LIDERAZGO
LIDERAZGO
LIDERAZGO
EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO
DIFICULTADES
Algunas dificultades que pueden aparecer para la construcción del
sentido:
1) El desborde que presentan algunas escuelas por las carencias del
contexto y por la incidencia de otros factores que tienen influencia sobre
los avances educativos (problemas de salud, adicciones).
2) La focalización a los temas asistenciales. Se debe construir la escuela
específicamente en torno a la educación.
3) La falta de interés que la propuesta educativa genera en los alumnos.
(que provocan apatía y desinterés).
4) La baja expectativa de los docentes en el logro de los aprendizajes de
calidad.
5) La falta de apoyo que la escuela logra en la familia. La Resol. 558 de
convivencia trata el trabajo compartido con la comunidad.
6) La presencia de maestros muy jóvenes, sin experiencia de trabajo en
estos contextos.
7) La alta rotación de maestros.
8) La poca utilización de los recursos materiales.
HABILIDADES
En contextos críticos es probable que el director deba desarrollar
habilidades que le permitan:
1) Mantener a los docentes para su involucramiento en la elaboración e
implementación que dé sentido a la labor educativa.
2) Motivar a los alumnos hacia esa propuesta para que en primer lugar
retenerlos y segundo para fomentar el gusto por aprender
3) Implementar métodos de enseñanza que utilicen lo lúdico, el deporte,
el arte, para atrapar el interés de los alumnos.
4) Incorporar en la propuesta educativa elementos significativos para la
población estudiantil. Enganchar con una propuesta de trabajo, saber más de
ésta, partir de los significativo, revalorizar la cultura que ellos tienen, que sean
aptos y que sirvan para crecer.
5) Establecer con el cuerpo docente estrategias pedagógicas que
promuevan el interés de los alumnos.
6) Definir criterios básicos de evaluación, de avances y logros que
puedan ser compartidos con los alumnos y sus familias como
mecanismo que iluestre los avances. Conocer el objetivo para cada chico uy
para cada familia, valorar y apreciar el proceso de cada chico.
7) Analizar la utilización y el sentido que adquieren las actividades
extracurriculares desde la perspectiva de los alumnos . Paseos, cómo
impactó en la vida de los chicos – promoción de saberes: si sigue igual o
cambió. Si le resulta o no.
EL FORTALECIMIENTO
Para fortalecer el liderazgo pedagógico el director puede:
1. Crear vida escolar que otorgue sentido a las prácticas cotidianas con
losdos los implicados, para convertirlos en verdaderos actores sociales.
2. Promover en los alumnos y en sus familias la actitud de reaccionar
positivamente a pesar de las dificultades y situaciones adversas,
trabajando a partir de las fortalezas y de los recursos ya existentes.
(resiliencia). El director debe tener una mirada confiada en que sí se puede,
todo puede ser cambiado en beneficio propio. Eliminar la mirada negativa, la
fatalidad, que va frenando, paralizando.
3. Aumentar la capacidad del colectivo docente para diagnosticar los
problemas relevantes de la escuela e intervenir con acciones concretas
y planificadas para mejorar las dificultades de aprendizaje.
4. Fomentar el trabajo entre pares dentro del aula, potenciando la acción
de compromiso que logre incidir positivamente en aquellos niños que
presentan dificultad.
5. Promover el aprendizaje colectivo entre docentes y entre el equipo
directivo y los docentes de modo de consolidar prácticas de aula
colegiadas, compartiendo dudas, enfrentando dificultades, analizando y
reflexionando a partir de la propia práctica.
Fortalecer el trabajo del director en la vida escolar, tiene sentido en la
permanencia en la escuela, con los colegas, con los padres, con los alumnos,
con otros directores, etc. Compartir cosas comunes para mejorar aprendizajes,
estrategias y revisar las prácticas. Debemos romper con el trabajo
individualista a través del diálogo y el trabajo colectivo.
LIDERAZGO ESTRATÉGICO
DIFICULTADES
1. La ocurrencia constante de situaciones improvistas, que promueve estilos de
trabajo que responden a lo urgente, más que a lo planificado como importante.
Para ello se construye la agenda, con un trabajo pedagógico. Hay que ordenar y
priorizar, en lo administrativo hay que dar prioridad a lo importante.
2. El desborde efectivo que se produce en el personal de la escuela, ante la
exposición permanente ante situaciones de carencia, violencia y exclusión
social, no contando con herramientas conceptuales ni metodológicas para
afrontarlos adecuadamente.
En los contextos de mayor pobreza hay que tener más capacitación docente, para
desempeñarse lo mejor posible, hay que prepararlo para que respete la pobreza, sea
empático con el niño, tener sensibilidad, comprometido con la realidad social.
3. Un alto grado de incertidumbre que tiende a debilitar la capacidad de
desarrollar escenarios prospectivos en el marco de la planificación estratégica.
Hay que superar dificultades, bajar la incertidumbre. Las maestras ceben estar
satisfechas con su labor, realizar cambios favorables para su desarrollo debe estar
preparado.
4. La escasa articulación entre las demandas propias del contexto y las de la
escuela que generan agendas poco claras de trabajo que no orientan la
práctica.
Trabajar con el afuera, qué piensan, qué necesitan, qué demandan . Deben articular
con la escuela estrategias de enseñanza-aprendizaje.
5. Una gran tendencia orientada a ejercer el control y a regular las prácticas
educativas en escenarios de alta incertidumbre que promueven la rigidez y la
pérdida de sentido de los procesos educativos.
En la organización falta previsión y sobre la marcha poder resolver anticipar y prever
problemas, bajando el nivel de conflictividad. Se debe saber a qué voy, el docente
debe saber también según lo planificado.
HABILIDADES
1. Diagnosticar y anticipar situaciones educativas problemáticas para
establecer las líneas de acción, hacia dónde ir y qué hay que hacer.
2. Promover en el colectivo docente la capacidad para el análisis y la
reflexión del escenario escolar y de su contexto, propiciando una gestión
participativa y comprometida con la transformación par a mejorar los
resultados educativos.
Se liga con la 558, trabajando con la comunidad, habilitar encuentros de
diálogo, reflexión y comprensión para mejorar la calidad de los aprendizajes ,
en un buen clima institucional
3. Facilitar los procesos de delegación de tareas y responsabilidades.
Que cada uno se haga responsable de lo que tiene que hacer.
4. Valorar la tarea del colectivo docente, promoviendo espacios de
coordinación y trabajo en equipo.
5. Realizar el seguimiento, apoyo de los procesos en marcha.
6. Orientar el diseño de herramientas y dispositivos de análisis que
permitan contar con información oportuna y relevante para la toma de
decisiones (Instrumentos de observación, recabar información necesaria
con entrevistas, encuestas, etc.)
7. Establecer sistemas de comunicación para maximizar el uso de la
información para la toma de decisiones.
8. Generar espacios para que integren la capacitación con la reflexión a
partir de la práctica. (Escucha de casos, foros de discusión, ateneos,
etc.).
9. Promover la creación y la posterior consolidación de redes de
conocimiento al interior de la institución. Trabajar temas a desarrollar-
tareas a repartir- la participación entre todos- el enriquecimiento entre redes
sociocomunitarias y otras organizaciones del contexto.
FORTALECIMIENTO
1. Brindar al colectivo docente instrumentos de fácil manejo y que
promuevan el interés por su utilización, para relevar información
pertinente para detectar situaciones problemáticas, analizar alternativas
de solución y tomar decisiones.
Un instrumento como el acuerdo de convivencia, de cómo abordar los
conflictos, para que el docente cuente con herramientas para aplicar la toma
de decisiones. No debemos agregar mayor complejidad a la ya existente,
parece ser una buena estrategia para generar mejoras en la capacidad de
gobierno y de regulación interno de la institución.
2. Incorporar la planificación estratégica a partir de propuestas sencillas
enmarcadas en el corto plazo que permitan confiar en la capacidad del
colectivo decente para enfrentar el desafío de trabajar de otra manera.
3. Organizar las tareas colectivas en función de proyectos puntuales.
4. Adaptar las herramientas en el propio centro a la medida de las
propias necesidades.
5. Pautar el manejo de tiempos colectivos teniendo en cuenta lo que
diversas investigaciones han puesto en evidencia, al plantear el tema
del desfasaje entre la dimensión real y la dimensión social del tiempo .
Cuando hay un clima de consideración al otro, de respeto, contención. El
director cuenta con otras maneras de trabajar con el colectivo docente como la
negociación.
LIDERAZGO COMUNITARIO
DIFICULTADES
Cada institución ocupa una parcela de terreno social,
estableciendo un cerco material o simbólico cuyo análisis permite hablar de
instituciones abiertas o cerradas.
Una institución excesivamente permeable se diluye en el contexto, perdiendo
fuerza e identidad , mientras que otra amurallada se vuelve insensible a las
fluctuaciones del medio por permanecer centrada exclusivamente en procesos
autorreferenciales.
En contextos críticos pueden presentarse ambas situaciones:
1) Escuelas que ante las múltiples demandas que provienen del entorno no
logran dar la prioridad a la tarea educativa como eje nucleador de las
actividades colectivas.
2) Escuelas que ante un medio hostil, se repliegan en prácticas intramuros en
un intento por no dejar entrar lo no deseado.
Es imposible no contaminarse, no permearse por el contexto. Si se ignora se
convierte en una ruptura, un divorcio con la comunidad, si se leda la espalda se
vuelve en contra.
HABILIDADES
El líder comunitario debe ser capaz de:
1) Registrar las demandas y necesidades del entorno.
2) Crear condiciones para que los padres participen de la vida escolar y
contribuyan a su mejoramiento.
3) Establecer mecanismos de regulación que permitan responder y adaptarse a
las demandas sin perder de vista el eje pedagógico.
4) Generar vínculos funcionales entre los actores institucionales y otros del
contexto, nucleados a partir de tareas concretas.
Encontrar cuáles son las estrategias para convocar a esta comunidad que tienen
como enemigos, se sienten ajenos lo público, al estado y se crea un resentimiento.
Algunas estrategias podrían hallarse al inscribirlos. Para el Paicor, con actividades
poder hacer, con el dispensario y los padres, visitas domiciliarias, ver por qué no
vienen, etc.
FORTALECIMIENTO
La articulación entre prácticas internas con otros del
contexto requieren de estrategias que permitan:
1) Generar proyectos que promuevan líneas de acción coordinadas entre
la escuela y la comunidad a partir de objetivos, metas y estrategias
claramente definidos.
2) Establecer convenios que promuevan el trabajo conjunto con otras
organizaciones de la comunidad.
3) Crear grupos de trabajo mixto que se constituyan en función de tareas
concretas.
4) Diseñar e implementar sistemas de monitoreo y evaluación internas y
externas que permitan dar cuenta de los avances logrados y detectar
las dificultades que puedan aparecer.
La escuela puede y debe hacer convenios con universidades, ONG, fundaciones,
apoyos de otras instituciones., etc. para mejorar las prácticas de la vida en la
escuela.
LIDERAZGO POLÍTICO
DIFICULTADES
En las escuelas en imprescindible que el director y el equipo
directivo se ganen el poder, luchando entre el conflicto y los intereses opuestos
con el fin de articular una visión conjunta en pro de una meta que es la
inalcanzable búsqueda de métodos y formas que hagan que nuestros niños y
jóvenes obtengan en la escuela una formación que les permita ser mejores
personas y ser capaces de insertarse en el sistema productivo.
Por eso las dificultades con los que se pueden encontrar se relacionen por un
lado con el colectivo docente, por otro con los padres o con las autoridades que
no comprenden la necesidad de transgredir algunas normativas para
implementar ciertas estrategias de mejora.
Con el colectivo docente no deben tener demasiados conflictos, hay que poner
las cartas sobre la mesa, dejar explícita la función del director y la misión en la
escuela, para que sea eficaz con un resultado aceptable en la educación de los
chicos.
Los docentes, directivos y profesores sin tener conciencia a qué van porque
está rutinizada la tarea.
HABILIDADES
Usar el poder en forma adecuada, lo que implica saber aplicar
diferentes formas de actuación de acuerdo a las situaciones, las tareas y las
características de las personas con las que se trabaja y a los que se desea
influenciar para el logro de los resultados previstos que se vinculan con el
sentido construido para esa escuela.
Establecer diferentes posicionamientos ante el otro para generar vínculos y
comunicaciones efectivas con docentes, personal auxiliar, alumnos, padres,
autoridades, etc.
Desarrollar en uno mismo y en los demás la flexibilidad que es la capacidad
para adaptarse a nuevas situaciones, a nuevas maneras de hacer las cosas,
que está ligado a su vez a la creatividad.
FORTALECIMIENTO
La perspectiva política del liderazgo, pone de manifiesto
aquellas lógicas que sustentan las prácticas dentro y fuera del ámbito escolar y
que confieren un situal específico a lo pedagógico, comunitario y lo estratégico.
La dimensión política es en definitiva lo que oficia de matriz o estructura
de sustento al resto de las dimensiones estudiadas. Para fortalecer el
liderazgo político es importante que el director conozca los tipos y estilos de
liderazgo a los efectos de desarrollar las habilidades.