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LA GERENCIA SOCIAL DESDE LA ÓPTICA DE LAS ONG

POR:

Luis Julián Salas Rodas

Sociólogo. Universidad Pontificia Bolivariana
Especialista y Magíster en Ciencias Sociales. Universidad de Antioquia
Magister en Ciencias de la Educación. Universidad París XII
Exdirector Ejecutivo de la Fundación Bien Humano
Expresidente de la Federación Antioqueña de ONG

[email protected]
Twitter: @LuisJulianSalas
Blogs en Google: Juntas directivas ONG; ONG y Gerencia Social

5.1 Definiciones y aproximaciones

E
n la matriz estadocéntrica la política social era responsabilidad
exclusiva del Estado, quien mediante sus organizaciones y bajo un
enfoque centralista diseñaba, ejecutaba y financiaba los proyectos y
programas sociales. Al hacer crisis el modelo de Estado interventor, surge una
nueva concepción, la matriz sociocéntrica, en el diseño y realización de la política
social y de la prestación de servicios sociales básicos que se va a caracterizar por:
la pluralidad de actores y sectores (Estado, Sector Empresarial, Sector Social,
movimientos sociales, participación ciudadana y comunitaria); descentralización en
la toma de decisiones y asignación de recursos; cofinanciación y recuperación de
costos; subsidio a la demanda (competencia, libertad de elegir, creación de cuasi
mercados) en vez de subsidio a la oferta; identificación y focalización de
beneficiarios; y evaluación con relación costo - impacto en vez de gasto público
social1.

En el tránsito de la matriz estadocéntrica a la sociocéntrica hizo aparición el

modelo neoliberal del Estado el cual tuvo influencia en el diseño de la política

1
Los paradigmas de la política social en América Latina. Rolando Franco, En: Políticas Públicas y Gestión
Social, una mirada desde la Gerencia Social. Op. Cit. Pág:29
 2
social y en los fines del desarrollo social. Al respecto escribe el profesor Omar
Guerrero Orozco:

¿Qué nos propone el neoliberalismo? Hay que disminuir la civilidad, hay que
disminuir la participación política, hay que disminuir las demandas cívicas de
la ciudadanía. Dice que también se puede hacer lo siguiente, trasladar los
programas sociales al mercado, que le cuesten a los ciudadanos y a los
beneficiarios los servicios sociales, aunque muchos de nosotros pensemos
que es una responsabilidad del Estado, porque el ciudadano paga sus
impuestos. Sin embargo, se piensa que no es suficiente pagar los impuestos:
hay que hacer que todos y cada uno de los servicios que el Estado estaba
proveyendo y que ahora deben surtirlos, sean sufragados, a través de la
iniciativa privada. Finalmente proponen algo más drástico: esterilizar las
semillas de las demandas sociales, evitar que nazcan las demandas sociales,
previendo de antemano que éstas surjan; hay que liquidar todas aquellas
posibles fuentes de producción y de creación de demandas sociales. ¿Cómo?
Evitando que se organicen grupos que demanden, de antemano, impidiendo
que los futuros demandantes tengan la conciencia de la demanda futura de
servicios, es decir esterilizar las semillas de las demandas sociales, antes de
que puedan nacer”2

En Colombia la administración del presidente César Gaviria, 1990 -1994, (ver

antecedentes, capítulo 1) fue la primera en adoptar los preceptos neoliberales, sin
embargo, fue también el momento de una fuerte movilización ciudadana, social y
política en torno a la convocatoria y realización de la Asamblea Nacional
Constituyente de 1991, la cual promulgó al Estado colombiano como un Estado
Social de Derecho con obligaciones en la prestación de servicios sociales a todos
los ciudadanos. Esta polarización de fuerzas evitó que en el país la política social
y el desarrollo social se ciñeran al “recetario único” del neoliberalismo. Lo que sí
sucedió fue un proceso de modernización de la gestión pública, no sólo en

2
Diseño de políticas sociales. Omar Guerrero Orozco. En: Políticas Públicas y Gestión Social, una mirada
desde la Gerencia Social. Op.Cit. Pág.: 73
 3
Colombia sino en muchos otros países3. En América Latina, la División de
Desarrollo Social de la CEPAL fue la organización que más impulsó la
modernización de la gestión publica en el Sector Social. Propuso reformas
institucionales del aparato estatal tales como: la introducción de mecanismos de
mercado en la organización y gestión de servicios sociales; la intervención en la
oferta y en la demanda; la aplicación de tasas o precios públicos por la prestación
de servicios; la contratación externa en la provisión de servicios; la creación de
mercados internos o “cuasi mercados”; la transferencia del poder de compra a los
consumidores, y el sistema de bonos. Propuso, también, la adopción de prácticas
y técnicas provenientes del llamado “gerencialismo” en la administración pública
con el objetivo de mejorar la eficiencia de los recursos oficiales, siendo los más
destacados: la introducción de la administración de la Calidad Total y por objetivos
(APO) en los programas y proyectos sociales; el control de gestión en ellos; y, la
reingeniería de procesos aplicada a la gestión de políticas sociales4

Otra organización oficial que también ha ejercido influencia en los gobiernos de

América Latina en las políticas sociales es el Instituto Interamericano para el
Desarrollo Social INDES, organización adscrita al Banco Interamericano de
Desarrollo con sede en Washington. Una de sus representantes más reconocidas
es la socióloga Isabel Licha, quien ha trabajado el tema de la “Caja de
Herramientas de la Gerencia Social”, como instrumentos para aplicar en el diseño,
ejecución y evaluación de proyectos y programas sociales, siendo ellos:

1. Análisis del entorno gerencial

2. Análisis de los involucrados
3. Procesos y técnicas de negociación

3
“Entre las iniciativas de modernización destacan: el programa de Reinvención del Gobierno de los Estados
Unidos; el programa Función Pública 200 del Canadá; la Estrategia de Eficiencia del Reino Unido; La
Restauración en Dinamarca; La Renovación en Francia y Suecia; la modernización en España; la
Desburocratización Alemana y la reorganización Gubernamental en Nueva Zelanda y Australia, entre
otros, cuyos nombres varían en función del énfasis del programa de cambio elegido”. Notas sobre
modernización de la gestión pública en el campo de las políticas sociales. CEPAL. Documento. Pág.: 6
4
Para una ampliación detallada de las propuestas mencionadas véase: Notas sobre modernización de la
gestión pública en el campo de las políticas sociales. Op.Cit.
 4
4. Construcción de escenarios
5. Planificación estratégica
6. Instrumentos de formulación de proyectos
7. Instrumentos de monitoreo y evaluación
8. Metodologías participativas de planificación y evaluación
9. Diseño y coordinación de redes
10. Diseño y gerencia de descentralización5

Las agencias de cooperación internacional han desarrollado nuevas metodologías

tanto para la gestión gerencial y social como para la formulación y presentación de
proyectos, entre los más conocidos esta el ZOPP y el Marco Lógico.

Las consideraciones anteriores darían a entender que la gerencia social es ya un

campo del conocimiento o una disciplina unificada en torno a teorías y métodos.
Aun se debate si la gerencia social es un modelo de gestión, una técnica o un
instrumento de control y evaluación de proyectos sociales. Veamos algunas
definiciones:

Para la CEPAL:

“La gerencia social puede ser entendida, en términos generales, como el

conjunto integrado de principios, prácticas y técnicas que permiten mediante
su aplicación producir cambios significativos en al menos una condición de
bienestar en la población - objetivo a la que es referido, mediante el uso
efectivo y racional de recursos. Sus principios son: el impacto, la equidad, la
focalización, la articulación, la flexibilidad y la participación social. (...) La
expresión operativa de la gerencia social se encuentra en la gestión de
programas y proyectos sociales”.6

Bernardo Kliksberg:

5
Véase: Instrumentos de la Gerencia social: una síntesis. Isabel Licha. Instituto Interamericano para el
Desarrollo Social, INDES. Curso para formadores en Gerencia Social. Washington. Documento. 1999
6
Notas sobre la modernización de la gestión pública en el campo de las políticas sociales. Op.Cit. Pág: 11
 5

“Gerencia social eficiente tiene que ver con optimizar el rendimiento de los
esfuerzos de los actores sociales en el enfrentamiento de los grandes déficits
sociales de la región, y el mejoramiento del funcionamiento y resultados de la
inversión en capital humano y capital social”.7

Para el Departamento Nacional de Planeación (D.N.P) y la Escuela Superior de

Administración Pública (ESAP), de Colombia:

“La Gerencia Social puede entenderse como el conjunto de conocimientos,

procedimientos y acciones que se aplican para ejecutar la política social
mediante la dirección, coordinación y concertación de programas y proyectos
dirigidos a lograr desarrollo humano de la población asentada en los
respectivos territorios. La Gerencia Social debe conducir a la obtención de
metas determinadas de Desarrollo Social Y Humano, mediante el uso eficiente
y racional de recursos. Es una herramienta que deben incorporar las
instituciones públicas y sociales en sus planes y programas de desarrollo para
promover el mejoramiento y calidad de vida de los colombianos.8

La trabajadora social María Victoria Muñoz:

“La Gerencia Social es una propuesta alternativa que tiene como objetivo la
construcción de una nueva sociedad en donde los distintos actores sociales,
entre ellos las instituciones del sector social, se integren en un proyecto que,
más allá de la racionalidad instrumental y la racionalidad estrictamente
económica, apunte a desarrollos humanos y colectivos más amplios, en donde
la razón de ser de cada institución (su misión y visión) sea una respuesta
estructurada a los retos de la sociedad moderna. (...) La Gerencia Social no
solo busca una modernización institucional sino también, y fundamentalmente,
una propuesta de modernidad, donde el desarrollo no sólo sea crecimiento

7
Hacia una gerencia social eficiente, algunas cuestiones claves. Bernardo Kliksberg. INDES. Curso para
formadores en Gerencia Social. Washington. Documento. 1995. Pág.: 3
8
La promoción de la Gerencia Social en Colombia. Seminario-Taller. Documento. 1995. Págs.: 5 y 6
 6
económico sino también calidad de vida, posibilidad de expresión espiritual y
social a través de los programas institucionales”.9

El economista Miguel Cerón Hurtado:

“La Gerencia Social es un instrumento que permite el manejo eficiente, eficaz,

pertinente y productivo de los recursos sociales para lograr objetivos de
calidad de vida mediante la solución de las necesidades humanas tanto
fisiológicas”10.

Extrayendo lo común de las anteriores definiciones encontramos que la gerencia

social es un campo de conocimiento en formación que dispone de variadas
herramientas e instrumentos para mejorar la gestión social de organizaciones
gubernamentales y no gubernamentales.

5.2. Dificultades, fines y cambios

La urgencia y necesidad de adoptar un enfoque gerencial en la gestión de las
organizaciones sociales no sólo proviene de asesores externos sino de personas
que trabajan en el sector. Silvio Cárdenas Concha, Exdirector de la Fundación
Saldarriaga Concha lo expresa así:

“Entre las realidades que vivimos a diario en el campo de la rehabilitación, hay

una que identifica a la gran mayoría de las instituciones con las que
trabajamos: la ausencia de un criterio gerencial en el desarrollo de las
actividades administrativas de la empresa (o sea, de la institución misma).

Desde hace muchos años, en Colombia se tiene el concepto de que trabajar

por los demás, manejar instituciones que tienen como fin el velar por la salud y
la educación de nuestros conciudadanos, pensar en el desarrollo social, se
tiene que hacer con donaciones y con regalos que necesaria y

9
La Gerencia Social, una propuesta para el desarrollo. María Victoria Muñoz. Serie de cuadernos de
Trabajo Social, N° 3 CONETS. Cali. 1996. Págs.: 17 y 26.
10
La Gerencia Social como instrumento de gestión de las políticas sociales. Miguel Cerón Hurtado. En:
Políticas Públicas y Gestión Social, una mirada desde la Gerencia Social. Op.Cit. Pág.: 152.
 7
obligatoriamente deberían hacer aquellas empresas que tienen como hacerlo
económicamente. Rara vez se piensa que el verdadero desarrollo empieza
cuando concebimos una idea o un proyecto, en términos de autogestión y auto
productividad. Llevamos un lastre conceptual adquirido desde los españoles,
que consiste en creer que las acciones sociales no son capaces de producir
su propia gestión y que, por el contrario, todo programa y toda institución debe
depender exclusivamente de donaciones, de las entidades estatales, los
grupos económicos grandes y las instituciones extranjeras que muestran
interés por estos temas. Gracias a los conceptos modernos sobre gestión,
calidad, redes sociales y liderazgo, es que ya podemos hablar, sin
equivocarnos, que venimos trabajando en rehabilitación, desde una
perspectiva muy anacrónica y con un bagaje social muy simplista. Esto nos ha
hecho ver que es poco (por no decir nulo) el impacto social que hemos
producido con nuestras actividades y que, por el contrario, dilapidamos los
recursos económicos de quienes con tanto esfuerzo han depositado en
nuestra institución, con gran confianza en nuestro nombre”11

El profesor universitario Federico García Barrientos expone las dificultades de la

gerencia en el Sector Social:

“Los gerentes y administradores de las organizaciones sociales se enfrentan a

una triple dificultad en cuanto a su gestión: en el plano conceptual, en el
operativo y en el entorno en que se desenvuelven:

• Desde lo conceptual:
¿Qué se entiende por bienestar social? ¿Qué se entiende por desarrollo
económico y social? ¿Qué son las políticas de lo social? ¿Qué es la demanda
y oferta desde lo social?

• Desde lo operativo:

11
Mitos en la rehabilitación integral. Silvio Cárdenas Concha. Revista Fundamentos. N° 12. Marzo de
2002. Bogotá. Pág:4
 8
¿Qué estilo es propio desde la Gerencia para abordar los servicios sociales?
¿Qué relación operativa se debe establecer entre los clientes internos y
externos? ¿Qué es el mercado de lo social y como gerenciarlo?

• Desde el entorno:
A esta doble dificultad de lo conceptual y de lo operativo se le suma el
enrarecido ambiente, económico, político y socio-cultural de la nación
colombiana; estos fenómenos externos impactan a las organizaciones
sociales de manera profunda, ello se refleja desde la gerencia y el mercadeo
en hechos como el cortoplacismo, la falta de claridad conceptual en cuanto a
la definición de los servicios sociales, la falta de planeación y control de los
manejos técnicos, financieros y humanos, así como la carencia de indicadores
claros de gestión en cuanto a eficiencia, eficacia, pertinencia y cobertura”.12

Coincidimos con las apreciaciones de Silvio Cárdenas Concha y con varios de los
interrogantes del profesor Federico García, los cuales han sido abordados en el
presente texto en los planos en los que él los enuncia. Hay acuerdo en el sentido
de que el modelo de gerencia social esta determinado por la concepción de
desarrollo social que se asuma, puesto que las implicaciones operativas de la
gestión difieren, sustancialmente, si se parte del antiguo paradigma de lo social o
del emergente. (Ver capítulo 3). También hay coincidencia en reconocer la
importancia del entorno en la producción de bienes y servicios sociales, así como
la articulación de la gestión interna con el medio externo. (Ver ilustración 3). Las
organizaciones del Sector Social, entre ellas las ONG, no pueden abstraerse de su
entorno, de las políticas programáticas y presupuestales del Estado, y, tampoco,
de los avances teórico prácticos de la gerencia y el mercadeo social.

Otra situación problemática de la gerencia social, aún no esclarecida, es lo que

debe entenderse como mercadeo social. Los interrogantes que surgen tienen que
ver tanto desde el lado de la oferta como de la demanda. Desde la oferta: ¿Con
cuáles premisas, criterios y presupuestos se diseñan bienes y servicios
colectivos? ¿Hay un perfil de ONG oferentes para cada segmento de beneficiarios

12
Gerencia y Mercadeo Social. Federico García Barrientos. Texto sin publicar. Medellín. 2002. pág:1
 9
y/o clientes? ¿Qué tan flexible y elástica es la oferta de las ONG ante los
requerimientos del mercado? ¿Qué tan diversificada, sectorizada y especializada
es la oferta social? Desde la demanda: ¿Qué tan numerosa, conocedora y
diversificada es? ¿Qué tan estudiadas y conocidas son las necesidades de los
demandantes? ¿Hay criterios de calidad y precio en la selección y contratación de
bienes y servicios sociales? ¿Qué tanto compiten y/o colaboran el Sector
Gubernamental, el Sector Empresarial y el Sector Social en el mercado social?
Son estas, entre otras muchas, las inquietudes que se señalan como
problemáticas desde la gerencia social de las ONG y cuya respuesta sería objeto
de otra investigación.13

En cuanto a los fines de la gerencia social existen dos posiciones, una que la
considera “hija” del modelo neoliberal de desarrollo y de las agencias oficiales con
el propósito de “optimizar los recursos y mejorar la eficiencia y eficacia de la
gestión gubernamental”, la cual, por conveniencia, fue adoptada como guía y
práctica de gestión en las ONG; otra que la considera como una oportunidad para
“articular acciones dispersas entre el Sector Gubernamental, el Sector Empresarial
y el Sector Social”. En la presente investigación nos interesa detenernos en esta
última posición, sobre todo en las implicaciones que tiene la adopción de la
gerencia social en las ONG.

Es un hecho innegable que las transformaciones sociales, políticas económicas y

culturales de la última década del siglo XX (Ver Antecedentes, capítulo 1)
influyeron en las ONG colombianas en su estructura, composición, objetivos,
misiones, fuentes de financiación y relaciones con los Sectores. El entorno
relativamente estable de “lo social” se hizo más turbulento, complejo, incierto e
impredecible como consecuencia de la agudización y deterioro de la situación del
país. Por primera vez en su historia de vida institucional las ONG se vieron
obligadas a replantearse en todos los aspectos organizacionales con el fin de

13
Para una ampliación del tema véase: El Mercadeo Social en Colombia. Yaromir Muñoz. Fondo Editorial
Universidad Eafit. Medellín. 2001
 10
garantizar su sostenibilidad14 y credibilidad. Las demandas externas presionaron el
cambio; la estrategia asumida por muchas de ellas, con el apoyo de la
Confederación Colombiana de ONG y sus federaciones departamentales, fue la
del fortalecimiento institucional15. Dicha estrategia integra conceptos y
herramientas de la administración y de la gerencia social gubernamental para
desarrollarlas en las ONG.

A pesar de las presiones, demandas externas y ofertas de cualificación el proceso

de cambio ha sido desigual, una parte de las ONG, las de mayor antigüedad,
siguen apegadas al paradigma tradicional del asistencialismo y el voluntarismo, se
niegan a relacionarse con el Estado y a hacer parte de la Sociedad Civil en la
construcción de lo público democrático, manteniéndose en una situación de
encierro institucional y de liderazgo directivo. Otro grupo de organizaciones han
avanzado, parcialmente, en el cambio, introduciendo en su gestión gerencial
herramientas como la planeación estratégica, el mercadeo social, la reingeniería,
los indicadores de gestión, la gerencia de proyectos, la evaluación y el monitoreo,
y la certificación de calidad en sus procesos, pero sin modificar su estructura
social y línea de autoridad en sus instancias directivas. Otras, las menos
representativas, han convertido la amenaza en oportunidad para reestructurarse, a
fondo, en su objeto social, metodologías de intervención y en sus vínculos con el
Estado y la Sociedad Civil.

Podemos enunciar los actores y las nuevas relaciones que cambiaron el escenario
de actuación de las ONG colombianas en la última década del siglo XX y su
relación con la gerencia social:

14
Algunas ONG otrora relevantes en el medio como CORPOSOL, la FES y FINSOCIAL desaparecieron;
otras como la Fundación Social tuvieron que reducir sus programas y coberturas ante la crisis económica.
15
“El fortalecimiento institucional se entiende como el esfuerzo dinámico y planificado, realizado desde una
organización, para incrementar su efectividad e impacto social, mejorar su eficiencia, su calidad de gestión
y su coherencia organizacional a lo largo del tiempo”. El fortalecimiento institucional y los acelerados
cambios en las ONG latinoamericanas. Mario Valderrama. Revista Colombia Responde N° 7.
Confederación Colombiana De Organizaciones no Gubernamentales. Bogotá. 1999. Pág.: 14.
 11
▪ Con el Estado:
La constitución de 1991, la Ley 80 de 1993 y la reforma en la política social fueron
tres hechos decisivos que modificaron las reglas del juego entre las ONG y el
Estado. La Constitución, en cuanto a que posibilitó la prestación de servicios
sociales básicos y prohibió los auxilios oficiales, fuente no santa de financiación.
La Ley 80 en la medida en que reguló las normas de contratación de servicios
Estado - ONG, obligando a éstas a adquirir conocimiento y experiencia en
procesos de convocatoria, licitación y adjudicación de contratos públicos; y, la
política social por hacer extensiva al gremio su participación en la formulación y
ejecución.

El cambio de rol del Estado le implicó a las ONG a redefinir sus posiciones con él;
unas aceptaron relacionarse vía contratación de servicios como forma de obtener
ingresos seguros y convertirse en ejecutoras de la política social gubernamental,
aplicando para tal fin toda la “caja de herramientas” de la gerencia social” y
renunciando a posturas críticas o alternativas a las del Estado, so pena de perder
contratos y ser declarados “organizaciones no gratas”, la renuncia a posturas
propias frente a temas del desarrollo social y su identificación sin reservas a las
propuestas del Estado les granjeo la denominación burlona de “Organizaciones
Neo gubernamentales”. Otras, en especial las dedicadas a promover la defensa
de los derechos humanos y la participación ciudadana se negaron abiertamente a
contratar con el Estado argumentando la pérdida de la autonomía y el control a la
gestión pública al tiempo que manifestaban reservas ideológicas frente a las
bondades de la gerencia social, actitud que generó conflicto con los partidos
políticos tradicionales y personajes de la intelectualidad16; y, las ultimas
mantuvieron una posición “autista”, sin ningún tipo de relación abierta o encubierta
con el Estado. A estas últimas se refiere Eduardo Bustelo Graffina:

16
En el Congreso de la República fue objetado el proyecto de participación ciudadana de las organizaciones
sociales por represen-tantes de los partidos tradicionales con el argumento que las ONG intentaban
desplazarlos en su función de intermediación ante el Estado de los intereses de la comunidad; además se
han dado intentos de crear una ley reglamentaria y una superintendencia para vigilar, controlar e
inspeccionar las actividades de las ONG
 12
“Un aspecto relevante es la carencia casi total de “esfera pública” en muchas
ONG, lo que se oculta generalmente bajo las formas de acción social más
“comprometidas” en la lucha contra modalidades más extremas y denigratorias
de la pobreza y la indigencia humana. Esto redimiría a esas ONG de cualquier
compromiso ideológico - político. El “madreteresismo” y el “ladynismo” como
actitud social. (...) Porque una de las ventajas de muchos proyectos sociales
es que “garantizan” la separación de lo social de la política, concebida esta
última como el ámbito que divide lo que separa y lo que denigra las formas
“purificadas del compromiso no gubernamental”.17

En el gremio de las ONG hay planteado un debate frente a los enfoques y modos
de articulación con el Estado, no existe un consenso, aceptado por todas, frente a
este asunto y no lo puede haber mientras se sobrepongan visiones y se profundice
en la heterogeneidad y atomización del gremio. Un claro ejemplo que muestra la
división es la participación o no de ellas en el Plan Colombia de la administración
Pastrana; mientras se crean ONG, de un día para otro18, para hacerse a los
recursos del Plan, otras se niegan a vincularse a él por razones ideológicas y
políticas.

▪ Con la Cooperación Internacional:

Los sucesos internacionales acaecidos en los años 90 como la desaparición de la
Unión Soviética y la caída del muro de Berlín replantearon los términos de la
cooperación entre Europa y América Latina. Para Europa la prioridad de la
atención y los recursos se reorientó a los países que conformaban el bloque
socialista y algunos países, entre ellos Colombia, pasan a ser considerados como
de mediano desarrollo por los gobiernos europeos y las agencias de Cooperación.
Estos actores, además, empezaron a evaluar los recursos y el impacto de los
proyectos financiados para el desarrollo del Tercer Mundo resultando que los
aportes concedidos no se correspondían con los índices de pobreza y atraso de

17
El abrazo: reflexiones sobre las relaciones entre el Estado y las organizaciones no gubernamentales.
Eduardo Bustelo Graffina. Revista Controversia N°173. Bogotá. 1998. Pág.: 68
18
Según datos de la Cámara de Comercio de Bogotá entre el 2000 y el 2001 se han constituido mas de 700
ONG
 13
los países a los cuales se les había concedido, por décadas, cooperación. Esta
revisión dio como resultado la imposición de nuevas exigencias a las ONG
solicitantes tales como: adopción de metodologías específicas en la formulación
de los proyectos, por ejemplo, el marco lógico; controles más rigurosos a los
desembolsos y a la destinación de los recursos; consecución y movilización de
otros dineros vía cofinanciación; prelación a macroproyectos de amplio impacto y
cobertura a realizarse en alianzas público - privadas; necesidad de justificar la
sostenibilidad del proyecto, así como construcción y verificación de indicadores de
resultados.

La cooperación internacional enfatizó en la presentación de proyectos productivos,

de generación de ingresos y con perspectiva de género. Al final de la década de
los 90, en el caso colombiano, ante la agudización del conflicto armado y sus
consecuencias negativas para la población civil, la cooperación internacional
enfocó su acción hacia la ayuda humanitaria y de emergencia a las familias y
comunidades desplazadas.

La confluencia de los cambios anotados obligó a las ONG interesadas en los

recursos de la cooperación a vincular empleados expertos en formulación y “lobby”
de proyectos, y a incorporar la “caja de herramientas” de la gerencia social en la
gestión de los mismos para, así, dar garantías a los gobiernos y agencias
extranjeras del profesionalismo y responsabilidad de la organización en la
realización de los proyectos presentados. Esta situación fue particularmente difícil
de afrontar para aquellas ONG dependientes en un 100% de los ingresos de la
cooperación internacional para la realización de sus actividades. Las relaciones
entre las ONG y la cooperación internacional son objeto de crítica y de
controversia en la opinión pública por el origen y monto de los recursos que
movilizan:

“Las ONG se han convertido en tan buen negocio que es posible que muchas se
creen solamente para recibir fondos. Hoy por hoy las ONG manejan un presupuesto
 14
mayor al del Banco Mundial. Según The Economist, en 1997 las ONG obtuvieron
5.500 millones de dólares sólo en donaciones privadas. Expertos en el tema dicen
que muchas ONG viven de recursos de los diferentes gobiernos, y cuando se acaba la
causa para la cual fueron creadas, buscan nuevos fondos y hacen otras campañas.
“Casi todas las ONG que actúan en África son extranjeras. Siempre llegan en tiempo
de guerra con nuevas finalidades y sus acciones son de corto plazo”, asegura el
politólogo Eric Lair, estudioso del tema en la Universidad de los Andes”.19

▪ Con el Sector Empresarial

La relación entre la empresa privada y las ONG es de vieja data. Con la partida
presupuestal de “beneficencia y civismo” la industria, el comercio y los servicios
han aportado dineros a las ONG para el cumplimiento de sus programas. Dineros
ocasionales, dispersos y de poca cuantía, en general, para las entidades
beneficiarias, los cuales han disminuido con motivo de la proliferación de ONG y la
recesión económica de los últimos años. La relación no sólo ha sido monetaria
sino personal, por cuanto, en muchas ocasiones, los empresarios y sus familias
han creado sus propias ONG o son socios o integrantes de Juntas Directivas. Sin
embargo, esto ha venido cambiando. En 1995 la ANDI en asocio con el Centro
Colombiano de Filantropía y la Fundación Social organizaron en Cartagena el
Simposio Internacional sobre Empresa Privada y Responsabilidad Empresarial con
el propósito de sensibilizar, aportar conocimiento y crear conciencia en el gremio
de la proyección social de su labor; también, la ANDI, el Centro Colombiano de
Filantropía y la Universidad de los Andes se unieron para llevar a cabo una
investigación acerca de la responsabilidad empresarial en Colombia siendo una de
sus conclusiones con respecto a las ONG:
“Si la empresa privada desea optimizar el uso de los recursos que destina a
actividades de tipo social y el impacto y los beneficios que se obtienen a
través de la acción social responsable, sin comprometerse directamente con
ellas, tiene la alternativa de asociarse con una de las ONG que están
haciendo de esta labor una actividad más profesional. Además, estas

19
El quinto poder. Informe especial. OP. CIT. Pág.: 40
 15
entidades cumplen con la función de analizar las necesidades de la
comunidad y de informar cuales son las prioridades de cada región”.20

Otro resultado a destacar de la investigación:

“El hecho de que la mayoría de las empresas colombianas tenga al menos

una práctica filantrópica no formal, demuestra que ya existe en el país un
recurso potencial de trabajo en el Sector Social. Este esfuerzo individual debe
ser optimizado a través de programas definidos con base en planes que
integren las necesidades de una comunidad o región específica”.21

En el departamento de Antioquia hay casos concretos de responsabilidad

empresarial en asocio con ONG locales: el programa Entretodos de Proantioquia
que une fundaciones empresariales con empresas privadas para adelantar
acciones de responsabilidad social; las corporaciones empresariales del Oriente,
de Itagüi, de Copacabana y Pro Aburrá Norte que reúnen empresas de sus
municipios para realizar proyectos de beneficio social, acatando así las
recomendaciones de la investigación citada.

Las relaciones entre empresa privada y ONG no se limitan al área de los

programas sociales; otro aspecto a mencionar es la influencia que el pensamiento
y las prácticas gerenciales de las empresas ejercen sobre la estructura
administrativa, contable y financiera de las ONG. Antes que una adaptación o
contextualización de teorías, métodos, técnicas, conceptos o lenguaje, lo que ha
habido es una migración mecánica y oportunista de esos componentes a la
gestión interna de las ONG lo cual no solo ha causado contratiempos y errores
costosos en su aplicación sino, además, desviaciones en la misión y el objeto
social de la organización. A este respecto hay que destacar el esfuerzo hecho por
la Federación Antioqueña de ONG, con el apoyo financiero de la Fundación Éxito,
por capacitar y asesorar a los dirigentes, de más de 50 entidades afiliadas, en un

20
Responsabilidad Social Empresarial en Colombia: resultado de una investigación. Op.Cit. Pág:80
21
Ibid. Pág: 79
 16
programa de gestión organizacional diseñado de acuerdo a las necesidades y
requerimientos del gremio, el cual se ha convertido en un modelo para replicar en
otras federaciones. La tarea a continuar es la de seguir reflexionando y
construyendo un pensamiento gerencial propio, desde la base, que de respuesta
oportuna y efectiva a las demandas internas y externas de los distintos actores
que tratan con las ONG. De esta manera las ONG podrán convertirse y ser
catalogadas como verdaderas empresas de desarrollo social.

▪ Con el Sector Social

Las anteriores consideraciones acerca de la gerencia social son también
extensivas al Tercer Sector:

“Al hacer el análisis del comportamiento del Sector Social en Colombia, al cual
pertenecen entre otras las ONG, se concluye que ha habido un
distanciamiento con la aplicación de métodos administrativos eficaces que
permitan hacer más efectiva la gestión, mejorar la productividad de la
organización (beneficiar a un mayor número de personas con los proyectos
que se desarrollan y reducir los costos de operación), y sobre todo, mejorar la
calidad del servicio y el nivel de satisfacción de las personas beneficiarias de
los programas y de las organizaciones aportantes de recursos, base
fundamental para la medición del impacto. (...) Este proceso tiene diversas
causas, siendo una de las principales, la falta de un modelo de gestión
práctico que pueda aplicarse y mantenerse en este Sector que ofrece
características tan particulares y que debe dejar satisfechos a todos los
grupos humanos con los que se relaciona para lograr su estabilidad”22

Las demandas externas de cambio al Sector Social lo han obligado a adecuar los
métodos administrativos, programas y servicios que ofrecía bajo el viejo
paradigma, en especial las cajas de compensación familiar y las cooperativas. El
balance de este trabajo podría calificarse de desigual en cuanto que el Tercer
Sector aún no logra alcanzar un nivel mayor de cohesión interna que posibilite

22
Las ONG tras el ISO 9000. En: Carta Ejecutiva. Federación Antioqueña de ONG. Octubre de 2000. Pág:
6.
 17
agrupar intereses y asumir posiciones unificadas frente a los otros sectores. Hace
falta más acercamiento interinstitucional y gremial que propicie el mutuo
conocimiento, la posibilidad de realizar acciones conjuntas y de al Sector más
visibilidad. Un ejemplo exitoso en tal sentido fue la creación de consorcios y
uniones temporales entre universidades, cajas de compensación y ONG para
atender los requerimientos económicos y sociales de la reconstrucción del eje
cafetero afectado por el terremoto de enero 18 de 1998. Mediante el Fondo de
Reconstrucción del Eje Cafetero, FOREC, el gobierno colombiano encargó a
organizaciones del Sector Social la gestión física, técnica, social y económica para
recuperar la vida municipal y comunitaria de la región. Mediante contratación el
FOREC adjudicó a 10 consorcios la ejecución de tareas en 10 gerencias zonales:

“La gran convocatoria para la ejecución de los $1.6 billones que asignó el
Gobierno Nacional para la reconstrucción del Eje Cafetero permitió la
participación del sector público y privado, en una experiencia única en el país.
El manejo transparente del proceso lo certifica la Contraloría General de la
República, que en las 180 auditorías realizadas al Forec no encontró ningún
tipo de irregularidad.

La participación de las ONG en el proceso fue eficiente. De los recursos

invertidos en la Zona el 95% fueron destinados a inversión, en tanto que un
5% fue para el pago de funcionamiento. Lo usual en las entidades del Estado
es un 40% para obras y un 60% para nómina”.23

Sin embargo, la movilización de recursos considerables para la ejecución de

proyectos y programas sociales por parte del Estado y los bancos y las agencias
internacionales de cooperación internacional, han introducido un nuevo factor de
perturbación en las relaciones internas del sector, cual es el de la competencia por
la asignación de recursos públicos y oficiales vía contratación. En muchos casos,
el afán competitivo ha primado sobre el mantenimiento de unas relaciones de

23
Trasparencia en el manejo. Eduardo Murillo Sánchez. Director Ejecutivo del Forec. El Colombiano,
Domingo 11 de 2001, pág.: 6ª.
 18
colaboración, solidaridad y entendimiento, lesionando la integración del sector por
el predominio de relaciones de desigualdad económica y gerencial en la
adjudicación de los contratos entre las universidades, cajas de compensación y
ONG.

A la anterior situación se suma la aparición de nuevos actores que reclaman

espacios y oportunidades de trabajo en el Sector Social: nos referimos a grupos
de profesionales de las ciencias sociales, que, bajo el amparo lícito de la libre
empresa, crean organizaciones con ánimo de lucro para llevar a cabo programas
de desarrollo social, empleando las herramientas y metodologías de la gerencia
social.

Otra relación que ha manifestado señales de cambio, en los últimos años, en el

Sector Social, es la establecida entre las ONG y las organizaciones comunitarias;
a este respecto coexisten dos tendencias, una de cooperación, entendimiento y
mutuo apoyo en la realización de proyectos y programas sociales 24, y otra de
conflicto y competencia por los recursos estatales y de cooperación internacional
que se manifiesta en posiciones antagónicas frente a la representación y
participación ciudadana en los asuntos públicos así como de enfrentamientos en
los espacios barriales y comunitarios. El empoderamiento de las organizaciones
comunitarias ha cuestionado, y con razón, la intermediación social y política de las
ONG frente al Estado y la comunidad, reclamando un acceso directo con estas
instancias. Este conflicto, no antagónico, se irá resolviendo en la medida que tanto
las ONG como las organizaciones sociales definan con claridad sus intereses y
roles como actores sociales frente al Tercer Sector y la Sociedad Civil.

▪ Con la Sociedad Civil

24
A este respecto vale la pena mencionar dos experiencias positivas. La creación de la Corporación
PAISAJOVEN, en Medellín, como una organización de carácter mixto que aúna esfuerzos y recursos de
las organizaciones comunitarias y ONG de la ciudad que trabajan con jóvenes; y la Corporación
Consorcio de fundaciones, creada en Bogotá, con el apoyo de la Fundación Ford que tiene por objetivo
fortalecer institucionalmente a las organizaciones comunitarias de todo el país.
 19
Discurso sin recurso es retórica y recurso sin discurso es activismo. La
construcción de las alianzas público - privadas es la oportunidad de concitar los
discursos y los recursos de las organizaciones de los tres sectores en la
consecución de un objetivo común. La gerencia social se constituye en la
herramienta idónea para tal fin por cuanto posibilita un manejo eficiente de los
recursos y transparencia en la definición de los compromisos adquiridos por los
distintos actores; éstos, como ya vimos, aportan de acuerdo a sus fortalezas no
siendo siempre el dinero el único recurso o el más importante. Así, la gerencia
social también contribuye a crear e incrementar el capital social. La Sociedad Civil
requiere incrementar su reconocimiento y autoestima no solo con
pronunciamientos públicos y elaborados discursos sino, también, con acciones
efectivas en el mejoramiento de la calidad de vida y la participación social,
ciudadana y comunitaria.

▪ Con los “clientes y beneficiarios”

La gerencia del servicio centrada en satisfacer las expectativas y deseos de los
clientes ha dejado de ser una norma de calidad de la empresa privada para
extenderse a los programas sociales prestados por el Estado y el Sector Social.
Bajo el modelo paternalista y asistencialista, regido por las condiciones de la
oferta, no se prestaba atención a factores como la oportunidad, el costo, la
calidad, la satisfacción, el impacto y la evaluación de las condiciones de prestación
de un servicio. Este era prestado bajo las condiciones impuestas por las políticas o
recursos disponibles de las organizaciones sin tener en cuenta los gustos u
opiniones de los usuarios, siendo la ineficiencia y la mala calidad, lo predominante.

El cambio de paradigma de lo social, implicó, a su vez, redefiniciones en las

formas de concebir la prestación de servicios a los usuarios. El pasar de un
mercado de oferta regulada y restringida a uno de libre demanda y escogencia
obligó a las organizaciones sociales a tener en cuenta los gustos y preferencias de
sus beneficiarios, y a considerar los criterios y procedimientos de la gerencia del
servicio. En nuestro país dicho cambio se dio con particular fuerza en el sector de
 20
la salud con la expedición de la Ley 100 de 1993, la cual obligó a las entidades
públicas y privadas a modificar concepciones y prácticas gerenciales para poder
responder a los retos de un mercado competitivo. En muchas organizaciones el
cambio llevó a reemplazar el concepto de usuario y/o beneficiario por el de cliente
y en introducir estrategias innovadoras de mercadeo social para ampliar
coberturas y mantener “clientes”. Es decir, organizaciones sociales centradas en el
cliente. Escriben las trabajadoras sociales María Cecilia Tobón y María Victoria
Muñoz Hernández:

“El concebir el servicio social en su dimensión de desarrollo humano nos

obliga a una revisión fundamental de nuestro concepto de cliente. En la visión
tradicional hemos considerado que los servicios están orientados únicamente
a suplir carencias de las personas colocando sólo un aspecto de la realidad
que ellas viven, como aquel que las define en la sociedad. Este enfoque
ignora su integralidad como seres humanos, los ignora como personas, ya
que, al centrar la acción en sus carencias, es decir, en lo que no poseen o a lo
que no han podido acceder, se está ignorando la complejidad de la situación
humana, sus potencialidades, su inteligencia y su conocimiento. (...) Si
queremos un servicio verdaderamente eficiente y eficaz, que tenga un impacto
social real, se hace necesario concebir a nuestro cliente como un sujeto que
vive en una determinada realidad; sujeto humano, producto de una realidad
histórica, social y cultural; sujeto que ha desarrollado una forma personal de
relacionarse con el mundo y que tiene, por lo tanto, un papel protagónico en la
producción del servicio: el derecho a elegir, a opinar sobre la calidad del
mismo y a negociar las formas de prestación; es él quien establece la
demanda y quien exige una determinada forma de prestación”.25

La aplicación, a fondo, de la racionalidad instrumental de la gerencia empresarial a

los servicios que prestan las organizaciones sociales es una propuesta que aún
genera resistencias en un sector caracterizado por la heterogeneidad, la
atomización y la lucha ideológica por imponer misiones, visiones y metodologías

25
Gerenciar los servicios sociales: una propuesta para el desarrollo. María Cecilia Tobón, María Cecilia
Muñoz Hernández. Arango Editores. Bogotá. 2001. Págs.: 70 y 72
 21
“exitosas” al resto de la sociedad. Las reservas se expresan en el riesgo de caer
en prácticas que privilegien la obtención de excedentes y la rentabilidad
económica en detrimento de la función social del servicio prestado. El concepto
mismo de “cliente” suscita controversia por la asimilación a ultranza de su
significación como consumidor de un mercado del Sector Empresarial. El concepto
de “beneficiario” aun connota un significado de paternalismo y voluntarismo que
riñe con las demandas del desarrollo social. Este debate, todavía no concluido,
hace parte del intento de un sector de las ONG por transformarse y ser
consideradas por el Estado, la Sociedad Civil y la opinión pública como Empresas
Sociales. El éxito generalizable de tal propósito sólo el futuro lo determinará; lo
cierto es que los reales intereses y necesidades de los “clientes” o “beneficiarios”
de los proyectos y programas sociales no se pueden seguir ignorando o
subvalorando como en el pasado, ellos han tomado conciencia de sus derechos y
exigen participar en las decisiones que les atañen.

▪ Con la estructura social de las ONG

La aplicación de las herramientas de la gerencia social, tanto desde la vertiente
gubernamental como de la vertiente empresarial, ha demandado a las ONG un
proceso continuo de desarrollo organizacional y adecuación de sus visiones,
misiones, valores y modelos de gestión. El fortalecimiento institucional ha sido una
de las estrategias adoptadas para responder a este reto. Las Direcciones
Ejecutivas y los equipos operativos de las ONG enfrentan, en mayor medida, las
presiones del cambio. La capacitación y actualización periódica se incorporan, de
manera permanente, en la agenda de trabajo y en la cotidianidad institucional;
pero no ha sucedido lo mismo con las Juntas Directivas. En muchas ONG el perfil
de los socios, su conocimiento de la organización y del entorno, no ha
evolucionado al ritmo de los directores(as) y de los profesionales, dando como
resultado un desbalance entre los órganos de gobierno y la línea de autoridad, lo
cual genera conflictos de intereses y de poder en las organizaciones. Encontramos
Asambleas y Juntas Directivas ancladas en el culto al objeto social fundacional,
resistentes al cambio, a la pérdida de influencia y liderazgo, versus directores(as)
 22
Ejecutivos(as) y equipos operativos deseosos de reformas y modernización. En
consecuencia, ha surgido un nuevo foco de conflicto y de tensión en las
organizaciones, precipitando crisis, renuncias y separaciones que afectan, para
bien o para mal, la sostenibilidad y credibilidad de las mismas.

En 1996 la Corporación Paisajoven sistematizó las experiencias de desarrollo

organizacional de las entidades públicas y privadas que trabajan con jóvenes en la
ciudad de Medellín. Con relación a las Juntas Directivas de las ONG, dicho
informe señaló:

“Las Juntas Directivas en las ONG son entes tradicionales, que cumplen con
responsabilidades de representación. Dependiendo de la coyuntura, hacen
presencia en acciones puntuales, no participan en la construcción del futuro
en las organizaciones, ni el diseño de políticas y estrategias para su
fortalecimiento, mucho menos asumen tareas de una manera sistemática.

Los miembros actuales de las Juntas Directivas, tienen responsabilidades

laborales y sociales múltiples, lo que no les permite asumir tareas ni invertir
tiempo periódicamente en las instituciones, para contribuir al fortalecimiento y
desarrollo organizacional.

Los miembros de las Juntas Directivas se alejan cada vez más de la idea de
depender sólo de la cooperación, pero se resisten a los procesos de
reestructuración administrativa que pretenden posicionar las organizaciones
competitivas en el mercado”26
En el Segundo Taller de Gestión Organizacional, realizado por la Federación
Antioqueña de ONG, el asesor Carlos Valencia comenta respecto a la función de
dirección:

26
Sistematización de experiencias de desarrollo organizacional (de gestión) de las entidades públicas y
privadas que trabajan con jóvenes en la ciudad de Medellín. Etapa III, análisis de los resultados
obtenidos e informe global. Corporación PAISAJOVEN. 1996. Pág.: 20.
 23
“Como una seria debilidad de las ONG locales se menciona el papel de sus
Juntas Directivas u Organismos de Dirección. Los mismos se han quedado en
el pasado, sin renovación alguna, dificultando con ella la cristalización de
nuevos enfoques y modelos. El asistencialismo cunde por doquier, y con ello
la falta de conciencia por una renovada gestión que tenga en cuenta los
nuevos desarrollos en la temática.”27

La preocupación acerca del desempeño y responsabilidad de la Juntas Directivas

de las ONG no es exclusiva de nuestra realidad. Una investigación realizada en
55 ONG en Centroamérica28 arrojó los siguientes resultados:

“Los y las participantes de las entrevistas (en su mayoría directoras y

directores ejecutivos) calificaron el desempeño de la Junta entre pobre y
regular con respecto a las responsabilidades y tareas que se espera que las
Juntas asuman, generalmente. Las Juntas en el estudio recibieron una
calificación general de 2.79, en una escala que va de 1 (muy malo) a 5 (muy
bueno)”.

“Las responsabilidades que a menudo se asocian con el papel de la Junta en

la supervisión financiera, recibieron una calificación regular. Por ejemplo, el
papel de la Junta en asegurar el uso apropiado de fondos recibió una
calificación de 2.96”

“Claramente las Juntas no han cumplido con las expectativas de las

organizaciones en el área de la evaluación. Recibieron bajas calificaciones en
sus esfuerzos por monitorear el avance y evaluar los resultados del trabajo de
la organización, así como evaluar su propio trabajo como Junta Directiva y el
desempeño del director o la directora ejecutiva, o integrante de mayor rango
del personal”.

27
Segundo Taller de Gestión Organizacional. Carlos Valencia R. Federación Antioqueña de ONG. Medellín.
1998. Pág. 53
28
Una fotografía de la conducción en organizaciones sin fines de lucro: El papel de las Juntas Directivas de
las ONG en Centroamérica. Javier Morales Valverde y otros. Fundación Acceso. Documento de Internet.
2000. pág.: 11
 24
Ante la validez de las críticas externas e internas, la gerencia social tiene que
convertirse en una oportunidad para propiciar el cambio de actitudes y de
mentalidad en las personas que gobiernan, lideran y administran las ONG; tiene
que contribuir a transformar positivamente la estructura social, revisar los estilos
de liderazgo, la línea de autoridad, el modelo de gestión, las metodologías de
trabajo, de intervención, de evaluación, la inclusión en redes, la pertinencia de las
relaciones interinstitucionales e intersectoriales, y el reconocimiento y la
credibilidad en el medio de la organización. Dos asuntos de los mencionados son
prioritarios: el cambio en las Juntas Directivas y los estilos de liderazgo como
prerrequisitos para sintonizar a las ONG en las nuevas concepciones del
desarrollo social, la gerencia social, el trabajo en alianzas, en la promoción de
ciudadanía y la construcción de lo público democrático y en el reconocimiento y
desempeño como actores sociales.

La Corporación PAISAJOVEN, en asocio con la Fundación para el Bienestar

Humano, conscientes de la importancia del tema, deciden conocer a fondo la
realidad de las Juntas Directivas y los estilos de liderazgo de sus ONG miembros,
con el propósito de acompañar procesos de fortalecimiento para un mejor
desempeño de las mismas. Es un motivo de satisfacción contribuir con este
estudio al conocimiento de una realidad poco tratada e investigada en nuestro
medio.