Administración

de la calidad

Tema 6.

Modelos de calidad

Administración de la calidad
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 Introducción
La calidad de productos y servicios implica un rimientos de la norma, mientras que buscar un
cambio organizacional de inicio y luego un cambio premio implica no solo adoptar las directrices del
cultural, ya que no hay cambio duradero y sostenible modelo, sino permear una cultura de calidad que
si no se involucra la forma en que pensamos y actua- amerite un premio por la voluntad y vocación de la
mos. organización hacia la calidad, satisfacción de sus
clientes y cómo se ven reflejados estos esfuerzos al
Comentamos que hay dos formas de lograr una logro de los objetivos.
cultura de calidad en las organizaciones, una era
ajustar la organización a la norma ISO-9001:2015, Así en una adopción de normas los sistemas se certi-
tema que ya revisamos ampliamente, y la otra es fican y en los modelos se busca obtener un reconoci-
adoptar un modelo de calidad que permita buscar miento a la labor y esfuerzos hacia la calidad por
que los sistemas de gestión de la calidad de las orga- parte de las organizaciones que les dará prestigio y
nizaciones sean premiados por diferentes instancias éxito celebrado a nivel nacional e internacional.
nacionales o internacionales.

Las normas son auditables y certificables por orga-

nismos internacionales a través de presentar eviden-
cias de la adecuación de la organización a los reque-

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Explicación
Conforme ha avanzado la implementación de los sistemas de calidad, y se han creado más comités técnicos
que revisen las normativas aplicables a los diferentes giros de organizaciones, han surgido de manera paralela
los premios, reconocimientos y distinciones para los individuos.

Tipos de premios Premio Akao.

de calidad
Para individuos de cualquier parte del mundo
que demuestren excelencia y compromiso
extraordinario en la aplicación de la Función de
Premio Baldrige a la Calidad. Desarrollo de Calidad (QFD, por sus siglas en
inglés). Puede ser en investigación, aportación
literaria, enseñanza, aplicaciones prácticas,
Es uno de los más importantes, lo otorga el
etcétera.
Gobierno de Estados Unidos a través de su
presidente, y es un reconocimiento a empresas
de calidad de manufactura o servicios, de Premio Europeo a la Calidad.
educación o de salud, ya sea pequeñas o gran-
des que demuestran desempeño sobresaliente Lo otorga la EFQM para las organizaciones
en 8 áreas: liderazgo, enfoque al mercado y que demuestren excelencia y mejora continua
consumidor, planeación estratégica, informa- en sus procesos.
ción y análisis, enfoque del recurso humano,
administración de procesos y resultados de Copa de Calidad RIT/USA.
negocio.
Es un reconocimiento orientado a equipos de
trabajo que hagan contribuciones importantes,
Premio Deming. medibles, comprobables en la calidad en sus
organizaciones.
Reconocimiento en avances y propuestas de
calidad, principalmente a empresas.
Shingo Prize.
Reconocimientos y medallas de la
Sociedad Americana de Calidad (ASQC, Lo estableció en 1988 la Universidad estatal de
por sus siglas en inglés). Utah en reconocimiento al gurú de calidad el
Dr. Shingo. Según la revista de negocios
Reconoce individuos con aportaciones superio- Bussiness Week, este premio es como el
res en desarrollo, promoción o comunicación de premio Nobel de la Calidad. Es para la exce-
información y tecnología relacionada con el lencia en manufactura y líder en prácticas de
tema de calidad. clase mundial.

Actualmente, debido a la globalización, al avance en la tecnología, ya es más común ver premios nacionales
de calidad desarrollados en diferentes países, sin embargo, han sido de creación reciente, sobre todo en el
ámbito de los países menos avanzados.

La mayoría de los premios en los países están basados en dos principales: El Premio Malcolm Baldrige y el
Premio Europeo a la Calidad. Y la mayoría de los premios están basados en los que se ofrecen en los
Estados Unidos, Europa o Asia, específicamente Japón. Todos estos países han sido protagonistas de los
mayores avances, aportación de filósofos y técnicas innovadoras de calidad, así como la mayoría de las
empresas que los han implementado.

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6.1 Premio nacional de calidad
En México, en realidad muy recientemente, en 1987 El proceso de evaluación se hace a través de
nace la llamada Fundación Mexicana para la Calidad Modelo Nacional para la Competitividad y el Modelo
Total, A.C., de siglas FUNDAMECA. Esta fundación Nacional para Micro y Pequeñas Empresas.
tenía en ese tiempo como director a Joaquín Peón
Escalante, en conjunto con un grupo de 25 empre- El proceso de evaluación del PNC es muy sencillo:
sarios y funcionarios públicos. En coordinación con
la Secretaría de Comercio y Fomento Industrial,
presentaron al entonces presidente, el Lic. Carlos Resumen ejecutivo
Salinas de Gortari, una propuesta para instituir el ¿Quiénes somos? ¿Hacia dónde vamos?
Premio Nacional de Calidad. El presidente lo aprobó
mediante una publicación en el Diario Oficial de la
Federación del decreto del premio con fecha del 29 Caso Organizacional
de noviembre de 1989, previendo que esta herra- ¿Cómo lo hacemos?
mienta fuera un catalizador de acciones de mejora
continua en las organizaciones.
Visita de Campo
Desde entonces este organismo, Sociedad ¿Hay congruencia entre lo que somos y lo que
Mexicana para el Desarrollo de la Calidad, SC estamos haciendo para lograr los objetivos?
(SMCT), se ha encargado de la difusión, organiza-
ción y logística de evaluación del Premio Nacional
de Calidad. Comité de Premiación
¿Somos referente nacional de innovación,
El Premio Nacional de Calidad es un instrumento competitividad y sustentabilidad?
poderoso que impulsa el crecimiento de las organi-
zaciones a través de:

Contar con una evaluación objetiva del nivel

de madurez de la organización.

Fortalecer el capital humano como base de

ventajas competitivas.

Mejorar la reputación de la organización y la

confianza de los clientes.

Integrar los esfuerzos, herramientas,

procesos y cultura en un modelo de adminis-
tración.

Clarificar las estrategias y su viabilidad.

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La siguiente figura muestra la estructura del premio: El consejo técnico es el que engloba a los especia-
listas en calidad, y que están para tener el ciclo de
mejora del modelo mismo con que se evalúa el
premio.

Los consejos consultivos y de premiación tienen a

su cargo la organización de la logística del premio.

Se premian a las categorías de empresas de servi-

cios grandes, medianas y pequeñas, empresas de
manufactura, grandes, medianas y pequeñas, insti-
Liderazgo Generación de tuciones educativas públicas y privadas de nivel
Transformador Valor al Cliente básico, nivel medio superior y nivel superior, empre-
sas e instituciones de salud y gobierno.

Modelo de evaluación

Enfoque Orientación al Para participar en el premio es necesario preparar

Estratégico cambio, innovación un reporte o manual que esté basado en el Modelo
y mejora continua Nacional para la Competitividad (para empresas
grandes y medianas), y en el Modelo Micro y
Pequeñas Empresas (para empresas micro y
pequeñas), estos modelos se encuentran abiertos al
público en la página oficial del Premio Nacional de
Compromiso Bienestar e Calidad. En este manual se debe de explicar cómo
Social Inclusión se cumple con los puntos ahí establecidos, que en
general se dividen en tres grandes para las empre-
sas grandes y medianas:

Conocimiento Agilidad
Entorno

Reflexión
Resultados Estratégicas

Fuente: Instituto para el Fomento a la Calidad Total,

A.C. (2018). Modelo nacional para la competitividad Ejecución de
2018. Recuperado de https://www.pnc.org.mx/mo-
delo-nacional-para-la-competitividad-descarga/ las Estrategias

04
Aprendizaje
Administración de la calidad y cambio

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 En las ediciones actuales esta guía está más sencilla, ya que está en forma de Fuente: Instituto para el
preguntas, y la idea es ir formando el manual contestándolas. La liga del manual Fomento a la Calidad Total,
se encuentra en la página electrónica oficial del Premio Nacional de Calidad o A.C. (2018). Modelo nacional
para la competitividad 2018.
modelo nacional para la competitividad 2018. Recuperado de
https://www.pnc.org.mx/mo-
Para las micro y pequeñas empresas el modelo toma en cuenta más aspectos delo-nacional-para-la-com-
petitividad-descarga/
porque lo hace de una manera desglosada:

Resultados de desempeño. Indicadores tangibles, reportes, gráficos donde se den a

conocer los resultados de la organización.

El comportamiento de los líderes es reflejo de su compromiso con el cambio

Liderazgo y la innovación; se comunican con su personal, los motivan en su desarrollo
transformador. y bienestar integral; y están conscientes de sus propias oportunidades de
crecimiento y responde a ellas.

La organización asegura el cumplimiento de su visión y misión; analizando

Enfoque su entorno, entendiendo sus desafíos, fijando prioridades, definiendo objeti-
estratégico. vos estratégicos, alineando sus recursos y capacidades para asegurar su
ejecución, dando seguimiento y evaluando los resultados esperados.

Agilidad. La organización responde con rapidez, adaptabilidad y flexibilidad a los

cambios que se presentan en su entorno tanto interno como externo.

La organización conoce a sus clientes íntimamente, conoce lo que les

Generación de genera valor y responde con propuestas innovadoras que le aseguran una
valor al cliente. experiencia memorable, da seguimiento a la evolución de sus necesidades y
sienta las bases para una constante alineación hacia ellas.

La organización recopila, organiza, comparte y analiza el conocimiento a

Conocimiento. través del uso de sus recursos y las competencias de su personal, generan-
do con ello el capital intelectual de la organización que capitaliza para la
mejora e innovación de sus productos, servicios y procesos.

Los valores de la organización establecen las bases para desarrollar una

Orientación al
cultura enfocada al cambio, la innovación y la mejora continua que se refleja
cambio, innovación
en la forma en que el personal se organiza e involucra para generar nuevas
y mejora continua.
ideas para responder a los desafíos que se le presentan.

La organización asegura la integración de todo su personal a través de la

Bienestar e creación de una identidad compartida y respondiendo a sus necesidades
inclusión. tanto físicas como emocionales en el lugar de trabajo, así como en las comu-
nidades en las que habitan.

La organización asume su responsabilidad respecto al entorno tanto social

Compromiso como ambiental en el que opera, este compromiso se refleja en sus iniciati-
social. vas para reducir su huella ambiental, impulsar el bienestar integral de su
personal y responder a las necesidades sociales de la comunidad.

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Proceso de evaluación

El proceso de participación y evaluación es el siguiente:

Entrega Evaluadores revi- Visita de

de reporte. san el manual. campo.

Con un máximo de 30 cuarti- Un grupo de evaluadores, Para los finalistas de la etapa

llas se hace entrega del que son especialistas en anterior, aquí se corrobora lo
manual basado en los mode- sistemas de calidad y que establecido en el manual,
los anteriores, contestando han sido previamente capaci- pero en las instalaciones de
todas las preguntas y anexan- tados en los modelos para la empresa. Se premia a los
do los resultados de los estandarizar criterios, revisan que no presenten discrepan-
indicadores ahí establecidos. el manual en una fuente cias entre lo establecido y lo
documental. Los que en esta visto en la visita de campo.
etapa de revisión muestren
cumplir mejor con los requisi-
tos, son seleccionados para
pasar a la siguiente etapa.
Los que no, ya no avanzan en
el proceso y solamente se les
entrega una constancia de
participación.

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6.2 Premio Malcolm Baldridge
Al igual que en México, el Premio Nacional de Cali- Modelo evaluación
dad Malcolm Baldrige fue instituido en 1987 por
iniciativa del National Productivity Advisary Commii- El modelo prevé otorgar una hoja de trabajo para
ttee (Comité nacional de productividad), en ese autoanálisis; esta hoja es en formato de cuestiona-
entonces dirigido por Jack Grayson. La visión al rio, se contesta. Con estas respuestas se pueden ir
crear este premio fue el de impulsar y ayudar a las identificando las fortalezas y las áreas de oportuni-
organizaciones estadounidenses a alcanzar la dad para la mejora, y se pueden ir estableciendo
calidad de clase mundial. planes y programas de mejora.

Se introdujo entonces el llamado Programa de Cali- El modelo Malcolm Baldrige se basa en 7 aspectos
dad Nacional Malcolm Baldrige, quien se dio a la principales:
tarea, en conjunto con el NIST (Instituto Nacional de
Estándares y Tecnología, por sus siglas en inglés) de Liderazgo. Mostrar la capacidad de las cabezas
desarrollar el modelo de implementación, el esque- para llevar a la organización hacia una cultura de
ma de evaluación y propuestas de lo que representa mejora continua mediante procesos de planea-
el premio. ción, capacitación y análisis.

Los primeros tres años, este premio fue administra- Planeación estratégica. Mostrar la capacidad de
do en conjunto con APQC (Sociedad Americana la organización para tener una visión a corto,
para la Calidad, por sus siglas en inglés), quien con- mediano y largo plazo, y las herramientas en
tinúa a la fecha llevando parte de la administración, todas las áreas para alcanzar las metas y objeti-
pero ahora bajo el contrato del NIST. vos propuestos.
Enfoque al cliente. Se mide qué tan enfocados
están todos los niveles de la organización a satis-
facer las necesidades y expectativas del cliente.

Medición, análisis y administración de conoci-

miento. Se enfoca a evaluar si existen los siste-
mas de medición adecuados que provean infor-
mación que lleve a la correcta toma de decisiones
y al crecimiento del conocimiento organizacional.

Enfoque en recurso humano. Mide desde los

procesos de selección, capacitación, entrena-
miento y compensación de las personas que
laboran en la organización.

Enfoque a operaciones. Todo lo relacionado con

proveer el producto o servicio.

Resultados. De las prácticas anteriores se deben

mostrar datos duros de indicadores, logros, medi-
ciones, tendencias que muestren la eficiencia y
efectividad del sistema de calidad.

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 Manufacturer
Grew return on investment at a 23%
compound annual rate; increased
Government Agency annual orders from repeat and Small Business
Achieved $3.22 billion international customers 32% and More than doubled in size over
in cost avoidance over nearly 400%, respectively 6 years; created more than
5 years $26 million in revenue annually
for 9 years

Organizational Profile

Strategy Workforce

Leadership Integration RESULTS

Customers Operations

Measurement, Analysis, and Knowledge Management

Core s
Values and Concept

Hospital Nonprofit
Decreased the risk-adjusted Leads all local competitors
mortality rate by 24%— in customer engagement and
better than the top-decile loyalty as measured by Net
level in its six-county Promoter System scores
region K–12 Public School System
Over 10 years, tripled the number of
Advanced Placement exams taken, with
66% of students taking at least one; more
Fuente: NIST. (2019). Baldrige
than doubled the number of AP exams excellence builder. Recuperado de
with scores of 3 or higher https://bit.ly/30KxUPO

Los criterios se pueden consultar en la página electrónica oficial del Premio Nacional de Calidad Malcolm
Baldrige.

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6.3 Premio europeo a la calidad
Antecedentes

EFQM es la Fundación Europea para la Adminis- Actualmente tienen una red de 30,000 organizacio-
tración de Calidad, por sus siglas en inglés, surgió nes en toda Europa, mediante las cuales se ayudan
como organización sin fines de lucro en 1988 con el en la implementación del modelo, proveen entrena-
impulso de 14 compañías de toda Europa con la miento, herramientas de evaluación y reconocimien-
idea de incrementar la competitividad de las organi- to a las organizaciones de alto desempeño.
zaciones del llamado viejo continente. Con el apoyo
de la Comisión Europea de Apoyo a la Calidad crea- Las oficinas centrales de esta organización están en
ron el Modelo de Excelencia EFQM. Las compañías Bruselas, Bélgica, y se trabaja en promedio de un
fundadoras fueron: AB Electrolux, British Telecom- equipo de 17 personas.
munications plc, Bull, Ciba-Geigy AG, C. Olivetti &
C. SpA, Dassault Aviation, Fiat Auto SpA, KLM, Conceptos fundamentales
Nestlé, Philips, Renault, Robert Bosch, Sulzer AG y
Volkswagen.

EVALUACIÓN
GUE | ,R Fuente: EFQM. (2019). Modelo
LIE EV EFQM 2019. Recuperado de
P IS https://bit.ly/2DVqNeo
ES PROPÓSITO
IÓ
CULTURA DE LA
|D

VISIÓN Y ORGANIZACIÓN Y
N

ESTRATEGIA LIDERAZGO
S

100 100
UE

ME

PUNTOS PUNTOS
OQ

JO
ENF

RA

DIRECCIÓN A
R
JO E
YMN

ORGANIZACIÓN PROPÓSITO
, R E VISI Ó

VISIÓN Y
RELEVANCIA Y

ESTRATEGIA

PERCEPCIÓN DE 100
LOS GRUPOS DE
INTERES
RESULTADOS EJECUCIÓN PUNTOS

200
CIÓ N

PUNTOS
CREAR VALOR
SOSTENIBLE
RENDIMIENTO
200
UA

ESTRATÉGICO Y
OPERATIVO PUNTOS
GESTIONAR EL
UT

200
FUNCIONAMIENTO
VA

Y LA TRANSFOR-
IL

PUNTOS MACIÓN
AD 100
|E
ID

UE
PUNTOS
|R G
EN LIE
DIM ENF
IEN T O O QUES | DESP
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Ejemplos de calificación de cada criterio:

En los bloques de Dirección (criterios 1 y 2) y Ejecu-

ción (criterios 3, 4 y 5), cada subcriterio tiene asigna-
do el mismo peso dentro de su criterio. A modo de
ejemplo:

A cada uno de los 5 subcriterios del criterio 1

(propósito, visión y estrategia) se le asigna un
20 % de los 100 puntos del criterio:

a. 1.1 = 20 puntos
b. 1.2 = 20 puntos
c. 1.3 = 20 puntos
d. 1.4 = 20 puntos
e. 1.5 = 20 puntos

A cada uno de los 4 subcriterios del criterio 4

(crear valor sostenible) se le asigna un 25 % de
los 200 puntos del criterio:

a. 4.1 = 50 puntos
b. 4.2 = 50 puntos
c. 4.3 = 50 puntos
d. 4.4 = 50 puntos

En el bloque de Resultados, al no haber subcriterios

en los criterios 6 y 7, la puntuación se realiza a nivel
criterio. Por tanto, los 400 puntos que corresponden
al bloque de Resultados se distribuyen a partes
iguales entre los dos criterios: 200 puntos al criterio
6 (Percepción de los grupos de interés) y 200 puntos
al criterio 7 (Rendimiento estratégico y operativo).

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Este modelo se basa en siete criterios:

Criterio 1. Propósito, visión y estrategia

Una organización sobresaliente se caracteriza por tener un propósito que inspira, una visión ambiciosa y
una estrategia que genera resultados.

Criterio 2. Cultura de la organización y liderazgo

La cultura de una organización es el conjunto específico de valores y normas que comparten sus personas
y equipos y que influyen a lo largo del tiempo en la forma en que se comportan entre ellos y con los grupos
de interés clave externos.

El liderazgo dve la organización se refiere a toda ella en su conjunto, y no a un individuo o a un grupo que
proporciona directrices desde la alta dirección. Se trata de la organización actuando como líder en su eco-
sistema y siendo reconocida como referente, en lugar del concepto tradicional del equipo de alta dirección
de la organización.

Criterio 3. Implicar a los grupos de interés

Tras identificar cuáles son los grupos de interés clave para la organización, e independientemente de los
identificados, es muy probable que se apliquen los siguientes principios para implicarlos.

Criterio 4. Crear valor sostenible

Una organización sobresaliente reconoce que crear valor sostenible es vital para su éxito a largo plazo y su
fortaleza económica.

Criterio 5. Gestionar el funcionamiento y la transformación

Para poder alcanzar y mantener el éxito, toda organización tiene que ser capaz de satisfacer los dos
siguientes requisitos al mismo tiempo.

Criterio 6. Percepción de los grupos de interés

Este criterio se centra en los resultados basados en el feedback de los grupos de interés clave obtenido
tras su experiencia personal con la organización, es decir, sus percepciones.

Criterio 7. Rendimiento estratégico y operativo

Este criterio se centra en los resultados ligados al rendimiento de la organización en cuanto a:

• La capacidad de alcanzar su propósito, ejecutar su estrategia y crear valor sostenible.
• Su preparación (estado de forma) para afrontar el futuro.
Administración de la calidad
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A continuación se presenta un ejemplo de imple- incrementar la creación de valor para los clientes,
mentación de Premio Nacional de Calidad (Acevedo, personal, comunidad y accionistas, además de
2008). mejorar su posición competitiva. En 2007 participó y
ganó el Premio Baja California a la calidad en la
En la ciudad de Tijuana, Baja California, se encuen- categoría de servicios.
tra un laboratorio clínico llamado Certus, que inició
operaciones en 2004 y cuya alta dirección decidió, a Para su implementación se midieron:
partir del año 2006, implementar el Modelo Nacional Elementos o componentes:
para la Calidad total establecido en el Premio Nacio- Cuadro I. Implantación.
nal de Calidad. Su propósito principal fue el de

Elementos o
Fecha inicio Frecuencia Grado de aplicación/ alcance
componentes

Catálogo de clientes mediante ficha de

Identificación de
1996 Continua identificación abarca a todos los grupos,
clientes
excepto público.

Para el caso de laboratorios, empresas e

Detección de instituciones, se tiene un mecanismo para
1996 Continua detectar y registrar las necesidades especia-
necesidades
les, y establecer los compromisos de valor
agregado.

Relación con los Incluye a todos los segmentos de clientes a

2000 Continua
clientes través de acciones que fomentan la lealtad.

Seguimiento de De acuerdo Se comunican al médico los valores críticos

2006
resultados al caso o de alerta.

Medición de Según cliente Desde el 2000 se aplican a empresas y

2000
valor creado requiera laboratorios.

Encuestas Desde 2004 Al público A partir del 2007 a la comunidad.

segmento

De acuerdo a los
Visitas 1996 Empresas e instituciones.
laboratorios

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 Indicadores de efectividad de los sistemas, por ejemplo, el de clientes:

Indicador Qué mide

Nivel de satisfacción de los clientes por Grado de satisfacción con los servicios por
grupo cada grupo de clientes.

Porcentaje de nuevos clientes Porcentaje de clientes ganados por cada grupo.

Tiempo promedio de espera para entregar el

Tiempo de espera del servicio
servicio.

Indicador Qué mide

Ventas anuales Ventas totales de los grupos de clientes.

Rentabilidad de clientes por grupo Rentabilidad de cada grupo de clientes.

Porcentaje de incremento de servicios Incremento de las ventas por grupo y totales.

Tiempo de respuesta a quejas Tiempo promedio para dar respuesta a las quejas.

Satisfacción de los clientes respecto a Certus (por

Encuesta de satisfacción de clientes
grupo y global).

Número de quejas Quejas recibidas por insatisfacción del servicio.

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Sistemas de procesos Ejemplo implementación Malcolm Baldrige

Entradas: liderazgo, planeación operativa e infor- Se presenta el caso de la empresa Dana Equipa-
mación y conocimiento. mientos, S.A. DANA fabrica dos tipos de productos
Procesos clave: proceso de preexamen, proceso básicos: ejes motrices completos para camiones y
examen (analítico) y proceso postexamen. El alcan- autobuses, con diseño propio y carcasas para ejes
ce de estos procesos va desde la recepción y toma motrices, bien subcontratando la manufactura de
de la muestra, hasta la entrega del informe de resul- otros diseños, o bien con diseño propio.
tados (reporte entregado al cliente).
La existencia de una fuerte presión competitiva,
Evaluación tanto desde fuera del grupo como desde las otras
plantas del propio grupo multinacional, motivó sin
Los procesos son controlados y evaluados con duda alguna, la necesidad de hacer algo por mejorar
indicadores diseñados localmente con el propósito y, en última instancia, puede decirse que fue un
de lograr el desempeño consistente libre de falla, y factor determinante para llevar adelante la implanta-
así entregar a los clientes resultados confiables, ción del modelo de GCT. Es importante resaltar en
precisos y a tiempo. este punto la necesidad de obtener un prestigio en
relación con el resto de plantas del grupo multina-
Beneficios cional como factor motivador del proceso.

El Modelo Nacional de Calidad Total ha guiado el La decisión fue implementar el modelo basado en
proceso de cambio de las formas tradicionales de Malcolm Baldrige.
gestión en el laboratorio a las nuevas, enfocadas a
responder a los retos de una economía global, ya
que se orienta a guiar el desarrollo de estrategias
competitivas caracterizadas por un estilo de lideraz-
go abierto al cambio, la participación del personal, el
impulso de la mejora continua, la innovación y la
creación de valor para sus grupos de interés (clien-
tes, personal, accionistas y comunidad).

Perspectiva

Sabiendo que la calidad es un camino hacia la

mejora continua, este laboratorio se ha planteado un
plan de trabajo para fortalecer el objetivo menciona-
do para los próximos 5 años y en el que se incluye
continuar con la capacitación del personal lograr la
acreditación ISO15189:2003 y el Premio Nacional de
Calidad.

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Planificación estratégica

La realización de la planificación estratégica de la

empresa es uno de los aspectos del modelo que
más dificultades presenta. Normalmente, en los
grupos corporativos las decisiones estratégicas más
importantes se toman a un nivel superior al de la
empresa o planta. Ello provoca un escaso margen
de actuación para las unidades de negocio del
grupo. A pesar de ello, en DANA se lleva a cabo un
proceso de planificación estratégica. La falta de
experiencia de los directivos para realizar este
proceso de planificación supone una rémora impor-
tante para complementar adecuadamente los
requerimientos del modelo, puesto que anteriormen-
te el plan estratégico venía completamente dado
desde la división.

También la traslación de los planes estratégicos a

acciones concretas resulta muchas veces proble-
mática a lo que hay que añadir los incumplimientos
de determinadas acciones que se atribuyen a la falta
de tiempo. Tampoco la aportación de todos los nive-
les de responsabilidad dentro de la jerarquía en la
definición de los objetivos aparece clara. Es decir, el
modelo de calidad total no es la panacea y siguen
apareciendo los problemas habituales en muchas
ocasiones en cualquier proceso de planificación.
Quizá una de las mayores aportaciones del mismo
consiste en su propia presencia que recuerda la des-
viación respecto del camino trazado.

No obstante, también en este caso, hay que recono-

cer que se ha avanzado en estos últimos años, y los
directivos de la empresa se han imbuido de una
mentalidad planificadora y de visión a largo plazo,
encontrando especialmente útiles el proceso de
seguimiento y control de los planes de acción y
objetivos derivados de la planificación estratégica
(Merino, 2009).

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Cierre
Los sistemas de administración de calidad, imple-
mentados con los modelos de los premios
nacionales de calidad, han subsistido a través de las
décadas porque han sido demostrados sus
beneficios.

La decisión de su implementación proviene del

liderazgo, así como su mantenimiento y duración.
Implementarlo significa ir accediendo a una cultura
organizacional diferente, mejor, en que no solamente
se busque la ganancia económica, sino que la orga-
nización como un todo considere aspectos de
planeación, liderazgo, personal y hasta la misma
sociedad y el medio ambiente.

Es difícil en nuestra cultura mexicana, en que las

pequeñas y medianas empresas dominan el
mercado nacional, que se puede ganar dinero
siendo responsables con el medio ambiente, con el
personal de la organización y cumplir con las legisla-
ciones vigentes, pero después de 15 de años de
existencia, se puede concluir que, si es posible,
mediante la implementación de un sistema de
calidad integral, confiable, con revisiones indepen-
dientes y periódicas.

Administración de la calidad
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Referencias
bibliográficas

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