LIDERAZGO

Los desafíos de las instituciones educativas, requieren de directores

capaces, que además de administrar los recursos y organizar las
prácticas, promuevan en el colectivo escolar el interés , la participación
y el compromiso para la construcción del sentido de esa escuela y para
esos alumnos con el fin de mejorar los aprendizajes de sus alumnos.
Toda propuesta de mejora, innovación a desarrollar requiere de
directores que apuestan a influir, a inducir a otros a cambiar sus
acciones, sus creencias, sus supuestos, etc., en función de proyectos
que representen los intereses de sus alumnos.
Esto supone considerar las cualidades de líder como la clave de
este poder de influencia.
¿Qué características debe tener el buen líder? Además de la
coherencia y el conocimiento, un líder debe tener asertividad, energía ,
tolerancia a la ambigüedad, sentido del humor, autoconfianza,
autocontrol, flexibilidad, persistencia, perseverancia, etc.
Las características de un buen líder a veces parecen inalcanzables, pero
se van conjugando, se aprende a liderar, siendo líderes, con el compromiso de
llevar un grupo de personas con ciertas metas. Todos servimos para ser
líderes, nos fogueamos en la práctica. Debemos ver la mitad del vaso lleno,
seguir adelante. El conocimiento es central, hay que considerar el
conocimiento del tema, es decir de los alumnos, del contexto.
En su rol de líder, el director define estilos de trabajo, formas de
vinculación y estrategias de participación a partir de una visión global e
integrada de la institución. Este aspecto es de vital importancia dado
que permite consolidar en la participación colectiva una unidad de
acción donde todo lo que se lleva a cabo en un sector de la escuela
repercute.
Por lo tanto, el liderazgo debe atravesar el conjunto de actividades
pedagógico – didácticas – administrativas – organizacionales o
comunitarias, logrando un equilibrio entre ellas. Más allá del escenario
institucional, el líder educativo debe efectuar una integración entre:
1) Mantener un cierto equilibrio interno
2) Regular las actividades y los esfuerzos personales.
Hay que tener temple y ser equilibrado, dominio de sí mismo , ser observador,
reflexivo y crítico. De entrada traslucir quién soy , cómo me gustaría trabajar.
3) Promover sistemas de participación , la implicación de los docentes.
4) Crear equipos de trabajo en torno a temas específicos.
5) Generar canales de comunicación.
6) Establecer sistemas de monitoreo y apoyo.
7) Administrar conflictos.

El director debe tener un plan de acción para desarrollar el PEI, el qué,

con quienes cómo queremos. Debe comunicar a todos por igual, como
comunicar por circular, comunicar con fluidez cara a cara a todo el personal
sin intermediarios en primer lugar, para evitar el conflicto, roces innecesarios.
El plan de acción previene el conflicto, ya que se anticipa, tiene una respuesta.

El rol de enlace permite al director establecer coordinaciones y

acuerdo con el contexto a partir de la negociación, intercambio de ideas,
valores del PEI y la difusión del sentido de la escuela.
Para cumplir con estas funciones, el líder educativo debe estar
atento, observar y monitorear las prácticas institucionales,
acompañando los procesos para entender lo que está sucediendo
adentro y afuera para actuar en consecuencia. De allí la importancia de
contar con herramientas y estrategias como el PEI que le permitan
organizar las prácticas colectivas y generar dispositivos para su
evaluación, sólo así será posible gobernar la cotidianeidad.
Compartir reflexiones para dar la oportunidad para el crecimiento. Debe
capacitar a las docentes para rever las prácticas sobre rioridades pedagógicas.
(Como el tiempo de clases, intentando cambiar la permanencia de rasgos
propios de otros momentos históricos, pedagogías obsoletas para las
necesidades actuales). Tener una mirada optimista sobre las prácticas
educativas.
El PEI puede convertirse no sólo en el eje impulsos del sentido sino
en el articulador de un colectivo reflexivo de profesionales que
promuevan e impulsen los valores educativos que serán vías para la
acción.
Deben tener en el centro al PEI para articular, coordinar el trabajo del
colectivo que reflexione para hace cuándo, para qué, cómo, qué enseñar, qué,
cómo, para qué evaluar. Convoca un encuentro entre docentes, por ello es tan
importante su presencia, pero además impulse los valores educativos de la
democracia, solidaridad, compañerismo, cooperación a concertar en base a
qué principios concebidos a la enseñanza y aprendizaje (culturales, políticos,
sociales, etc). Debemos construir ciudadanía, que se pueda vivir en el discurso
y en la práctica, en forma ensamblada.
En los sectores vulnerables, la labor del director no sólo se centra
en lo pedagógico, debe atender al entorno, por lo tanto tiene desafíos
adicionales como por ejemplo, atender las carencias culturales,
problemas de salud, alimentación, violencia y otros, lo que implica tener
un trabajo con la comunidad haciendo alianzas con otras organizaciones
sociales, es decir construir redes, aunque esto en un primer momento le
insuma más tiempo.
Establecer relaciones con el adentro y el afuera, utilizar del contexto lo
que le sirva, que me pueda influenciar que brinde beneficios, los maneja la
directora y son satélites.

EL LIDERAZGO PEDAGÓGICO

La función fundamental de la escuela es lograr aprendizajes

potentes y significativos para todos los niños/as. Representa el contrato
(PEI) que la institución educativa tiene con el contexto y debe oficiar
como eje rector de las prácticas escolares.
En la escuela de contextos vulnerables, ésta adquiere particular
importancia porque si se deja de focalizar en los aprendizajes, en lo
pedagógico domina el asistencialismo se condena a los alumnos a
mayor desigualdad.
El PEI no debe perder de vista la función de la escuela y en los sectores
vulnerables es fácil escudarse bajo el asistencialismo, pero tampoco implica
no cumplir con la función social. Debe contar con la participación de todos los
actores institucionales, con el contexto. La escuela es el lugar de encuentro ,
donde se les abre la puerta para descubrir otras realidades y donde pueden
pasar cosas importantes y hay que hacer que esto suceda.
Los directores competentes promueven el liderazgo pedagógico,
construyendo una visión clara y compartida de los fines institucionales y
aunque se muevan en una realidad que les exige ocuparse de los
problemas sociales de lo alumno, deben comprender que lo deja al
margen del conocimiento, le impiden toda posibilidad de participación
en el desarrollo.
Por eso es necesario trabajar con todos en la construcción
del sentido para que todos los alumnos se desarrollen como
personas.
Cuando se elabora el PEI, debe tener un sentido para cada chico , para
cada familia, es decir qué le ofrece a la comunidad para que sea considerada,
vista con deseos de participar, de construir sentido que está para ofrecer el
servicio de la educación, garante del derecho.
Darles la posibilidad de mejorar a ellos, a su hijo, de inserción social y
para los docentes, trabajar primero hacia adentro, con sentido común, que
sientan y vivan la escuela con sentido para transmitirlo. Es una forma de vivir
la escuela, saber para qué se va a la escuela. La narrativa de la escuela, desde
por qué se fundó, su historia, los docentes que formaron parte de este PEI. Hay
que llevar a cabo capacitaciones, ver cuáles son las debilidades. Hay
programas, hay recursos, solo excusas. Hay que organizar talleres, romper el
agrupamiento por edades.
En las escuelas de contextos de pobreza, la construcción del
sentido implica saber combinar la función específica de la escuela con la
atención de las complejas realidades sociales del alumnado. Al trabajar
sobre la dimensión pedagógica, los directivos deben poner el foco sobre
los procesos de aprendizaje y ejercer influencias sobre el colectivo
docente para trabajar otros ejes como los que están planteados en las
prioridades pedagógicas, para ello será necesario implementar creativas
metodologías de enseñanza.
Hay que sensibilizar al docente, debe comprender e interpretar el
contexto, debe ser empática con la comunidad, con la familia, que piense en el
lugar del otro, para comprender, interpretar, trabajar en consecuencia
intervenir, NO JUZGANDO.
El liderazgo pedagógico se refiere también a poder trabajar con los
siguientes aspectos:
1) Partir por el respeto por lo diverso
2) Socializar en valores y prácticas democráticas.
3) Consolidar la producción de identidad , individualidad y sociabilidad.
4) Desarrollar el pensamiento autónomo.
5) Fomentar los procesos de producción de conocimientos
(aprendizaje).
6) Promover los procesos de reconstrucción de conocimientos
(pensamiento crítico).

DIFICULTADES
Algunas dificultades que pueden aparecer para la construcción del
sentido:
1) El desborde que presentan algunas escuelas por las carencias del
contexto y por la incidencia de otros factores que tienen influencia sobre
los avances educativos (problemas de salud, adicciones).
2) La focalización a los temas asistenciales. Se debe construir la escuela
específicamente en torno a la educación.
3) La falta de interés que la propuesta educativa genera en los alumnos.
(que provocan apatía y desinterés).
4) La baja expectativa de los docentes en el logro de los aprendizajes de
calidad.
5) La falta de apoyo que la escuela logra en la familia. La Resol. 558 de
convivencia trata el trabajo compartido con la comunidad.
6) La presencia de maestros muy jóvenes, sin experiencia de trabajo en
estos contextos.
7) La alta rotación de maestros.
8) La poca utilización de los recursos materiales.

HABILIDADES
En contextos críticos es probable que el director deba desarrollar
habilidades que le permitan:
1) Mantener a los docentes para su involucramiento en la elaboración e
implementación que dé sentido a la labor educativa.
2) Motivar a los alumnos hacia esa propuesta para que en primer lugar
retenerlos y segundo para fomentar el gusto por aprender
3) Implementar métodos de enseñanza que utilicen lo lúdico, el deporte,
el arte, para atrapar el interés de los alumnos.
4) Incorporar en la propuesta educativa elementos significativos para la
población estudiantil. Enganchar con una propuesta de trabajo, saber más de
ésta, partir de los significativo, revalorizar la cultura que ellos tienen, que sean
aptos y que sirvan para crecer.
5) Establecer con el cuerpo docente estrategias pedagógicas que
promuevan el interés de los alumnos.
6) Definir criterios básicos de evaluación, de avances y logros que
puedan ser compartidos con los alumnos y sus familias como
mecanismo que iluestre los avances. Conocer el objetivo para cada chico uy
para cada familia, valorar y apreciar el proceso de cada chico.
7) Analizar la utilización y el sentido que adquieren las actividades
extracurriculares desde la perspectiva de los alumnos . Paseos, cómo
impactó en la vida de los chicos – promoción de saberes: si sigue igual o
cambió. Si le resulta o no.

EL FORTALECIMIENTO
Para fortalecer el liderazgo pedagógico el director puede:
1. Crear vida escolar que otorgue sentido a las prácticas cotidianas con
losdos los implicados, para convertirlos en verdaderos actores sociales.
2. Promover en los alumnos y en sus familias la actitud de reaccionar
positivamente a pesar de las dificultades y situaciones adversas,
trabajando a partir de las fortalezas y de los recursos ya existentes.
(resiliencia). El director debe tener una mirada confiada en que sí se puede,
todo puede ser cambiado en beneficio propio. Eliminar la mirada negativa, la
fatalidad, que va frenando, paralizando.
3. Aumentar la capacidad del colectivo docente para diagnosticar los
problemas relevantes de la escuela e intervenir con acciones concretas
y planificadas para mejorar las dificultades de aprendizaje.
4. Fomentar el trabajo entre pares dentro del aula, potenciando la acción
de compromiso que logre incidir positivamente en aquellos niños que
presentan dificultad.
5. Promover el aprendizaje colectivo entre docentes y entre el equipo
directivo y los docentes de modo de consolidar prácticas de aula
colegiadas, compartiendo dudas, enfrentando dificultades, analizando y
reflexionando a partir de la propia práctica.
Fortalecer el trabajo del director en la vida escolar, tiene sentido en la
permanencia en la escuela, con los colegas, con los padres, con los alumnos,
con otros directores, etc. Compartir cosas comunes para mejorar aprendizajes,
estrategias y revisar las prácticas. Debemos romper con el trabajo
individualista a través del diálogo y el trabajo colectivo.

LIDERAZGO ESTRATÉGICO

El Liderazgo estratégico hace referencia a la capacidad del director para

orientar, para dar sustento y dar sentidos a los procesos pedagógicos
organizacionales y comunitarios que se desarrollan dentro de la institución.
A tales efectos, el director realiza acuerdos básicos con el resto de la
comunidad educativa en torno del sentido de la escuela, diferenciando
objetivos, metas y líneas de acción que permitan transitar los procesos de
mejora a transformación que la institución se marque.
El director posee un liderazgo estratégico, que deben confluir con las necesidades
pedagógicas, sociales y comunitarias. Debe trabajar construyendo redes, en darle
sentido al trabajo en la escuela para elaborar un plan de mejora, para dar una
respuesta de calidad educativa a la escuela. Se debe focalizar la centralidad de la
educación en servicio de los alumnos para garantizar el derecho a la educación ( esto
suma para la vida), integrarse socialmente y para que continúe educándose para
estudios superiores. Esto debe transmitir el conjunto docente para responder como los
mejores.
1. El liderazgo estratégico toma como puntos de referencia el PEI como
planificación estratégica situacional, lo que entre otras cosas rescatan la
importancia de: generar en el colectivo escolar la necesidad de iniciar
procesos de mejora o transformación que surgen del diagnóstico de una
situación problema o varias.
El director debe detectar los problemas de la escuela, realizar un análisis de todas las
áreas. Hay que preparar al personal para hacer cambios. El director debe garantizar un
espacio armónico, en donde se respire paz, confianza, buena energía, felicidad. Se
debe cambiar la forma de pensar, de vivir.
2. Tomar como punto de partida esas situaciones problemas del
escenario institucional y comprometerse con su transformación, hacia
mejores resultados de aprendizaje.
3. Establecer modalidades de trabajo colectivo.
4. Unificar criterios a favor de una mayor coherencia funcional.
5. Planificar avances sucesivos sobre la base de metas para el corto,
mediano y largo plazo.
6. Partir de una propuesta de trabajo coordinado y permita reducir la
incertidumbre y los efectos aislados.
7. Construir una identidad colectiva a partir de la puesta en marcha de
propuestas de trabajo comprometida.
8. Jerarquizar la información oportuna y relevante para la toma de
decisiones,
Todo gira alrededor de la construcción de un sentido, del trabajo en equipo del
compromiso profesional, de una mirada común, para mejorar la calidad de
aprendizajes de alta intensidad. Hay que disminuir la incertidumbre, dar certezas. En el
trabajo mancomunado se obtienen buenos resultados.
Promover la dimensión estratégica del liderazgo permite al director desarrollar
y fortalecer en la institución la capacidad de autoevaluación y regulación
interna sustentada en mecanismos de evaluación e información y orientar
hacia dónde se quiere llegar.

DIFICULTADES
1. La ocurrencia constante de situaciones improvistas, que promueve estilos de
trabajo que responden a lo urgente, más que a lo planificado como importante.
Para ello se construye la agenda, con un trabajo pedagógico. Hay que ordenar y
priorizar, en lo administrativo hay que dar prioridad a lo importante.
2. El desborde efectivo que se produce en el personal de la escuela, ante la
exposición permanente ante situaciones de carencia, violencia y exclusión
social, no contando con herramientas conceptuales ni metodológicas para
afrontarlos adecuadamente.
En los contextos de mayor pobreza hay que tener más capacitación docente, para
desempeñarse lo mejor posible, hay que prepararlo para que respete la pobreza, sea
empático con el niño, tener sensibilidad, comprometido con la realidad social.
3. Un alto grado de incertidumbre que tiende a debilitar la capacidad de
desarrollar escenarios prospectivos en el marco de la planificación estratégica.
Hay que superar dificultades, bajar la incertidumbre. Las maestras ceben estar
satisfechas con su labor, realizar cambios favorables para su desarrollo debe estar
preparado.
4. La escasa articulación entre las demandas propias del contexto y las de la
escuela que generan agendas poco claras de trabajo que no orientan la
práctica.
Trabajar con el afuera, qué piensan, qué necesitan, qué demandan . Deben articular
con la escuela estrategias de enseñanza-aprendizaje.
5. Una gran tendencia orientada a ejercer el control y a regular las prácticas
educativas en escenarios de alta incertidumbre que promueven la rigidez y la
pérdida de sentido de los procesos educativos.
En la organización falta previsión y sobre la marcha poder resolver anticipar y prever
problemas, bajando el nivel de conflictividad. Se debe saber a qué voy, el docente
debe saber también según lo planificado.

HABILIDADES
1. Diagnosticar y anticipar situaciones educativas problemáticas para
establecer las líneas de acción, hacia dónde ir y qué hay que hacer.
2. Promover en el colectivo docente la capacidad para el análisis y la
reflexión del escenario escolar y de su contexto, propiciando una gestión
participativa y comprometida con la transformación par a mejorar los
resultados educativos.
Se liga con la 558, trabajando con la comunidad, habilitar encuentros de
diálogo, reflexión y comprensión para mejorar la calidad de los aprendizajes ,
en un buen clima institucional
3. Facilitar los procesos de delegación de tareas y responsabilidades.
Que cada uno se haga responsable de lo que tiene que hacer.
4. Valorar la tarea del colectivo docente, promoviendo espacios de
coordinación y trabajo en equipo.
5. Realizar el seguimiento, apoyo de los procesos en marcha.
6. Orientar el diseño de herramientas y dispositivos de análisis que
permitan contar con información oportuna y relevante para la toma de
decisiones (Instrumentos de observación, recabar información necesaria
con entrevistas, encuestas, etc.)
7. Establecer sistemas de comunicación para maximizar el uso de la
información para la toma de decisiones.
8. Generar espacios para que integren la capacitación con la reflexión a
partir de la práctica. (Escucha de casos, foros de discusión, ateneos,
etc.).
9. Promover la creación y la posterior consolidación de redes de
conocimiento al interior de la institución. Trabajar temas a desarrollar-
tareas a repartir- la participación entre todos- el enriquecimiento entre redes
sociocomunitarias y otras organizaciones del contexto.

FORTALECIMIENTO
1. Brindar al colectivo docente instrumentos de fácil manejo y que
promuevan el interés por su utilización, para relevar información
pertinente para detectar situaciones problemáticas, analizar alternativas
de solución y tomar decisiones.
Un instrumento como el acuerdo de convivencia, de cómo abordar los
conflictos, para que el docente cuente con herramientas para aplicar la toma
de decisiones. No debemos agregar mayor complejidad a la ya existente,
parece ser una buena estrategia para generar mejoras en la capacidad de
gobierno y de regulación interno de la institución.
2. Incorporar la planificación estratégica a partir de propuestas sencillas
enmarcadas en el corto plazo que permitan confiar en la capacidad del
colectivo decente para enfrentar el desafío de trabajar de otra manera.
3. Organizar las tareas colectivas en función de proyectos puntuales.
4. Adaptar las herramientas en el propio centro a la medida de las
propias necesidades.
5. Pautar el manejo de tiempos colectivos teniendo en cuenta lo que
diversas investigaciones han puesto en evidencia, al plantear el tema
del desfasaje entre la dimensión real y la dimensión social del tiempo .
Cuando hay un clima de consideración al otro, de respeto, contención. El
director cuenta con otras maneras de trabajar con el colectivo docente como la
negociación.

LIDERAZGO COMUNITARIO

La escuela representa una entidad particular que funciona como un

sistema constituido por aspectos estructurales y otros funcionales que le
dan identidad propia y la diferencian del entorno.
De acuerdo a las características que adquieran sus bordes, sus cercos y
sus límites, será la relación que la escuela logre establecer con su
entorno y será también su capacidad de acompañar los cambios que se
producen afuera.
De acuerdo con Luhmann un sistema se transforma en tal , cuando logra
enlazar y dar sentido a las operaciones internas, diferenciándolas de
otras pertenecientes al entorno, pero tratando de encontrar la mejor
forma de adaptarse y transformarse a partir de la generación de
conocimiento .
La escuela no puede disociarse del contexto. Las familias y los alumnos tienen una
idiosincrasia, un contexto, una historia, una carga cultural, que no se puede ignorar. La
escuela tiene una especificidad que es la construcción de conocimiento y para que sea
un lugar deseado, necesitan encontrarse con un lugar diferente, se tienen que hacer la
diferencia.
En función de lo expresado la figura del líder comunitario resulta de
fundamental importancia para:
1. Promover vínculos proactivos con la comunidad local y regional.
 2. Generar mecanismos de regulación interna que se adapten a las
variaciones del entorno.
3. Incentivar la creación de redes de colaboración que permitan generar
conocimiento útil para la escuela y para la comunidad.
4. Dinamizar procesos de aprendizaje organizacional.

DIFICULTADES
Cada institución ocupa una parcela de terreno social,
estableciendo un cerco material o simbólico cuyo análisis permite hablar de
instituciones abiertas o cerradas.
Una institución excesivamente permeable se diluye en el contexto, perdiendo
fuerza e identidad , mientras que otra amurallada se vuelve insensible a las
fluctuaciones del medio por permanecer centrada exclusivamente en procesos
autorreferenciales.
En contextos críticos pueden presentarse ambas situaciones:
1) Escuelas que ante las múltiples demandas que provienen del entorno no
logran dar la prioridad a la tarea educativa como eje nucleador de las
actividades colectivas.
2) Escuelas que ante un medio hostil, se repliegan en prácticas intramuros en
un intento por no dejar entrar lo no deseado.
Es imposible no contaminarse, no permearse por el contexto. Si se ignora se
convierte en una ruptura, un divorcio con la comunidad, si se leda la espalda se
vuelve en contra.

HABILIDADES
El líder comunitario debe ser capaz de:
1) Registrar las demandas y necesidades del entorno.
2) Crear condiciones para que los padres participen de la vida escolar y
contribuyan a su mejoramiento.
3) Establecer mecanismos de regulación que permitan responder y adaptarse a
las demandas sin perder de vista el eje pedagógico.
4) Generar vínculos funcionales entre los actores institucionales y otros del
contexto, nucleados a partir de tareas concretas.
Encontrar cuáles son las estrategias para convocar a esta comunidad que tienen
como enemigos, se sienten ajenos lo público, al estado y se crea un resentimiento.
Algunas estrategias podrían hallarse al inscribirlos. Para el Paicor, con actividades
poder hacer, con el dispensario y los padres, visitas domiciliarias, ver por qué no
vienen, etc.

FORTALECIMIENTO
La articulación entre prácticas internas con otros del
contexto requieren de estrategias que permitan:
1) Generar proyectos que promuevan líneas de acción coordinadas entre
la escuela y la comunidad a partir de objetivos, metas y estrategias
claramente definidos.
2) Establecer convenios que promuevan el trabajo conjunto con otras
organizaciones de la comunidad.
3) Crear grupos de trabajo mixto que se constituyan en función de tareas
concretas.
4) Diseñar e implementar sistemas de monitoreo y evaluación internas y
externas que permitan dar cuenta de los avances logrados y detectar
las dificultades que puedan aparecer.
La escuela puede y debe hacer convenios con universidades, ONG, fundaciones,
apoyos de otras instituciones., etc. para mejorar las prácticas de la vida en la
escuela.

LIDERAZGO POLÍTICO

El liderazgo político integra las diferentes dimensiones de liderazgo

que hemos tratado y define aspectos que hacen a la micro-política de la
escuela. El director o el equipo directivo como líder político es quien
define lkas grandes herramientas de las prácticas colectivas. Es también
quien establece cierta impronta institucional que se traduce en un
determinado estilo de gestión, perfil de funciones, modalidades de
vinculación, clima de trabajo. Así vista esta dimensión de liderazgo, es la
que articula y retroalimenta una cierta cultura institucional entendida
como aquella estructura que sostiene y organiza la escuela a través de
representaciones, valores, principios y normas que rigen las prácticas
colectivas.

Representa el influir en los otros para lograr acuerdos que permitan

obtener resultados , así cuando el director realiza algunas transacciones
con la autoridad para flexibilizar ciertas normativas e incluso para
transgredirlas o cuando adopta su estilo, de acuerdo a las situaciones o
a las personas para obtener los resultados. Está desplegando la
capacidad de líder político.

Esta dimensión de liderazgo es especialmente relevante en las

escuelas de contextos pobres, donde no siempre se funciona con
equipos estables de maestros comprometidos con la escuela y con los
alumnos u donde, por lo tanto la construcción colectiva de un proyecto
no siempre es posible. Es necesario que los directores sepan negociar,
buscar acuerdos y consensos, ser flexibles y utilizar diferentes estilos de
liderazgo para la consecución de los objetivos planteados.
 Es importante la habilidad política para manejar los actores y las diferentes
situaciones. Debemos construir un ideario basado en valores, un ideario que serán los
principios de esta institución, manteniendo un buen vínculo con la comunidad.
Dependiendo el interlocutor es cómo se actúa para lograr los objetivos, mejorando la
enseñanza de la escuela. Al proyecto lo construyen las docentes titulares y se suman
los demás docentes, ya que siempre hay cosas para mejorar y perfeccionar.
El liderazgo político es un ejercicio permanente, es quien dirige quien gobierna,
lidera es el jefe, siempre que se actúe en el marco de lo político. Ejemplo cuando los
docentes no pueden asistir a las reuniones o cuando son más de dos por mes, se
puede gestionar la suspensión de clases.

DIFICULTADES
En las escuelas en imprescindible que el director y el equipo
directivo se ganen el poder, luchando entre el conflicto y los intereses opuestos
con el fin de articular una visión conjunta en pro de una meta que es la
inalcanzable búsqueda de métodos y formas que hagan que nuestros niños y
jóvenes obtengan en la escuela una formación que les permita ser mejores
personas y ser capaces de insertarse en el sistema productivo.
Por eso las dificultades con los que se pueden encontrar se relacionen por un
lado con el colectivo docente, por otro con los padres o con las autoridades que
no comprenden la necesidad de transgredir algunas normativas para
implementar ciertas estrategias de mejora.

Con el colectivo docente no deben tener demasiados conflictos, hay que poner
las cartas sobre la mesa, dejar explícita la función del director y la misión en la
escuela, para que sea eficaz con un resultado aceptable en la educación de los
chicos.
Los docentes, directivos y profesores sin tener conciencia a qué van porque
está rutinizada la tarea.

HABILIDADES
Usar el poder en forma adecuada, lo que implica saber aplicar
diferentes formas de actuación de acuerdo a las situaciones, las tareas y las
características de las personas con las que se trabaja y a los que se desea
influenciar para el logro de los resultados previstos que se vinculan con el
sentido construido para esa escuela.
Establecer diferentes posicionamientos ante el otro para generar vínculos y
comunicaciones efectivas con docentes, personal auxiliar, alumnos, padres,
autoridades, etc.
Desarrollar en uno mismo y en los demás la flexibilidad que es la capacidad
para adaptarse a nuevas situaciones, a nuevas maneras de hacer las cosas,
que está ligado a su vez a la creatividad.

FORTALECIMIENTO
 La perspectiva política del liderazgo, pone de manifiesto
aquellas lógicas que sustentan las prácticas dentro y fuera del ámbito escolar y
que confieren un situal específico a lo pedagógico, comunitario y lo estratégico.
La dimensión política es en definitiva lo que oficia de matriz o estructura
de sustento al resto de las dimensiones estudiadas. Para fortalecer el
liderazgo político es importante que el director conozca los tipos y estilos de
liderazgo a los efectos de desarrollar las habilidades.