar amplios planes y objetivos de promoción de ventas, desarrollar

planes de medios y planes para investigar la publicidad.

Propuesta de presupuestos, finalizar los planes de gastos, volumen participación

y del programa.

Reunión de presupuesto en búsqueda de la aprobación de lo planeado y

coordinado.

6.2 MARCO CONCEPTUAL

En el desarrollo del Plan Estratégico de Mercadeo del Taller TECHNICAL

MOTORS vamos a tener en cuenta los siguientes conceptos:

Planeación Estratégica: Proceso mediante el cual una organización define su

visión de largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus
fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas.

Diagnóstico Estratégico: Análisis de fortalezas y debilidades internas de la

organización, así como amenazas y oportunidades que enfrenta la institución.

Fortalezas: Actividades y atributos, internos de una organización que contribuyen

y apoyan el logro de los objetivos de una institución.

Debilidades: Actividades o atributos internos de una organización que inhiben o

dificultan el éxito de una empresa.

46
Oportunidades: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización
que podrían facilitar o beneficiar el desarrollo de ésta, si se aprovechan en forma
oportuna y adecuada.

Amenazas: Eventos, hechos o tendencias en el entorno de una organización que

inhiben, limitan o dificultan su desarrollo operativo.

Principios Organizacionales: Es el conjunto de principios, creencias y valores

que guían e inspiran la vida de una organización o área.

Visión: Es la declaración amplia y suficiente de dónde quiere llegar que la

empresa o área esté dentro de 3 ó 5 años.

Misión: Formulación explícita de los propósitos de la organización o de un área

funcional, así como la identificación de sus tareas y los actores participantes en el
logro de los objetivos de la organización.

Objetivos Globales: Resultados a lago plazo que una organización espera lograr
para hacer la misión y la visión de la empresa.

Estrategias: Son las acciones que deben realizarse para mantener y soportar el
logro de los objetivos de la organización y de cada unidad de trabajo.

Índice de gestión: Resultado obtenido de confrontar las metas planeadas, los

estándares y el desempeño logrado.

Diagnóstico Interno: Proceso para identificar fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas de la organización.

Diagnóstico Externo: Proceso para identificar las oportunidades o amenazas de

la organización en el entorno.

Departamentalización: Consiste en agrupar las actividades y recursos, en

unidades organizativas separadas.

Operación de grupo: Su actuar busca conseguir determinados objetivos, los que

se desarrollan hacia adentro o hacia fuera.

Conflicto Organizacional: Roce, pugna, oposición al interior de una empresa.

Puede ser a titulo personal (que se desarrolla entre individuos) y el Organizacional
(que se refiere al enfrentamiento entre grupos de la empresa.

Cultura Organizacional: estructura formada en las empresas con motivo de la

interacción de la gente en las mismas; en términos de conocimientos, actitudes,
creencias y sus valores.

47
Clima Organizacional: Es el ambiente interno de la empresa que no es
físicamente palpable, pero si se siente.

Valoración: Necesidad de una organización (organigramas, manuales, análisis de

puestos de trabajo) el talento humano con que se cuenta (rendimiento y
remuneración) y la forma en que necesita otros recursos los que se
complementan.

Motivación Laboral: Comprende incentivos económicos (programas salariales), y

no económicos (buenas relaciones Interpersonales.

Auditoria Interna: Función dentro de una organización para examinar y evaluar

sus actividades en beneficio de la propia organización.

Evaluar: Es medir, saber si lo propuesto se logro o no, si se lo excedió.

Liderazgo: Quienes tiene cargos administrativos o de dirección diferentes en lo

diferentes niveles deben tener la capacidad de convencer a los oros para que
busquen con entusiasmo el logro de los objetivos definidos. Es el factor humano
el que une al grupo y los motiva hacia los objetivos.

Trabajo Gratificante y desarrollo Personal: Cuando las personas estén a gusto

con el carg9o y las funciones que desempeñan disfrutaran mas su trabajo y lo
realizaran mejor. Además el trabajo que desempeñen deberá ofrecerles la
oportunidad de continuar su formación personal y profesional.

Relaciones Interpersonales: Las personas deben contar con un excelente

espacio para las relaciones con los demás, en donde haya libertad de expresión,
justicia, verdad, respeto y consideración por las maneras de pensar, sentir y actuar
de todos.

48
 7. ASPECTOS METODOLÓGICOS

7.1 TIPO DE ESTUDIO

El estudio realizado es de tipo exploratorio, descriptivo.

Exploratorio: Es de tipo exploratorio porque a través de la opinión de los clientes

del Taller TECHNICAL MOTORS se logrará establecer el grado de satisfacción y
fidelidad alcanzada.

Descriptivo: Porque teniendo en cuenta los diferentes factores de incidencia

objeto de investigación, permite describir a través de los datos recolectados las
variables de servicio, grado de satisfacción y fidelidad y que pueden medirse,
dando como resultado una visión real del manejo que se le dio a esta, en el
proceso de posicionamiento de la empresa.

49
 8. FUENTES Y TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN

Se recopilará información tanto primaria como secundaria, que permita obtener la

información necesaria para conocer el grado de satisfacción de los clientes y las
expectativas que ellos tienen para mejorar el servicio.

Fuentes de Información Secundarias. La recopilación de la información se

llevará a cabo con base en la interpretación de la información recolectada a través
de libros, documentos del archivo de la empresa; igualmente con la tabulación de
la encuesta aplicada a los clientes y el análisis de la entrevista realizada al gerente
del Taller TECHNICAL MOTORS.

Fuentes de Información Primarias. En esta investigación se utilizaran las

encuestas para clientes reales, teniendo en cuenta que la encuesta se constituye
en el instrumento básico para la recolección de información por parte de los
investigadores y esta conformado por una serie de preguntas debidamente
preparadas y ordenadas en un formulario en el que se recogerán las respuestas
que deben ser procesadas para el análisis posterior.

Y la entrevista que se realizara al gerente del Taller TECHNICAL MOTORS, la

cual se llevará a cabo directamente por las autores del presente estudio en forma
personal e individual, que permita obtener información detallada que ayude a
comprender mejor sus expectativas.

Además se hará una serie de observaciones directas que permitan profundizar,

complementar y corroborar la información requerida.

Población y Muestra. Parra este caso lo más conveniente es realizar muestreo

aleatorio simple extraído de la base de datos con que cuenta el Taller TECHNICAL
MOTORS y la entrevista que se realizara al gerente de la empresa en estudio.

50
 9. CRONOGRAMA DE TRABAJO

El presente proyecto tiene un claro panorama de las fechas en que se logrará el

cumplimiento de los objetivos y resultados; para ello hemos elaborado un
cronograma de actividades que permite identificar las fechas en que se logrará el
cumplimiento de dichos objetivos y resultados, a su vez se requiere velar por su
estricto cumplimiento.

Cuadro 6. Cronograma

ETAPAS CRONOGRAMA DE TRABAJO

OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Observaciones y Diseño
Encuesta
Fuentes secundarias
Clasificación y Tabulación
información.
Análisis e interpretación
Redacción Preliminar
Presentación
Tiempo (semanas) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4

51
 10. PRESUPUESTO

10.1 COSTO POR SERVICIOS PERSONALES

Realizaremos 50 encuestas, para las cuales se contrataran 2 encuestadores

quienes cobran $5.000 por encuesta para un total de $250.000

10.2 COSTOS GENERALES

- Fotocopias $ 50.000
- Transportes $ 100.000
- Impresiones $ 200.000
- Refrigerios $ 100.000
- Material Promocional $ 100.000
PRESUPUESTO TOTAL DE $ 750.000

52
 11. PLAN ESTRATÉGICO DE MERCADEO PARA EL TALLER AUTOMOTRIZ
TECHNICAL MOTORS

11.1 TECHNICAL MOTORS

La situación actual de los mercados colombianos nos indica claramente la

necesidad de establecer una estrategia comercial que diferencie a las empresas y
negocios de las otras marcas para ingresar al siglo XXI, continuando con el
liderazgo en la satisfacción y entusiasmo del cliente.

Por ello la administración estratégica se constituye en un instrumento valioso

dentro del repertorio de la empresa exitosa. Las empresas que recorren el camino
empresarial pueden cosechar recompensas mucho mayores gracias a una
administración estratégica que, bien ejecutada, ofrece a estas empresas un mapa
que les sirve de guía en su viaje por los caminos de los negocios.

Es por eso TECHNICAL inspirado en su misión y visión de ofrecer productos y

servicios automotores de calidad superior para que nuestros clientes reciba un
optimo beneficio.

TECHNICAL MOTORS es un conjunto de beneficios y atributos que agregan valor

a los vehículos, esto crea seguridad y confianza construyendo un vinculo de valor
en la marca.

El valor de la marca es la suma del producto y de su imagen que se establecen

como una estrategia comercial para distinguir la marca en el mercado, para
comercializar sus productos informando especificaciones y opciones de los
mismos y para generar en la mente de los clientes una positiva creencia sobre la
marca.

Por lo tanto el valor de la marca aumenta el valor percibido a la misma, aumenta la

percepción de calidad en sus productos y servicios establece la fidelidad de los
clientes, crea una serie de asociaciones positivas a la marca y por supuesto
permite aumentar las ventas y la participación en el mercado.

53
Es por eso que TECHNICAL MOTORS debe continuar informando, desplegando y
reforzando este mensaje tanto a sus clientes reales como potenciales tratando
permanentemente de buscar nuevos beneficios que respalden sus servicios y
mejoren la calidad de vida de sus clientes para mantenerse a la vanguardia de la
competitividad y continuar creando seguridad, confianza y entusiasmo en nuestros
clientes.

11.2 PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

RAZÓN SOCIAL: TECHNICAL MOTORS

UBICACIÓN: Avenida Champagnat, Carrera 14 No. 12 – 76 Pasto Nariño

TAMAÑO: Microempresa, 7 trabajadores.

PRINCIPALES PRODUCTOS Y/O SERVICIOS

SERVICIOS:

Mantenimiento
Reparación de vehículos
Latonería y pintura
Venta de repuestos.

11.3. ANTECEDENTES HISTÓRICOS

TECHNICAL MOTORS inició su funcionamiento hace 24 años, de los cuales,

durante más de 20 funcionó con la empresa CAMBIAUTOS LTDA, empresa que
se dedicaba a la comercialización de vehículos: automóviles particulares y taxis,
camionetas, camiones, mini buses y buses Hiunday y Mitsubishi, vehículos
importados de Corea y Japón, como también a la compra – venta de vehículos
usados, taller de soporte de mantenimiento y reparación de Hiunday y Mitsubishi y
también como taller autorizado en la ciudad, sin embargo, se prestaba el servicio
multimarca, según las necesidades de cada cliente.

Inicialmente la empresa tenía 4 áreas definidas: la administración, ventas, taller de

servicios y almacén de repuestos. En esa época la empresa fue muy reconocida y
logró ganar respaldo y solidez en el medio, al cabo de los años la competencia,
variedad en marcas y precios, al igual que mano de obra calificada y repuestos
genéricos complementarios fueron desplazando y debilitando su imagen hasta el

54
punto de reducir paulatinamente la venta de carros nuevos y usados y con ello el
servicio de taller de servicios; hoy en día las ventas son mínimas y el taller fue
reubicado. El espacio físico ocupado por el taller fue arrendado y el taller cambió
de razón social a TECHNICAL MOTORS.

11.4. PORTAFOLIO DE SERVICIOS

Ajuste o mantenimiento: Son trabajos que no involucran cambio de piezas

(entonación, ajuste de frenos, corrección de ruidos de carrocería, etc.) no
cubiertos por la garantía, ya que se considera como mantenimiento normal del
vehículo, que deberá efectuarse durante y después del periodo de garantía para
mayor satisfacción del cliente.

Lubricación: El calor, el frío, el polvo de las carreteras y la excesiva humedad

aumentan la necesidad de lubricar el vehículo a intervalos regulares. Las
articulaciones del mecanismo de aceleración, freno de estacionamiento y partes
de la carrocería, tales como las puertas, cerraduras, goznes de capó, tapa de baúl,
burletes, etc, deberán ser periódicamente lubricados.

Cambio de aceite del motor y filtros: El cambio del aceite del motor y de
los filtros de aceite, gasolina y aire a los intervalos recomendados, le brindará
mayor rendimiento y más larga vida al motor. Utilizar sólo filtros originales.

Limpieza de la válvula de ventilación positiva del carter (PCV): Los Vapores

de aceite en el carter y otras impurezas pueden causar el mal funcionamiento
de la válvula de ventilación del carter. Una inspección o reemplazo periódico,
puede ser necesario para el funcionamiento suave y uniforme del motor.

Ajustes de correas: Para asegurar el funcionamiento correcto de los

componentes del motor que son impulsados por correas, estas se deben chequear
y ajustar periódicamente.

Entonación del motor y chequeo del sistema eléctrico: Los sistemas de

combustible y eléctrico están sujetos a desgaste y contaminación y necesitan
ajuste y limpieza periódicos para mantener la máxima de economía y rendimiento.

55
Bujías: Las bujías están sujetas a desgaste y/o contaminación. Deberán revisarse
periódicamente y reemplazarse, si fuera necesario, para el máximo de rendimiento
y economía.

Alineación y balanceo de ruedas: El servicio de alineación y balanceo de las

contribuye a prolongar la vida de las llantas, a la menor operación del vehículo y a
la seguridad de los ocupantes. Recomendamos que la alineación y el balanceo de
las llantas sean efectuados periódicamente.

Rotación de las llantas: La aceleración rápida, las paradas bruscas, la velocidad,

la presión de inflado y la carga que lleva el vehículo afectan la vida de las llantas y
pueden ocasionar desgastes disparejos. Todas las llantas deben rotarse con
regularidad para un desgaste parejo y una mayor duración.

Vidrios: Los vidrios están cubiertos por la garantía de TECHNICAL MOTORS

cuando sea posible determinar físicamente defectos de fabricación o de
ensamble.

Pintura, piezas cromadas y tapicería: Estos son componentes directamente

afectados por las condiciones de la carretera, el uso y la exposición a la
intemperie. Por lo tanto, es responsabilidad del cliente el mantenimiento, limpieza
y atención adecuada de estas partes. que contribuirán a su mejor apariencia y
durabilidad.

Ajuste de carrocería: Las condiciones de manejo, tipo de carretera o vías y

condiciones climáticas, ocasionalmente producen desajustes en los componentes
del automóvil, traduciéndose en ruidos y traqueteos que deben ser corregidos
periódicamente, y como tales se consideran de exclusiva responsabilidad del
cliente.

Bandas de frenos y embrague: Estos componentes son afectados por los

hábitos personales de conducción y uso. El ajuste o reemplazo de bandas, así
como el reacondicionamiento de los tambores deben efectuarse cuando sea
necesario.

56
11.5. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL

11.5.1 Análisis interno

Auditoria Interna: Las áreas funcionales de todas las organizaciones tienen

fuerzas y debilidades. Ninguna empresa tiene las mismas fuerzas o debilidades en
todas sus áreas. El proceso para realizar una auditoria es muy similar al de
realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda la
empresa tienen que participar para determinar cuáles son las fuerzas y las
debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se reúna y asimila
información sobre las operaciones de administración, marketing, finanzas /
contabilidad, producción / operaciones, investigación y desarrollo y sistemas de
información computarizada de la empresa.

La administración estratégica es un proceso muy interactivo que requiere una

coordinación eficaz de los gerente de administración, marketing, finanzas /
contabilidad, producción / operaciones, I y D y sistemas de información
computarizada. Aun cuando el proceso de la administración estratégica sea
supervisado por estrategas, el éxito requiere que los gerentes y los empleados de
todas las áreas funcionales trabajen juntos para presentar ideas e información.

Las relaciones entre las actividades de las funciones de una empresa tal vez se
podrían ejemplificar muy bien si nos concentramos en la cultura de la
organización, un fenómeno interno que permea todos los departamentos y
divisiones de la organización.

Se presenta la verificación de la auditoria interna para determinar las fuerzas y

debilidades de TECHNICAL MOTORS .

Administración

♦ ¿Usa la empresa conceptos de la administración estratégica? NO

♦ ¿Son los objetivos y las metas de la compañía mensurables y debidamente
comunicados? NO
♦ ¿Planifica con eficacia el gerente de TECHNICAL MOTORS? NO
♦ ¿Delega el gerente correctamente su autoridad? NO
♦ ¿Es la estructura de la organización apropiada? SI

57
♦ ¿Son claras las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo? SI
♦ ¿Es alto el ánimo de los empleados? NO
♦ ¿Es baja la rotación de empleados? SI
♦ ¿Son efectivos los mecanismos de control y recompensa de la organización?
NO

Mercadotecnia

♦ ¿Están los mercados eficazmente segmentados? NO

♦ ¿Está en buen posicionamiento la organización frente a sus competidores? SI
♦ ¿Ha ido aumentando la parte del mercado que corresponde a la empresa? SI
♦ ¿Son confiables los canales presentes de distribución y tienen costos
efectivos? SI
♦ ¿Cuenta la empresa con una organización eficaz para las ventas? NO
♦ ¿Realiza la empresa investigaciones de mercado? NO
♦ ¿Son buenos la calidad del producto y el servicio al cliente? SI
♦ ¿Tienen los productos y los servicios precios justos? SI
♦ ¿Cuenta la empresa con una estrategia eficaz para promociones y publicidad?
NO
♦ ¿Son efectivas la planificación y la presupuestación de marketing? NO
♦ ¿Cuenta la empresa con un gerente de marketing? NO

Finanzas

♦ ¿Puede la empresa reunir el capital que necesita a corto plazo? SI

♦ ¿Puede la empresa reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital
que necesita a largo plazo? NO
♦ ¿Cuenta la empresa con capital de trabajo suficiente? SI
♦ ¿Son eficaces los procedimientos para presupuestar el capital? NO
♦ ¿Tiene la empresa buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas? SI
♦ ¿Cuenta la empresa con un gerente financiero? NO

Producción

♦ ¿Son confiables y razonables los proveedores de materias primas, piezas y

repuestos? SI

58
♦ ¿Están en buenas condiciones las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
oficinas? SI
♦ ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control del inventario?
NO
♦ ¿Son eficaces los procedimientos y las políticas para el control de calidad? NO
♦ ¿Están estratégicamente ubicadas las instalaciones, los recursos y los
mercados? NO
♦ ¿Cuenta la empresa con competencias tecnológicas? SI

Investigación y Desarrollo

♦ ¿Cuenta la empresa con instalaciones para I y D? NO

♦ ¿Están bien asignados los recursos para I y D? NO
♦ ¿Son adecuados los sistemas de cómputo y de administración de información?
NO
♦ Son tecnológicamente competitivos los productos presentes? SI

Sistemas de información por Computadora

♦ ¿Usa el gerente de la empresa el sistema de información para tomar

decisiones? NO
♦ ¿Existe en la empresa el puesto de gerente de información o director de
sistemas de información? NO
♦ ¿Se actualizan con regularidad los datos del sistema de información? NO
♦ ¿Conoce el gerente de la empresa los sistemas de información de empresas
rivales? NO
♦ ¿Entienden todos los usuarios del sistema de información las ventajas
competitivas que la información puede ofrecer a las empresas? NO
♦ ¿Se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema de
información? NO
♦ ¿Se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
información de la empresa? NO

11.5.2 Identificación de fortalezas y debilidades. Del anterior cuestionario

podemos identificar las fortalezas y debilidades de la empresa.

59
11.5.3 Fortalezas

• La estructura de la organización es apropiada

• Tiene liquidez para solventar sus deudas.
• La empresa puede reunir el capital que necesita a corto plazo
• Tiene un capital de trabajo suficiente.
• Las descripciones del puesto y las especificaciones del trabajo son claras
• La rotación de empleados es baja
• La organización frente a sus competidores está bien posicionada
• La parte del mercado que corresponde a la empresa ha ido en aumento
• Los canales presentes de distribución son confiables y tienen costos efectivos
• La calidad del producto y el servicio al cliente son buenos
• Los productos y los servicios tienen precios justos
• La empresa tiene buenas relaciones con sus inversionistas y accionistas
• Los proveedores de materias primas, piezas y repuestos son confiables y
razonables
• Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las oficinas están en buenas
condiciones
• La empresa cuenta con competencias tecnológicas
• Los productos presentes son tecnológicamente competitivos

11.5.4 Debilidades

• La empresa no usa conceptos de la administración estratégica

• Los objetivos de la empresa no son mesurables y no son debidamente
comunicados.
• El gerente no planifica con eficacia
• El gerente no delega correctamente su autoridad
• El ánimo de los empleados no es alto
• Los mecanismos de control y recompensa de la organización no son efectivos
• Los mercados no están eficazmente segmentados
• La empresa no cuenta con una organización eficaz para las ventas
• La empresa no realiza investigaciones de mercado
• La empresa no cuenta con un gerente financiero
• La empresa no cuenta con una estrategia eficaz para promociones y publicidad
• La planificación y la presupuestación de marketing no son efectivas
• La empresa no cuenta con un gerente de marketing.
• La empresa no puede reunir, por medio de pasivo / capital contable, el capital
que necesita a largo plazo
• Los procedimientos para presupuestar el capital no son eficaces

60
• Los procedimientos y las políticas para el control del inventario no son eficaces
• Los procedimientos y las políticas para el control de calidad no son eficaces
• Las instalaciones, los recursos y los mercados no están estratégicamente
ubicadas
• La empresa no cuenta con instalaciones para Investigación y Desarrollo
• Los recursos para I y D no están bien asignados
• Los sistemas de cómputo y de administración de información no son
adecuados
• El gerente de la empresa no usa el sistema de información para tomar
decisiones
• En la empresa no existe el puesto de gerente de información o director de
sistemas de información
• Los datos del sistema de información no se actualizan con regularidad
• El gerente de la empresa no conoce los sistemas de información de empresas
rivales
• Los usuarios del sistema de información no entienden las ventajas competitivas
que la información puede ofrecer a las empresas
• No se ofrecen talleres de capacitación de cómputo a los usuarios del sistema
de información
• No se mejora constantemente el contenido y la facilidad de uso del sistema de
información de la empresa

11.6 ANÁLISIS EXTERNO

Auditoria Externa. El proceso para realizar una auditoria externa debe constar
con la participación de la mayor cantidad posible de gerentes y empleados. Para
realizar una auditoria externa, primero se debe reunir información de inteligencia
de la competencia, así como información sobre tendencias sociales, culturales,
demográficas, ambientales, económicas políticas, jurídicas, gubernamentales y
tecnológicas.

Fuerzas Económicas. Al monitorear las variables económicas de Colombia

podemos darnos cuenta del aumento de la disponibilidad de créditos en los
bancos y tiendas de autoservicios con una tasa de interés del 12% anual, el nivel
de ingreso de las personas es bajo más la propensión a gastar en el último
trimestre del año es elevado, la tendencia de PNB es crecer con respecto al año
pasado, la tendencia del desempleo aumenta, en Colombia la importación supera
por mucho a las exportaciones.

61
La perspectiva de nuestra empresa es mantenernos con precios razonables para
poder seguir manteniendo una buena relación con nuestros clientes.

Fuerzas Sociales. De las variables monitoreadas para este tipo de fuerzas

deducimos que la tasa de fecundidad disminuye, al igual que la de natalidad y la
cantidad de matrimonios, por su parte la tase de divorcios aumenta, la tasa de
mortalidad disminuye; los programas de seguridad social disminuyen así como
tasa de esperanzas de vida, el estilo de vida disminuye, la congestión del tránsito
aumenta en el área metropolitana la población aumenta, los hábitos de compra
solo es para comprar los artículos básicos, es muy baja la actitud ante el ahorro, el
rol de los sexos se ha nivelado, existe una igualdad racial, el nivel promedio de
escolaridad es de preparatoria, la calidad de los productos aumenta, así como la
actitud ante los productos extranjeros, el país se encuentra en una
reestructuración de la conservación de energéticos en donde lo más posible es
que se privatice, los programas de interés social aumentan, hay negligencia en la
autoridad, existe un mal manejo de desechos, la contaminación del aire y agua
aumenta, la disminución de la capa de ozono aumenta así como las especies en
peligro de extinción.

El panorama social, cultural, demográfica y ambientales nos dice que la población

es joven, donde la inseguridad esta jugando un papel importante para el consumo
de los productos, la responsabilidad social se esta viendo afectada por decisiones
gubernamentales, la privatización de industrias estatales mantiene una
incertidumbre en la ciudadanía.

Fuerzas Jurídicas y Gubernamentales. La regulación de los impuestos se

mantiene estable manteniendo tarifas estables para importaciones y exportaciones
de maquinaria y productos.

Debido a las decisiones de E.U.A. para la lucha antiterrorismo los gobiernos se

mantienen a la expectativa de brindarles su apoyo o mantenerse neutral. En
Colombia así como en América Latina se ven reguladas por las condiciones que
imponga el Fondo Monetario Internacional.

Fuerzas Tecnológicas. La automatización e innovación de los equipos por parte

de los grandes talleres crea una amenaza para TECHNICAL MOTORS debido a
que la enfrenta a fuertes competidores quienes cuentan con equipos sofisticados
y de última tecnología.

62
 Las principales fuerzas de los competidores son: la
competencia ha desarrollado innovaciones tecnológicas en maquinas y equipos. El
crecimiento en el mercado de competidores fuertes ocasiona que perdamos una
participación del 100% con nuestros clientes.

Los principales objetivos de nuestros competidores son los de aumentar su

participación en el mercado. La respuesta de nuestros competidores es aumentar
la fuerza de ventas en servicios similares

Los puntos vulnerables de nuestros competidores son que no tienen un sólido

equipo de Investigación y Desarrollo como el existente en TECHNICAL MOTORS.

La posición de nuestros servicios en el mercado es que estamos consolidados con

nuestros clientes más importantes pero bajas de calidad y retardos en las entregas
pueden crean un desprestigio de nuestros servicios.

11.7 IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS

11.7.1 Oportunidades

Crecimiento constante del parque automotor

Buenas relaciones con nuestros clientes
Participar en la producción de nuevos servicios
Innovación en nuestros servicios

11.7.2 Amenazas

Recesión económica
Aumento de talleres de reparación y mantenimiento de vehículos
Perdida de clientes.
Desarrollo de tecnologías con una mayor capacidad de producción.
Baja de nivel de servicio.
Competidores con precios más económicos.
Aumento de calidad de productos sustitutos.

63
11.8 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES INTERNOS (MEFI)

Cuadro 7. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI)

TOTAL

CALIFICACIÓN
PONDERADO

PESO
FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO.

FORTALEZAS.
Tiene un capital de trabajo suficiente. 0.029 3 0.087

Las descripciones del puesto y las 0.029 3 0.087

especificaciones del trabajo son claras
La organización frente a sus competidores está 0.024
0.06 4
bien posicionada
La parte del mercado que corresponde a la
0.06 4 0.024
empresa ha ido en aumento
La calidad del producto y el servicio al cliente
son buenos 0.06 4 0.024

Los productos y los servicios tienen precios 0.06 4 0.024

justos
Los proveedores de materias primas, piezas y 0.099
0.033 3
repuestos son confiables y razonables
Las instalaciones, el equipo, la maquinaria y las
0.033 3 0.099
oficinas están en buenas condiciones
La empresa cuenta con competencias
tecnológicas 0.033 3 0.099

Los productos presentes son tecnológicamente 0.06 4 0.024

competitivos

64
DEBILIDADES
Los objetivos de la empresa no son mesurables 0.06 1 0.06
y no son debidamente comunicados.
Los mercados no están eficazmente 0.06 1 0.06
segmentados
La empresa no cuenta con una organización
0.06 1 0.06
eficaz para las ventas
La empresa no realiza investigaciones de
mercado 0.06 1 0.06

La empresa no cuenta con una estrategia eficaz

para promociones y publicidad 0.06 1 0.06
La planificación y la presupuestación de
marketing no son efectivas 0.06 1 0.06
La empresa no cuenta con un gerente de
0.033 2 0.066
marketing.
Los procedimientos y las políticas para el
control de calidad no son eficaces 0.029 2 0.058

Las instalaciones, los recursos y los mercados

no están estratégicamente ubicadas 0.06 1 0.06
El gerente de la empresa no conoce los
sistemas de información de empresas rivales 0.06 1 0.06
TOTAL
1.0 1.195

Mediante la MEFI obtuvimos el resultado de 1.195 lo que significa que la empresa

es débil internamente.

65
11.9 MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)

Cuadro 8. Aplicación de la Matriz de Evaluación de Factores Externos

(MEFE)

Factores críticos para el éxito. Peso Califica Total

ción Ponderado
OPORTUNIDADES
Crecimiento constante del mercado automotriz. 0.20 4 0.80
Buenas relaciones con nuestros clientes. 0.10 4 0.40
Participar en la producción de nuevos servicios. 0.10 3 0.30
Innovación en nuestros servicios. 0.10 4 0.40

AMENAZAS
Recesión de económica 0.15 4 0.60
Crecimiento de la competencia 0.05 3 0.15
Perdida de clientes. 0.05 2 0.10
Desarrollo de tecnologías con una mayor 0.15 2 0.30
capacidad de producción.
Baja de nivel de servicio. 0.05 1 0.05
Competidores con precios más económicos. 0.03 1 0.03
Aumento de calidad de productos sustitutos. 0.02 1 0.02

1.0 3.1

El resultado en la aplicación MEFE es de 3.1 lo que nos indica que tiene muchas
oportunidades de mantenerse y seguir creciendo en el mercado de mantenimiento
y reparación de vehículos.

66
11.10 MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Cuadro 9. Aplicación de la Matriz de Perfil Competitivo (MPC)

TECHNICAL RENAULT RACER

MOTORS MINUTO PARTES
MULTIMARCA

Factores críticos para

Calificación

Calificación

Calificación
Ponderado

Ponderado

Ponderado
el éxito
Peso

Peso

Peso

Peso
Participación en el 0.20 3 0.6 2 0.4 3 0.6
mercado
Competitividad de 0.10 4 0.4 3 0.3 4 0.4
precios.
Posición financiera. 0.15 3 0.45 2 0.3 4 0.6
Calidad del producto. 0.15 4 0.6 2 0.3 3 0.45
Lealtad del cliente. 0.10 2 0.2 1 0.1 3 0.3
Investigación y 0.150. 3 0.45 1 0.15 2 0.3
desarrollo.
Nuevos Productos. 10 4 0.4 1 0.1 3 0.3
Servicio al cliente. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15

1.0 3.25 1.75 3.1

De la siguiente matriz podemos asumir que nuestra empresa tiene una posición
fuerte en el mercado pero tiene un competidor (RACER PARTES) que es
reconocido a nivel nacional y local y puede superarnos si nosotros no nos
esmeramos y si bajamos los brazos.

11.11 EL MODELO DE LAS 5 FUERZAS DE MICHAEL PORTER

Michael E. Porter, planteó la teoría de que existen cinco fuerzas que determinan
las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. La idea es que la empresa, cualquiera que ella sea, debe
evaluar sus objetivos y recursos frente a cinco fuerzas que rigen la competencia
industrial.

67
Para el caso específico de TECHNICAL MOTORS, el negocio económico y el
entorno que le rodea, podemos enfocar las cinco fuerzas de la siguiente manera:

11.11.1. Amenaza de entrada de nuevos competidores. Este mercado en

específico es atractivo para aquel que posea liquidez financiera tendrá una mejor
posición competitiva frente a competidores más pequeños y le permitirá sobrevivir
más tiempo que éstos, por su parte los pequeños competidores pueden formar
alianzas o recurrir a estrategias de nichos. El poder financiero permite alto poder
de negociación y volúmenes elevados en los niveles compra y obviamente
reducción de costos.

En la actualidad la caída de las barreras geográficas, aperturas económicas, la

globalización de los mercados y la reducción del ciclo de vida de los repuestos
automotrices, han obligado a este medio a evaluar si los mercados locales tienen
la suficiente flexibilidad como para soportar o si se es vulnerable frente a
competidores más ágiles que operan globalmente.

Por otro lado, este mercado es atractivo pues las barreras de entrada son fáciles
franquear por nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y
capacidades para apoderarse de una porción del mercado.

Las políticas gubernamentales pueden limitar o hasta impedir la entrada de

nuevos competidores expidiendo leyes, normas y requisitos. Los gobiernos fijan,
por ejemplo, normas sobre el control del medio ambiente o sobre los requisitos de
calidad y seguridad de los productos que exigen grandes inversiones de capital o
de sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes
sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la tendencia
es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de barreras arancelarias,
a concertar los grupos de interés político y económico supranacionales y en
general a trabajar en un mismo medio económico donde los mercados financieros
y los productos están cada vez más entrelazados.

En este punto podemos tener en cuenta algunos aspectos determinantes como

son:

Existencia de barreras de entrada.

Economías de escala.
Valor de la marca.

68
 Requerimientos de capital.
Acceso a la distribución.
Ventajas absolutas en coste.
Ventajas en la curva de aprendizaje.
Represalias esperadas.
Políticas gubernamentales.

11.11.2 La rivalidad entre los competidores. La competencia en este medio es

difícil ya que el taller esta inmerso en un mercado o en uno de sus segmentos
donde los competidores estén muy bien posicionados, son numerosos y sus
costos tienden a disminuir, constantemente surgen guerras de precios, campañas
publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos. Por otro lado,
la velocidad de copia con la que reaccionan los competidores o sus mejoras a los
productos y/o servicios existentes buscando crear la percepción de una calidad
más alta, cada ves hacen más fuerte y difícil la competencia.

Es necesario tener en cuenta que se han promulgado leyes antimonopólicas

tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes concentraciones de
capital destruyan a los competidores más pequeños y más débiles, por tanto, el
taller debe ser flexible en la estrategia, ágil en sus movimientos tácticos y
ajustarse a las leyes antimonopólicas.

Existen en nuestro medio compañías que tienen ventajas en costos que no

pueden ser emuladas por competidores potenciales independientemente de cual
sea su tamaño y sus economías de escala. Esas ventajas, entre otras son: el
control sobre proveedores de materias primas, la localización geográfica, los
subsidios del gobierno, su curva de experiencia etc., esas empresas utilizan su
ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, descuentos,
rediseños de servicios y/o productos para evitar el ingreso de sustitutos o en
nueva tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Para finalizar, con suma preocupación se ha detectado el incremento de la

falsificación de marcas y el engaño a los consumidores, cuando se anuncian
características falsas de los repuestos automotores en nuestro mercado. Algunas
personas inescrupulosas, con pasmoso descaro mandan a imprimir cajas,
etiquetas y bolsas con marcas conocidas, para empacar sus productos y poder
venderlos más fácilmente.

La Asociación de Repuestos de Nariño (ASONAR) en su papel de defender los

derechos e intereses del comercio legal y organizado, considera oportuno, hacer

69
una campaña para crear conciencia sobre la gravedad de éstos ilícitos y
castigarlos de acuerdo con la norma. Así:

La usurpación de marca: Es un delito contemplado en el Código Penal, Artículo

306, que consiste en la utilización fraudulenta de una marca o nombre comercial y
según la Ley 890 de 2004, artículo 14, quien fabrique, comercialice, distribuya,
adquiera, transporte o financie dichos productos, tendrá sentencia penal e ira a la
cárcel.

La Falsedad marcaria: El que marque productos o sus empaques con

características que no correspondan al producto, según el artículo 285 del Código
Penal, también debería ir a la cárcel.

Adicional a todo lo anterior, existen sanciones por competencia desleal que

conlleva al decomiso de la mercancía, según la Superintendencia de Industria y
Comercio.

La estrategia de competencia debe basarse en el oportunismo de como nos

anticipamos y enfrentamos a las maniobras y a las reacciones de los competidores
y a los cambios en las demandas de los clientes a través del tiempo, la
competencia acelerada en este medio obliga al taller a la imposibilidad de esperar
por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a reaccionar. El
nuevo camino es anticiparse y prepararse para enfrentar cualquier eventualidad.
Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse con una rápida
contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente temporal.

En este punto podemos tener en cuenta algunos aspectos determinantes como

son:

o Poder de los compradores

o Poder de los proveedores
o Amenaza de nuevos competidores
o Amenaza de productos sustitutivos
o Crecimiento industrial
o Sobrecapacidad industrial
o Diversidad de competidores
o Valor de la marca
o Cuota de coste fijo por valor añadido

70
11.11.3 Poder de negociación de los proveedores. El medio económico en el
que se encuentra TECHNICAL MOTORS es complicado en este punto, por cuanto
los proveedores están muy bien organizados gremialmente, tienen fuertes
recursos e imponen sus condiciones de precio, forma de pago y en ocasiones
tamaño del pedido. La situación es compleja pues los repuestos que suministran
son claves para el normal y adecuado funcionamiento del taller, no se tienen
sustitutos (repuestos originales). El medio se complicaría aún más si el proveedor
decide estratégicamente integrarse hacia delante, es decir distribuir directamente
los repuestos.

Se puede afirmar que los canales de distribución para las repuestos automotrices
están atendiendo satisfactoriamente el mercado y sus necesidades; el proyecto a
ejecutar es convencer a los distribuidores que comercialicen sus productos
mediante reducción de precios y aumento de márgenes de utilidad para el canal,
compartir costos de promoción del distribuidor, comprometerse en mayores
esfuerzos promocionales en el punto de venta y talleres en general.

En este punto podemos tener en cuenta algunos aspectos determinantes como

son:

Coste relativo de cambio del proveedor vs. Coste de cambio del taller.
Grado de diferenciación de los suministros.
Existencia de suministros sustitutivos.
Concentración de proveedores.
Integración vertical de proveedores y/o las compañías (un sistema está
verticalmente integrado cuando los procesos administrativos, entendiéndose
por ello la producción, transporte o distribución y venta de un determinado
producto, se realizan por una misma empresa.
Coste de los suministros en relación a precio de venta del producto
Importancia del volumen para el proveedor

11.11.4 Poder de negociación de los compradores. El poder de negociación de

los compradores en este medio se puede decir que es alto, los clientes conocen y
saben de los repuestos, el sector de comercialización de repuestos en la ciudad
esta concentrado, el producto tiene varios sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, lo que permite que pueda hacer
sustituciones por igual o a muy bajo costo. Los compradores cada vez son más
exigentes en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios de
compra y posventa; y por consiguiente el taller tendrá una disminución en los
márgenes de utilidad. La situación se hace más crítica si a los compradores les

71
conviene estratégicamente integrarse hacia atrás, es decir adquirir directamente
los repuestos con los distribuidores.

En este punto podemos tener en cuenta algunos aspectos determinantes como

son:

Cuota de concentración del cliente vs. Concentración del taller.

Apalancamiento de la negociación.
Volumen del comprador.
Disponibilidad de información del comprador.
Disponibilidad de productos sustitutivos existentes.
Sensibilidad del comprador al precio.
Precio total de la compra.

11.11.5 Amenaza de ingreso de productos sustitutos. Amenaza de posibles

sustitutos, estos productos sustitutos constituyen también una fuerza que
determina el atractivo del mercado, los cuales pueden reemplazar los productos y
servicios que ofrece el taller o bien representar una alternativa para satisfacer la
demanda. El impacto que la amenaza de sustitutos tiene sobre la rentabilidad del
taller depende de factores tales como: Disponibilidad de sustitutos cercanos, costo
de cambio para el usuario, agresividad de los productores de sustitutos y el
contraste de la relación valor - precio entre los productos originales y sustitutos.

En este punto podemos tener en cuenta algunos aspectos determinantes como

son:

Propensión del comprador a sustituir.

Precios relativos de los productos sustitutivos.
Coste de cambio del comprador.
Nivel percibido de diferenciación de producto.

Las necesidades de información del taller y de los efectos que la evolución del
entorno competitivo del sector de repuestos automotores en Pasto está
ocasionando en los niveles de competencia hacen necesario el desarrollo de
estrategias de marketing acordes con la realidad vivida; este proyecto está
orientado a facilitar y reducir la incertidumbre del conocimiento del entorno
competitivo a través de las fuentes de información disponibles y las acciones hacia
su predicción, manejo y solución.

72
11.12. LA MATRIZ DE LAS AMENAZAS – OPORTUNIDADES – DEBILIDADES
– FUERZAS (DOFA)

Cuadro 10. Aplicación de la matriz DOFA

FORTALEZAS. DEBILIDADES
Los objetivos son No es alto el ánimo
debidamente de los empleados.
comunicados.
No se tiene una
Tiene una buena eficaz estrategia de
estructura promociones y
organizacional. publicidad
La segmentación No son eficientes
del mercado es las políticas de
TECHNICAL

buena. control de
MOTORS

inventarios.
Son confiables
los canales de No se actualizan
distribución. con regularidad los
sistemas de
Es buena la información.
calidad del
producto así No existen talleres
como el servicio de capacitación de
al cliente. computo a los
usuarios.
Tiene liquidez
para solventar
sus deudas.

OPORTUNIDADES - O ESTRATEGIA – FO ESTRATEGIA – DO

Crecimiento constante Planeación Crear una cultura más
del parque automotriz. estratégica como sólida para acrecentar
base para el nuestro mercado.
Buenas relaciones con liderazgo en el
nuestros clientes. mercado Crear una estrategia
de marketing más
Participar en la Crear una mayor grande.
producción de nuevos variedad de

73
 productos. productos Tener una mejor
Innovación en nuestros Aumentar nuestro comunicación con
productos. servicio al cliente nuestros clientes.

Aumentar el portafolio Ampliar sus Capacitar al personal

de servicios mercados. en nuevas áreas.

AMENAZAS – A ESTRATEGIA – FA ESTRATEGIA – DA

Recesión económica Segmentar más el Aumentar
mercado comunicación con el
Aumento de talleres de servicio al cliente.
mantenimiento en la Aumentar servicio al
ciudad. cliente. Aumentar la
comunicación interna.
Perdida de clientes. Desarrollar mayor
capacidad Capacitar a los
Desarrollo de tecnológica. empleados.
tecnologías con una
mayor capacidad de Aumentar la calidad Incentivar a los
producción. en los productos. empleados.
Baja de nivel de Crear una sólida
servicio. estructura
organizacional con
Competidores con base en el trabajo
precios más humano.
económicos.
Aumento de calidad de
productos sustitutos

11.13 REDIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO

11.13.1 Misión. Ser líder reconocido en el suministro, reparación y mantenimiento

de vehículos, en las mejores marcas mundiales, con alta calidad, a precios
razonables y garantizando los servicios posventa, consolidando así su imagen y
su participación en el mercado, en donde podamos lograr una posición de
liderazgo o de alta participación que nos permita alta rentabilidad sostenida, que
satisfaga las necesidades de los clientes, asociados y accionistas, protegiendo el
medio ambiente y apoyando el mejoramiento de la comunidad.

74
Podemos decir que la misión de la empresa cuenta con los siguientes elementos:

Elemento

1. Cliente SI

2. Productos o Servicios SI

3. Mercados SI

4. Tecnología SI

5. Interés por la supervivencia, el SI

crecimiento y la rentabilidad

6. Filosofía SI

7. Concepto de sí misma SI

8. Interés por la imagen pública SI

9. Interés por los empleados SI

11.13.2 Visión

Ser la empresa más rentable del sector automotriz

Mantener un crecimiento del 15% anual.
Ser líderes en el mercado a nivel local y nacional
Ser reconocidos por la calidad de los productos y el mejor servicio con
costos competitivos.

11.14 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Colaboración. El logro de nuestros objetivos requiere de que todos los asociados

a TECHNICAL MOTORS, participemos haciendo contribuciones de manera
individual y en equipo en la realización y mejora de nuestros procesos.

75
Honestidad. Nuestro comportamiento debe ser socialmente responsable,
mostrando respeto, imparcialidad y sinceridad, hablando siempre con la verdad y
apegado a las reglas de la compañía.

Lealtad. Debemos cuidar por siempre que nuestras relaciones de trabajo no se

debiliten, siendo fieles evitando cosas que alteren nuestro compromiso y cuidando
nuestra "intimidad".

Respeto. Apegarse a las normas establecidas, buscando el bien común sin

ofender a nadie o que sientan afectados en su persona o en sus bienes.

Palabra de oro. Nuestro compromiso con los demás es lo más valioso que damos
y como tal debemos respetarlo, cumpliendo lo que decimos que haremos.

11.15 POLITICA DE CALIDAD

Los empleados de TECHNICAL MOTORS estamos dedicados a proporcionar

productos y servicios de calidad que consistentemente cumplan y excedan los
requerimientos y expectativas de nuestros clientes.

Nosotros estamos dirigidos a la excelencia, mejora continua y entrega de valor

superior.

Donde los objetivos de calidad de esta política son:

Proporcionar productos y servicios de calidad.

Consistentemente cumplir y exceder los requerimientos y expectativas de
nuestros clientes.
Dirigirnos a la excelencia, mejora continua y entrega de valor superior.

11.16 CULTURA ORGANIZACIONAL

Políticas de Servicio de TECHNICAL MOTORS

o Liderazgo visionario, estratégico y para el cambio.

o Integración y funcionamiento global.
o Orientación a resultados.
o Desarrollo del equipo mediante el empoderamiento y coaching.

76
 o Enfoque hacia el cliente.
o Madurez.

Talento humano de TECHNICAL MOTORS. Toda persona de TECHNICAL

MOTORS debe ser una persona íntegra, que se caracterice por trabajar en
equipo, siempre respetando a los demás.

La persona que trabaja en TECHNICAL MOTORS tiene una alta adaptabilidad

frente al cambio y tiene claro que el cliente es la razón de ser de la Organización.

Todo empleado de TECHNICAL MOTORS es una persona participativa e

innovadora, que piensa que su trabajo siempre tiene la posibilidad de ser realizado
de una mejor forma. Es una persona proactiva que está constantemente en la
búsqueda de su desarrollo y mejoramiento personal.

TECHNICAL MOTORS está convencida que su gente es la mayor ventaja

competitiva que tiene y, por ende, se preocupa por atraer, seleccionar y retener el
mejor talento humano.

Empleado de Planta: Es el Operario que trabaja en áreas directas de la línea de

Ensamble. Debe tener experiencia comprobada en:

Latonería.
Pintura Automotriz.
Soldadura.
Mecánica Automotriz.

Empleado Administrativo: Es un Profesional universitario con manejo de

sistemas (Office, Internet)

11.17. OBJETIVOS DEL MERCADEO

Desarrollar conjuntamente estrategias que permitan apoyar la calidad y el

mejoramiento continuo del servicio del taller TECHNICAL MOTORS para lograr la
satisfacción y fidelización de todos nuestros clientes.

77
11.17.1 Objetivos del servicio

Disminución de tiempos de espera al cliente.

Mejoramiento del nivel de calidad de la reparación (disminuir los retornos).
Profesionalización del cargo: asesor de servicio.
Optimización de los procesos administrativos en sistema de información.
Optimización de tiempos y movimientos en la operación del taller y repuestos.
Readecuación de la estructura de costos y por consiguiente mejorar los niveles
de la rentabilidad.
Aumento de la confianza del cliente con el taller.
Aumento de la fidelidad del cliente con TECHNICAL MOTORS.

11.18. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

En ocasiones, la estrategia se define como adecuación que hace la organización

entre sus recursos y capacidades internas y las oportunidades y riesgos creados
por sus factores externos. La etapa de adecuación del marco para formular
estrategias consta de cinco técnicas que se pueden usar en una secuencia
cualquiera: la matriz DOFA, la matriz PEYEA, la matriz de BCG, la matriz IE y la
matriz de la gran estrategia.

11.181 Matriz de la posición estratégica y la evaluación de la acción (PEYEA)

Cuadro 11. Aplicación de la Matriz de la Posición Estratégica y la Evaluación

de la Acción (PEYEA)

POSICIÓN ESTRATÉGICA INTERNA CALIFICACIONES

FUERZA FINANCIERA (FF)

Rendimiento sobre la inversión. 4.0
Apalancamiento. 3.0
Liquidez. 3.0
Capital de trabajo. 3.0
Flujos de efectivo. 4.0

78
Facilidad para salir del mercado. 2.0
Riesgos implícitos del negocio. 3.0
22.0

FUERZA DE LA INDUSTRIA (FI)

Potencial de crecimiento. 3.0
Potencial de utilidades. 4.0
Estabilidad financiera. 3.0
Conocimientos tecnológicos. 4.0
Aprovechamiento de recursos. 3.0
Intensidad de capital. 4.0
Facilidad para entrar en el mercado. 3.0
Productividad, aprovechamiento de la capacidad.. 4.0
28.0

ESTABILIDAD DEL AMBIENTE (EA)

Cambios tecnológicos. -3.0
Tasa de inflación. -3.0
Variabilidad de la demanda. -4.0
Escala de precios de productos competidores. -4.0
Barreras para entrar en el mercado. -4.0
Presión competitiva. -4.0
Elasticidad de la demanda. -4.0
-26.0

VENTAJA COMPETITIVA (VC)

Participación en el mercado. -5.0
Calidad del producto. -3.0
Lealtad de los clientes. -4.0

79
Utilización de la capacidad de la competencia. -4.0
Conocimientos tecnológicos. -3.0
Control sobre los proveedores y distribuidores -4.0
-22.0

Podemos decir que la fuerza de la Ventaja Competitiva es el factor dominante en

TECHNICAL MOTORS y su fuerza de Estabilidad del Ambiente también.

El promedio de FF (Fuerza Financiera) es = 3.15 El vector direccional coordina el

eje X es:

El promedio de FI (Fuerza de la Industria) es = 3.5

El promedio de EA (Estabilidad del Ambiente) es = -3.71 El vector direccional

coordina el eje Y es:

El promedio de VC (Ventaja Competitiva) es = -3.87

Coordenadas del vector direccional:

Eje X: -3.87 + (+3.5) = -0.37

Eje Y: -3.71 + (+3.15 = -0.56

80
Figura 4. Estrategia de tipo Defensivo

FF

CONSERVADORA INTENSIVA

VC FI

DEFENSIVA COMPETITIVA
(-0.56, -0.37)

E A

TECHNICAL MOTORS debe seguir estrategia de tipo Defensivo.

El perfil es Defensivo por lo cual TECHNICAL MOTORS debe concentrarse en

disminuir las debilidades internas y evitar las amenazas externas. Las estrategias
que pueden implementarse son:

Recorte de gastos
La enajenación
La liquidación y
La diversificación concéntrica.

81
En este caso, la estrategia a utilizar sería la de Diversificación concéntrica la cual
consiste en la adición de productos o servicios nuevos, pero relacionados.
Algunas de las grandes empresas consideran la diversificación concéntrica para
revertir la disminución de su rentabilidad.

La diversificación concéntrica en el caso de TECHNICAL MOTORS sería eficaz

por razones como:

1) Está compitiendo en un mercado de crecimiento lento.

2) La adición de productos nuevos, pero relacionados, mejoraría las ventas de los
productos actuales en forma significativa.

11.18.2 La matriz de la gran estrategia. La matriz de la gran estrategia se ha

convertido en un instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas
las organizaciones se pueden colocar en uno de los cuatro cuadrantes
estratégicos de la matriz de la gran estrategia. Esta matriz se basa en dos
dimensiones evaluativas: la posición competitiva y el crecimiento del mercado. Las
estrategias que debería considerar una organización se clasifican por orden de
atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.

Las empresas que se ubican en el cuadrante I de la matriz de la gran estrategia

están en una posición estratégica excelente.

La empresas ubicadas en el cuadrante II tienen que evaluar a fondo su actual

enfoque hacia el mercado.

Las organizaciones situadas en el cuadrante III compiten en industrias con

crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.

Los negocios situados en el cuadrante IV tienen una posición competitiva fuerte,

pero están en una industria que registra un crecimiento lento.

82
Figura 5. Crecimiento rápido del mercado

CUADRANTE II CUADRANTE I

Desarrollo de Mercados Desarrollo de Mercados

Penetración en el mercado Penetración en el mercado
Desarrollo de productos Desarrollo de productos
Integración horizontal Integración hacia adelante
Enajenación Integración hacia atrás
Liquidación Integración horizontal
Diversificación concéntrica

POSICIÓN POSICIÓN
COMPETITIVA
COMPETITIVA
DÉBIL
SÓLIDA

CUADRANTE III CUADRANTE IV

Recorte de gastos Diversificación Concéntrica

Diversificación Concéntrica Diversificación horizontal
Diversificación horizontal Diversificación de conglomerados
Diversificación de conglomerados Alianzas estratégicas
Enajenación
Liquidación

CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO

De la anterior podemos afirmar que TECHNICAL MOTORS se encuentra ubicada

dentro del cuadrante III compitiendo con mercados con crecimiento lento y que
tiene una posición competitiva débil y en un crecimiento lento en el mercado. La
empresa debería efectuar algunos cambios drásticos con rapidez para evitar una
mayor declinación. Una de las estrategias sería la de desviar los recursos de la
empresa actual hacia áreas diferentes (diversificar) para ello puede adicionar a su
portafolio de servicios valores agregados y servicios post venta.

83
11.18.3 Matriz Boston Consulting Group (BCG)

Participación Relativa de Mercado Vs. Tasa de Crecimiento Industrial

Los interrogantes: Las divisiones situadas en el cuadrante I ocupan una posición

en el mercado que abarca una parte relativamente pequeña, pero compiten en una
industria de gran crecimiento. Por regla general, estas empresas necesitan mucho
dinero, pero generan poco efectivo. Estos negocios se llaman interrogantes,
porque la organización tiene que decidir si los refuerza mediante una estrategia
intensiva (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo del
producto) o si los vende.

Las estrellas: Los negocios ubicados en el cuadrante II (muchas veces llamados

estrellas) representan las mejores oportunidades para el crecimiento y la
rentabilidad de la empresa a largo plazo. Las divisiones que tienen una
considerable parte relativa del mercado y una tasa elevada de crecimiento para la
industria deben captar bastantes inversiones para conservar o reforzar sus
posiciones dominantes. Estas divisiones deberían considerar la conveniencia de
estrategias de la integración hacia delante, hacia atrás y horizontal; la penetración
en el mercado; el desarrollo del mercado; el desarrollo del producto y las
empresas de riesgo compartido.

Las vacas lecheras: Las divisiones ubicadas en el cuadrante III tienen una parte
grande relativa del mercado, pero compiten en una industria con escaso
crecimiento. Se llaman vacas lecheras porque generan más dinero del que
necesitan y, con frecuencia son "ordeñadas". Muchas de las vacas lecheras de
hoy fueron estrellas ayer. Las divisiones de las vacas lecheras se deben
administrar de manera que se pueda conservar su sólida posición durante el
mayor tiempo posible. El desarrollo del producto o la diversificación concéntricos
pueden ser estrategias atractivas para las vacas lecheras fuertes. Sin embargo,
conforme la división que es una vaca lechera se va debilitando, el
atrincheramiento o el despojo son más convenientes.

Los huesos: Las divisiones de la organización ubicadas en el cuadrante IV tienen

una escasa parte relativa del mercado y compiten en una industria con escaso o
nulo crecimiento del mercado; son los huesos de la cartera de la empresa. Debido
a su posición débil, interna y externa, estos negocios con frecuencia son
liquidados, descartados o recortados por medio del atrincheramiento. Cuando una
división se acaba de convertir en hueso, el atrincheramiento puede ser la mejor
estrategia a seguir, porque muchos huesos han logrado resurgir después de

84
extenuantes reducciones de activos y costos, y se han convertido en divisiones
viables y rentables.

La posición relativa de participación en mercado, se define como la relación entre

la participación de una división en el mercado y la participación de la firma rival
mas grande.

En el eje X, El punto medio se fija en 0.50 el cual corresponde a una división

poseedora de la media de la participación en el mercado de la firma más
importante de la industria.

En el eje Y, Representa la tasa de crecimiento de la industria en cuanto a ventas,

medida en término de porcentaje, ellos pueden oscilar entre –2.0 y +2.0 siendo
0.00 el punto medio, estos valores pueden modificarse de acuerdo con el criterio
del profesional.

Para determinar la participación en el mercado del servicio de mantenimiento que

ofrece el taller, hemos dividido el valor en ventas del taller en cada servicio entre
el valor de ventas totales del mercado de cada servicio.

La participación relativa de mercado es nuestra participación con respecto al líder

para el servicio de mantenimiento.

Figura 6. La matriz crecimiento – participación

85
Para el caso de TECHNICAL MOTORS esta matriz no aplica, por cuanto no se
cuenta con la información necesaria que permita identificar el lugar que ocupa y su
participación relativa del mercado. La información obtenida procede únicamente
de datos suministrados por el gerente de la empresa y la información del gremio
ASOPARTES no tiene cifras ni datos exactos que permitan identificar la
producción de la industria y mucho menos la del taller TECHNICAL MOTORS.

11.18.4 La matriz interna – externa. La matriz MIE se basa en dos dimensiones

clave: los totales ponderados del MEFI en el eje x y los totales ponderados
del MEFE en el eje y. Cada división de la organización debe preparar una matriz
MEFI y una matriz MEFE para su parte correspondiente de la organización. Los
totales ponderados que se derivan de las divisiones permiten construir una matriz
MIE a nivel corporativo. En el eje x de la matriz MIE, un total ponderado de entre
1.0 y 1.99 del MEFI representa una posición interna débil, una calificación de entre
2.0 y 2.99 se puede considerar promedio y una calificación de entre 3.0 y 4.0 es
fuerte. De igual manera, en el MEFE, un total ponderado de entre 1.0 y 1.99, en el
eje y se considera bajo, una calificación de entre 2.0 y 2.99 es intermedio y una
calificación de 3.0 y 4.0 es alta.

El total ponderado de MEFI (1.95) indica que TECHNICAL MOTORS tiene una
posición interna débil.

El total ponderado de MEFE (3.1) indica que la posición externa de la empresa es

alta.

86
11.19. MATRIZ INTERNA - EXTERNA

Figura 7. Matriz interna - externa

CUADRANTE ALTERNATIVAS
I, II, IV Crecimiento y desarrollo
III, V Y VII Resistencia

VI, VIII Y IX Cosechar o eliminar

4 3 2 1

I II III
ALTA MEDIA BAJA
(3.1)

IV

MEDIA V VI

VII VIII IX
BAJA

Para el caso de TECHNICAL MOTORS la empresa se ubica en los cuadrantes I y

III por lo cual se recomienda:

87
 Cuadrante I: Se puede dirigir mejor a través de estrategias de crecer y
construir. Las estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo de
mercados y desarrollo de productos) o las estrategias de integración
(integración hacia atrás, integración hacia delante e integración horizontal)

Cuadrante III: Se puede dirigir mejor por medio de estrategias de conservar y

mantener. La penetración en el mercado y el desarrollo de productos son dos
estrategias que se emplean con frecuencia en estos tipos de divisiones.

Se recomienda a la empresa preservar el nicho de las líneas de vehículo de

Hiunday y Mitsubishi.

11.20 LA MATRIZ ATRACTIVO DEL MERCADO - POSICIÓN DEL NEGOCIO

Matriz de la General Electric Está dividida en nueve cuadrantes distribuidos en

tres zonas (Alta, Media y Baja) En esta matriz vamos a evaluar el atractivo del
mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios (UEN)

El gráfico muestra ésta matriz, donde las UENs se clasifican con respecto a dos
dimensiones principales, para las cuales la empresa debe identificar los factores
que las conforman.

En el eje horizontal, ubicamos los factores de Atractivo del Mercado de la

Industria:

o Participación en el mercado
o Competitividad de precios
o Posición financiera

En el eje vertical, ubicamos los factores de Posición Competitiva de la Unidad

Estratégica de Negocios:

o Calidad del producto

o Lealtad del cliente
o Investigación y desarrollo
o Nuevos Productos
o Servicio al cliente

88
Estos factores se evalúan en las tablas de Tablas de Valoración, ellas se
construyen con los factores escogidos, se colocan en la primera columna de la
tabla. Se procede entonces a asignar un peso a cada uno de esos factores. Como
se trata de un peso ponderado la suma de esos pesos debe sumar 1.

Enseguida se califica su desempeño en cada uno de esos factores usando una

escala de 1 a 5 (1 para muy poco atractivo y 5 para muy atractivo) El resultado de
multiplicar el peso por la calificación proporciona el valor del factor en cuestión.

Tabla 1. Para el caso del Atractivo del Mercado de la Industria, la tabla de

valoración.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

Participación en el mercado 0.35 5 1.75

Competitividad de precios 0.35 4 1.4

Posición financiera 0.30 4 1.20

1.00 4.35

Tabla 2. Para el caso del Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de

Negocios, la tabla de valoración.

FACTORES PESO CALIFICACIÓN PONDERADO

Calidad del producto 0.25 5 1.25

Lealtad del cliente 0.25 5 1.25

Investigación y desarrollo 0.15 4 0.60

Nuevos Productos 0.15 3 0.45

Servicio al cliente 0.20 4 0.80

1.00 4.35

89
Figura 8. Matriz General Electric

MATRIZ GENERAL ELECTRIC

Atractivo del Mercado de la Industria

ALTA MEDIA BAJA

Alta

5,00
Posición Competiva de la UEN

4,,35
Media

2,50
1,00
Baja

5,00 4,35 2,50 1,25 1,00

Invertir Equilibrar Retirarse

Se marca dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que representa la

intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de valoración. Alrededor
de éste punto se dibuja un círculo que representa el mercado de la industria donde
compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará un tamaño relativo, en
comparación con el tamaño de los mercados de las otras UEN´s representadas en
la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado. Luego, se traza dentro del
círculo, un triángulo sombreado que represente la participación de mercado de la
UEN dentro del mercado de su industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la empresa

debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la generación y el
uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

El servicio de mantenimiento posee una posición competitiva moderada y un grado

de atractividad alto, lo que significa que posee un amplió potencial de mercado, las
estrategias deben estar encaminadas a captar un mayor número de clientes y a

90
potencializar los recursos con que cuenta ya que el servicio no es exclusivo y la
competencia es múltiple y variada, el taller debe prepararse para ella y combatirla
con un ampliado portafolio de servicios, este servicio ha tenido aceptación en el
mercado sus esfuerzos deben estar encaminados a fortalecerlos y orientarlos a
otros segmentos de mercado, se debe respaldar el nivel competitivo y difundir mas
el servicio para ampliar el mercado con previa investigación de los mercados.

11.21 MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

(MCPE)

Se determina las calificaciones del atractivo (CA).

Donde: 1=no es atractiva; 2= algo atractiva; 3= bastante
atractiva y 4 =muy atractiva. Si la respuesta a la
pregunta anterior es NO indica que el factor crítico para
el éxito no tiene repercusiones para la elección correcta,
que se está considerando.
1. Calcule las calificaciones del atractivo total.
2. Calcule el total de la suma de calificaciones del atractivo.

Considerando la etapa dos se determinaron las siguientes estrategias alternativas

para mejorar la posición competitiva de la empresa en relación con los productos
existentes.

♦ Estrategia 1: Penetración en el mercado.

Aumento de la participación de los productos o servicios presentes en los

mercados actuales a través de mayores esfuerzos de mercadotecnia.

♦ Estrategia 2: Desarrollo de mercados.

Introducción de los productos o servicios presentes en nuevas áreas geográficas.

♦ Estrategia 3: Desarrollo de productos.

Aumentar las ventas por medio del mejoramiento o la modificación de los

productos o servicios actuales.

91
11.22 APLICACIÓN DE LA MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN
ESTRATÉGICA (MCPE)

EST. 1 EST. 2 EST. 3

Factores críticos para el Peso CA TCA CA TCA CA TCA

éxito.

FORTALEZAS
Tiene un capital de trabajo 0.029 2 0.058 2 0.058 2 0.058
suficiente.
Las descripciones del 0.029 3 0.087 3 0.087 4 0.087
puesto y las
especificaciones del trabajo
son claras
La organización frente a 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
sus competidores está bien
posicionada
La parte del mercado que 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
corresponde a la empresa
ha ido en aumento
La calidad del producto y el 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
servicio al cliente son
buenos
Los productos y los 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
servicios tienen precios
justos
Los proveedores de 0.033 3 0.99 3 0.99 4 0.99
materias primas, piezas y
repuestos son confiables y
razonables
Las instalaciones, el 0.033 2 0.066 2 0.066 4 0.066
equipo, la maquinaria y las
oficinas están en buenas
condiciones
La empresa cuenta con 0.033 3 0.099 3 0.099 3 0.099
competencias tecnológicas
Los productos presentes 0.06 3 0.18 3 0.18 4 0.18
son tecnológicamente
competitivos

92
 DEBILIDADES
Los objetivos de la 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
empresa no son
mesurables y no son
debidamente comunicados.
Los mercados no están 0.06 4 0.24 3 0.24 3 0.24
eficazmente segmentados
La empresa no cuenta con 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.24
una organización eficaz
para las ventas
La empresa no realiza 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
investigaciones de mercado
La empresa no cuenta con 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.24
una estrategia eficaz para
promociones y publicidad
La planificación y la 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.24
presupuestación de
marketing no son efectivas
La empresa no cuenta con 0.033 4 0.132 4 0.132 4 0.132
un gerente de marketing.
Los procedimientos y las 0.029 3 0.087 4 0.087 3 0.087
políticas para el control de
calidad no son eficaces
Las instalaciones, los 0.06 3 0.18 3 0.18 3 0.18
recursos y los mercados no
están estratégicamente
ubicadas
El gerente de la empresa 0.06 4 0.24 3 0.24 4 0.24
no conoce los sistemas de
información de empresas
rivales

OPORTUNIDADES
Crecimiento constante del 0.20 4 0.80 3 0.80 4 0.80
mercado automotriz.
Buenas relaciones con 0.10 4 0.40 3 0.40 3 0.80
nuestros clientes.
Participar en la producción 0.10 3 0.30 4 0.40 4 0.80
de nuevos servicios.
Innovación en nuestros 0.10 3 0.30 3 0.30 4 0.80
servicios.

93
AMENAZAS
Recesión de económica 0.15 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Crecimiento de la 0.05 4 0.20 3 0.20 4 0.20
competencia
Perdida de clientes. 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
Desarrollo de tecnologías 0.15 3 0.45 4 0.45 4 0.45
con una mayor capacidad
de producción.
Baja de nivel de servicio. 0.05 3 0.15 4 0.15 4 0.15
Competidores con precios 0.05 4 0.20 4 0.20 4 0.20
más económicos.

1.0 6.95 7.058 7.206

La estrategia que se va a adoptar es aquella que esté por encima del puntaje 7.2

LA ESTRATEGIA QUE SE DEBE ELEGIR ES LA ESTRATEGIA 3

DESARROLLO DE NUEVOS PRODUCTOS PARA EL MEJORAMIENTO DEL

SERVICIO DE MANTENIMIENTO.

11.23 ESTRATEGIA DE NEGOCIO

La estrategia que se va a implementar es el desarrollo de nuevos productos para

el mejoramiento del servicio de Mantenimiento de vehículos en TECHNICAL
MOTORS.

Para esto, además de los servicios básicos que ofrece cualquier taller se piensa
mejorar el servicio a través de valores agregados como son: el servicio a
domicilio, rapidez, servicio de alta calidad respaldado por la utilización de equipos
tecnológicamente competitivos y por una excelente atención personalizada

94
11.24 PLAN DE MARKETING PARA EL PRODUCTO “MANTENIMIENTO”

11.24.1 Mercado objetivo. El mercado al cual va dirigido el servicio es:

Hombres y mujeres propietarios de vehículos multimarcas, modelo 90 a 2000,

pertenecientes a estratos 3 y 4, con unos ingresos de más de cuatro salarios
mínimos.

11.24.2 Estudio del mercado

11.24.2.1 Análisis encuestas

ESTUDIO DE MERCADEO PARA EL TALLER TECHNICAL MOTORS

1) Se detectó que la marca más atendida en el taller es Chevrolette con un

31% (28 respuestas) Renaulth, en segundo lugar con un 24% (22
respuestas) y el 45% (40 respuestas) se trabaja multimarcas como
Daewoo, Hiunday, Mazda Toyota y otros; de ellos el 3% son modelo 80’s el
60% 90’s y el 37% son modelo 2000 en adelante; de ellos se encontró que
el 56% de los vehículos ingresan por reparación, el 26% ingresan por
mantenimiento y el 18% por latonería y pintura. 35 personas, equivalentes
al 39% de los encuestados afirman que el taller cumplió con el tiempo de
entrega prometido y el 61% de los encuestados (55 personas) afirmaron
que no hubo cumplimiento en el tiempo prometido.

2) El 59% de los encuestados afirman que el portafolio de servicios es bueno,

situación que se refuerza en el hecho de que el 71% de los encuestados
afirmaron que el personal administrativo presta una buena atención y el
57% aseguran que la atención del personal técnico es igualmente buena.

3. El 63% de los encuestados calificaron el servicio del taller como bueno, solo
el 2% lo calificó como malo, afirmación que se refuerza en el hecho de que
el 43% considera utilizar nuevamente el servicio, el 40% probablemente lo
harían y el 17% no lo haría nuevamente; de los que afirmaron no utilizar
nuevamente el servicio, se entiende su descontento por que el 69% de las
personas afirman que las instalaciones no son las adecuadas, el 21% por
precios elevados y el 18% no regresarían por la demora en el tiempo de

95
 entrega, es verdad, se detectó que el taller tiene que mejorar principalmente
en sus instalaciones el 38%, rapidez en el tiempo de entrega el 30% y
mejorar en la calidad de servicio el 13%.

11.25 PROYECCIÓN DE LA DEMANDA

Para el análisis de la demanda o estado de resultados tenemos en cuenta la

encuesta aplicada en el presente estudio, la pregunta número ocho (8) busca
detectar cual es la disponibilidad e intención de regreso a reutilizar los servicios
del taller, se detecto que 75 personas de las 90 encuestadas piensan utilizar el
servicio nuevamente.

75 personas más un leve incremento del 5% de nuevos clientes nos resultan 79

clientes como base para el presente estudio.

En lo referente a la línea de mantenimiento, el servicio que mayor demandan los

clientes es la revisión general de un vehículo (incluye: revisión de frenos,
embrague, rodamientos, verificación de aceite de MOTORS, líquido refrigerante,
caja y sistema de dirección hidráulica) el costo de mano de obra es de $50.000,oo
con un margen de utilidad para el taller del 25%, es decir $12.500,oo; en cuanto a
los repuestos se invierte en promedio $170.000,oo (normalmente: Pastillas,
refrigerante, bujías, filtro de aire y aceite de motor con un margen de utilidad para
el taller del 30%, es decir $51.000,oo.

De los 79 interesados en regresar, el 26% lo harían por el servicio de

mantenimiento (pregunta número 2 de la encuesta), es decir, 21 clientes
regresarían por el servicio de revisión general del vehículo; en promedio ingresan
3 vehículos por semana por este tipo de servicio, así pues necesitamos 7
semanas para atender los 21 clientes, entonces aproximadamente cada dos
meses se atienden 21 vehículos por este concepto, al año se atenderían 126
vehículos (21 carros * 6 bimestres = 126 carros).

En resumen, si atendemos 126 vehículos por el servicio de mantenimiento

(revisión general) y su valor unitario (mano de obra más repuestos) es de $
220.000,oo nos resulta una venta neta de $27.720.000,oo, menos costo de ventas,
gastos de marketing, gastos de administración y otros gastos $22.319.000,oo nos
resulta una ganancia antes de impuestos de $5.401.000,oo para el año 2005.

96
La empresa para el año 2006 esta dispuesta a dejar un 5% del total de las ventas
netas del año 2005 para la realización de la campaña publicitaria, equivalente a
$1.386.000,oo ($27.720.000,oo * 5%), esfuerzo que se espera se vea reflejada en
un 15% de incremento en las ventas netas por este servicio para el año 2006,
equivalente a $4.158.000,oo ($27.720.000,oo * 15%); menos costo de ventas,
gastos de marketing, gastos de administración y otros gastos $25.190.950,oo nos
resulta una ganancia antes de impuestos de $6.687.050,oo para el año 2006.

Tabla 3. El Estado de Resultados

TECHNICAL MOTORS.
ESTADO DE RESULTADOS
Comparativo años 2006 - 2005
2006 2005
Resultados de las operaciones

Ventas netas del servicio de revisión general del $31.878.000 $27.720.000

vehículo
Costo del servicio prestado ($ 20.704.950) ($ 19.719.000)
Ganancia (pérdida) bruta $ 11.173.050 $ 8.001.000

Gastos de Marketing ($1.386.000) ( $ 200.000)

Gastos de administración ($ 2.600.000) ($ 2.000.000)
Otros gastos ($ 500.000) ($ 400.000)

Ganancia (Pérdida) antes del impuesto a las $ 6.687.050,oo $ 5.401.000,oo

ganancias

Las actividades programadas para el desarrollo de la campaña publicitaria son:

o Comerciales en programas radiales locales.

o Anuncios en diario local.
o Propaganda en zonas estratégicas de la ciudad.
o Anuncios en páginas amarillas.
o Vallas publicitarias.

97
Recomendaciones de la Campaña Publicitaria:

a) Target: Al estrato al que mejor se ha llegado es el medio, se pretende ampliar

el mercado en este mismo estrato y ocupar una porción pequeña del alto, se
busca conseguirlo con valores agregados y servicio de primera calidad.

b) Objetivos de comunicación publicitaria: Hasta finalizar el presente año se

debe lograr el posicionamiento del nombre del taller, reconocimiento de por lo
menos un 30% más de personas en todos los niveles y estratos sociales,
motivando así la venta del servicio de mantenimiento; además se pretende
mantener satisfechos a los clientes actuales.

c) Estrategia Creativa: Beneficios Principales: Compre calidad, confianza,

respaldo y comodidad a precios razonables.

d) Ejecuciones: Campaña en radio – referencias: “calidad”, “precio justo”,

“confianza” y “respaldo”. Vallas: Nombre, logotipo y slogan. Campaña en diario
local: “Calidad”, “precio justo y respaldo”.

11.26 ESTRATEGIAS DE MARKETING

Las estrategias de marketing que se tendrán en cuenta para el cumplimiento de

los objetivos del servicio de MANTENIMIENTO que ofrece TECHNICAL MOTORS
son las siguientes:

11.26.1 Estrategia en la demanda selectiva

Extensión del producto

Captación de clientes de los competidores a través de:

Un posicionamiento de confrontación directa, es decir, ofrecer lo mismo que la

competencia, intentando superarla de alguna manera.

Un posicionamiento diferenciado para lograr distinguirse mediante la oferta de

atributo distintivos o tendiendo a un grupo de clientes específico.

Mantener un alto nivel de la satisfacción del cliente.

98
 Desarrollar productos complementarios que atraigan a los consumidores
actuales.

Marketing de relación

Estrategias creativas (mejoramiento del slogan y del logotipo para lograr atraer
nuevos clientes)

11.27 MIX DE COMUNICACIÓNES

El desarrollo de este programa para los productos de la empresa se basara en el

estudio de aspectos como las necesidades y las exigencias actuales de los
clientes. Las mejoras en el servicio estarán enfocadas a diferenciar el producto
ampliando el portafolio del mismo y buscando cubrir estas necesidades y
exigencias.

En primer lugar se trabajara en mejorar el servicio al cliente, buscando la

satisfacción personal y proyectando una atención que refleje el trato que puede
recibir el automóvil.

En segundo lugar, se trabajara en mejorar la agilidad en la entrega de los trabajos

incluyendo un excelente resultado de los mismos.

Por ultimo mejorar las instalaciones.

Se han tomado estos ítems, con relación a los resultados de la encuesta; estos
son los aspectos a los cuales los clientes dieron mayor prioridad para mejorar.

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Tel. 3154359976

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OBJETIVO: Mejorar el servicio de mantenimiento a nivel de atención, agilidad y

efectividad logrando que genere un incremento en las utilidades de la empresa de
un 15% anual.

PROMESA BÁSICA: Efectividad y comodidad en el servicio

El constante cambio en el entorno del mercado y en las necesidades del cliente

hace que las empresas estén continuamente mejorando sus viejos productos y
creando nuevos.

Para TECHNICAL MOTORS, esta oportunidad se ve reflejada en el desarrollo de

una línea de servicios extensión de el servicio de mantenimiento.

Figura 9. TECHNICAL MOTORS,

• TECHNICAL MOTORS, es una empresa especializada en el mantenimiento

preventivo básico de automóviles.

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• Servicio de mantenimiento básico (afinación y lubricación) aspectos

indispensables para la correcta operación y la durabilidad de los
automóviles.

• En TECHNICAL MOTORS estamos conscientes de que el tiempo es uno de

nuestros principales activos por lo que decidimos llevar el servicio de
mantenimiento automotriz hasta la puerta de su casa o empresa.

ACCIONES

• Ampliar el portafolio de servicios

• Facilitar el acceso al servicio
• Segmentación de la base de datos

¿QUIEN ES TECHNICAL MOTORS?

• TECHCNICAL MOTORS es una empresa especializada en el mantenimiento

preventivo de los motores de automóviles

• El servicio de mantenimiento (afinación y lubricación) es indispensable para la

correcta operación y la durabilidad de los automóviles

• En TECHNICAL MOTORS estamos conscientes de que El tiempo es uno de

nuestros principales activos por lo que decidimos llevar el servicio de
mantenimiento automotriz hasta las puertas de su casa o Empresa.

• En TECHNICAL MOTORS el tiempo promedio para servicio completo de

lubricación es de alrededor 30 minutos y el servicio de afinación tomo
aproximadamente 90 minutos.

• TECHNICAL MOTORS lleva un registro de los servicios de cada vehiculo

atendido lo cual nos permite programar los mantenimientos futuros y llevar un
estricto control de cada uno de ellos . este registro puede ser proporcionado a
nuestros clientes cuando lo requieran.

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Servicio completo de lubricación

El servicio completo de lubricación no se limita dolo a cambio de aceite sino

que incluye un total de 15 puntos básicos. Este servicio incluye lo siguiente:
• Cambio de aceite del motor
• Cambio de filtro de aceite
• Cambio filtro de aire
• Revisión de filtro de aceite
• Inspección válvula PVC
• Remisión de aceite de la transmisión
• Revisión de aceite del diferencial
• Revisión del aceite de la dirección hidráulica
• Revisión de líquidos de frenos
• Revisión de líquidos de la batería
• Revisión Anticongelante
• Revisión líquidos limpiaparabrisas
• Calibración de presión de llantas
• Lubricación de chasis
• Inspección de Luces

Servicio de afinación Fuel Injectión

• Reemplazo de filtro de gasolina

• Reemplazo de bujías
• Limpieza de inyectores
• Limpieza del cuerpo de aceleración
• Limpieza de válvula
• Cambio de aceite del motor
• Cambio de filtro de aire
• Reemplazo válvula PVC
• Revisión de aceite de la trasmisión
• Revisión de aceite del diferencial
• Revisión de aceite de la dirección hidráulica
• Revisión del liquido de frenos
• Revisión de liquido de la batería
• Revisión del anticongelante
• Revisión liquido de limpiaparabrisas

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• Calibración presión de llantas

• Inspección de Luces
• Lubricación de chasis

EQUIPOS

En TECHNICAL MOTORS contamos con los equipos necesarios para proveer un

servicio de la mas alta calidad en forma efectiva, ágil y con limpieza absoluta.

Entre los principales componentes de este equipamiento se encuentra:

• Compresores de aire
• Bombas mecánicas para aceite
• Pistolas cuenta litros
• Tanques para aceites nuevos y de desechos
• Equipo para el limpieza del sistema de combustible
• Herramienta mecánica
• Contenedores para recolección de aceite de desechos
• Grasera neumática

MATERIALES

Aceite

Todos los aceites que utilizamos son de marca Schell

• Multigrado 15w40
• Multigrado 20w50
• 80w90

Filtro de aceite, aire y gasolina

• La marca de filtros utilizada es Icofil

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• En vehículos para los cuales Icofil no fabrica filtros, se utilizan los aproados
por el fabricante del vehiculo

Bujías

• NGK

Anticongelante

• Frezetone

Las políticas de precios tienen como objetivo aumentar la tasa de compra,

aumentar la tasa de uso y captar clientes de la competencia.

Los precios se establecerán teniendo en cuenta los costos de producción y la

competencia, se analizara el incremento que un servicio a domicilio puede
acarrear y con base a esto se ajustara el precio final de este al cliente.

El tipo de programa a utilizar será el precio de penetración reflejada en un precio

mas bajo que el de la competencia buscando aumentar el grado de aceptación de
este servicio.

• Lubricación completa
• Afinación de Fuel Injection
• Servicio con aceite sintético
• Afinación de bujías de platino
• Afinación con bujías de doble platino

OBJETIVO: Aumentar disponibilidad de compra, mediante la facilidad al cliente

de llegarle a su casa o lugar de trabajo con el servicio.

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Buscando aumentar la participación de la empresa.

Introducir líneas nuevas
Posicionar la empresa a. través de un servicio y eficacia.
Aumentar la tasa de consumo.
Garantizar la satisfacción del cliente.

Teniendo en cuenta los factores anteriores se buscan los mejores canales de

distribución.

• A domicilio
• En el taller

Aumentar el numero de visitas a clientes.

Capacitación de los empleados

El canal es directo: del fabricante al cliente

COMUNICACIÓN INTERNA - EXTERNA

Nombre de la Empresa: TECHNICAL MOTORS

Objeto de la Empresa: Servicio de Mantenimiento y reparación de

Vehículos.

1. Tema de la Campaña: Campaña Interna - externa de Motivación

“TECHNICAL”

2. Objeto de la Campaña: Va dirigida a todos los empleados y posibles clientes;

la importancia de esta es generar en cada uno de los empleados el sentido
de pertenecía mencionándoles que ellos son parte fundamental del equipo,
una parte es la empresa en la logística y en sus materiales pero sin el equipo
humano no se obtendrían los resultados que cada día se consiguen gracias
al aporte de cada uno. Por otra parte acercar a los clientes al conocimiento
de la empresa y hacer que se lleven un recuerdo físico pretenderá lograr que
tengan a TECHNICAL MOTORS como su primera opción cuando requieran
un servicio de mantenimiento para su vehículo.

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3. Material Promocional

Va orientado a generar sentido de pertenencia en cada empleado y de recordación

en los posibles clientes, se desarrollaron materiales físicos palpables que el
empleado y el cliente pueda manipular en su actividad diaria y generar una
constante recordación del compromiso.

Esferos $ 1.000 $ 100.000

Mecánicos $ 100 $ 100.000
Afiches $ 200 $ 45.000
Portafolios de servicios $ 1.000 $ 50.000
Tarjetas de presentación empresa $ 1.000 $ 25.000
Llaveros $ 1.000 $ 50.000
Overoles $ 10 $ 150.000

TOTAL GASTOS EN MATERIAL PUBLICITARIO : $520.000=

4. Merchandising Durante una tarde se colocara música al frente del taller y

entregaremos a los clientes que se acerquen al taller un recordatorio, al igual
que a los que pasen en sus vehículos esto lo harán patinadoras y en
adelante entregaremos un llavero recordatorio a todos los clientes. Por otro
lado con los mecánicos terminada la tarde se hará una actividad lúdica
“juego de sapo” con el propósito de integrarlos y motivarlos hacia la
comunicación y el servicio.

OBJETIVO: Difundir en el mercado objetivo los beneficios del taller para despertar
la inquietud de conocerlo y utilizar sus servicios.

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Realizar actividades de relaciones publicas, llegando a los diferentes clientes

potenciales con el propósito de tomar sus datos que alimentaran nuestra base y
de esa forma poder invitarlos a obtener nuestros benéficos y convertirlos en
clientes potenciales.

Se trabajaran actividades de publicidad a través de medios como radio, se

utilizaran peritoneos.

Se distribuirán volantes y el brochure.

Se realizaran diferentes promociones mensuales con el objetivo de atraer la

atención del cliente.

PROMOCIONES

PROMOCIN PROMOCIÓN
DESCUENTO
DESCUENTO
10%
10%
EN SERVICIO DE CAMBIO DE
EN SERVICIO DE LUBRICACIÓN
ACEITE
Durante la primer quincena del
Durante la primer quincena del
mes de marzo recibe un 10% de
mes de marzo recibe un 10% de
descuento en servicio de
descuento en servicio de Cambio
Lubricación
de Aceite.
• No válido con alguna otra
• No válido con alguna otra
promoción o descuento
promoción o descuento

Por otro lado se entregaran tips a los clientes que los orienten en el cuidado de su
vehículo.

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PAGINA WEB

TECHNICAL MOTORS implementará una página Web a través de la cual llevará

información no solo a sus clientes, sino también a las personas que les gusta
navegar por Internet, a quienes se suscriban a la página les brindará información
sobre los servicios ofrecidos ya la vez les permitirá tener acceso a consejos
especializados en el tema y a una guía de mantenimiento.

Esta es la nueva aplicación de mantenimiento preventivo para su vehículo!

Si ya es un usuario de la aplicación de mantenimiento lo invitamos a que ingrese

el numero de placa de su carro y el sistema le pedirá un nuevo pass Word, siga
las instrucciones, y recuerde que con este único login podrá registrar todos los
vehículos que desee y aprovechar los consejos y guía de mantenimiento que
TECHNICAL MOTORS ha diseñado especialmente para usted.

Figura 10. Batería

Añada agua destilada a la batería de su vehículo siempre que haga falta y si la

batería lo requiere. Recuerde que el líquido debe apenas rebasar el nivel de las
placas, tenga en cuenta esta medida, ya que un exceso también puede resultar
perjudicial para su vehículo.

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Figura 11. Combustible

Nunca deje que en su vehículo se desocupe el tanque de la gasolina, esto podría

producir un sobrecalentamiento en la bomba, porque al trabajar al vacío se
incrementa su temperatura drásticamente.

Para evitar el desperdicio de combustible en su Vehículo reemplace las bujías

periódicamente, con esto también evita la pérdida de potencia de su motor. Este
intervalo depende del tipo de bujías que use su motor, para conocer esto diríjase
al manual del conductor del vehículo, donde se especifica el tipo de bujía y la
frecuencia de cambio que esta requiere.

Figura 12. Llantas

Cuando las llantas no están bien balanceadas el manejo de su vehículo no es tan

cómodo como debería ser, el volante vibra, las llantas se desgastan más y de
forma desigual, y rebotan contra el pavimento. Este problema tiene fácil solución,
sólo debe llevar su vehículo a su taller TECHNICAL MOTORS para realizar
balanceo y rotación de sus llantas.

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Es conveniente revisar la presión del aire de las llantas de su Vehículo de acuerdo

al manual del propietario de su vehículo y tener en cuenta la recomendación del
fabricante, ya que tanto una presión excesiva como una baja, puede dañar la
llanta.

Cuando tenga que cambiar una llanta de su vehículo tenga en cuenta las
siguientes indicaciones para su seguridad: no cambie la llanta en un terreno
inclinado o desigual, asegúrese de que todos los ocupantes bajen del vehículo, no
retire las tuercas hasta que la llanta esté suspendida en el aire y apriete las
tuercas en forma diagonal.

La presión de las llantas de su vehículo por debajo de lo normal incrementa el

consumo de combustible por el mayor rozamiento del vehículo con la vía, además
de desgastarlas más. (por cada 0,3 libras de menos presión se aumenta en un 3%
el consumo).

Figura 13. Sistema de Frenos

Para verificar el buen funcionamiento del sistema de frenos de su vehículo

compruebe el desgaste de las bandas o pastillas de los frenos y reemplácelas si
es necesario. Compruebe el nivel del líquido para frenos y vea si no hay fugas en
las tuberías, por su seguridad y la de su vehículo.

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MOTOR

Recuerde que es necesario al encender su vehículo en la mañana, calentarlo no

más de 30 segundos, pues este es el tiempo justo en el cual todo el sistema del
motor se lubrica y está listo para su servicio.

Evite acelerar bruscamente el motor de su vehículo, cuando este es sometido a

esfuerzos fuertes lo daña y además se desperdicia combustible.

Accesorios

Tenga muy en cuenta que los accesorios como aire acondicionado, radio,
parlantes, entre otros también hacen parte de su vehículo, y el correcto
funcionamiento de estos le garantizan mayor seguridad, por esto es importante
que los inspeccione periódicamente.

Lleve siempre en su Vehículo los equipos necesarios para cualquier

inconveniente: botiquín de primeros auxilios, extintor contra incendios de gasolina,
estuche con herramienta esencial (correa, liquido de frenos, bujías, focos, fusibles,
condensador, cable eléctrico, cinta aislante y manguera delgada).

Lámina y pintura

No sólo por la apariencia de su vehículo es importante que lave y pula el exterior

de la carrocería de su Vehículo, esto ayuda también a evitar óxido en las partes
cromadas y desgaste o rayado de la pintura.

Proteja la parte inferior de la carrocería de su Vehículo contra la humedad, no se

recomienda rociarlo con aceite quemado (petrolizado), porque contiene sustancias
químicas que atacan las mangueras y otras partes de caucho.

Es importante investigar y corregir todo ruido anormal en su Vehículo, en principio

la causa puede ser algo simple, pero de ser ignorado es probable que se convierta
en un daño mayor.

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Cuando lave su vehículo, hágalo con una mezcla de abundante agua y un poco
de jabón suave, nunca use jabón fuerte, detergentes químicos, gasolina o
disolventes, estos pueden deteriorar fuertemente la condición de la capa de
pintura de su vehículo.

La limpieza del interior de su vehículo es muy importante para evitar el desgaste

prematuro de las partes; retire los excesos de polvo de los tableros y partes
plásticas, limpie la tapicería y sacuda los tapetes, la limpieza la puede realizar con
un paño con agua, si la tapicería es de cuero, use cera para piel. No use nunca
cera para carrocería.

Cuando lave los vidrios de su vehículo, hágalo con agua y después de secar el
vidrio trate de pulirlo con papel periódico. A diferencia de las toallas de papel, el
papel periódico no deja pelusa y la tinta funciona como un pulidor.

Figura 14. Sistema de dirección

TECHNICAL MOTORS le recomienda inspeccionar el sistema de la dirección de

su vehículo, para comprobar un posible desgaste, que puede llegar a ser una
condición peligrosa cuando conduce.

Inspeccione las condiciones del volante de dirección de su Vehículo, en cuanto a

un excesivo juego libre, pesadez, o sonidos extraños. Esto por su seguridad, el
control que usted tiene sobre su auto se encuentra en el volante.

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Seguridad

Recuerde que en condiciones especiales como vías destapadas o polvorientas,

las inspecciones y cuidados de su vehículo deben hacerse por lo menos con el
doble de la frecuencia recomendada en el manual del usuario en condiciones
normales.

Tenga muy en cuenta las indicaciones que da el tablero de instrumentos por

medio de las luces, si observa una luz roja, detenga inmediatamente su vehículo, y
revise lo que el tablero le está indicando, pues de seguir andando podría causar
un daño de grandes proporciones. Si la luz es naranja, inspeccione en el menor
tiempo que le sea posible.

Si siente que dentro de su vehículo inhala los gases de escape, llévelo

inmediatamente a su concesionario vehículo, para que corrijan la filtración, pues
estos gases contienen monóxido de carbono, el cual es nocivo para su salud.

Verifique siempre el funcionamiento de los cinturones de seguridad de su vehículo

y recuerde utilizarlos de la forma adecuada, la parte inferior del cinturón se coloca
sobre su cadera, no sobre su estómago que es una parte blanda, en caso de una
frenada brusca puede llegar a perder el aire o sufrir una lesión.

Nunca intente ajustar la posición del asiento del conductor mientras conduce. El
asiento o el respaldo podrían moverse inesperadamente, causando la pérdida del
control. Asegúrese de regular el respaldo y la posición del asiento del conductor
antes de conducir.

Para alargar la vida de su vehículo realice las inspecciones en los talleres

autorizados de la marca y utilice siempre repuestos genuinos vehículo.

Sistema de enfriamiento

Cuando necesite agregar agua en el sistema de enfriamiento, nunca retire la tapa

del radiador cuando el motor de su vehículo esté caliente, pues podría sufrir
quemaduras porque el líquido que allí se encuentra está sometido a altas
presiones y temperaturas, espere a que el sistema esté frío.

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Compruebe que el pedal del acelerador funcione suavemente, no debe requerir un

esfuerzo extra para su funcionamiento. Mantenga el tapete protector lejos del
pedal para evitar cualquier percance.

Las plumillas del limpia-parabrisas, son parte importante de su vehículo, permiten

que tenga una visibilidad adecuada para manejar, por esto le recomendamos
remplazarlas si se rajan o se doblan o si empiezan a dejar rayas.

Calidad de Servicio

En TECHNICAL MOTORS sabemos que usted exige la máxima calidad también

en el cuidado de su vehículo; por eso ponemos a su disposición un gran abanico
de servicios Post-Venta en el que cuidaremos de su vehículo como se merece.

12. PLAN OPERATIVO: Ver Anexo 2

115
 13. RECOMENDACIONES

• A través de la mejor programación y adecuada utilización de los recursos

con los que cuenta el taller, se debe trabajar en tiempos y movimientos y
evaluar el impacto costo/beneficio de contratar más personal.

• Se entiende que se necesita mejorar la atención, sobre todo del personal

técnico, recomendamos buscar entidades como el SENA, ICBF, COMCAJA
y/o entidades especializadas en dictar charlas, seminarios y talleres
enfocados a la atención al público, relaciones interpersonales y trabajo en
equipo.

• Las instalaciones del taller son estrechas lo que ha generado incomodidad

en la atención al público y retrasos con el cumplimiento en la entrega de los
vehículos, sugerimos, en la medida de lo posible, ampliar el espacio del
taller y reducir moderadamente el espacio administrativo y de ventas, de
esta manera se podría dar mayor y mejor atención al público, cumpliendo
con los tiempos de entrega prometidos y de alguna manera, gracias al
volumen atendido, reducir costos.

• El taller debe formular un plan de trabajo anual, así como también formular
un plan de mercadeo, para garantizar un orden lógico en las tareas y tratar
de cumplirlas, establecer un manual de funciones y procedimientos para
definir responsabilidades y actividades.

• Se le recomienda al taller crear una programa de control en todas las áreas,

trabajar con un objetivo fijo y bien definido que involucre y comprometa a
todos y cada uno de los trabajadores de la empresa, que se creen
programas de capacitación y motivación permanente a fin de garantizar
estabilidad y permanencia para el trabajador

• Es necesaria la implementación de estrategias para la correcta

comercialización de los productos y servicios.

• Se hace necesaria la creación de un área de mercadeo claramente definida

que se encargue de todas las actividades comerciales del taller.

116
• El taller debe tener en cuenta el talento humano encargado de la atención
al cliente para dar la mejor imagen, por ello es fundamental procurar por su
desarrollo tanto personal como intelectual.

• El área de mercadeo a constituirse de fundamentar sus acciones de

innovación y desarrollo de nuevos productos y servicios en investigaciones
de mercado que no solo tengan en cuenta las características internas de la
organización sino también la influencia de variables del entorno.

• Para que el taller pueda contrarrestar las amenazas del medio debe trabajar
en sus fortalezas, es decir en atención al cliente, ampliación y mejoramiento
del portafolio de servicios especializándose en las marcas Hiunday –
Mitsubishi para las cuales es el taller autorizado en la ciudad.

117
 CONCLUSIONES

El taller funciona semi-ordenamente, no cuenta con procesos y procedimientos

que ayuden al mejor desempeño del trabajo, no existe una programación de
actividades, no se realizan presupuestos ni proyecciones se fijan algunas metas
pero no se plantean estrategias para lograrlas.

No se cuenta con un departamento de mercadeo con una sección de ventas y

compras, este tipo de decisiones dependen directamente de la gerencia.

La mayoría de las actividades se toman como sobre entendidas, no existe manual

de funciones ni procedimientos, no se realizan cursos de inducción y hacen falta
técnicas motivacionales.

Han existido estudios de mercadeo en el taller pero nunca se han ejecutado o

planteado estrategias de mejoramiento para la organización.

Para satisfacer las necesidades de los clientes es fundamental conocer sus

expectativas, ya que esto le permite ofrecer un conjunto de productos adecuados y
competitivos.

Existe un conjunto de variables externas que afecta la actividad comercial del

taller, en donde sobresale la vulnerabilidad de la organización ante situaciones de
merado, competencia e inestabilidad económica que afectan su desarrollo y
crecimiento.

A pesar de que el taller necesita una mayor organización y coordinación para

obtener mayores resultados posee una fortaleza en su equipo técnico y
administrativo que le permite ofrecer beneficios y atención adecuada a sus
clientes.

El resultado de las encuestas arroja una calificación favorable para el servicio

automotriz como tal y la mayoría de los clientes regresarían aspecto básico para la
gestión del taller; vale la pena mencionar que es urgente mejorar en aspectos

118
como, cumplimiento en tiempos de entrega, instalaciones e incremento del
personal técnico para brindar mejor servicio.

119
 BIBLIOGRAFÍA

DAVID, Fred R. Conceptos de Administración Estratégica. Novena Edición.

Pearson Prentice Hall. Colombia.

GUILTINAN, Joseph P. Gordon W. Paul y Thomas J. Madden. Gerencia de

Marketing. Editorial Mc Graw Hill. Sexta Edición.

La Esencia del Marketing Volumen II. El Plan de Acción. Edición Económica.

Editorial Norma 1995.

LUTHER, William M. El Plan de Mercadeo. Edición Económica. Editorial

Norma. 1995.

SERNA GÓMEZ , Humberto. Gerencia Estratégica. Planeación y Gestión –

Teoría y Metodología. 5ª Edición. 3r Editores.

120
ANEXOS

121
 Anexo A.

ENCUESTA: ESTUDIO DE MERCADO PARA EL TALLER TECHNICAL MOTORS

La empresa esta interesada en desarrollar estrategias que permitan apoyar la calidad y el mejoramiento continuo del servicio
de mantenimiento y reparación de vehículos que presta TECHNICAL MOTORS con el fin de lograr la satisfacción total de
sus clientes. Le agradecemos se sirva contestar la totalidad de las siguientes preguntas, de forma absolutamente sincera,
pues así podremos orientar mejor el análisis de la información y la planeación de mejoras. Las respuestas que usted dé al
cuestionario, no son buenas ni malas, lo importante es que reflejen la manera como usted percibe el servicio. Sus respuestas
serán manejadas de forma totalmente confidencial.

1 Cuál es su automóvil ?
Marca_________ Modelo_________
2 Por que razón ingreso su vehículo al taller ?
Marque con una X
Mantenimiento______ Reparación______ Latonería y Pintura______
3 El taller cumplió con el tiempo prometido de entrega ?
Sí _____ No _____
4 Cómo le pareció el resultado del arreglo ?
Excelente ____ Bueno____Regular____Malo____
Por Que?_______________________________________________________
_______________________________________________________________
5 Como considera el servicio del personal ?
Personal administrativo Excelente ____ Bueno____Regular____Malo____
Personal técnico Excelente ____ Bueno____Regular____Malo____

6 Que le pareció el portafolio de servicios ?

Excelente ____ Bueno____Regular____Malo____
7 En general como califica el servicio del taller ?
Excelente ____ Bueno____Regular____Malo____
8 Volvería a utilizar los servicios del taller ?
Si____No____Probablemente____
9 En su concepto las instalaciones del taller son las adecuadas ?
Si___No___
10 Califique de 5 a 1 el factor que determina su intención de regresar al taller.
Donde 5 es su mayor intención de regresar y 1 es la menor.
Servicio ___Precio___ Rapidez___ Instalaciones ____ Seguridad _______
11 Que mejoraría del taller ?
Servicio ____ Precio____ Rapidez____ Instalaciones ____ Seguridad ____

Por favor si está de acuerdo anexe sus datos para enviarle información acerca de nuestras promociones
y servicios.

NOMBRE:_____________________________________ TEL.:___________________
MAIL:_________________________________________
 Anexo B

PLAN OPERATIVO

123
124
 Anexo C

GRÁFICO 1.

MARCA
30 28

25
22
20
CANTIDAD

17
15 13
10
10

5
31% 24% 19% 14% 11%
0
CHEVROLETTE RENAULTH OTROS MITSUBISHI MAZDA

MARCA

GRAFICO 2.

MODELO VEHÍCULO
2500
2000
2000

1500 33
90
1000 80
3 54
500
3% 60% 37%
0
1 2 3

125
 GRAFICO 3.

MOTIVO DE INGRESO

LATONERÍA Y
PINTURA MANTENIMIENTO
18%
26%

REPARACIÓN
56%

GRAFICO 4.

CUMPLIMIENTO TIEMPO DE
ENTREGA

SI
NO 39%
61%

126
 GRAFICO 5.

RESULTADO DEL TRABAJO

60

40

20

0
EXCELEN
BUENO REGULAR MALO
TE
Serie1 10 52 24 4
Serie2 11% 58% 27% 4%

GRAFICO 6.

ATENCIÓN PERSONAL ADMINISTRATIVO

70 71%
60 64
50
40
30
20
11% 16%
10 10 14
2%
0 2
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO

127
 GRAFICO 7.

ATENCIÓN PERSONAL TÉCNICO

60
57%
50 51
40
30%
30
27
20
11%
10 10 2%
0 2
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO

GRAFICO 8.

PORTAFOLIO DE SERVICIOS

60 53
50 59%
40 34
30 38%
20
10 2 2% 1 1%
0
EXCELENTE BUENO REGULAR MALO

128
 GRAFICO 9.

CALIFICACIÓN DEL SERVICIO

6%
2%
29% EXCELENTE
BUENO
REGULAR
MALO
63%

GRAFICO 10.

REUTILIZACIÓN DEL SERVICIO

PR OB A B LEM E
NTE
40%
SI
43%

NO
17%

129
 GRAFICO 11

INSTALACIONES ADECUADAS

SI
31%

NO
69%

GRAFICO 12.

INTENCIÓN DE RETORNO

30%

20%

10%

0%
SER VIC I SEGUR ID P R EC IO R A P ID EZ IN ST A LA

Serie1 25% 23% 21% 18% 14%

130
 GRAFICO 13.

MEJORAR EN:
45%
40%
38%
35%
30%
30%
25%

20%
15% 13% 13%
10% 6%
5%
0%
INSTALACIONES RAPIDEZ SERVICIO PRECIO SEGURIDAD

131