FACULTAD DE CIENCIAS DE LA SALUD

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE PSICOLOGÍA

Programa de bienestar psicológico para disminuir el estrés laboral en los colaboradores

de la I.E. N°10058 – “Medalla Milagrosa”, Ferreñafe.

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Licenciada en Psicología

AUTORAS :

Aguilar Zurita, Mayra Analy (ORCID: 0000-0002-4145-5541)

Fernández Prada, Carmen Julissa (ORCID: 0000-0001-6329-3566)

ASESORES :

Dra. Paredes López, Lilian Roxana (ORCID : 0000-0002-4290-1216)

Mg. Pajares Chunga, Luis (ORCID : 0000-0002-6424-9695)

LÍNEA DE INVESTIGACIÓN :

Habilidades Gerenciales

CHICLAYO – PERÚ
2019
 Dedicatoria
.

A Dios, por haberme dado la fortaleza, sabiduría y

fe, para lograr mis propósitos y enfrentar de manera
fructífera cada obstáculo; a mis amados padres por
su esfuerzo, paciencia, confianza y sobre todo su
amor incondicional, a mis hermanos por motivarme
y apoyarme a lograr mis propósitos.

Mayra Analy Aguilar Zurita

A Dios, quien me ha brindado fortaleza para

enfrentar aquellos obstáculos que me ha puesto la
vida y salir airosa de ellos mediante mis objetivos. A
mis padres, quienes me apoyaron en todo momento
de mi carrea universitaria, a mi esposo e hijo quienes
me motivaron cada día a seguir luchando por mis
sueños, a mis hermanos quienes siempre están a mi
lado.

Carmen Julissa Fernández Prada

ii
 Agradecimiento

A Dios, por ser nuestra guía, y llevarnos por el buen

camino, por brindarnos mucha sabiduría y fortaleza en
este proceso tan fructífero, saliendo airosos en todo
momento.

Asimismo, a nuestros padres por inculcarnos buenos

valores y enseñarnos a nunca darnos por vencidas a
pesar de los obstáculos, por el apoyo incondicional en el
transcurso de nuestra carrera universitaria.

A nuestros docentes que formaron parte de este proceso

tan maravilloso; finalmente, un agradecimiento muy
especial a nuestros asesores, Roxana Lilian Paredes
López y Luis Chunga Pajares, por su enseñanza,
paciencia y motivación en el desarrollo de este proyecto.

Las autoras.

iii
 ÍNDICE

Dedicatoria..........................................................................................................................................ii
Agradecimiento..................................................................................................................................iii
ÍNDICE...............................................................................................................................................iv
ÍNDICE DE TABLAS........................................................................................................................v
ÍNDICE DE FIGURAS.....................................................................................................................vi
RESUMEN........................................................................................................................................vii
ABSTRACT.....................................................................................................................................viii
I. INTRODUCCIÓN........................................................................¡Error! Marcador no definido.
II. MÉTODO......................................................................................¡Error! Marcador no definido.
2.1. Tipo y diseño de investigación:.............................................¡Error! Marcador no definido.
2.2. Operacionalización de variables............................................¡Error! Marcador no definido.
2.3. Población, muestra y muestreo..............................................¡Error! Marcador no definido.
2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad..................¡Error!
Marcador no definido.
2.6. Aspectos éticos......................................................................¡Error! Marcador no definido.
III. RESULTADOS.............................................................................¡Error! Marcador no definido.
IV. DISCUSIÓN..................................................................................¡Error! Marcador no definido.
V. CONCLUSIONES........................................................................¡Error! Marcador no definido.
VI. RECOMENDACIONES...............................................................¡Error! Marcador no definido.
REFERENCIAS................................................................................................................................39
ANEXOS............................................................................................................................................43
Acta de aprobación de originalidad de tesis.....................................................................................175
Reporte de Turnitin...........................................................................................................................176
Autorización de Publicación de Tesis en Repositorio Institucional UCV........................................177
Autorización de la versión final del trabajo de investigación...........................................................179

iv
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1 Matriz de Operacionalización de variables.............................................................16

Tabla 2 Nivel alcanzado del pre test de la variable Estrés General.....................................21
Tabla 3 Nivel alcanzado del pre test de las dimensiones de Estrés Laboral........................22
Tabla 4 Programa de Bienestar Psicológico.........................................................................23
Tabla 5 Nivel alcanzado del post test de la variable Estrés General....................................25
Tabla 6 Nivel alcanzado del post test de las dimensiones de Estrés Laboral.......................26
Tabla 7 Nivel alcanzado del pre y post test de la variable Estrés General...........................27
Tabla 8 Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel Organizacional......29
Tabla 9 Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel Individual..............30
Tabla 10 Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel de Entorno...........31
Tabla 11 Contrastación de Hipótesis....................................................................................32

v
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Nivel alcanzado del pre test de la variable Estrés General...................................21

Figura 2. Nivel alcanzado del pre test de las dimensiones de Estrés Laboral......................22
Figura 3. Nivel alcanzado del post test de la variable Estrés General.................................26
Figura 4. Nivel alcanzado del post test de las dimensiones de Estrés Laboral....................27
Figura 5. Nivel alcanzado del pre y post test de la variable Estrés General........................28
Figura 6. Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel Organizacional....29
Figura 7. Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel Individual............30
Figura 8. Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel de Entorno..........31

vi
 RESUMEN

Al analizar la problemática existente en la I.E. “Medalla Milagrosa”, que fue las malas
relaciones laborales, la recarga laboral, comunicación deficiente, problemas familiares y del
entorno, entre otros; haciendo referencia a la variable estrés laboral, cuyo propósito fue
demostrar que el Programa de Bienestar Psicológico disminuirá el estrés laboral en los
colaboradores de la I.E. N° 10058 – “Medalla Milagrosa”, Ferreñafe. Teniendo una
población de 37 colaboradores, donde se trabajó con una muestra de 21, seleccionados a
través del muestreo no probabilístico, por conveniencia, a su vez, se trabajó con el método
científico, estadístico y holístico. La investigación es de diseño experimental en el nivel
preexperimental, tipo de investigación aplicativa. La técnica de encuesta utilizada fue un
cuestionario para el estudio de la variable de estrés laboral el cual contiene 19 ítems, bajo la
teoría de Robbins adaptada por Chiavenato quien considera tres dimensiones de gran
importancia como estrés a nivel organizacional, estrés a nivel individual y estrés a nivel
entorno. La validación del instrumento fue a través del juicio de expertos, asimismo la
confiabilidad del cuestionario se realizó a través del coeficiente Alfa de Cronbach, con
resultado de 0.808; en efecto, para demostrar la eficacia del programa se utilizó la prueba
no paramétrica de Wilcoxon, indicando que el Programa de Bienestar Psicológico tuvo una
significancia de 0,05 (p_valor = ,002 < 0,05), donde se demostró la efectividad del
programa. Se concluye que el programa de Bienestar Psicológico disminuyó el estrés
laboral en los colaboradores de la Institución Educativa “Medalla Milagrosa”.

Palabras clave: Programa de bienestar psicológico, estrés laboral, colaboradores,

organización, trabajo.

vii
 ABSTRACT

When analyzing the problem existing in the I.E., "Medalla Milagrosa", which was the bad
labor relations, work recharge, poor communication, family and environmental problems,
among others; referring to the variable work stress, whose purpose was to demonstrate that
the Psychological Welfare Program will reduce work stress among employees of the I.E. N
° 10058 - “"Medalla Milagrosa"”, Ferreñafe. Having a population of 37 collaborators,
where we worked with a sample of 21, selected through non-probabilistic sampling, for
convenience, in turn, we worked with the scientific, statistical and holistic method. The
research is experimental design at the pre-experimental level, type of application research.
The survey technique used was a questionnaire for the study of the labor stress variable
which contains 19 items, under the theory of Robbins adapted by Chiavenato who considers
three dimensions of great importance as stress at the organizational level, stress at the
individual level and stress at the environment level. The validation of the instrument was
through expert judgment, also the reliability of the questionnaire was carried out through
Cronbach's alpha coefficient, with a result of 0.808; indeed, to demonstrate the
effectiveness of the program, the non-parametric Wilcoxon test was used, indicating that
the Psychological Welfare Program had a significance of 0.05 (p_value =, 002 <0.05),
where the effectiveness of the program was demonstrated. It is concluded that the
Psychological Welfare program reduced work stress among employees of the ""Medalla
Milagrosa"" Educational Institution.

Keywords: Psychological well-being program, work stress, collaborators, organization,

work.

viii
 I. INTRODUCCIÓN
Hoy en día el bienestar psicológico en el medio laboral es muy valioso, pues nos
permite desarrollar nuestro potencial y alcanzar una forma o estilo de vida adquirido; sin
embargo, no todos hemos aprendido a adaptarnos a las tensiones que nos puede generar el
mundo laboral, cayendo en una profunda crisis. Actualmente, el escenario profesional, es
visto como un ambiente estresante, teniendo un alto impacto en la psicología laboral.
Algunos pueden tolerar y confrontar estas situaciones, sin embargo, otros no, lo que
depende de ciertas características, como pueden ser de género, edad, antigüedad laboral;
pero también, de otros factores como los psicosociales.

La OMS (2005), supone que actualmente el estrés organizacional, se puesto en

evidencia como una epidemia mundial. Tanto así que se considera como el único peligro
ocupacional que logra afectar el comportamiento del trabajador, iniciando con una
variación negativa del estado de salud, reducción del rendimiento, mayor generación de
malestares, dolores, sufrimiento y accidentes. A su vez, la ISO 45001, alude que, el estrés
laboral, se produce propiamente en las sociedades que cuentan con un cierto nivel de
desarrollo, donde prevalece la actividad industrial, y se origina una creciente presión en su
ambiente de trabajo, produciendo congestión física y/o mental, generándose múltiples
consecuencias para el trabajador, ya que no sólo perturban su salud, también su entorno
más cercano.

Por lo antes mencionado, dentro de la realidad problemática internacional, la EU-

OSHA en el año 2012, revela que, en el mundo, el estrés organizacional resulta ser uno de
los riesgos más grandes que perturba a las personas. Se estima que afecta entre el 5% y
10% al trabajador en los países avanzados. Mientras que, el 20% y el 50% están afectados
por enfermedades laborales en países manufacturados. Para la OIT (2014), las
enfermedades ocupacionales están vinculadas al estrés, ya que generar una pérdida
económica de alrededor de 1,25 billones de dólares del PIB mundial. También, señala que
el estrés se relacionada con cada actividad que le asigna la empresa al trabajador, ya sea por
el diseño de las tareas y las relaciones interpersonales, además se genera cuando dentro del
trabajo se exige más que capacidad, necesidades o recursos de un colaborador, asimismo, al
no tener las capacidades de los colaboradores no hacen frente a dichas exigencias.

1
 Por ello, es necesario comprender que en el entorno laboral la presencia de
enfermedades perjudica la armonía entre lo que un individuo piensa, siente y hace. LA
OMS (2013), señala que la estabilidad mental es una etapa de comodidad y/o bienestar, en
donde una persona se hace consciente de todas sus capacidades, siendo capaz de confrontar
las diferentes situaciones que se presentan en el día a día, pudiendo ocuparse de manera
productiva, y aportando con ello a su comunidad. Se deduce que el bienestar psicológico, es
una apreciación intrínseca del ser humano entendida desde un nivel en el que un individuo
valora su vida; esta involucra en su conducta, decisiones, cambios emocionales y afectos,
tanto negativos como positivos. En la actualidad, el entorno de trabajo se está transformado
en un ambiente de competitividad y exigencia, obteniendo diversas inconformidades en las
instituciones en las que los colaboradores ejercen su labor, las cuales limitan el
desarrollarse profesional y personal, estimulando el surgimiento de trastornos mentales, el
cual es uno de los más frecuentes en la población productiva, generando así afectaciones en
el bienestar psicológico.

El punto de debate de nuestro trabajo de investigación, es como minimizar el estrés

laboral, de los colaboradores, quienes se encuentran trabajando en una institución
educativa, expuestos a una serie de factores, cómo: trabajo extra en tiempo de ocio, cargas
de trabajo excesivas, relaciones interpersonales débiles, mala comunicación con los
compañeros de trabajo, además de otras consecuencias desarrolladas por el propio trabajo;
el mismo que influye conjuntamente en la satisfacción que el subordinado concibe por el
trabajo que ejerce y de qué manera influye en su bienestar psicológico, entorno laboral,
familiar y social. Entonces, de aquí surge la idea del desarrollo de un programa de bienestar
psicológico.

Podemos decir, que el estrés laboral está relacionado con el estar satisfecho
laboralmente lo que involucra un vinculado de asociado de actitudes, además tiende a
incrementar la tendencia valorativa de las personas durante el entorno laboral, ya que está
involucrado directamente con el comportamiento de cada persona, y sobre todo en las
metas que se propone la organización. En el contexto organizacional, se debate mucho
acerca del estrés laboral, conceptualizándolo como un fenómeno que perturba a una elevada
cantidad de trabajadores a lo largo de las industrias del mundo, además, genera un alto
costo económico, psicosocial y personal.
2
 En el contexto nacional, El diario Uno (2018), refiere que, según estudios realizados, un
70% de trabajadores peruanos sufren de estrés debido a amplias jornadas de trabajo, carga
laboral, intranquilidad por su situación financiera, y sobre todo la ausencia de ejercicio,
indicadores esenciales. De ello se obtuvo que el 29% de individuos que sufren o han sufrido
estrés laboral no saben qué acciones tomar y el 89% afirma que sus centros laborales no
toman medidas para luchar contra este malestar, puesto que, no toman en cuenta la salud y
bienestar de sus trabajadores. Además, las indicaciones que se suelen presentar son:
dolencias de espalda, ansiedad, depresión, disminución de masa corporal o viceversa, caída
de cabello y en casos verdaderamente extremos hasta la muerte a consecuencia de paro
cardiaco. Ocho de cada 10 colaboradores lo padecen.

Por esta razón, es preciso entender por Salud, a un estado de completo bienestar,
equilibrio físico, social y psicológico, que se da en el proceso de vida del ser humano. Se
presume que este proceso va a depender mucho de la persona, también de las diversas
situaciones y oportunidades concretas que este encuentre en el medio sociocultural que
facilitan o dificultan este estado. La consecuencia se traduce en bienestar mental donde
existe la ausencia de enfermedades físicas y psíquicas; por esta razón se contextualizó
dicho proyecto en una I.E. ubicada en la provincia de Ferreñafe, que brinda servicio
educativo a nivel primario, por más de 50 años, la cual actualmente cuenta con 37
colaboradores, quienes están propensos a desencadenar una enfermedad de estrés laboral,
puesto que a observación, los trabajadores presentan sobrecarga laboral, demanda del
mismo, malas relaciones interpersonales, desbalance de esfuerzo – recompensa, lo que
genera un ambiente laboral inadecuado y que podría conllevar a diversas enfermedades
profesionales en un futuro.

Para argumentar esta investigación se ha considerado algunos antecedentes

internacionales y nacionales, según las variables de estudio. Olivo (2017), nos ofrece en su
estudio cuyo objetivo fue decretar la relación del estrés organizacional con el bienestar
psicológico de los profesores. En esta investigación, de tipo correlacional, cuantitativo y
bibliográfico, se trabajó con una población de 35 docentes, donde se utilizó los
cuestionarios de la organización internacional de trabajo y la organización mundial de salud
de estrés organizacional y el de Ryff de Bienestar Psicológico. Finalmente se concluye que,
mediante la aplicación del cuestionario de estrés laboral se obtuvo como conclusión, que el
3
45.71% del

4
total de personas encuestadas tuvieron estrés, el 17,14% de estos tiene poco nivel de estrés,
el 28.57% y el 8.57% representan un nivel intermedio y alto de estrés. Por otro lado, se
empleó el cuestionario de Ryff asociado al Bienestar Psicológico, y al momento de
aplicarlo, se obtuvo que el 45.71%, el 31.42% y el 22.85% presentaron un nivel bajo,
medio y alto respecto al bienestar psicológico.

A su vez, García (2016), realizó un estudio, con el objetivo de investigar el estrés

organizacional en los colaboradores del área administrativa y personal de una universidad.
Dicha investigación es de tipo descriptivo, correlacional y transversal. La población que
manejó estuvo formada por 607 personas, así mismo con una muestra de 229
colaboradores, donde se concluyó, que las condiciones de trabajo está asociado al riesgo de
propiciar la enfermedad, pues se detectó que existe más probabilidad en el personal de
cargos administrativos sean más propensos a desarrollar enfermedad física-mental,
comparado con otros cargos de trabajadores, al igual que con la relación organizacional,
pero no con el resto de las características analizadas.

Asimismo, Enríquez (2015) en su investigación; mostró interés en establecer la

influencia del estrés laboral en la satisfacción de los colaboradores del centro de idiomas.
Su investigación fue de tipo correlacional con un diseño no experimental y tuvo como
población a todos los colaboradores del centro de Idiomas, trabajando con una muestra de
45 personas. Se logró concluir que, hay niveles de estrés en la cual inciden directamente en
la satisfacción de los trabajadores. Teniendo como recomendación que se debe evaluar y
contralar periódicamente en los niveles de estrés para que pueda aumentar la satisfacción
personal y su bienestar.

Además, Flórez (2014) manifestó estudiar las relaciones entre los indicadores de peligro
psicosocial intraorganizacional y extra organizacional y estrés laboral de los colaboradores
de ciertas entidades dedicadas a la producción. Su investigación fue de tipo cuantitativo y
cualitativo, así como de orden descriptivo correlacional con un diseño no experimental. La
población estuvo constituida por seis empresas de producción, trabajando con una muestra
de 343 colaboradores, 56 del área administrativa y 287 operarios. Finalmente se concluyó
que hay una relación altamente significativa entre el estrés laboral y las dos condiciones, lo

5
cual se refiere del hecho que todas las dimensiones que estudiaron presentaron una relación
proporcional.

Por otro lado, referente al ámbito nacional, citamos a Tualombo (2018), quien
estableció como objetivo en su investigación, comparar la existencia de una relación entre
el bienestar psicológico y el estrés organizacional de la plana docente. La cual se desarrolló
a través de un diseño no experimental y de tipo transversal, constituyendo su población
alrededor de 203 docentes (varones y damas), comprendida sus edades entre los 22 a 62
años; además, manejo un muestreo no probabilístico intencional. concluyendo que, las
variables de estudio estuvieron relacionadas de manera negativa media baja (rho = -0,301
0.01>p); lo que significa que, al tener un elevado nivel de estrés en el trabajo, este generará
un bajo bienestar psicológico en el personal docente de nivel superior.

Asimismo, para Ibáñez & Yauli (2017), en su investigación, buscó plantear la relación
que existe entre el bienestar psicológico y el estrés organizacional de los colaboradores de
la organización CIRSA, ubicada en la región arequipeña. Para ello, como metodología, se
empleó el diseño no experimental, con un enfoque cuantitativo, y de tipo correlacional
transversal. El objeto de estudio estuvo constituido por todo el personal de la organización,
trabajando con una muestra de 130 trabajadores, siendo 98 varones y 32 damas, teniendo
sus edades comprendidas entre los 20 a 25 años. Tuvo un muestreo “no probabilístico”.
Haciendo uso de la encuesta de Cooper, la cual tiene como fin el analizar el nivel de estrés
laboral, la encuesta BIPSI-A, con la cual se pudo medir el nivel de satisfacción a nivel
psicológico de la muestra. Concluyendo que, hubo no hubo relación entre el bienestar
psicológico y el estrés organizacional de los colaboradores, lo que significa si hay mayor
estrés se generará mitigación del bienestar psicológico.

En tal sentido, para Ortega & Quispe (2016), el propósito de su estudio fue, definir si la
existencia significativa entre estrés laboral, bienestar psicológico y satisfacción en el
trabajo de los trabajadores pertenecientes al rubro de salud; como metodología, se empleó
el diseño no experimental de tipo descriptivo correlacional transversal y un enfoque
cuantitativo. Como muestra se empleó a 114 colaboradores, con sus edades comprendidas
entre los 22 a 69 años. Se emplearon 3 cuestionarios, el de Cooper acerca de estrés laboral,
otro acerca del bienestar laboral “BIEPS-A” y uno de satisfacción laboral. Teniendo como

6
resultado que la

7
relación entre los niveles de estrés y el grado de satisfacción tuvieron, según Pearson, una
correlación moderada r = 0.512 y una positiva significancia del 0.00. Y con respecto a los
niveles de estrés y el bienestar psicológico, se obtuvo que estos tuvieron una significancia
alta moderada con p = 0.00 y r = 0.581, llegando a la conclusión que existe una fuerte
relación entre las variables de la investigación. También, Cabrera (2017) con su estudio,
buscó establecer la correlación entre las estrategias de afrontamiento y el bienestar
psicológicos entre los usuarios del puesto de salud. El diseño de investigación que utilizó es
el correlacional, lo cual dicha población está constituida por 2 979, teniendo una muestra
aleatoria simple de 341 usuarios. Llegando a la conclusión, que existe correlación
estadística, que se encontró entre 0,395 a 0,139, considerándose baja. Respecto al bienestar
psicológico, se evidenció que la población alcanzó un nivel medio de bienestar en las
dimensiones de aceptación, control, vínculos y proyectos. Las tácticas manejadas por la
exploración de soporte social por motivos instrumentales, así como el aplazamiento del
afrontamiento y los pocos utilizados desapegos intelectuales, así como orientar y liberar
emociones.

Por consiguiente, es de vital importancia definir las variables en las que se ha de centrar
este trabajo de investigación, se tiene como variable independiente al Programa de
Bienestar Psicológico y como variable dependiente al Estrés laboral. De esta manera, para
argumentar esté estudio, citaremos autores que respalden dichas teorías, por consiguiente,
la variable Bienestar Psicológico es definida por, Ryff (1989), como un estado donde el ser
humano tiene un funcionamiento adecuado, lo cual tiene la capacidad de desarrollo y
autorrealización, como indicadores psicológicos generando emociones saludables y
agradables.

Por otro lado, Castro (2004), infiere que el bienestar psicológico son las cualidades
internas y externas, en el cual los individuos son calificados, de acuerdo el criterio de cada
individuo, como buenos o malos; siendo influenciados de manera directa por el entorno en
el que conviven. De acuerdo con lo mencionado por este autor, podemos manifestar que el
entorno es uno de los factores principales que influye en la percepción de cada individuo,
esto conlleva a tener una valoración tanto positiva como negativa de su bienestar
psicológico. En consecuencia, una de las teorías para este estudio, tuvo como precedente la
psicología positiva, la misma cuyo propósito es comprender, por intermedio de
8
investigaciones científicas, aquellos procesos que hallan a los rasgos, cualidades y
sentimientos reales del

9
individuo. La misma que incita a la mejora de capacidades y a una orientación preventiva
(Vera, 2017, p.125). En tal sentido, la psicología positiva pretende ayudar a entender mejor
la psique del ser humano, de esta manera para beneficiar la sanación de las dificultades de
la salud mental, para así obtener una vida de calidad y bienestar, bajo la metodología
científica.

Asimismo, Vásquez & Hervás (2009), conceptualizan y mencionan que la psicología

positiva es una disciplina en la cual la persona está satisfecha, se siente autorrealizada con
su vida, generando un incremento en su productividad laboral, estimulando sus recursos
propios, contribuyendo al desarrollo de los seres humanos. Por lo tanto, la primera teoría
que respalda dicha investigación es, la teoría Multidimensional del Bienestar Psicológico de
Carol Ryff. Ryan y Deci (2000), donde se menciona que los estudios sobre el bienestar
psicológico proveniente de la psicología positiva se distinguen en dos grandes tradiciones:
una asociada a la felicidad (hedónica) que engloba el estar, sentirse bien y la (eudemónica)
que está vinculada al desarrollo potencial de sus capacidades, así como la evaluación de la
vida que lleva.

Por lo tanto, Ryff (1989), elaboró un atractivo modelo el cual se centra en el bienestar
psicológico, considerándose como una de las teorías más brillantes por exponer el bienestar
humano de modo factorial, donde se indica las características de conservar niveles óptimos
de bienestar y el modo de afrontar los retos vitales con esfuerzo a fin de lograrlo. Además,
descarta los estados hedónicos, ya que este modelo muestra el factor de bienestar en sí
mismo y no un predictor de bienestar. El aporte del modelo teórico multidimensional de
Ryff es que señala que al crear una escala que permiten operacionalizar las dimensiones de
manera cognitiva y afectiva e identificar las cualidades o fragilidades de un buen
funcionamiento psicológico.

Por consiguiente, Ryff y Keyes (1995), determina mediante un análisis factorial en la

población adulta norteamericana, seis dimensiones, cada una de ellas se relaciona con
mayor satisfacción vital personal y son las siguientes: Relaciones Positivas, que tiene como
objetivo tener relaciones sociales estables y de calidad, donde se brinda la confianza,
empatía, con la capacidad de amar a través de afectividad madura. Así como el estado
mental óptimo se adquiere con relaciones estables y positivas de lo contrario se

10
desencadenará sentimientos de frustración, cuando tienen dificultades de permanecer en
compromisos sociales. La segunda

11
dimensión es la Autoaceptación, que es el grado en que el individuo se siente bien consigo
mismo, por ende, está fundamentada sobre el autoconocimiento y es consciente de sus actos
personales, así como de su personalidad ya que conocen sus limitaciones, es por ello que,
está relacionada a la independencia (Ryff, 1989). Otra dimensión es la Autonomía, donde se
evalúa la capacidad del ser humano de ser independiente en cualquier contexto social. Las
personas con elevado nivel de autonomía resisten de manera óptima a la presión social,
logrando auto regular su conducta. (Domínguez, 2014).

La cuarta dimensión es Dominio del Entorno, consiste en la destreza individual para dar
origen a ambientes positivos, indicando que los individuos con un dominio alto del área
dando origen a una sensación mayor de control frente al entorno y sintiéndose aptos para
tomar acciones en la sociedad de la cual son parte; así mismo aprovechar las oportunidades
que éste ofrece y la habilidad de cambiar los entornos de acuerdo con los valores y
necesidades personales. También está la dimensión de Crecimiento Personal, que evalúa la
capacidad de la persona al generar las condiciones idóneas para el desarrollo de sus
potencialidades y seguir creciendo como individuo. Por lo cual provee las condiciones
adecuadas y con ello alcanzar el máximo grado, así califica el crecimiento de una persona
(Maslow, 2016). Finalmente, tenemos el Propósito en la Vida, está dimensión se encuentra
relacionada con la necesidad de entretejer sus actividades actuales con los propósitos claros
y ser competente en definir sus objetivos vitales hacia el futuro. Es el indicador de que la
existencia de los objetivos y el significado de estos se relaciona altamente con el bienestar y
la motivación para desarrollarse (Ryff y Keyes, 1995).

En cuanto a la segunda variable, Estrés Laboral, se menciona autores que

respalden dichas teorías, como la de Chiavenato (2015), quien define al estrés como, un
estado congénito de la existencia moderna, la cual es producida por innumerables
necesidades, exigencias, atrasos, metas y objetivos, así como carencia de recursos, entre
otros. Por ende, describe tres factores de estrés, como fuentes potenciales a consecuencia de
este problema. Precisa que cuando las personas viven momentos tensos comienzan a sentir
malestar físico y conductual (p. 378). Por otro lado, Selva (2004) menciona que, el estrés
muchas veces se genera debido a un desconcierto de las capacidades propias de la persona
y a la alta exigencia laboral, siendo este desconcierto crónico, al no poder recuperarse la
persona en su totalidad
12
en el lapso del trabajo, o agudo, al ser momento de poco alcance. Se han tomado en cuenta
dos teorías que defienden el trabajo de investigación. La primera es la Teoría de Síndrome
General de Adaptación, donde Nevid (2012), refiere que el Síndrome de Adaptación
General (SAG) es una secuencia que consta de 3 etapas, en la cual, el cuerpo da respuesta
la variedad de estresores. Tener a la Etapa de Alarma, es la primera respuesta que brinda el
cuerpo tras la presencia del estresor, en el cual, el organismo comienza a preparar su
defensa, como respuesta a las alteraciones conductuales o físicas que puede sufrir el
individuo, como el tener pánico, ansiedad o cólera desenfrenada; y, además, presentar
fuertes cambios como hiperhidrosis o taquicardia. También está la Etapa de Resistencia, en
donde el cuerpo trata de mantener su estado inicial, tratando de adaptarse a las
consecuencias generadas por el estrés; a pesar de ello, sigue elevada la exaltación
pudiéndose complementar con otras emociones como la irritabilidad, fatiga y furor. Y, por
último, la Etapa de Agotamiento, si es que el estresor aún se sigue manteniendo, ingresa a
la última etapa, en donde el individuo pierde toda herramienta para hacerle frente al estrés,
esto genera daños a la salud irreversibles, generando daños al sistema renal, trastornos
digestivos y perjudicando al corazón.

En tanto, la segunda teoría es, la Teoría de las Dimensiones de Estrés Laboral;

donde Chiavenato (2015), adaptó las dimensiones de Robbins, estableciendo tres factores
como fuentes potenciales a consecuencia del estrés, los cuales son el estrés organización, en
el entorno y a nivel personal.

Como primer factor, Estrés a nivel laboral, en el cual Luthans (2011), menciona que
“este factor del estrés se relaciona con la empresa en sí, a pesar de que se sitúan de acuerdo
con los grupos de personas, también se encuentran etapas macroscópicas, desarrollándose
como potenciales causas del estrés”, las cuales son la política y el planeamiento de la
organización, en diversos momentos los papeleos burocráticos. Además, de la tecnología, la
reducción, rotación y absentismo de personal, las remuneraciones que se basen en méritos
individuales y profesionales, la rotación del personal, distribución, el diseño de la empresa,
así como la compostura de cumplir con los estándares establecidos, el soporte de la alta
dirección y la ambigüedad al momento de desarrollar del servicio. Seguido de esto, están
los procesos a nivel organizacional como, la comunicación descendente y ascendente, el
control,
13
el poco feedback que se le brinda al desempeño, secuencias de decisión descentralizados,
ausencia de colaboración al momento de tomar decisiones y los ambientes laborales
inadecuados, entre otros. (p. 381).

Por tanto, el estrés a nivel laboral se desencadena a raíz de la presión por el

desarrollo de tareas en la organización, relaciones interpersonales inadecuadas con los
colegas del trabajo, comunicación poco efectiva, así como también por la estructura
organizacional, el tipo de liderazgo que se da en la organización, la recarga organizacional
en el desarrollo de sus tareas y/o actividades. Si no se realiza en el tiempo determinado
puede causar depresión y ansiedad. Todos estos aspectos pueden dar inicio a diversas
enfermedades leves o graves que pueden ocasionar lamentables daños irreversibles, por ello
se ha tomado en cuenta las relaciones entre personas, la efusión y el estrés organizacional.

Las Relaciones Interpersonales: según Robbins y Judge (2013), lo describe como

“las motivaciones de dos colaboradores, la relación entre ellos que son sociales deficientes
entre los trabajadores que da origen al estrés”, haciendo hincapié en aquellas personas que
tienen una necesidad alta a nivel social (p.599). De tal manera, las relaciones
interpersonales se definen como el interés que tiene el individuo para relacionar con el resto
de los colaboradores, planteándose metas a lograr, permitiendo organizarse efectivamente
en su centro de labores para no interferir en el desempeño de los demás, asimismo, como la
habilidad de construir buenas interacciones tanto laborales como personales, esto culmina
siendo una fortaleza que no se debe dejar pasar por alto. Por tanto, si no se pone en práctica
o no se fomenta las relaciones interpersonales de manera óptima, va a afectar
negativamente la organización produciendo estrés en sus colaboradores.

La Comunicación: donde Chiavenato (2015), precisa que es “un componente clave,

pues para un buen desarrollo laboral se requiere tener una buena información total, además
de estar comunicados entre ellos”, del mismo modo este factor es un “conjunto de fases que
se desarrolla de acuerdo en cómo cada persona intercambia información en una
organización, de tal manera si se tiene la información pertinente conseguirán cumplir los
propósitos proyectados” (p.321). Entonces, se puede decir el comunicarse es primordial en
todos los sentidos debido a que a través de ella podemos intercambiar información clara,
precisa, y de primera fuente en muchos casos, además de hacer llegar nuestro punto de

14
vista. No obstante,

15
se conoce que no todas las empresas e instituciones hacen un buen uso de la comunicación,
debido a nociones erradas que manejan. Un ejemplo, es comunicar a los trabajadores a
destiempo acerca de alguna actividad programada, generando desde ya una incomodidad en
ellos, y si este se repite y es constante, puede generar estrés, debido a la poca coordinación.

Y, por último, Robbins y Coulter (2014), manifiesta que “existe recarga laboral
cuando un trabajador se siente sometido a la presión profesional en función al puesto
determinado que este ocupa”. De acuerdo, a la muestra de estudio, el estrés se presenta
cuando a un colaborador se le da un aumento de tareas en su labor, y se espera que el
trabajador termine a tiempo todo lo asignado, (p.199). Se define que, la carga laboral en
abundancia establecida a un solo colaborador muchas veces no le permitirá terminar a
tiempo sus funciones obteniendo un cumulo de actividades pendientes, por tanto, como
resultado negativo este le produce estrés organizacional que le ocasiona en diversas
circunstancias dificultades en la salud.

El segundo factor es, Estrés a nivel Individual: Luthans (2011), alude que está muy
ligado a lo que es la persona como tal, abarcando lo interno y el exterior de este, y que el
estrés se evidencia por las diferencias personales de cada uno como son los rasgos de
personalidad, actitud, costumbres y hábitos, propios de la persona, habiendo diversas
causas estimadas como indiscutibles de la tensión que causa el estrés” (pp.381-383).
Asimismo, Chiavenato (2015), indica que “cada persona trae consigo diversos
inconvenientes y/o problemas en la familia, economía y en la personalidad”.

De acuerdo con lo anteriormente expuesto, el factor estrés a nivel individual evalúa:

algún problema familiar, como posible fuente de estrés laboral. Ya que, de acuerdo lo
descrito por Reyes (2015), es un “elemento estresor extralaboral que ciertamente transgrede
el desempeño laboral”. Es importante destacar que, aunque son cuestiones propias de la
persona o familia, etas complicaciones llegan a influenciar incluso en la organización,
presentando una actitud desmotivada o atípica (p.16). Considerando ello, se consideran a
los problemas familiares, como una de las causas principales que generan estrés,
perjudicando su vida a nivel personal y laboral, generando poca atención al momento de
ejercer su labor, reduciendo su productividad laboral, y perjudicando en su lugar de trabajo.

16
 También están los percances en la economía, donde Gutiérrez en el año 2014,
precisa que “las personas en su mayoría desencadenan estrés laboral, por la presencia de
factores económicos o por exceso de trabajo”, a causa de esto existen casos donde las
personas llegan a tener demasiadas deudas y terminan trabajando demasiadas horas para
poder pagar; mientras que “existen también personas que tienen su negocio propio y se
exigen a ellos mismos, desarrollando un mayor trabajo para obtener mayor dinero”,
dañando su salud, debido a que en el futuro es probable que ese dinero ganado sea utilizado
para curarse de alguna enfermedad. Entonces los problemas económicos, han contraído en
muchas ocasiones enfermedades al individuo, por las deudas con entidades financieras o
terceros, que han sido generados, por falta de trabajo o incapacidad pago, los cuales se han
producido porque se quedan sin trabajo o por la existencia de alguna enfermedad. Por otro
lado, existen personas que se estresan o se saturan, por las largas horas de trabajo, ya que
tiene que cubrir sus deudas adquiridas, y cuando no encuentran una solución terminan
estresándose.

Finalmente, en el tercer factor, Estrés a nivel de Entorno, conceptualizado por

Chiavenato (2015), como “la variación o la poca certeza tanto económica, política o
tecnológicamente, desarrollada en la organización, así como la tecnología avanzada, la
amenaza competitiva, las pautas administrativas, la rotación del personal, retribución
mediante meritocracia, entre otros (pp. 382-383). También, Luthans (2011), señala que “los
componentes de elemento ambientes y externos tienen un gran impacto en los trabajadores
y su organización” ya sea, por el estilo de vida que llevan y por alguna variable sociológica,
“los cuales pueden ser transformadas en factores de estrés, como, por ejemplo, el género, la
etnia, el nivel socioeconómico, las costumbres, los principios y valores” (pp. 381-390).
Además, podemos mencionar que el estrés a nivel de entorno es fundamental, porque está
relacionado directamente con las cuestiones políticas, leyes y la economía en la cual el
colaborador se encuentra con una incertidumbre.

En consecuencia, se plantea la siguiente incógnita ¿De qué manera el programa de

bienestar psicológico disminuirá el estrés organizacional en los colaboradores de la I.E. Nº
10058 “Medalla Milagrosa”, ¿Ferreñafe? Por tal razón, el propósito es ayudar e integrar al
talento humano para un desarrollo óptimo en base a nuevos conocimientos, actitudes y
aptitudes, para potenciar el afrontamiento de los colaboradores ante situaciones difíciles que
17
se les presente, al mismo tiempo tiene relevancia social, ya que se brindará información de
los resultados a la I. E., para añadir ciertas dinámicas para prevenir, intervenir en el manejo
de estrés laboral y desarrollo del bienestar psicológico en los colaboradores. En cuanto a las
implicaciones prácticas de la población, permitirá concientizar sobre las consecuencias que
se originan en la salud física, mental y emocional al padecer niveles altos de estrés, que
generalmente ha influido en el desarrollo de su profesión. En esta línea se permitirá conocer
y obtener datos que sean de apoyo al colaborador en el área de talento humano. Finalmente,
esta investigación contribuirá a la psicología organizacional, a través del presente estudio,
el cual permitirá en el futuro conducir una ampliación de nuevas preguntas de investigación
y así servir como base para posteriores estudios sobre bienestar psicológico y estrés laboral.

Según la investigación se realiza la siguiente hipótesis: el programa de bienestar

psicológico disminuirá el estrés laboral en los colaboradores de la I.E. N° 10058 “Medalla
Milagrosa”, Ferreñafe. Por esta razón, el objetivo general es demostrar que el programa de
bienestar psicológico disminuirá el estrés laboral en los colaboradores de dicha institución
educativa. Para tal fin se establecen los siguientes objetivos específicos: a) diagnosticar el
estrés laboral de los colaboradores de la I.E. Nº 10058 “Medalla Milagrosa”, a través del
Pre Test, b) diseñar un programa de bienestar psicológico en los colaboradores de la I.E. N°
10058 “Medalla Milagrosa”, c) aplicar el programa de bienestar psicológico en los
colaboradores de la I.E. N° 10058 “Medalla Milagrosa”, d) evaluar el estrés laboral de los
colaboradores de la I.E. Nº 10058 “Medalla Milagrosa”, al momento de emplear el
programa a través del post test, e) haciendo la comparación de los resultados del estrés
laboral de los trabajadores de la I.E. N. º 10058 “Medalla Milagrosa”, a través del pre test y
post test.

18
 II. MÉTODO

2.1. Tipo y diseño de investigación:

Aplicada: De acuerdo con lo mencionado por Murillo (2008), esta investigación
también es llamada como “exploración empírica o práctica”, ya que en esta se
realiza la búsqueda de conocimientos tomados de fuentes bibliográficas o
investigaciones aplicadas, antes de implementarlos en la práctica de la
investigación. Los resultados, generados como una solución ante un problema de la
realidad, se dan a conocer de manera rigurosa, organizada y metódica.

GE: O1 X O2

Donde:

GE: Grupo experimental

O1 : Pretest aplicado al grupo experimental
O2 : Postest aplicado al grupo experimental
X : Estímulo (Plan de bienestar psicológico)

Diseño de Investigación: Es una investigación experimental de diseño

preexperimental, ya que experimenta con una variable no probada, bajo contextos
rigurosamente controlados. Según lo mencionado por Palella y Martins (2010), este
diseño “tiene como propósito el explicar la manera por la cual se produce algún
fenómeno determinado. Predice un posible fututo, elaborando pronósticos, que al
momento de ser aprobados o validados son convertidos en leyes, además, se espera
generar un aporte respecto a los saberes pedagógicos o proponiendo una mejora de
la actuación pedagógica” (pag.86)

2.2. Operacionalización de variables.

V1: Programa de bienestar psicológico: Ryff (1989) lo conceptualiza como el
estado en el cual el individuo muestra mantener un laboreo excelente, desarrolla

19
aptitudes y crece a nivel personal, siendo estos indicadores a nivel psicológico,
generando estímulos saludables y agradables.

V2: Estrés laboral: Chiavenato (2015), conceptualiza al estrés como, un estado

congénito de la existencia moderno, las cuales son producidas por innumerables
necesidades, sobrecarga, metas u objetivos por completar, la carencia de recursos,
etc. Por ende, describe 3 factores de estrés, como posible fundamento a
consecuencia de este, generándole a la persona síntomas conductuales y físicos, o
momentos tensos. (p.378)

20
Tabla 1
Matriz de Operacionalización de variables.
Definición
Variables Definición Operacional Dimensiones Indicadores
Conceptual

Relaciones interpersonales
Relaciones positivas Trabajo en equipo

Comunicación efectiva y afectiva

Ryff (1989) lo Auto aceptación
conceptualiza como el Resolución de conflictos
estado en el cual el Consiste en el buen
individuo muestra funcionamiento del Iniciativa
V. I mantener un laboreo bienestar de todas las Autonomía
excelente, desarrolla áreas del ser humano, y Empowerment
Programa de
aptitudes y crece a nivel las ausencias de
Trabajo bajo presión
Bienestar personal, siendo estos enfermedades.
Dominio del entorno
indicadores a nivel
Psicológico Organización y planificación
psicológico, generando
estímulos saludables y
Autorrealización
agradables.
Crecimiento personal
Control de emociones
Automotivación
Propósito de la vida
Establecimiento de metas

21
 Definición Definición
Variables Dimensiones Indicadores Ítems Escala Instrumento
Conceptual Operacional

Chiavenato (2015), Relaciones 1, 2, 3

conceptualiza al interpersonales
estrés como, un
estado congénito de 4, 5, 6
Estrés a nivel Comunicación
la existencia
Se trata de una organizacional
moderno, las cuales situación de 7, 8, 9
son producidas por sobrecarga o Recarga laboral
innumerables demandas o
V. D necesidades, presiones
10, 11, 12
sobrecarga, metas u excesivas que Escala Cuestionario
Estrés Problemas
objetivos por afecta a una
familiares
Likert de estrés
Laboral completar, la persona. Atacando laboral
Estrés a nivel
carencia de recursos, a las capacidades
individual 13, 14, 15
etc. Por ende, y defensas
Problemas
describe 3 factores para
económicos
afrontar
de estrés, como
situaciones
posible demandantes.
fundamento a
consecuencia de este,
generándole a la
Estrés a nivel Incertidumbre 16, 17, 18
persona síntomas del entorno económica y
conductuales y política
físicos, o momentos
tensos. (p.378)

22
2.3. Población, muestra y muestreo.
De acuerdo con lo mencionado por Tamayo y Tamayo, (1997), “La
población conceptualizada como el total de unidades que poseen en común al menos
una determinada característica originando la información del estudio” (p.114).
Asimismo, afirma un subconjunto de la población, es la muestra, para el estudio de
un fenómeno (p.38).

Otzen, T. y Manterola (2017), refieren que el muestreo no probabilístico por

conveniencia, permitiendo escoger a aquellos individuos parte de la población de
acuerdo con la disponibilidad, proximidad y accesibilidad de estos, considerando los
criterios del investigador. En esta investigación se empleó este tipo de muestreo, la
misma que está conformada por 21 trabajadores, de ambos sexos, con diferentes
condiciones laborales, de distintos niveles socioculturales y económicos, creencias y
costumbres, la mayoría de los colaboradores se mantienen laborando durante más de
20 años, asimismo existe personal nombrado y a la vez contratado, de edad
comprendida entre 22 años a 60 años aproximadamente

2.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos, validez y confiabilidad.

2.4.1. Instrumento
Pérez (1991), hace referencia que el cuestionario está determinado por una
serie de interrogantes, de variados tipos, sistematizados y ordenados, en donde se
cuestionas hechos propios del estudio o evaluación, la cual puede ser puesta en
marcha de diversas maneras, destacando la de manera presencial por grupos o a
través del envío por correo.
Asimismo, Fox (1981), nos indica que el cuestionario tiene como fin el
obtener información, de manera sistematizada y metódica, esta información es
propia de la población de estudio, relacionándose con las variables de investigación.
Entonces podemos decir que con la aplicación de un cuestionario obtenemos
información clara y precisa acerca de lo que perciben los colaboradores.

El instrumento está compuesto por 18 ítems, este es un cuestionario

adaptado, cada ítem aplica a la escala Likert donde “4 = Siempre”, “3 = casi

23
siempre”, “2 = casi

24
 nunca” y “1 = nunca”, el mismo está distribuido por tres dimensiones estas son
estrés organizacional, estrés individual y estrés a nivel del entorno, su aplicación
puede ser individual o colectiva por un promedio de 10 min.

2.4.2. Validez y confiabilidad

La validez de este instrumento de investigación fue determinada por el juicio
de expertos, de especialización, estas validaciones estarán presentes en los anexos.

Por su parte el nivel de confiabilidad del instrumento se determinó por la

aplicación de 20 cuestionarios a los colaboradores de la institución educativa, su
aplicación obtuvo un nivel de confiabilidad de 0.808 por Alfa de Cronbach, con un
nivel de 0,50 en nivel de significancia determinándolo como válido.

2.5. Métodos de análisis de datos.

Estadística descriptiva: Son los métodos en donde se realiza la descripción de

varias características mediante la implicancia de recolectar, caracterizar y presentar
una serie de datos. (Barreto, 2012).
Se utilizó las tablas estadísticas en términos porcentuales, las mismas que permitirán
desarrollar un mejor entendimiento de los valores encontrados en el pre y post test.

Estadística inferencial: Son los métodos que confieren el realizar la estimación de

una determinada característica o toma de decisiones respecto a una población,
teniendo como base la información obtenida de la muestra. (Barreto, 2012).

Para la prueba de hipótesis se hizo uso de la estadística no paramétrica

aplicando la prueba de rangos con signo de Wilcoxon utilizando el programa SPSS-
25.

2.6. Aspectos éticos.

25
Para el desarrollo de la investigación en los colaboradores de la institución
educativa se tomaron en cuenta estos aspectos:
Código de ética de confidencialidad: la información recibida por la organización
no se pueda difundir, se guardará confidencialidad respecto a lo encomendado.
Plagio de información: la información realizada en esta investigación está citado
correctamente por los autores.
Respeto al anonimato: se respetará la recolección del llenado de la prueba
psicométrico de forma anónima en el caso de algunos procedimientos o entrevistas
anónimas.

26
 III. RESULTADOS
Objetivo N° 1 Diagnosticar el estrés laboral de los colaboradores de la I.E. N. º 10058 –
“Medalla Milagrosa”, a través del Pre-Test.

Tabla 2
Nivel alcanzado del pre test de la variable Estrés General.
Indicador frecuencia porcentaje
Bajo 1 4.8
Medio 18 85.7
Alto 2 9.7
Total 21 100
Fuente: elaboración propia

85.7%

90.0%
Porcentaje de colaboradores

80.0%
70.0%
60.0%
50.0%
40.0%
30.0% 9.5%
20.0% 4.8%
10.0%
0.0%
Bajo Medio Alto

Nivel

Figura 1. Nivel alcanzado del pre test de la variable Estrés General.

En la tabla 2 y figura 1, se manifiesta que los colaboradores referentes al estrés a

nivel general poseen un 85.7 % en un nivel medio, seguido un 9,5 % en un nivel alto,
mientras que un 4,8% se encuentra en un nivel bajo.

27
Tabla 3
Nivel alcanzado del pre test de las dimensiones de Estrés Laboral.
Dimensión
Estrés Estrés Estrés de
Indicador Organizacional Individual Entrono
F % F % F %
Bajo 2 9.5 3 14.3 9 42.8
Medio 17 81 13 61.9 6 28.6
Alto 2 9.5 5 23.8 6 28.6
21 100 21 100 21 100
Fuente: elaboración propia

Figura 2. Nivel alcanzado del pre test de las dimensiones de Estrés Laboral.

En la tabla 3 y figura 2, se evidencia que los colaboradores en la dimensión estrés a

nivel organizacional poseen un 81% en un nivel medio, un 9,5 % tiene un nivel alto de
estrés, mientras que un 9.5% de trabajadores se encuentra en un nivel bajo. En la dimensión
estrés a nivel individual se evidencia que los colaboradores poseen un 61.9% en un nivel
medio, mientras que el 23.8 % se ubica en un nivel alto, finalmente, un 14.3% de
trabajadores se encuentra en un nivel bajo. A su vez, en la dimensión estrés a nivel entorno
se evidencia que
28
29
los colaboradores poseen un 42.8% en un nivel bajo, un 28.6%, que se ubica en un nivel
medio, mientras que el 28.6% se encuentra en un nivel alto.

Objetivo N° 2 Diseñar un programa de bienestar psicológico en los colaboradores de la I.E.

N° 10058 “Medalla Milagrosa”.

El presente programa tuvo como propósito reducir el estrés organizacional en los

colaboradores de la institución educativa N° 10058 “Medalla Milagrosa”. Debido a que, los
colaboradores están inmersos a diversos factores causantes de estrés en su centro de
labores, siendo el pilar fundamental para el logro de objetivos organizacionales, por ende,
se debe tener como prioridad su bienestar psicológico, físico y emocional. Es por ello por lo
que se tomó en cuenta desarrollar el programa de bienestar psicológico referente a,
relaciones positivas, autoaceptación, autonomía, dominio del entorno, crecimiento personal
y propósito en la vida. Con la finalidad de tener un desarrollo eficiente, contribuyendo al
óptimo desempeño de sus tareas, logrando sentirse satisfechos y realizados con ellos
mismos.

Tabla 4
Programa de Bienestar Psicológico.
N° Denominación de las Temas para
Dimensiones Objetivo
Sesión sesiones trabajar

Importancia, Implantar técnicas para

beneficios, técnicas y mantener el desarrollo de
“Las buenas relaciones ventajas de las las buenas relaciones
1
nos hacen felices” relaciones entre los colaboradores
Relaciones interpersonales. de la institución
positivas educativa.

“El trabajo en equipo, Definición del trabajo Incentivar a desarrollar el

2 la unión conlleva al en equipo, técnicas trabajo en confianza y
éxito” para fomentarlo. unión de equipo.

Estilos de Desarrollar una

“Comunicación
comunicación, comunicación efectiva y
efectiva y afectiva
3 ventajas de fomentar eficaz para fortalecer
como fuente a una
una buena aquellos lazos afectivos.
mejor convivencia”
comunicación,
Autoaceptación
Dar a conocer el valor Desarrollar y fortalecer
de la convivencia habilidades para manejar
“Resolviendo nuestras
4 armoniosa. Técnicas conflictos de forma
diferencias laborales”
para fortalecer esta constructiva y resolverlos

30
 virtud. con mayor facilidad.

Definición de Desarrollar estrategias

iniciativa, como que permitan al
“El espíritu
fomentarla y de qué colaborador potenciar las
5 emprendedor”
manera fortalecer esta habilidades para
competencia. desarrollar efectivamente
sus objetivos.
Autonomía
Definición, Evaluar la utilización del
características, Empowerment como
“Empowerment como
principios, beneficios, instrumento potenciador
6 herramienta
requisitos para la para la mejora de las
potenciadora”
implementación de actividades.
empowerment.

Definición, Distinguir herramientas

características, del manejo del estrés para
“Hacemos frente al principios, beneficios interactuar de manera
7 de trabajo bajo efectiva empleado los
trabajo bajo presión”
presión. elementos que le
Domino del permitan trabajar bajo
entrono presión.
“De qué manera Definición, ventajas, Mostrar los principales
gestionar el tiempo, desventajas, proceso beneficios de la
8 planificar y organizar de planificación, y organización y
labores y herramientas pasos del proceso. planificación del trabajo.
de apoyo”

La importancia, Reforzar el sentimiento

ventajas, y técnicas de intrínseco de los
“Autorrealización ayuda para llegar a la trabajadores con el
9 laboral: la clave del autorrealización. propósito de mejorar las
éxito profesional” acciones a tomar, así
como lo obtenido por
estas.

Inteligencia y Fomentar la capacidad de

Crecimiento emociones comprender, comunicar y
personal Tipos de emociones reconocer los propios
Las emociones sentimientos.
básicas
“Control de Habilidades y
10
emociones” competencias de la
inteligencia
emocional.
Las 7 "S" del
individuo capaz y
feliz.
La importancia que Incentivar a los
tiene la colaborados para que
Propósito en la “Automotivación la automotivación, sus tengan un mayor
11 ventajas, y como rendimiento y así cumplir
vida habilidad as poderosa”
generarla. con los objetivos de la

31
 empresa.

Pautas para conseguir Ayudar a definir

“Administrando nuestras metas objetivos, para
12
nuestros objetivos” propuestas y como direccionar las acciones
plantearlas. y esfuerzos.

Fuente: elaboración propia

Objetivo N° 3 Aplicar el programa de bienestar psicológico en los colaboradores de la I.E.

N° 10058 “Medalla Milagrosa”.

Este programa se aplicó a 21 colaboradores, en un total de 12 sesiones,

desarrolladas en uno de los ambientes de la I.E., en acuerdo con el director se realizó un
cronograma situando las fechas y hora para poder reunirse, así mismo se les brindo una
invitación detallando las fechas programadas. En el desarrollo inicial de las sesiones no se
encontró dificultad alguna, sin embargo, conforme íbamos desarrollando el programa
tuvimos algunas ausencias de docente, así mismo nos cancelaron un par de fechas debido a
las actividades que el colegio desarrollaba, por lo mismo tuvimos que reprogramar las
fechas de acuerdo con sus horarios disponibles, además de incentivar a los beneficiarios
con detalles y presentes elaborados para ellos mismos.

Objetivo N° 4 Evaluar el estrés laboral de los colaboradores de la I.E. N. º 10058 – “Medalla

Milagrosa”, después de la aplicación del programa a través del post test.

Tabla 5
Nivel alcanzado del post test de la variable Estrés General.
Indicador frecuencia porcentaje
Bajo 9 43
Medio 12 57
Alto 0 0
Total 21 100
Fuente: elaboración propia

32
 57%

60%
43%
50%
porcentaje de colaboradores

40%

30%

20%

10% 0%

0%
Bajo Medio Alto
Nivel

Figura 3. Nivel alcanzado del post test de la variable Estrés General.

En la figura 3 y tabla 5, se visualiza que, los colaboradores en la dimensión estrés a

nivel general poseen un 57% lo cual se sitúan en un nivel medio, seguido con un 43%
ubicándose en un bajo nivel de estrés.

Tabla 6
Nivel alcanzado del post test de las dimensiones de Estrés organizacional.
Dimensión
Estrés Estrés Estrés de
Indicador Organizacional Individual Entrono
F % F % F %
Bajo 6 29 9 43 10 48
Medio 15 71 11 52 10 48
Alto 0 0 1 5 1 5
21 100 21 100 21 100
Fuente: elaboración propia

33
Figura 4. Nivel alcanzado del post test de las dimensiones de Estrés laboral.

En la tabla 6 y figura 4, que los colaboradores en la dimensión estrés a nivel

organizacional poseen un 71% en un nivel medio y un 29 % tiene un nivel bajo. También,
los colaboradores en la dimensión estrés a nivel individual poseen un 52% en un nivel
medio, mientras, un 43% de trabajadores están en un nivel bajo, finalmente, el 5% se sitúan
en un nivel alto. Finalmente, en la dimensión estrés a nivel entorno los colaboradores
poseen un 48% en un nivel medio, mientras un 48% en un nivel bajo y un 4% se encuentra
en un nivel alto.

Objetivo N° 5 Comparar los resultados del estrés laboral de los trabajadores de la I.E. N.º
10058 – “Medalla Milagrosa”, a través del Pre Test y Post Test.

Tabla 7
Nivel alcanzado del pre y post test de la variable Estrés General.
Pre Test Post Test
Indicador
F % F %
Bajo 1 4.8 9 43
Medio 18 85.7 12 57
Alto 2 9.7 0 0

34
 Total 21 100 21 100
Fuente: elaboración propia

100.0% 85.7%
Porcentaje de colaboradores

80.0%
57%
60.0% 43%
40.0%

20.0% 4.8% 9.5%

0%
0.0%
Pre Test Post Test

Bajo Medio Alto Bajo Medio Alto

Nivel

Figura 5. Nivel alcanzado del pre y post test de la variable Estrés General.

Según la tabla 7 y figura 5, en la evaluación del pre test a los colaboradores, en el

estrés general se encontró un 85.7% en el nivel medio, mientras tanto un 9.5% en el nivel
alto y 4.8% en el nivel bajo, indicando que los colaboradores no tienen un buen manejo de
relaciones interpersonales, de tal manera no se logran comunicar adecuadamente, lo que
conlleva a que no desarrollen un trabajo compartido, por ende siente mayor presión en su
trabajo, afectando su salud y la eficacia al momento de hacer sus labores. Del mismo modo
dejan que sus problemas familiares y económicos interfieran en el desarrollo de sus labores
y también se sienten presionados por los sucesos que se dan en su entorno. Luego de aplicar
el programa mediante el post test se logró evidenciar que un 57% de colaboradores está en
un nivel medio, a su vez un 43% en el nivel bajo, evidenciando notoriamente que los
niveles de estrés a nivel general han disminuido significativamente, indicando que no siente
estrés en su centro de labores, ya que están satisfechos con la convivencia institucional, a su
vez, se sienten comprometidos con la labor que realizan y el cumplimiento de metas de la
organización.

35
Tabla 8
Nivel alcanzado del pre y post test en la Dimensión Estrés a Nivel Organizacional
Pre Test Post Test
Indicador
Frecuencia Porcentaje Frecuencia Porcentaje
Bajo 2 9.5 6 29
Medio 17 81 15 71
Alto 2 9.5 0 0
Total 21 100 21 100
Fuente: elaboración propia

Figura 6. Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel Organizacional.

Según la tabla 8 y figura 6, en la evaluación del pre test a los colaboradores, en la

dimensión estrés a nivel organizacional se encontró 81% en el nivel medio, mientras tanto
un 9.5% en el nivel alto y 9.5% en el nivel bajo, indicando que la gran parte de los
colaboradores presentan un cierto nivel de estrés, manifestándose en el deterioro de las
relaciones entre trabajadores, la falta de efusión, en este sentido se puede manifestar que no
se apoyan mutuamente a lo que se ven sometidos a tener una mayor presión en el desarrollo
de sus actividades, por tanto una mayor carga laboral. Luego de la aplicación del programa
mediante el post test se logró evidenciar que un 71% de colaboradores está en un nivel
medio,
36
a su vez un 29% en el nivel bajo, evidenciando que ha disminuido notoriamente el nivel de
estrés, lo cual hace indicar que los individuos mantienen y desarrollan buenas relaciones
interpersonales con sus compañeros, se comunican de manera asertiva, esto conlleva a
desarrollar sus actividades diarias de manera idónea.

Tabla 9
Nivel alcanzado del pre y post test en la Dimensión Estrés a Nivel Individual.
Pre Test Post Test
Indicador
F % F %
Bajo 3 14.3 9 43
Medio 13 61.9 11 52
Alto 5 23.8 1 5
Total 21 100 21 100
Fuente: elaboración propia

Figura 7. Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel Individual.

Según la tabla 9 y figura 7, en la dimensión estrés a nivel individual en la

evaluación del pre test se encontró 61.9% en el nivel medio, mientras tanto un 23.8% en el
nivel alto y un 14.3% en el nivel bajo, indicando que gran parte de los colaboradores
presentan un cierto nivel de estrés, manifestando que los problemas familiares y
económicos, inciden en el
37
 desempeño de su trabajo, ya que no les permite desarrollar de manera efectiva sus
responsabilidades, asimismo generar algunas incomodidades con sus compañeros, por ende,
afectar su productividad. Posteriormente de la aplicación del programa se obtuvo un 52%
en un nivel medio, un 43% en el nivel bajo y un 5% en el nivel alto, evidenciando que se ha
logrado disminuir el nivel de estrés; lo cual demuestra que manejan sus problemas
personales y familiares de manera adecuada, logrando que no interfieran en su entorno
laboral. Sin embargo, aún se presenta un mínimo porcentaje de estrés, esto se debe a que
algunos colaboradores se les es difícil manejar sus problemas familiares y económicos de lo
laboral.

Tabla 10
Nivel alcanzado del pre y post test en la Dimensión Estrés a Nivel Entorno.
Pres Test Post Test
Indicador
F % F %
Bajo 9 42.8 10 48
Medio 6 28.6 10 48
Alto 6 28.6 1 5
Total 21 100 21 100
Fuente: elaboración propia

Figura 8. Resultados del pre y post test de la Dimensión Estrés a Nivel de Entorno.

38
 Según la tabla 10 y figura 8, en la dimensión estrés a nivel entorno en la evaluación
del pre test se encontró 42.8% en el nivel bajo, mientras tanto un 28.6% en el nivel alto y
un 28.6% en el nivel bajo, indicando que gran parte de los trabajadores presentan un
determinado nivel de estrés, debido a las amenazas que existen en la organización como las
nuevas políticas, leyes que se dictaminan, o el mal uso de la tecnología. Tras aplicar el
programa se obtuvo un 48% en un nivel medio, un 48% en el nivel bajo y un 5% en el nivel
alto, evidenciando que se ha logrado disminuir el nivel de estrés. Señalando que los factores
externos como la competitividad laboral, las políticas o reglas, no infieren en su totalidad
en el desarrollo y ejecución de sus tareas, asimismo saben sobrellevar el avance de la
tecnología y utilizarlo como herramienta clave en el cumplimiento de sus responsabilidades
en el tiempo adecuado. Sin embargo, aún se presenta un mínimo porcentaje de estrés en
algunos colaboradores debido a, que están a la expectativa de las cosas que pueden
suscitarse en su entorno, así como las nuevas políticas y reglas, la competitividad laboral
que es un factor primordial de estrés.

PRUEBA DE HIPÓTESIS
Tabla 11
Contrastación de Hipótesis.

Prueba de rangos con signo de Wilcoxon

N Rango promedio Suma de rangos

Rangos negativos 15a 13,53 203,00

b
Rangos positivos 6 4,67 28,00
post test - pre test c
Empates 0
Total 21
a. posttest < pre test
b. posttest > pre test
c. posttest = pre test

Estadísticos de prueba

post test - pre test

Z -3,045b
Sig. asintótica(bilateral) ,002
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos positivos.

39
1. Planteamiento de hipótesis

H0: El programa de bienestar psicológico no disminuirá el estrés laboral en los

colaboradores de la I.E. N° 10058 “Medalla Milagrosa”, Ferreñafe.
Ha: El programa de bienestar psicológico disminuirá el estrés laboral en los colaboradores
de la I.E. N° 10058 “Medalla Milagrosa”, Ferreñafe.

2. Nivel de significancia: α=0,05

3. Comparamos con el p_valor

Como el p_valor = ,002 < 0,05 entonces se rechaza Ho

4. Conclusión:

Existe suficiente evidencia estadística a un nivel de significancia de 0,05, para no

aceptar la H0. Por lo tanto, se puede afirmar que el programa de Bienestar Psicológico en
los colaboradores de la I.E. N° 10058 “Medalla Milagrosa”, Ferreñafe fue efectivo.

40
 IV. DISCUSIÓN
El programa de bienestar psicológico aplicado a los colaboradores de la I. E. en estudio
responde a un diagnóstico situacional realizado en base a un cuestionario de Estrés laboral,
el cual evalúa 3 dimensiones, Chiavenato (2015) adaptó las dimensiones de Robbins,
estableciendo tres factores como fuentes potenciales en consecuencia del estrés, los cuales
son a nivel singular, empresarial y del ambiente, para tal resultados el pre test dio lugar a un
nivel medio de 85.7% en lo que corresponde el estrés a nivel organizacional, estos
resultados coindicen con lo que menciona García (2016) en su investigación, el cual tuvo
como propósito, investigar el estrés organizacional en los trabajadores del área
administrativa y colaboradores de una universidad. trabajando con una muestra de 229
colaboradores. Donde se concluyó, que existe una asociatividad entre el riesgo de adquirir
alguna enfermedad mental o física y la condición laboral, influyendo el cargo o puesto
laboral como una variable interviniente; ya que, se señaló que las probabilidades de que el
colaborador adquiera alguna enfermedad como causa del estrés laboral, se duplican en los
que tienen responsabilidades administrativas que en lo que tienen responsabilidades
operativas, de igual forma, con la relación laboral, presión, comunicación escasa.

Con relación a la dimensión de estrés individual se obtuvo un nivel medio de 61.9%, lo

que mostro que los trabajadores se sienten presionados por temas familiares puntuales,
como los problema personal, la falta de dinero y/o también por querer alcanzar una mejor
estabilidad económica, y son aquellos colaboradores que no logran dejar o apartar sus
problemas de sus centro laboral, sino que cargan su mochila dentro de la institución siendo
esta causa la descendente de problemas laborales, como discusión entre compañeros, faltas
de respeto, entre otras. Es por ello por lo que dichos resultados concuerdan con lo que
menciona el Diario Uno (2018), según estudios realizados, un 70% de trabajadores
peruanos sufren de estrés debido a amplias jornadas de trabajo, carga laboral, intranquilidad
por su situación financiera, y sobre todo por la ausencia de ejercicios, como indicadores
esenciales de ello se obtuvo que el 29% de individuos que sufren o han sufrido estrés
laboral no saben qué acciones tomar y el 89% afirma que sus centros laborales no toman
medidas para luchar contra este malestar, puesto que, no existe preocupación por su salud y
el bienestar de sus trabajadores. Luthans (2011), alude que está muy ligado a lo que es la
persona como tal, abarcando lo interno y el exterior de este, y que el estrés se evidencia

41
por las diferencias

42
personales de cada uno como son los rasgos de personalidad, actitud, costumbres y hábitos,
propios de la persona, habiendo diversas causas estimadas como indiscutibles que influyen
en el estrés (pp.381-383). Asimismo, Chiavenato (2015), indica que “cada persona trae
consigo diversos inconvenientes y/o problemas en la familia, económica y en la
personalidad”.

En relación a la dimensión estrés en el entorno se encontró en un nivel bajo de

42.8%, lo que hace referencia que los colaboradores saben sobrellevar la incertidumbre
tecnológico, económica, que se presente; Chiavenato (2015), lo define como “la
incertidumbre económica, política y/o tecnológica, desarrollada en la organización, así
como la tecnología avanzada, la amenaza competitiva, las pautas administrativas, la
rotación del personal, retribución mediante meritocracia, entre otros (pp. 382-383).
Además, Luthans (2011), señala que “los componentes de elemento ambientes y externos
tienen un gran impacto en los trabajadores y su organización” ya sea, por el estilo de vida
que llevan y por alguna variable sociológica, “los cuales pueden ser transformadas en
factores de estrés, como, por ejemplo, el género, la etnia, el nivel socioeconómico, las
costumbres, los principios y valores” (pp. 381-390).

En la evaluación final a los colaboradores de la I.E. Medalla Milagrosa según el

Estrés Laboral General arrojo resultados satisfactorios como que un 57% pertenece en un
nivel medio y un 43% es parte de un nivel bajo. Afirmando que gracias a la aplicación de
programa de bienestar psicológico se logró disminuir ese alto nivel de estrés en el que se
encontraban los colaboradores, como lo menciona Tualombo (2018) en su investigación
“Estrés organizacional y el bienestar psicológico en educadores de nivel superior de una
universidad limeña” cuyo objetivo fue establecer una existente asociación entre el estrés
organizacional y bienestar psicológico en profesores. Esta investigación se realizó bajo el
diseño no experimental de corte transversal, cuya población está constituida por 203
docentes de ambos sexos, entre 22 a 62 años con los cuales se trabajó. Llegando a la
conclusión que, que una relación media baja entre las variables de investigación (rho = -
0,301 p < 0,01); lo cual significa que, al incrementar el nivel de estrés organizacional, se
reduce el nivel de bienestar psicológico, entonces podemos decir que las personas de la
institución están en un nivel menor de estrés y por consecuencia un nivel mayor de
bienestar psicológico.
43
 Asimismo, es importante precisar que todo el buen desarrollo de los factores que
involucra el estrés laboral es muy importante dentro de una institución educativa un
ejemplo de ello es la comunicación como precisa Chiavenato (2015), quien lo conceptualiza
como “parte fundamental de una adecuada ejecución de labores durante el trabajo, ya que
es necesario poseer toda la información posible y estar comunicados para estar al tanto de
ello”, así mismo; lo define como “el proceso en el cual un individuo o colaborador
intercambia o recolecta información en la organización, y así, al tener la información
necesaria lograrán completar con los propósitos establecidos” (p.321). Por lo mismo cabe
resaltar que, cuando el colaborador tiene o presenta índices de tener una actitud atípica,
debido a algún problema familiar, genera que estas lleguen a afectarlo, incluso en el trabajo
(p.16). Es por ello, que los problemas familiares son considerados como una causa principal
del estrés, ya que, si un individuo está atestado de tantos problemas, generados en el hogar,
tendrá una implicancia negativa a nivel personal y profesional, perjudicando su trabajo, ya
que no le permitiría desarrollarlo de manera adecuada, reduciendo su productividad laboral,
y perjudicando a su a su lugar de trabajo. También tenemos los peligros en la economía,
donde Gutiérrez (2014), describe que “la mayor parte de la población que sufre de estrés, se
debe a algún factor económico o a la sobrecarga laboral”, existiendo casos en donde los
individuos se sacrifican trabajando por cumplir con el pago de alguna deuda, es por ello que
“emprendedores o empresarios dueños de su propio negocio u organización se estresan más
por trabajar más y generar mayor percepción de ingresos”, sin embargo, eso no es sano, ya
que están poniendo en riesgo su salud, generando que en un futuro inviertan en sanarse de
alguna enfermedad generada por el estrés, tener en cuenta que a lo largo de la vida se llegar
a tener satisfacción económica y bienestar físico sin la necesidad de sacrificar alguno de
estos”.

Por ello fue necesario elaborar un programa de bienestar psicológico donde se

trabaje temas para afrontar estos problemas presentados, en donde ayudaran a los
colaboradores a tener y desarrollar una mayor información con una actitud positiva,
generando nuevos comportamientos positivos, a favor de disminuir y erradicar todos
aquellos aspectos negativos para la institución educativa.

44
 V. CONCLUSIONES.

1. El nivel de estrés organizacional encontrado en la institución educativa fue de un

85.7% en el nivel medio.

2. Se diseñó un programa de bienestar psicológico para disminuir los niveles de estrés

laboral, conformado por 12 temas entorno a las 3 dimensiones considerada por
nuestra teoría.

3. Se aplicó un programa de bienestar psicológico, a los colaborados de la institución

educativa, en donde se trabajó con 12 sesiones.

4. Después de la aplicación del programa se evaluó el nivel de estrés laboral teniendo

como resultado un 57%, en el nivel medio.

5. Finalmente, al comparar el pres y post test se confirmó que tras la aplicación del
programa de bienestar psicológico hubo una disminución en los porcentajes.

45
 VI. RECOMENDACIONES

1. Se sugiere a la Institución Educativa Nº 10058 “Medalla Milagrosa” ejecutar el

programa de bienestar psicológico en forma progresiva para así lograr disminuir ese
nivel medio y porque no lograr un nivel bajo de estrés. También se recomienda
continuar realizando evaluaciones periódicamente para comparar la medición e
identificar las falencias.

2. Se recomienda aplicar acciones de mayor impacto, como aplicar proyectos de calidad

de vida potenciando su calidad de vida organizacional favoreciendo su desempeño y
satisfacción los mismos.

3. Se recomienda que los directivos, implementen planes para incentivar el desarrollo de

los trabajadores, incrementando su nivel competitivo, fortaleciendo su autonomía y
destreza.

4. Se recomienda establecer situaciones sobre bienestar que abarquen en la reducción

del estrés durante el horario laboral implementando medidas sanas de gestión;
proponer nuevas políticas que contribuyan a la mejorar y priorizar la salud metal del
colaborador durante sus labores.

5. Se recomienda a incrementar la población de estudio, con el fin de favorecer a todo el

personal institucional.

46
 REFERENCIAS

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50
ANEXOS

51
ANEXO 1:

PROGRAMA DE BIENESTAR PSICOLÓGICO EN LA INSTITUCIÓN

EDUCATIVA N° 10058 “MEDALLA MILAGROSA”, FERREÑAFE.

I. INTRODUCCIÓN.
El presente programa está dirigido a los colaboradores de la Institución
Educativa N.º 10058 “Medalla Milagrosa” en la Provincia de Ferreñafe. Dicho
programa busca brindar y fortalecer estrategias efectivas sobre el bienestar
psicológico (Relaciones positivas, auto aceptación, Autonomía, Dominio del
entorno, Crecimiento Personal, Propósito de la vida), relacionadas directamente
con su trabajo, esto permitirá desarrollarse de manera efectiva. Es por ello por
lo que se busca lograr en los colaboradores una mejor calidad de vida,
produciendo así emociones positivas, agradables y saludables; de esta manera
se busca disminuir el estrés laboral que influye en su vida diaria. Este programa
está diseñado para lograr su total ejecución, es por ello por lo que se evaluará
cada sesión realizada, con el propósito de identificar en los colaboradores la
disminución del estrés laboral.

II. JUSTIFICACIÓN.
El propósito de este programa es desarrollar técnicas de bienestar psicólogo
para poder hacerle frente al estrés laboral, por ende, se desarrollarán una serie
de sesiones con objetivos estratégicos que ayudarán a disminuir el estrés en los
colaboradores de la Institución Educativa Medalla Milagrosa. Esperando así
que, al finalizar el desarrollo del programa, se logre la disminución de estrés
laboral, así como de los objetivos organizacionales establecidos en dicho programa.

III. OBJETIVO.
3.1. Objetivo General.
Aplicación del programa de bienestar psicológico para disminuir el estrés
laboral en los colaboradores de la Institución Educativa Nº10058 “Medalla
Milagrosa”, Ferreñafe.

52
 3.2. Objetivos Específicos.
- Implantar técnicas para mantener el desarrollo de las buenas
relaciones entre los colaboradores de la institución educativa.
- Incentivar a desarrollar el trabajo en confianza y unión de equipo.
- Desarrollar una comunicación efectiva y eficaz para fortalecer
aquellos lazos afectivos.
- Desarrollar y fortalecer habilidades para manejar conflictos de forma
constructiva y resolverlos con mayor facilidad.
- Desarrollar estrategias que permitan al colaborador potenciar las
habilidades para desarrollar efectivamente sus objetivos.
- Evaluar el uso del Empowerment como herramienta potenciadora en
el mejoramiento de las actividades.
- Distinguir herramientas del manejo del estrés para interactuar de
manera efectiva empleado los elementos que le permitan trabajar bajo
presión.
- Mostrar los principales beneficios de la organización y planificación
del trabajo.
- Fortalecer el sentimiento intrínseco de los colaboradores para el
mejoramiento de las acciones que se toman, así como de los resultados
de la misma labor.
- Desarrollar la capacidad de reconocer, comprender y expresar los
propios sentimientos.
- Estimular a los empleados con el objetivo de que obtengan un mejor
rendimiento en el logro de los objetivos de la empresa.
- Ayudar a definir objetivos, para direccionar las acciones y esfuerzos
hacia lo que queremos conseguir.

IV. METODOLOGÍA.
En este programa realizará un taller el cual constará de 12 sesiones el cual
permitirá conocer de cerca nuevas experiencias, ver el mundo de cada
colaborador, unificar conceptos, conectar voluntades en post de un resultado

53
 común, e invitar a la reflexión y al aprendizaje en forma dinámica y entretenida,
los colaboradores de la I.E. N°10058 “Virgen de la Medalla Milagrosa”,
permitirán entregar responsabilidad motivacional, creando equipos de alto
rendimiento, fortaleciendo valores y potenciando la comunicación efectiva.
Asimismo, cada sesión contara con un tiempo de 60 min, con una secuencia de
desarrollo semanal.

V. RECURSOS:
5.1. Recursos Humanos.
- Responsable: Practicantes Pre Profesionales Aguilar Zurita Mayra Analy
& Fernández Prada Carmen Julissa.
- 20 trabajadores de la Institución Educativa Nº10058 – “Medalla
Milagrosa”, de Ferreñafe.

5.2. Recursos Tecnológicos.

- Proyector
- Computadora y/o laptop
- Audiovisuales

5.3. Recursos Materiales.

- Cuestionario
- Lapiceros
- Fotocheck
- Hojas recortadas
- Folletos
- Tarjetas
- Globos
- Pastillas psicológicas
- Trípticos

54
VI. EVALUACIÓN.
Se evaluará las sesiones de acuerdo con los objetivos:
- Evaluación previa y posterior a la Capacitación.
- Ejemplificación de cada tema tratado.
- Cuestionarios.

55
VII. DESCRIPCIÓN DE LAS SESIONES.
SESIÓN 01: RELACIONES INTERPERSONALES
Denominación: “Las buenas relaciones nos hacen felices”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida a

los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de
Implantar esta.
LAS BUENAS RELACIONES NOS HACEN FELICES

 Aplicación del pretest: Se les pide a  Cuestionario

técnicas para
los colaboradores llenar un  Lapiceros
mantener el
15 min
INICIO cuestionario de acuerdo con su  Fotocheck
desarrollo de
las buenas apreciación personal, acerca del estrés
relaciones laboral.

entre los  Objetivo de la sesión: se da a conocer

colaboradore el presente objetivo a lograr en dicha

s de la sesión.
institución  Presentación del tema: Se presenta el
 Hojas
educativa. tema a desarrollar en dicha sesión y
recortadas
los objetivos a cumplir.
 Lapiceros
 Dinámica de inicio: Las tarjetas. 35 min.
DESARROLLO
 Folletos
Realizamos una rápida apreciación de
 Laptop
lo que pudimos lograr con esta
 Proyector
pequeña
dinámica.

56
  Exposición del tema: Se le expresa al  Tarjetas de
grupo de los beneficios, técnicas, la cartulina
importancia y las ventajas, de
mantener una buena relación
interpersonal con
todos los trabajadores.
 Dinámica de cierre: Tengo un  Tarjeta con
mensaje. un
CIERRE  Retroalimentación: se hace que los comentario 10 min
participantes brinden su opinión
respecto al tema brindado.

57
 SESIÓN 02: TRABAJO EN EQUIPO
Denominación: “El trabajo en equipo, la unión conlleva al éxito”

TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se da la bienvenida a
EL TRABAJO EN

todos los asistentes a dicha sesión.

EQUIPO, LA

INICIO  Objetivo de la sesión: se procede a

 Fotocheck 15 min.
dar a conocer el tema y su objetivo a
lograr. Así como a entregar su
respectivo
Fotocheck a cada uno.

58
 Incentivar a  Presentación del tema: Se presenta el
desarrollar el tema a desarrollar en dicha sesión y
trabajo en que se quiere lograr con ello.
confianza y  Dinámica de inicio: Los números.
unión de Realizamos una rápida apreciación de
UNIÓN CONLLEVA AL ÉXITO

equipo. lo que pudimos lograr con esta

 Folletos
pequeña dinámica.
 Proyector 35 min.
DESARROLLO  Exposición del tema: Se explica
 Laptop
sobre la importancia, ventajas, y
técnicas que debe tener un buen
equipo de trabajo. Comentamos en el
grupo de aquellas experiencias
vivenciales que se desarrollan día a
día, con nuestro
equipo de trabajo. Él porque es

59
 importante pedir o recibir apoyo de otra
área.
 Dinámica de cierre: La clave del
éxito.
CIERRE  Retroalimentación: Se hace que los  Ficha 10 min.
participantes brinden su opinión
respecto al tema brindado.

60
 SESIÓN 03: COMUNICACIÓN EFECTIVA Y AFECTIVA
Denominación: “La comunicación efectiva y afectiva como puente a una mejor convivencia”

TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se da la bienvenida a
INICIO
los integrantes, se les entrega su
LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y AFECTIVA COMO PUENTE

Fotocheck.
 Retroalimentación: Se realiza el
feedback de lo aprendido en las
Desarrollar
sesiones anteriores.
A UNA MEJOR CONVIVENCIA

una  Fotocheck 15 min.

 Objetivo de la sesión: Se procede a
comunicación
dar a conocer el presente objetivo a
efectiva y
lograr en dicha sesión.
afectiva para
 Para luego seguir con una técnica de
fortalecer
relajación evitamos el estrés en
aquellos lazos
el trabajo: Respiración controlada.
de convivencia
 Presentación del tema: Se presenta
en el entorno DESARROLLO
el tema a desarrollar en dicha sesión
laboral  Folletos
y que se quiere lograr con ello.
 Fecha de 35 min.
Video: Analizamos el video
identificació
proyectado.
n
https://www.youtube.com/watch?v=
WhWUOj_aNWM&t=67s

61
  Exposición del tema: Identificamos
los estilos de comunicación.
Se explica sobre la importancia,
ventajas, y técnicas de tener una
buena comunicación. Se le pregunta
a cada participante como está hoy y
que estilo de comunicación reconoce
que está desarrollando.
CIERRE  Dinámica de cierre: Mimi 10 min.
 Ficha
compañía

62
 SESIÓN 04: RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Denominación: “Resolviendo nuestras diferencias laborales”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

a los colaboradores a la sesión que
se realizará explicando la consigna
RESOLVIENDO NUESTRAS DIFERENCIAS LABORALES

de esta.
INICIO  Retroalimentación Se realiza un
Desarrollar y  Fotocheck
pequeño feedback de lo aprendido
fortalecer  Lista de
en las 3 sesiones anteriores, 15
habilidades asistencia
seleccionando a 3 representantes min.
para manejar  Música de
para que expongan lo entendido.
conflictos de relajación
 Objetivo de la sesión: se da a
forma conocer el presente objetivo a lograr
constructiva y en dicha sesión.
resolverlos con  Dinámica de relajación Detener el
mayor
pensamiento
facilidad.
 Presentación del tema: Se presenta
el tema a desarrollar en dicha sesión
 Folletos
y lo que se quiere lograr con ello.
 Ficha en 35 min.
 Formamos grupos: Un participante
blanco
contara una anécdota de conflicto
vivida en el trabajo y todos

63
DESARROLLO expresaran una emoción de cómo se
sentía en ese momento.
 Exposición del tema: Damos a
conocer el valor de la convivencia
armoniosa: Resolución de
conflictos:
¿Qué medios se pueden cultivar para
crecer en esta virtud de la resolución
de conflictos?
La resolución de conflictos una clave
para conectarse con los demás.
CIERRE  Video: Analizamos el video
proyectado.
 Lana 10 min.
https://www.youtube.com/watch?v=
 Proyector
ZgaidCmzfHk
 Dinámica de cierre: Telaraña

64
 SESIÓN 05: INICIATIVA
Denominación: “El espíritu emprendedor”

TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida a

los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de
Desarrollar esta.
estrategias que  Objetivo de la sesión: Se procede a  Fotocheck
permitan al dar a conocer el objetivo a lograr en  Lista de
EL ESPÌRITU EMPRENDEDOR

colaborador dicha sesión. asistencia 15 min.

INICIO
potenciar las  Video: Analizamos y pedimos  Proyector
habilidades opiniones de los colaboradores.  Música activa
para https://www.youtube.com/watch?v=l-

desarrollar LU7kmsnWI

efectivamente  Dinámica de inicio: Levántate o

sus objetivos. siéntate, pero haz algo

 Presentación del tema: Se presenta

el tema a desarrollar en dicha sesión y
 Plantilla de
lo que se quiere lograr con ello.
actividades 35 min.
DESARROLLO
 Ejercicio:
 Trípticos
¿Qué has hecho en tu trabajo actual o
pasado para que fuera más gratificante

65
o efectivo? ¿Es éste el logro del que
más orgulloso te sientes?
Dame un ejemplo de una idea o
sugerencia que le hayas propuesto a tu
superior en los últimos meses. ¿Cómo
fue? ¿Cómo la implementaste?
¿Cuáles fueron los resultados? ¿En
qué ocasiones de tu trabajo actual
sientes que tienes que consultar a tu
jefe antes de actuar? ¿Cuál son las
tareas que más te gustan hacer en tu
trabajo actual? ¿Y las más aburridas?
Cuéntame un ejemplo de un proyecto
o idea que hayas llevado a cabo a
pesar de las limitaciones u
oposiciones de algunos compañeros
de trabajo. ¿De qué se trataba el
proyecto?
Cuéntame algo que no te pidió nadie
que hicieras en su momento y de lo
que ahora te arrepientes.
Cuéntame la última vez que no
estuviste de acuerdo con una decisión
de tu jefe.

66
  Exposición del tema: Se explica
sobre la importancia, ventajas, y
técnicas para implementar una buena
iniciativa
en tu centro laboral.
CIERRE  Dinámica de cierre: Formar palabras 10 min.

67
 SESIÓN 06: EMPOWERMENT
Denominación: “Empowerment como herramienta potenciadora”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

INICIO
a los colaboradores a la sesión que se
EMPOWERMENT COMO HERRAMIENTA POTENCIADORA

realizará explicando la consigna de  Fotocheck

esta.  Lista de
 Objetivo de la sesión. Se procede a asistencia 15 min.
Evaluar el uso
dar a conocer el objetivo a lograr en  Música
del
Empowerment dicha sesión. activa
como
 Dinámica de inicio: Ser la mejor
herramienta
potenciadora versión de nosotros mismos
en el
mejoramiento  Presentación del tema: Se presenta
de las DESARROLLO
el tema a desarrollar en dicha sesión
actividades.
y que se quiere lograr con ello.
 Trípticos
 Exposición del tema: Se
 folletos
desarrollará lo siguiente:
 Papelote y 35 min.
Definición, características,
plumones
principios, beneficios, requisitos para
 Papel bond
la implementación de empowerment.
Resultados positivos en el
empowerment.

68
 Factores que impulsan al fracaso del
empowerment.
 Participamos todos: Diferencias
entre un jefe y líder.
CIERRE  Video: Analizamos y pedimos
opiniones de los colaboradores. 10 min.
 Proyector
https://www.facebook.com/watch/?v
=10156261809186754

69
 SESIÓN 07: TRABAJO BAJO PRESIÓN
Denominación: “Hacemos frente al trabajo bajo presión”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida  Fotocheck

a los colaboradores a la sesión que se  Hoja del
realizará explicando la consigna de problema
Distinguir esta. para cada
HACEMOS FRENTE AL TRABAJO BAJO PRESIÓN

herramientas  Objetivo de la sesión. Se procede a participante. 15 min.

INICIO
del manejo del dar a conocer el objetivo a lograr en  Un lápiz para
dicha sesión. cada
estrés para participante
interactuar de  Dinámica de inicio: LOS
manera HIGHLANDERS
efectiva  Presentación del tema: Se presenta
empleado los el tema a desarrollar en dicha sesión
elementos que y que se quiere lograr con ello.
le permitan  Exposición del tema: Se  Trípticos,
trabajar bajo desarrollará lo siguiente: folletos.
presión. Definición, características,  Proyector 35 min.
DESARROLLO
principios, beneficios de trabajo bajo  Ficha
presión . calificativa
 Medimos el estrés: Ejercicio para  Música
medir el estrés: Ficha consta de 12
frases.

70
  Nos relajamos: Exploración
corporal: Aprenderemos a sentir los
órganos y el funcionamiento de los
músculos, así relajaremos los
músculos empezando por los pies y
acabando por la mandíbula.
 Video: Analizamos y pedimos  Proyector

CIERRE opiniones de los colaboradores. 10 min.

https://www.youtube.com/watch?v=
1BuWw_Ov-V4

71
 SESIÓN 08: ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Denominación: “Cómo gestionar el tiempo: planificación y organización de tareas y herramientas de apoyo”

TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

a los colaboradores a la sesión que se
ORGANIZACIÓN DE TAREAS Y HERRAMIENTAS DE

realizará explicando la consigna de

esta.
 Objetivo de la sesión. Se procede a
INICIO dar a conocer el tema y su objetivo a  Fotocheck
CÓMO GESTIONAR EL TIEMPO: PLANIFICACIÓN Y

lograr.  Cartulina
Mostrar los 15 min.
 Dinámica de inicio: “Como nos (En forma de
principales
organizamos”. reloj)
beneficios de
Formamos grupos de dos integrantes,  Plumones
la
donde cada uno tendrá que colocar,
organización y
en un reloj las actividades a realizar,
planificación
así como ubicar los espacios de
del trabajo.
descanso, las citas programadas y
demás.
APOYO

 Presentación del tema: Se presenta  Trípticos,

el tema a desarrollar en dicha sesión folletos.
y que se quiere lograr con ello.  Proyector 35 min.

 Una bolsa
con cinco

72
DESARROLLO  Exposición del tema: Se otorga toda rectángulos
la información precisa acerca de la de cartulina
gestión y planeación.  Tijeras
Definición, ventajas, desventajas,  Agenda
proceso de planificación, y pasos del
proceso.
 Dinámica: La Organización:
Al comienzo, los participantes, de
manera desordenada, empezarán a
buscar a quienes tengan los
elementos faltantes para construir el
cubo, para ello se mostrarán el
contenido de las bolsas. Poco a poco
se irán formando los grupos de 5
personas e iniciarán la construcción
de su cubo. En esta etapa no se puede
hablar. Es importante que el
coordinador y los observadores,
presten atención a las situaciones que
se generan y al modelo de trabajo de
cada subgrupo. Concluida esta parte,
se pasa a la reflexión, puntualizando
sobre aquellas actitudes que se
dieron en el
trabajo: si hubo solidaridad,

73
 liderazgos, individualismo,
organización, etc. Luego se pasa a la
segunda etapa, donde cada grupo
construye la organización ideal y la
real.
 Elaboramos nuestra agenda: Con
ayuda de todos los participantes,
realizaremos una agenda planificada
y organizada.
¿Qué objetivo queremos alcanzar
cuando hayamos terminado el
proyecto?
¿De cuánto tiempo disponemos?
¿Cuál es nuestro presupuesto?
Divide el proyecto en bloques de
actividades
Establece un objetivo para el final de
cada bloque. Este momento se
llamará hito o momento clave para
revisar los objetivos logrados o no.
Selecciona una de las dos maneras
para identificar las tareas de tu plan
de actividades.

74
CIERRE  Video: Analizamos y pedimos
opiniones de los colaboradores. 10 min.
 Proyector
https://www.youtube.com/watch?v=q
o3akJFhEcc

75
 SESIÓN 09: AUTORREALIZACIÓN
Denominación “Autorrealización laboral: La clave del éxito profesional”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de
esta.
Fortalecer el
 Objetivo de la sesión. Se procede a
AUTORREALIZACIÓN LABORAL: LA CLAVE DEL

sentimiento
dar a conocer el objetivo a lograr en  Fotocheck
intrínseco de
dicha sesión. 
ÉXITO PROFESIONAL

Proyector
los 15 min.
INICIO  Video/Análisis: pedimos opiniones  Hojas,
colaboradores
de los colaboradores. lapiceros
para el
https://www.youtube.com/watch?v=
mejoramiento
bKuVHwZ5yno
de las acciones
Cuáles son nuestros proyectos
que se toman,
próximos para desarrollar nuevos
así como de
resultados.
los resultados
 Presentación del tema: Se presenta  Trípticos,
de la misma
DESARROLLO
el tema a desarrollar en dicha sesión folletos.
labor.
y que se quiere lograr con ello.  Proyector 35 min.
 Exposición del tema: Se explica  Cartulina
acerca del tema de la sesión, la
importancia, ventajas, y técnicas de

76
 ayuda para llegar a la
autorrealización.
Se le pide a cada participante, que
exponga delante de todos lo que
desarrollaron en el video.
 Dinámica: Jugamos con la Pirámide
de Maslow, y nos ubicamos en que
jerarquía de las necesidades humanas
nos encontramos.
Nos relajamos: TAI CHI.
Las personas que practican Tai
Chi, deben estar concentradas en la
respiración y la atención; los
movimientos lentos adaptándose al
ritmo de cada persona, ayudan a que
la energía circule por el cuerpo.
 Probablemente de todas las técnicas
resulta ser la que mejor se adapta a
cualquier forma física y edad.

 Video: Cuestión de actitud

CIERRE https://www.youtube.com/watch?v=  Proyector 10 min.

NtyZxqg9Lxw

77
 SESIÓN 10: CONTROL DE EMOCIONES
Denominación: “Control de emociones”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

a los colaboradores a la sesión que se
 Fotocheck
realizará explicando la consigna de
 Lista de
esta.
INICIO asistencia
 Objetivo de la sesión. Dar la
 Hojas,
bienvenida a los integrantes, exponer 15 min.
lapiceros
los temas y el objetivo a tratar.
Desarrollar la
CONTROL DE EMOCIONES

 Dinámica/ Análisis: "La flor":

capacidad de
Dinámica sobre las sensaciones que
reconocer,
se tienen si las personas expresan sus
comprender y
emociones sin ser de forma asertiva
expresar los
propios  Presentación del tema: Se presenta

sentimientos. el tema a desarrollar en dicha sesión

y que se quiere lograr con ello.
 Exposición del tema: La gestión de
las emociones. Las habilidades de la  Trípticos, 35 min.
Inteligencia Emocional. Inteligencia folletos.
DESARROLLO
y emociones. Tipos de emociones.  Proyector
Las emociones básicas. Funciones de  Globos
las emociones, Competencias y
habilidades de la inteligencia

78
 emocional. Las 7 "S" de la persona
competitiva y feliz. “Emociones
positivas, emociones negativas”:
Conocer las emociones que más
habitualmente se manifiestan en
nuestra vida. “Conocer y gestionar
las emociones”: Visualización de un
documental sobre la importancia de
las emociones en la toma de
decisiones y posterior debate. Su
pretensión es identificar soluciones
para la gestión de emociones
negativa.
 Dinámica de cierre: “Controlando
los impulsos”: Identificar cómo en
una situación basada en la ira o en el
odio, o emociones negativas en
general, es necesario tomar
CIERRE conciencia de la respuesta impulsiva. 10 min.
 “Stop”: Ejercitarse en la técnica de
la Parada de Pensamiento,
interrumpiendo el auto diálogo
interno negativo que genera
emociones desagradables.

79
 SESIÓN 11: AUTOMOTIVACIÓN
Denominación: “Automotivación la habilidad más poderosa”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

a los colaboradores a la sesión que se  Fotocheck
realizará explicando la consigna de  Diapositivas
esta. Proyector
AUTOMOTIVACIÓN LA HABILIDAD MÁS PODEROSA

 Objetivo de la sesión. Dar la

Estimular a los
bienvenida a los integrantes, exponer
empleados con INICIO 15 min.
los temas y el objetivo a tratar.
el objetivo de
 Video: pedimos opiniones de los
que obtengan
colaboradores.
un mejor
https://www.youtube.com/watch?v=
rendimiento en yBEZzqbAtbg
el logro de los  Presentación: Se procede a dar a
objetivos de la conocer el tema y su objetivo a lograr.
empresa.
 Presentación del tema: Se presenta
el tema a desarrollar en dicha sesión  Trípticos,
y que se quiere lograr con ello. folletos.
 Exposición del tema: Se explica  Proyector
35 min.
DESARROLLO
acerca del tema de la sesión, la  Cartulina
importancia, ventajas, y técnicas.  Bolígrafos
 Dinámica: Así Soy Yo: Con Mis
Limitaciones.

80
 Nos relajamos ¿QUIÉN SE
ATREVE?
 Cada participante deberá señalar  Papel bond
CIERRE aquellos aspectos motivadores que 10 min.

ayudan a desarrollar sus actividades

81
 SESIÓN 12: ESTABLECIMIENTO DE METAS
Denominación: “Administrando nuestros objetivos”
TÍTULO OBJETIVO ACTIVIDADES DESCRIPCIÓN RECURSOS DURACIÓN

 Bienvenida: Se les da la bienvenida

a los colaboradores a la sesión que se  Fotocheck
realizará explicando la consigna de  Diapositiva
Ayudar a esta. s Proyector
INICIO 15 min.
definir  Objetivo de la sesión. Dar la
ADMIINISTRANDO NUESTROS OBJETIVOS

objetivos, para bienvenida a los integrantes, exponer

direccionar las los temas y el objetivo a tratar.
acciones y  Presentación: Se procede a dar a
esfuerzos conocer el tema y su objetivo a lograr.
hacia lo que  Presentación del tema: Se presenta  Trípticos,
queremos el tema a desarrollar en dicha sesión folletos.
conseguir. y que se quiere lograr con ello.  Proyector
 Exposición del tema: Se explica  Cartulina
35 min.
DESARROLLO
acerca del tema de la sesión, la  Bolígrafos
importancia, ventajas, y técnicas.
 Dinámica: LO QUE DESEO
HACER

 Cada participante deberá señalar  Papel bond

CIERRE aquellos aspectos motivadores que 10 min.

ayudan a desarrollar sus actividades

82
DESARROLLO DE LAS SESIONES.

SESIÓN 01: Relaciones Interpersonales

Denominación: “Las buenas relaciones nos hacen felices”

I. Datos informativos:
Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Virgen de la
Medalla Milagrosa”- Ferreñafe.
N° total de asistentes 30
Tiempo por sesión : 60 minutos
Fecha de inicio : Lunes 17 de junio del 2019
Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo
Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo.
Implantar técnicas para mantener el desarrollo de las buenas relaciones entre los
colaboradores de la institución educativa.
III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Aplicación del pretest: Se les pide a los colaboradores llenar un cuestionario
de acuerdo con su apreciación personal, acerca del estrés laboral.
 Objetivo de la sesión: Se da a conocer el presente objetivo a lograr en dicha
sesión.
IV. Desarrollo:
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y
los objetivos a cumplir.
Dinámica de inicio: Las tarjetas. Necesitaran una tarjeta de cartulina,
(20x10cm) para cada participante. Un marcador para cada uno. Alfileres
para fijar la tarjeta en la ropa. Una tarjeta preparada a modo de ejemplo. Se
distribuye a cada participante una tarjeta, un marcador y un alfiler. El

83
 coordinador de la dinámica solicita a todos que coloquen su nombre o su
sobrenombre, en forma vertical, en el margen izquierdo de la tarjeta. Se
indica que busquen para tres letras del nombre, tres adjetivos positivos que
reflejen una cualidad personal y las escriban en la tarjeta a continuación de
la letra elegida. Luego se les pide que se la coloquen en un lugar visible en
la ropa. Ejemplo: A amigable, G genial, E entusiasta.
Después de esto, se les invita a desplazarse por el salón para leer los
nombres y cualidades de los otros. Pueden hacerse comentarios entre los
participantes y circular libremente. En círculo, cada persona se presenta con
su nombre y luego explica por qué eligió esos adjetivos para describirse.
 Exposición del tema: Se le expresa al grupo de los beneficios, técnicas, la
importancia y las ventajas, de mantener una buena relación interpersonal
con todos los trabajadores.

Marco teórico.

RELACIONES INTERPERSONALES

Definición.

Silviera (2014) conceptualiza las relaciones interpersonales como un conjunto de

interacciones eficientes que se establecen entre dos o más sujetos que estructuran un medio
favorable para la comunicación, expresión de emociones e ideas. Son también el origen de
oportunidades, esparcimiento y distracción de las personas. Se considera como el origen
del aprendizaje, generando muchas veces molestia o incomodidad en las personas, pero
estas interacciones constituyen un medio extraordinario de crecimiento personal, relaciones
humanas, formas de conducta social y la complacencia de la curiosidad, pues los demás
son una fuente inacabable de confusiones, innovaciones, información, cambio de
emociones y de opiniones. En la comunidad, en la sociedad y en los ambientes laborales,
los individuos están en permanente contacto con otras personas, con las que deben
aprender a convivir en forma armónica y pacífica. En el plano laboral, las habilidades de
relaciones humanas mejoran la eficiencia, facilita la adaptación a los cambios en el logro
de los objetivos organizacionales (Dalton, 2007).

84
Las relaciones interpersonales hacen referencia al trato recíproco de comunicación del
trabajador con sus colegas, el personal administrativo, directivo; es decir, con los demás
trabajadores del medio laboral (Martínez et al., 2010, p. 32).

Cuando el ambiente de trabajo es adecuado, el personal se siente cómodo, ello repercute en

la persona como en su actividad y, obviamente, en la forma cómo se relaciona con los
demás. Para la existencia de buenas relaciones interpersonales, los trabajadores deben
desarrollar sus habilidades comunicativas, adquirir compromiso organizacional y tener
dominio del estilo de liderazgo democrático mediante la práctica del respeto hacia los
demás.

LAS RELACIONES INTERPERSONALES EN EL CAMPO LABORAL.

Están influenciadas por diversos factores tanto internos como externos al individuo.

- Factores externos: condiciones de trabajo, el nivel socioeconómico; el tipo de

líder formal; falta de tiempo para el esparcimiento, la inseguridad en el trabajo;
segmentación y burocratización de este, así como la sensación de ser fácilmente
sustituibles; etc.
- Factores internos: la personalidad, los valores, las actitudes, los estilos de
comunicación, la cultura, la edad, el género y el estado civil, los cuales determinan
las interrelaciones laborales tanto entre compañeros como con los superiores, en
ámbitos como la cooperación, el esfuerzo, la habilidad y la motivación.

IMPORTANCIA.

Las relaciones interpersonales entre los integrantes de una organización constituyen un

factor primordial en la institución, y guarda una estrecha relación con el proceso
comunicacional que existe entre el personal de la organización. Las relaciones
interpersonales juegan un papel fundamental en el desarrollo integral de la persona. A
través de ellas, el individuo obtiene importantes refuerzos sociales del entorno más
inmediato que favorecen su adaptación al mismo. En contrapartida, la carencia de estas
habilidades puede provocar rechazo, aislamiento y, en definitiva, limitar la calidad de vida.
Según Llaneza (2006) en el medio de trabajo las relaciones interpersonales van a jugar un
papel tanto más importante cuanto más afectadas estén de un carácter generalmente
85
coercitivo: no se elige

86
en general, a los colegas en el trabajo, ni a quienes ejercen unas funciones jerárquicas.
Estas relaciones interpersonales en el medio de trabajo van a constituir elementos
esenciales de la satisfacción en el trabajo.

Según Rubio (2005), la importancia de las relaciones interpersonales en el campo

educativo radica en que facilita el cumplimiento de las funciones de los colaboradores que
laboran al interior del ámbito educativo. De esta manera las relaciones interpersonales se
transforman en un instrumento que la empresa o institución necesita para que la comunidad
adyacente (profesores, administrativos, estudiantes y padres de familia), puedan interactuar
idóneamente. Las relaciones interpersonales que en las instituciones se emplean van
orientadas directamente con la comunicación, como elemento fundamental para el
intercambio de mensajes o de información. Es importante resaltar que el proceso de
comunicación puede contribuir a la consolidación de una estructura formal para la empresa
o institución, favoreciendo los canales adecuados para que los mensajes fluyan en diversas
direcciones y establezcan los niveles de coordinación que una organización necesita. De
esta manera la comunicación horizontal y bilateral, se constituye en la forma de
comunicación que las organizaciones requieren para una interacción positiva y el
establecimiento de una comunicación formal. Todas las personas necesitamos crecer en un
entorno socialmente estimulante pues el crecimiento personal, en todos los ámbitos,
necesita de la posibilidad de compartir, de ser y estar con los demás (familia, amigos,
compañeros de clase, colegas de trabajo, etc.). Basta recordar los esfuerzos que, tanto
desde el ámbito educativo como desde el entorno laboral, se realizan para favorecer un
clima de relación óptimo que permita a cada persona beneficiarse del contacto con los
demás, favoreciendo así un mejor rendimiento académico o profesional.

LOS ESTILOS DE RELACIONES INTERPERSONALES.

Zupiría (2015) realiza una clasificación de las relaciones interpersonales, teniendo en

cuenta la forma de interacciones que se presentan entre las personas, siendo éstas:

 Estilo agresivo: Este estilo se caracteriza, porque las personas que los asumen
tienen una conducta conflictiva con las personas con las cuales se relacionan,
interactuando con ellas en forma agresivas, utilizando acusaciones y amenazas.

87
  Estilo manipulador: Estilo de relaciones interpersonales que considera el empleo
de procesos intelectivos y racionales de la persona, en interacción con el contexto,
buscando sugestionar a las personas de su contexto, con el propósito de lograr que
cumplan las indicaciones o mandatos, que emite este personal, el cual actúa como
ente manipulador.
 Estilo pasivo: Las personas que asumen este estilo, son aquellas que dejan que
otros decidan por ellos. Carecen de la capacidad de defender sus opiniones y
pensamientos propios, dejando que las otras personas tomen ventaja de esa
situación.
 Estilo asertivo: Estilo caracterizado porque la persona que adopta este estilo es
capaz de defender sus derechos e intereses, evitando hacer uso de la agresión,
violencia o insultos y tomando sus propias decisiones.

Las relaciones interpersonales nos proporcionan una vida más feliz, un ambiente de trabajo
más idóneo y un buen estilo de vida. Aquí permítanme citar algunas claves para conseguir
unas buenas relaciones humanas:

1. Mostrar un interés genuino. La buena comunicación es una vía de doble sentido,

es decir, debemos hablar, pero también escuchar a los demás y así poder crear
amistades y personas de influencia. Si escuchamos más nos daremos cuenta de que
a las personas les gusta mucho hablar de sí mismos o sobre un tema que a ellos les
apasiona. Las personas con buenas habilidades de comunicación en las relaciones
interpersonales muestran un interés genuino en los temas que gustan a los demás,
haciéndoles preguntas.
2. Ser positivo. Si nos convertimos en personas que estamos pendientes de las cosas
positivas de nuestro alrededor o interlocutor y lo elogiamos genuinamente, hará que
seamos percibidos como unas personas atrayentes. Todas las personas y todas las
circunstancias tienen su lado positivo, es cuestión de verlas y exponerlas de forma
natural.
3. Ser una persona amistosa. En algunos momentos para conseguir transmitir que
somos personas amistosas no hace falta hacer casi nada, simplemente con una
mirada amistosa y una sonrisa se puede conseguir esa impresión. Podemos
encontrar a alguien increíblemente interesante, amable y carismático, pero si
88
no sabemos

89
 comunicarle todo lo que sentimos, no vamos a construir amistades beneficiosas y
de influencia.
4. Recordar los detalles. Cuando hablemos con alguien siempre podremos observar
pequeños detalles de sus conductas, sus vidas, sus gustos y sobre aquello que les
desagrada. Un aspecto crítico en las habilidades de comunicación interpersonal es
recordar estos detalles y luego utilizarlos en nuestro favor.
5. Animar a los demás. Una habilidad de comunicación importante es animar a los
demás a que alcancen lo que quieren lograr, fundamentados en la información que
conozcamos de ellos como resultado de la interrelación personal. Es importante
alentarles con palabras de ánimo o darles la orientación que en determinado
momento pudieran requerir o para que se den cuenta donde puede llegar con sus
propios talentos.
6. Cuando estemos en desacuerdo no seamos desagradables. Las personas no van a
estar de acuerdo todo el tiempo con nosotros, por lo que no debemos alterarnos si
hay algún desacuerdo, y transmitirles también esta misma actitud para que observen
el mismo proceder, a fin de evitar ser desagradables y que podamos herirnos
mutuamente. Lo recomendable es explicar que entendemos su punto de vista, que lo
respetamos, pero que no estamos de acuerdo y a continuación exponer nuestras
razones.
7. Cuando corrijamos a alguien observemos una forma correcta de hacerlo. Hay
momentos en los que tendremos que corregir a alguien, pero para hacerlo no
debemos recurrir al grito ni a la humillación y peor aún delante de otras personas.
Por el contrario, debemos mencionar sus aspectos positivos y los que se están
haciendo bien.
V. Cierre:
Dinámica de cierre: Tengo un mensaje. Se crea un círculo con todos los
participantes y uno de ellos da un mensaje al de su derecha, este al de su
derecha y así progresivamente. El mensaje sólo puede decirse una sola vez,
cuando llegamos al último, este debe decir el mensaje que le ha llegado y
comprobaremos si se corresponde con el mensaje lanzado por el primero. Todos
los participantes tendrán la oportunidad de empezar la cadena.

90
 Retroalimentación: Se hace que los participantes brinden su opinión respecto
al tema brindado.

VI. Referencias bibliográficas:

- Beiza, A. (2012). “Las relaciones interpersonales como herramienta
esencial para optimizar el clima organizacional”. Universidad de
Carabobo, Valencia.
- Arce, J. (2014). “El clima Organizacional y las relaciones interpersonales
en la I.E. Manuel Gonzales Prada de Huari-2013”. Huari, Perú.
- Prócel, G. (2012). Artículo “Importancia de las relaciones interpersonales
en el ámbito laboral” Dirección de Talento Humano.
- Espinosa, M. (2014). “Análisis del grado de relación entre las relaciones
interpersonales y el clima organizacional percibido por los miembros de
la comunidad académica de la institución educativa Omaira Sánchez
Garzón”. Cartagena, Colombia.
- Vázquez, J. (2018). “Relaciones interpersonales y motivación laboral en
los docentes de una institución educativa”. Chepén, Perú.
- Vázquez, Lisbeth (2015). “Relaciones interpersonales y desempeño
laboral en los trabajadores del centro de salud Morales”. Tarapoto, Perú.

91
 SESIÓN 02: Trabajo en equipo
Denominación: “El trabajo en equipo, la unión conlleva al éxito”

I. Datos informativos:
Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Virgen de la
Medalla Milagrosa”- Ferreñafe.
N° total de asistentes 30
Tiempo por sesión : 60 minutos
Fecha de inicio : Miércoles 19 de junio del 2019
Director del centro : Juan José De La Piedra
Arévalo Responsables : Practicantes pre – profesionales
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa

II. Objetivo:
Incentivar a desarrollar el trabajo en confianza y unión de equipo.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión: se procede a dar a conocer el tema y su objetivo a
lograr. Entregar su respectivo Fotocheck a cada uno.

IV. Desarrollo
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y
que se quiere lograr con ello.
Dinámica de inicio: Los Números. Todos los participantes deben estar en
constante movimiento. El director del juego, en cualquier momento
decidirá y gritará el número de parejas que se deben formar: 1 pareja, 2
parejas, 3 parejas … Y todo aquel que se quede sin pareja queda eliminado
del juego. Realizamos una rápida apreciación de lo que pudimos lograr con
esta pequeña dinámica.

92
  Exposición del tema: Se explica sobre la importancia, ventajas, y técnicas
que debe tener un buen equipo de trabajo. Comentamos en el grupo de
aquellas experiencias vivenciales que se desarrollan día a día, con nuestro
equipo de trabajo. Él porque es importante pedir o recibir apoyo de otra
área.

Marco teórico:

TRABAJO EN EQUIPO

Definición.

El equipo de trabajo es el conjunto de personas asignadas o auto asignadas, de acuerdo con

habilidades y competencias específicas, para cumplir una determinada meta bajo la
conducción de un coordinador. El trabajo en equipo se refiere a la serie de estrategias,
procedimientos y metodologías que utiliza un grupo humano para lograr las metas
propuestas. De las diferentes definiciones de trabajo en equipo, destacan las siguientes:

Para Ceneval (2006) es la resultante de integrar ayuda a terceros, intercambio de

información, integración al logro de objetivos grupales, fomento de la colaboración en el
equipo, mantenimiento de la armonía en el equipo, cohesión y espíritu de grupo.

Una de las condiciones de trabajo de tipo psicológico que más influye en los trabajadores
de forma positiva es aquella que permite que haya compañerismo y trabajo en equipo en la
organización porque el trabajo en equipo puede dar muy buenos resultados; ya que
normalmente genera el entusiasmo para que el resultado sea satisfactorio en las tareas
encomendadas. Las organizaciones que fomentan entre los trabajadores un ambiente de
armonía obtienen resultados beneficiosos. La empresa en efectividad y los trabajadores en
sus relaciones sociales. El compañerismo se logra cuando hay trabajo y amistad.

La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el sentido de

pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta más cohesión existe, más
probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas de conducta comunes El
trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una persona sino para todo el equipo
involucrado. El trabajar en equipo nos traerá más satisfacción y nos hará más sociables,

93
también nos enseñará a respetar las ideas de los demás y ayudar a los compañeros si es que
necesitan nuestra ayuda.

CARACTERÍSTICAS DEL TRABAJO EN EQUIPO:

- Es una integración armónica de funciones y actividades desarrolladas por diferentes

personas.
- Para su implementación requiere que las responsabilidades sean compartidas por
sus miembros.
- Necesita que las actividades desarrolladas se realicen en forma coordinada.
- Necesita que los programas que se planifiquen en equipo apunten a un objetivo en
común.
- Aprender a trabajar de forma efectiva como equipo requiere su tiempo, dado que se
han de adquirir habilidades y capacidades especiales necesarias para el desempeño
armónico de su labor.

ASPECTOS NECESARIOS PARA UN TRABAJO EN EQUIPO:

 Liderazgo efectivo, es decir, contar con un proceso de creación de una visión del
futuro que tenga en cuenta los intereses de los integrantes de la organización,
desarrollando una estrategia racional para acercarse a dicha visión, consiguiendo el
apoyo de los centros fundamentales del poder para lograr lo anterior e incentivando
a las personas cuyos actos son esenciales para poner en práctica la estrategia.
 Promover canales de comunicación, tanto formales como informales, eliminando
al mismo tiempo las barreras comunicacionales y fomentando además una
adecuada retroalimentación.
 Existencia de un ambiente de trabajo armónico, permitiendo y promoviendo la
participación de los integrantes de los equipos, donde se aproveche el desacuerdo
para buscar una mejora en el desempeño.
 La fuerza que integra al grupo y su cohesión se expresa en la solidaridad y el
sentido de pertenencia al grupo que manifiestan sus componentes. Cuanta más
cohesión existe, más probable es que el grupo comparta valores, actitudes y normas
de conducta comunes El trabajar en equipo resulta provechoso no solo para una
persona
94
 sino para todo el equipo involucrado. El trabajar en equipo nos traerá más
satisfacción y nos hará más sociables, también nos enseñará a respetar las ideas de
los demás y ayudar a los compañeros si es que necesitan nuestra ayuda.

VENTAJAS:

Para los trabajadores.

- Se trabaja con menos tensión al compartir los trabajos más duros y difíciles.
- Se comparte la responsabilidad al buscar soluciones desde diferentes puntos de vista.
- Es más gratificante por ser partícipe del trabajo bien hecho.
- Se comparten los incentivos económicos y reconocimientos profesionales.
- Puede influirse mejor en los demás ante las soluciones individuales que cada
individuo tenga.
- Se experimenta de forma más positiva la sensación de un trabajo bien hecho.
- Las decisiones que se toman con la participación de todo el equipo tienen mayor
aceptación que las decisiones tomadas por un solo individuo.
- Se dispone de más información que cualquiera de sus miembros en forma separada.
- El trabajo en grupo permite distintos puntos de vista a la hora de tomar una decisión.
Esto enriquece el trabajo y minimiza las frustraciones.
- Podemos intercambiar opiniones respetando las ideas de los demás: Logra una
mayor integración entre las personas para poder conocer las aptitudes de los
integrantes.

Para la organización:

- Aumenta la calidad del trabajo al tomarse las decisiones por consenso.

- Se fortalece el espíritu colectivista y el compromiso con la organización.
- Se reducen los tiempos en las investigaciones al aportar y discutir en grupo las
soluciones.
- Disminuyen los gastos institucionales.
- Existe un mayor conocimiento e información.
- Surgen nuevas formas de abordar un problema.
- Se comprenden mejor las decisiones.

95
- Son más diversos los puntos de vista.

96
 - Hay una mayor aceptación de las soluciones.

DESVENTAJAS:

- Tomar las decisiones de forma prematura.

- Que impere el dominio de pocas personas, en particular el de un líder.
- Consumir mucho tiempo en reuniones discutiendo soluciones y acciones,
retrasando su puesta en marcha.
- Que existan presiones sobre miembros del equipo para aceptar soluciones.
Responsabilidad ambigua porque queda diluida en el grupo.
- Para formar un equipo de trabajo es necesario considerar no sólo las capacidades
intelectuales de sus posibles miembros sino también sus características
sociopsicológicas y de personalidad de cada componente. Ciertos equipos se
forman para realizar tareas concretas, otros para asesorar y otros para gestionar.

¿QUÉ ES TRABAJAR EN EQUIPO?

De por sí la palabra "equipo" implica la inclusión de más de una persona, lo que significa
que el objetivo planteado no puede ser logrado sin la ayuda de todos sus miembros, sin
excepción. Es como un juego de fútbol: todos los miembros del equipo deben colaborar y
estar en la misma sintonía para poder ganar. El futbolista no debe jugar por sí solo, tiene
que tomar en cuenta el hecho de que forma parte de un equipo. Solemos pensar que el
trabajo en equipo sólo incluye la reunión de un grupo de personas, sin embargo, significa
mucho más que eso.

Trabajar en equipo implica compromiso, no es sólo la estrategia y el procedimiento que la

empresa lleva a cabo para alcanzar metas comunes. También es necesario que exista
liderazgo, armonía, responsabilidad, creatividad, voluntad, organización y cooperación
entre cada uno de los miembros. Este grupo debe estar supervisado por un líder, el cual
debe coordinar las tareas y hacer que sus integrantes cumplan con ciertas reglas.

¿POR QUÉ TRABAJAR EN EQUIPO?

El éxito de las empresas depende, en gran medida, de la compenetración, comunicación y

compromiso que pueda existir entre sus empleados.

97
Cuando éstos trabajan en equipo, las actividades fluyen de manera más rápida y eficiente.
Sin embargo, no es fácil que los miembros de un mismo grupo se entiendan entre sí con el
objeto de llegar a una conclusión.

Cada uno de nosotros piensa diferente al otro y, a veces, creemos que "nuestra opinión"
impera sobre la de nuestro compañero, sin embargo ¿cómo podemos llegar a un equilibrio?
Precisamente allí es que está la clave del éxito, en saber cómo desenvolvernos con un
grupo de personas cuyas habilidades, formas de pensar y disposición para trabajar, en
algunas ocasiones, difieren de las nuestras.

V. Cierre
- Dinámica de cierre: La clave del éxito.
Estudiamos un caso de éxito del sector donde trabaja nuestra empresa. En
equipo y con la participación de todos los miembros, se intenta desglosar
las principales causas del éxito. Posteriormente, se da la solución y se
explica cómo llegamos a ello.
- Retroalimentación: Se hace que los participantes brinden su opinión
respecto al tema brindado.

VI. Referencias bibliográficas.

- Jaramillo. R. (2012). Tesis “Trabajo en Equipo”. Departamento de
capacitación y desarrollo de habilidades.

98
 SESIÓN 03: Comunicación efectiva y afectiva
Denominación: “La comunicación efectiva y afectiva como puente a una mejor
convivencia”

I. Datos informativos:
Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
N° total de asistentes 30
Tiempo por sesión : 60 minutos
Fecha de inicio : Viernes 21 de Junio
Director del centro : Juan José De La Piedra
Arévalo. Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Desarrollar una comunicación efectiva y afectiva para fortalecer aquellos lazos
de convivencia en el entorno laboral.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se da la bienvenida a los integrantes, se les entrega su
Fotocheck.
 Retroalimentación: Se realiza el feedback de lo aprendido en las sesiones
anteriores.
Para luego seguir con una técnica de relajación evitamos el estrés en
el trabajo: Respiración controlada. Su misión es el control de las
reacciones físicas, y bastan 10 minutos para observar sus efectos. Es una
poderosa herramienta que no necesita condiciones especiales para
realizarse; es poderosa y es básica, porque se integra en otras técnicas.
Comenzamos inspirando por la nariz contando lentamente hasta cuatro,
se aguanta la respiración realizando la misma cuenta; tras cada
inspiración deberás expirar también lentamente contando hasta ocho.

99
 IV. Desarrollo
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión
y que se quiere lograr con ello.
 Video: Analizamos el video proyectado
https://www.youtube.com/watch?v=WhWUOj_aNWM&t=67s
 Exposición del tema: Identificamos los estilos de comunicación, se
explica sobre la importancia, ventajas, y técnicas de tener una buena
comunicación. Se le pregunta a cada participante como está hoy y que
estilo de comunicación reconoce que está desarrollando.

Marco teórico:

LA COMUNICACIÓN EFECTIVA Y AFECTIVA.

COMUNICACIÓN EFECTIVA:

Definición.

Definición Túnez y Costa-Sánchez (2015) afirman que la comunicación establece una

función fundamental en la empresa ya que por medio de esta las organizaciones transmiten
con más facilidad y eficacia sus claves estratégicas y fortalecen su capacidad competitiva,
también contribuye a la buena imagen ante los clientes internos y externos.
La alta gerencia y los principales directivos de las empresas, cualquiera que sea su giro de
negocio, se han dado cuenta que el adecuado funcionamiento de sus compañías y el
alcance de los objetivos planteados se basan no solamente en ofrecer un producto o
servicio de calidad, sino también al buen funcionamiento y estructura de sus redes de
comunicación; por tal motivo, es imposible concebir una organización sin la comunicación
ya que el auge de esta en las organizaciones como parte del éxito empresarial es
indiscutible. La comunicación efectiva representa un elemento fundamental indispensable
para la integración y la interacción del recurso humano en torno al marco operacional de
las organizaciones, permitiendo una necesaria vinculación con la operación de las
estrategias. Partiendo de estas consideraciones, surge la categorización de un grupo de
condiciones que definan los patrones de la comunicación efectiva, como proceso
organizacional coherente, integrador y orientador de las políticas, las acciones y una
gestión gerencial exitosa.
100
En tal sentido, Adler (2005), señala como condiciones de la comunicación efectiva, las
siguientes:
- Claridad del mensaje: La comunicación debe ser clara; para ello, el lenguaje en que
se exprese y la manera de transmitirla, deben ser accesibles para quien va dirigida.
Deben asumirse los esfuerzos para lograr esta premisa, al objeto de garantizar el
común entendimiento entre los miembros de la organización.
- Unificación de Criterios: La comunicación debe servir como lazo integrador entre
miembros de la organización, para lograr el clima de cooperación necesaria para
llevar a cabo las metas propuestas. Solo a través de un proceso comunicacional que
reúna a los miembros en torno a un mensaje común, se alcanzará el seguimiento de
los fines y metas de manera grata, consensuada y compartiendo efectivamente los
principios de la visión que se pretende alcanzar.
- Oportuna retroalimentación: Los sistemas y canales de comunicación deben
revisarse y perfeccionarse frecuentemente. De ello dependerán las oportunidades de
optimizar constantemente la comunicación o de estancarse en modelos
comunicacionales que no respondan a cambios que, motivados por factores internos
y/o externos, inevitablemente irán surgiendo en la dinámica organizacional. Esta es
la fase más importante del proceso de comunicativo, permite usar la comunicación y
evaluación para ayudar a la organización a aprender y mejorar lo que permite de
alguna manera desarrollar a sus subalternos.
- Diálogo: La importancia del diálogo se deriva de las oportunidades que representa
para el intercambio de opiniones, la expresión de ideas y el espacio para decir y
escuchar, para ser escuchado y escuchar a los demás. En este sentido, el diálogo, es
el proceso de la comunicación grupal en el que las personas crean un flujo de
significado común que les permite entenderse y compartir una visión del mundo.
Dentro de este orden de ideas, conviene señalar que la comunicación facilita al
gerente educativo cumplir con las funciones administrativas (planeación,
organización, dirección y control) va a armonizar y a facilitar los procesos
administrativos. De allí que, la institución va a tener un mejor desempeño con estos
cuatro factores de la comunicacional, además de mejorar su relación en cada uno
estos procesos que realiza la institución educativa.

101
COMUNICACIÓN AFECTIVA:
Definición

La comunicación afectiva como aquel proceso que permite una interacción entre una
persona que emite y recibe información con otras personas, esto a través de forma hablada o
escrita, además de aspectos no verbales que muestran afecto o cierta sensibilidad.
Es importante mencionar que la afectividad, no sólo se encuentra en el emisor, sino también
en el receptor del mensaje. Ya que al recibir un mensaje y decodificarlo, el receptor también
refleja indicadores afectivos en su respuesta.
Estos aspectos afectivos no sólo se representan de forma verbal, pero también puede ser a
través de actitud, gesto, postura corporal, mirada, reflejando su respuesta al mensaje que está
dando el emisor.
Otra forma de ver la comunicación afectiva es la transmisión de sentimientos y emociones,
aparte del mensaje inicial, dentro del proceso de comunicación.
Por otro lado, B. F. Lomov, define la función afectiva de la comunicación como “toda la
gama de emociones, sentimientos, vivencias, en general que aparecen y se desarrollan en la
comunicación y que se expresan en la necesidad que tiene el hombre de compartir sus
impresiones, de sentirse comprendido”. Esta definición de Lomov, evidencia la estrecha
relación entre la función afectiva de la comunicación, junto con la función informativa.
Respecto a la comunicación de sentimientos, es importante mencionar que todos tenemos el
derecho de expresar nuestros sentimientos, lo que necesitamos, pensamos y creemos. Sin
embargo, existe cierto rechazo a la expresión de sentimientos, lo cual origina inseguridad,
desconfianza y dificultades para establecer relaciones. En este sentido no sólo la familia, es
un lugar idóneo para expresar estos sentimientos, sino también dentro de otros ambientes
como las instituciones escolares.
El poder expresar de manera clara y con respeto lo que se siente, permite una verdadera
satisfacción de necesidades y el establecimiento de relaciones positivas tanto en el ámbito
escolar como el personal.
Lomov, menciona a su vez que es muy importante considerar la parte afectiva dentro del
proceso docente, ya que la relación del profesor con el estudiante no debe limitarse sólo a
dar una buena clase. Sino también debe considerar las relaciones afectivas, ya que
estas le

102
permitirán tener una mayor influencia sobre los estudiantes y garantizar que el mensaje
llegue de mejor forma a los alumnos.
La comunicación afectiva en la enseñanza virtual es importante también en la elaboración de
los materiales didácticos. En este sentido, la elaboración de los materiales didácticos debe
abordar el mundo afectivo del estudiante, trabajando de manera conjunta el logro personal y
académico.

BARRERAS PARA LA COMUNICACIÓN EFECTIVA:

Existen ciertas barreras que pueden impedir que se logre una comunicación efectiva entre
los miembros de una organización. Para Daft y Marcic (2010) algunas barreras
interpersonales son:
 Emociones y percepciones. Las barreras interpersonales incluyen problemas con
emociones y percepciones sostenidas por los empleados. Por ejemplo, un etiquetado
o estereotipo perceptual rígido evita que las personas modifiquen o alteren sus
opiniones. Si la mente de una persona está decidida antes de que la comunicación
comience, la comunicación fracasará. Personas con distintos antecedentes o
conocimiento pueden interpretar una comunicación de distintas formas.
 Elección del canal o medio equivocado. Enviar una comunicación puede ser un
problema. Cuando el mensaje es emocional, es mejor transmitirlo cara a cara, más
que por escrito. El mensaje por escrito es altamente riesgoso para discutir los temas
difíciles porque carece de la capacidad de rápida retroalimentación y múltiples
señales.
 Semántica. La semántica se relaciona con el significado de las palabras y la forma en
que se usan, es decir, las mismas palabras pueden tener distintos significados para
diferentes personas. Así que, los comunicadores deben tener cuidado en elegir las
palabras que codificarán las ideas con precisión.
 Señales inconsistentes. Se producen barreras en la comunicación, cuando las
comunicaciones verbales y no verbales confunden al receptor. Si la expresión facial
de una persona no refleja sus palabras, la comunicación tendrá ruido e incertidumbre.
El tono de voz y el lenguaje corporal deben ser consistentes con las palabras y las
acciones no deben contradecir las palabras.

103
Evidentemente, la competencia comunicativa, es de gran relevancia para que el gerente
educativo alcance de manera eficiente cumplir con sus funciones administrativas de
planeación, organización, dirección y control, así como con sus múltiples roles gerenciales
para que se logren los objetivos de la organización.

IMPORTANCIA DE LA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.

Fernández (2012) explica que comunicar no es una opción sino una obligación, es
importante porque las distintas empresas independientemente a lo que se dediquen deben
informar a los demás las actividades que desarrollan y servicios que ofrecen, es necesario
tener claro que el buen uso de información dentro de la empresa puede modernizar su
gestión al aplicar 17 herramientas que ayuden en el momento de intercambiar mensajes
dentro de los departamentos o de forma externa. No se puede dejar de comunicar, incluso el
lenguaje no verbal aporta información al entorno, al igual que las instituciones no pueden
ignorar el difundir información y por supuesto que es indispensable involucrar a los
trabajadores ya que son embajadores comunicativos, hacer que participen los convierte en la
voz interna.

VENTAJAS EN LA COMUNICACIÓN EMPRESARIAL

Ayuda a mantener el espíritu del equipo puesto que evita malentendidos, enriquece la
formación y experiencia de los trabajadores al fortalecer la motivación de cada individuo, es
indispensable en la coordinación para llevar a cabo todas las funciones asignadas, permite a
nivel directivo estar en sintonía con el personal como también propicia la aprobación de
toma de decisiones en reuniones de área o a nivel organizacional.

FINALIDADES DE LA COMUNICACIÓN.
Martínez (2012) explica que da satisfacción a nivel personal porque da información lo cual
permite entender lo que otra persona necesita o comprender sobre alguna situación en
específico entonces ayuda a establecer relaciones con otros a través del intercambio de
diferentes mensajes o puntos de vista colaborando en la creación de un clima de
comprensión entre colaboradores y es importante para persuadir a otros a conseguir cambios
o resultados lo cual es un punto a favor de la organización.

104
BENEFICIOS DE UNA CORRECTA COMUNICACIÓN EN LA EMPRESA.
Mejora la productividad o rentabilidad, pues el trabajo se desarrolla sin errores y con una
buena armonización porque existen instrucciones u órdenes concretas, por lo tanto, se
informa a los empleados de aspectos relevantes de la empresa lo cual motiva al equipo para
que se involucren en la consecución de objetivos, también ayuda a minimizar los rumores, lo
cual es 18 provechoso para la institución al eliminar efectos negativos y con esto generar un
buen clima laboral.

COMO LOGRAR UNA COMUNICACIÓN EFECTIVA.

 Técnicas de comunicación efectiva: Para que se logre la efectividad son importantes
aspectos como la creación de un ambiente adecuado, libre de elementos que puedan
crear distracciones en el receptor, el mensaje debe ser claro y breve, manejar un
mismo lenguaje que sea entendible tanto para emisor como el oyente. Debe ser un
proceso integrador de tal manera que sirva de unión entre los miembros de la
empresa a fin de que se exista coordinación, la cual es irremplazable para los
objetivos empresariales.
 Creencias sobre comunicación: Al desempeñar bien el trabajo no hace falta
esforzarse en comunicarlo, muchas veces las empresas se quedan con la idea que si
los empleados son productivos es suficiente y no se preocupan por emprender la
tarea de conocer información o puntos de vista para una posible mejoría o para
entender el porqué de buenos resultados.
 La empresa no tiene comunicación, en ocasiones no se dan cuenta que no se puede
dejar de informar, todo el tiempo existe dentro de la organización, los colaboradores
a diario se hablan, y desde el punto de vista comunicativo 24 organizacional esto
permite transferir detalles de la productividad, normas o noticias relevantes.

V. Cierre.
- Dinámica de cierre: Mini compañía. Por equipos, uno de los miembros
representa un animal u objeto y el resto debe adivinar. Después de haber
interpretado todos, se analiza la forma de interpretar y las posibles
mejoras para expresarse.

105
VI. Referencias bibliográficas:
- Ceballos, E. (2013). “Comunicación efectiva y su incidencia en el clima
organizacional”. Universidad de Carabobo-Venezuela.
- Rodas, E. (2017). Tesis “Comunicación efectiva y trabajo en equipo”.
Universidad Rafael Landívar-Guatemala.
- Traverso, P., Williams, B. y Palacios, I. (2017). “La comunicación
efectiva como elemento de Éxito en los negocios”. Universidad
ECOTEC-Ecuador.http://comunicacion-afectiva-efectiva.blogspot.com/

106
 SESIÓN 04: Resolución de Conflictos
Denominación: “Resolviendo nuestras diferencias laborales”

I. Datos informativos:
Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
N° total de asistentes 30
Tiempo por sesión : 60 minutos
Fecha de inicio : Lunes 24 de junio
Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo
Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo.
Desarrollar y fortalecer habilidades para manejar conflictos de forma
constructiva y resolverlos con mayor facilidad.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Retroalimentación: Se realiza un pequeño feedback de lo aprendido en las 3
sesiones anteriores, seleccionando a 3 representantes para que expongan lo
entendido.
 Objetivo de la sesión: se da a conocer el presente objetivo a lograr en dicha
sesión.
Dinámica de relajación: Detener el pensamiento. Sirve para controlar los
pensamientos a los que atribuyas connotaciones negativas (como la ira, la
culpa, sentimiento de inferioridad). Para ejercitar esta técnica también debes
estar cómodamente sentado / tumbado. En primer lugar, identifica el
pensamiento que no te gusta; después repite la palabra “Basta” varias veces,
pero sin gritar (es suficiente que la oigas); por último, cambia cada

107
 pensamiento negativo por uno positivo. Cuando aún no domines la técnica
empieza con un solo pensamiento, y en sucesivas ocasiones aumenta
progresivamente.

IV. Desarrollo
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y lo
que se quiere lograr con ello.
 Formamos grupos: Un participante contara una anécdota de conflicto vivida
en el trabajo y todos expresaran una emoción de cómo se sentía en ese
momento.
 Exposición del tema: Damos a conocer el valor de la convivencia armoniosa:
 Resolución de conflictos: ¿Qué medios se pueden cultivar para crecer en
esta virtud de la resolución de conflictos?

Marco teórico.

RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

CONFLICTOS LABORALES
Definición.
Los conflictos de trabajo, en sentido estricto, ‘‘son las diferencias que pueden suscitarse
entre trabajadores y patrones, sólo entre aquéllos o sólo entre éstos, como consecuencia o
con motivo del nacimiento, modificación o cumplimiento de las relaciones individuales o
colectivas de trabajo’’. Los conflictos laborales hacen parte del desarrollo del clima
organizacional en una compañía, sin embargo, es de saber que este infiere directamente en
las personas que trabajan en dicho lugar y hace parte de su personalidad y de la manera
cómo se afrontan diferentes situaciones y circunstancias en la vida. Es así como antes de
hacer referencia a los conflictos laborales y todo lo que ello implica, se describirá su origen
y su efecto en cada persona.

108
Newton (1999) define conflicto como: "Toda situación en la que dos o más partes se
sienten en oposición. Es un proceso interpersonal que surge de desacuerdos sobre las metas
por alcanzar o los métodos por emplear para cumplir esas metas" (p. 337).

El conflicto es un parámetro que se maneja en cualquier compañía, y es fundamentado por

emociones personales como es el egoísmo, envidia, creencias, posturas, respeto, tolerancia,
lo cual desencadena disputas entre diferentes individuos ya sea de la misma área de trabajo
o niveles de esta, esto ocasiona que la empresa comience a tener un clima organizacional
inadecuado que perjudica a corto, mediano y largo plazo los intereses generales de la
empresa.

Todas las organizaciones tienen conflictos laborales, pues esto hace parte del
comportamiento organizacional, sin embargo, estos problemas deben manipularse con
cierto conocimiento y tacto o las consecuencias pueden ser desastrosas, puede disminuir la
eficacia y la eficiencia, generando el declive del buen funcionamiento de la empresa en
general.

Es importante que la empresa asuma los conflictos laborales de manera adecuada y una de
ellas es desde el liderazgo y la buena dirección, lo cual permitirá disponer una forma ideal
de solución de problemáticas desde el origen para así mejorar el ambiente laboral de la
organización, es importante que las estrategias que se utilicen estén acordes con el tipo de
conflicto que se presente entre los trabajadores.

ETAPAS DEL CONFLICTO LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

 Contraposición o potencial incompatibilidad. En la actualidad surgen este tipo de

conflictos, cuando en las compañías se presenta una comunicación inadecuada, o
cuando en la organización la estructura no está bien definida, en cuanto a funciones,
niveles de autoridad, pero también se presenta cuando hay comportamientos
personales como voz irritante, grosería al responder, carácter fuerte, lo que puede
ocasionar un conflicto posterior que sea manifestado.
 Conocimiento o personalización. En esta etapa se siente el desarrollo del conflicto,
es decir da sus primeros frutos representados en acciones contundentes que
comienzan por deteriorar relaciones y funciones de los trabajadores de las

109
empresas.

110
  Intensión: En esta etapa el conflicto ya ha tomado vuelo y se ve la incidencia en la
eficiencia de los trabajadores, y las consecuencias que esto contrae como el mal
desarrollo de sus actividades, discusiones en tonos altos e interrupción de las
jornadas laborales.
 Comportamiento: En esta etapa del conflicto se evidencia la oposición de los
individuos y hay agresiones fuertes, como el declive del buen funcionamiento de la
compañía, lo que contrae problemáticas que pueden afectar a la empresa.
 Resultados: Las consecuencias de un conflicto laboral dependen sustancialmente,
como las personas y el líder lo han manejado, pues pudo tomarse como una
oportunidad de mejoramiento y/o del desempeño del grupo o pueden perjudicar al
mismo.

CONSECUENCIAS CONFLICTO LABORAL.

El conflicto laboral en una compañía trae consecuencias, algunas de ellas bien manejadas
permiten que la organización evolucione y cambie sus procesos de manera positiva. El
conflicto hace que los directivos de la compañía realicen un análisis exhaustivo de las
situaciones que llevaron a dicha problemática, lo que permite encontrar y dimensionar el
estado del conflicto para así buscar soluciones.

Entre algunos de los aspectos positivos, se destacan:

 Estimula la motivación entre los trabajadores, lo que hace que cada persona de lo
mejor de sí.
 Abre las puertas al cambio, pues redirecciona la empresa al mejoramiento continuo,
lo que permite la solución de problemas por medio de varias alternativas.
 “El conflicto a veces limpia la atmósfera. Algunos desacuerdos pueden permanecer
olvidados en un estado latente y no expresado.”, lo cual permite la libre expresión y
la descarga de ánimos que finalmente pueden llevar a una solución.
 Permite la cooperación e integración para alcanzar un objetivo común, cuando se
generan conflictos basados en grupos de trabajo o niveles dentro de la compañía.

111
 Sin embargo, entre las consecuencias negativas de los conflictos laborales,
encontramos:

 Los conflictos están basados en emociones, lo que no permite pensar con

claridad, por lo tanto, las decisiones que se tomen dentro del conflicto podrían
estar erróneas.
 Los procesos de la organización se ven afectados directamente, provocando
interrupciones, caos y desorden, por lo cual la productividad y la eficiencia
dentro de la compañía disminuye.
 Se anteponen los objetivos personales antes que los objetivos organizacionales.
 Provoca rotación continua de personal y el ausentismo laboral.

MECANISMOS ALTERNATIVOS PARA LA SOLUCIÓN DE CONFLICTOS

LABORALES:
 Conciliación: Un tercero neutral [el Estado o un particular] interpone sus
“buenos oficios” para acercar a las partes, induciéndolas a zanjar sus diferencias
y ayudándolas a encontrar por sí mismas una solución satisfactoria para ambos
que ponga fin al conflicto.
 Mediación: Mecanismo a través de la cual un tercero neutral propone
alternativas de solución que pueden ser aceptadas o desestimadas por los
agentes negociadores.
 Extra-proceso: Mecanismo que integra elementos de la conciliación y de la
mediación, convocado por la Autoridad Administrativa, con la finalidad de
incentivar el diálogo para abordarlas controversias laborales evitando que los
mismos desencadenen en medidas de fuerza cuyo impacto afecte la continuidad
de la actividad económica o rebase el ámbito laboral, propiciando el
acercamiento de sus posiciones en función a intereses comunes que trasciendan
al conflicto.
 Mesas de diálogo: Se realizan con la finalidad de restablecer o afianzar un
acercamiento entre empleadores y organizaciones sindicales, para que las
relaciones laborales se den en un ambiente de sana confianza, lo que mejora el

112
 clima laboral y el ejercicio de la comunicación, evitando que las reclamaciones
se transformen en causas de conflictos colectivos. Estas mesas se realizan
mediante una agenda preestablecida en base a temas de interés común para las
partes o que podrían transformarse en causas de conflicto.
 Reuniones informativas: Se dan tanto para empleadores y trabajadores en
forma conjunta o por separado, con el objeto de recabar información que
permita conocer la problemática laboral, sus causas, los intereses y posiciones,
de tal forma que permitan establecer alternativas y estrategias de solución.
¿Por qué es importante saber resolver adecuadamente los conflictos dentro de la
empresa?
Cuando emerge un conflicto en una organización es importante determinar qué
es lo que lo ha causado, siempre hay una causa, algunas veces es clara, pero en
otras ocasiones está más oculta, poder resolver esta situación pueda llevar a
solucionar ese origen del conflicto a la vez que lograr otros beneficios que ni
siquiera habías contemplado. Por otro lado, al resolver el conflicto es muy
probable que se logre una mayor cohesión de grupo, creándose mayor respeto
entre los miembros del equipo y una mayor capacidad para trabajar juntos.
Individualmente, la resolución de un conflicto hace que cada una de las
personas involucradas realice un auto análisis que le permite conocerse mejor,
priorizar qué es lo más importante para así enfocarse y ser más eficaz. Ahora
bien, no solucionar los conflictos por falta de capacidad para hacerlo o no
querer hacerlo puede llevar a que los conflictos se lleven al terreno personal,
destruyendo la posibilidad de que el equipo funcione adecuadamente y
desaprovechándose el talento de sus miembros, además del consecuente mal
ambiente de trabajo lleno de negatividad que perjudica el rendimiento.
V. Cierre
- Video: Analizamos el video proyectado.
https://www.youtube.com/watch?v=ZgaidCmzfHk
- Dinámica de cierre: Telaraña. Se trata de que todas las personas
participantes pasen a través de una telaraña sin tocarla. Utilizando una
lana, construir una telaraña entre árboles o postes de unos dos metros de
ancho.
113
 Conviene hacerla dejando muchos espacios de varios tamaños, los más
grandes por encima de un metro. El grupo debe pasar por la telaraña sin
tocarla, es decir, sin tocar las cuerdas. Podemos plantearle al grupo que
están atrapados en una cueva o una prisión y que la única salida es a
través de esta valla electrificada. Hay que buscar la solución para pasar
los primeros con la ayuda de los demás. Luego uno a uno va saliendo
hasta llegar al otro lado. Evaluar entre todos: ¿cómo se tomaron las
decisiones? y ¿qué tipo de estrategia se siguió?

VI. Referencias bibliográficas

- Ministerio de trabajo y promoción del empleo. (2012) “Conflictos

laborales”. Dirección de prevención y solución de conflictos laborales y
responsabilidad social empresarial laboral (DPSCLRSEL). Lima.

- Caicedo, E. (2015). “La resolución de conflictos laborales: Un verdadero

desafío para el área de talento humano en las empresas”. Universidad
Nueva Granada-Bogotá.

- Castillo, C. (2016). “Resolución de conflictos en la empresa”. Academic

Resources for Members – CLADEA.

114
 SESIÓN 05: Iniciativa
Denominación: “El espíritu emprendedor”

I. Datos informativos:
Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
N° total de asistentes 30
Tiempo por sesión : 60 minutos
Fecha de inicio : Viernes 28 de junio
Director del centro : Juan José De La Piedra
Arévalo. Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo.
Desarrollar estrategias que permitan al colaborador potenciar las habilidades
para desarrollar efectivamente sus objetivos.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión: Se procede a dar a conocer el objetivo a lograr en
dicha sesión.
Video: Analizamos y pedimos opiniones de los colaboradores.
https://www.youtube.com/watch?v=l-LU7kmsnWI
Dinámica de inicio: Levántate o siéntate, pero haz algo.

IV. Desarrollo
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y
lo que se quiere lograr con ello.
 Exposición del tema: Damos a conocer el tema de iniciativa.

115
Marco teórico.

INICIATIVA
Definición.
Es un concepto activo de rendimiento y recoge la idea de que la gente en el trabajo puede
realizar tanto las tareas asignadas como desarrollar sus propias metas, e incluso iniciar por
sí mismo otras. Nuevo concepto de desempeño activo que requieren los trabajos dónde es
difícil establecer unos criterios claros y estáticos, o describir una serie de tareas a realizar.

INICIATIVA EMPRESARIAL

Es la creación de nuevas ideas, el cual genera un desarrollo personal, basándonos en esta

premisa debemos detectar y desarrollar las capacidades de las personas para lograr ser un
emprendedor exitoso y no quedarnos en una visión paupérrima; es así, que el “emprendedor
es la persona que reconoce y evalúa oportunidades de negocio, reúne y organiza los
recursos necesarios y convierte estas oportunidades en ideas factibles. El resultado es un
nuevo bien o servicio que proporciona un valor añadido a la sociedad” (Caldas Blanco,
Carrión Herráez, & Heras Fernández, 2011, p. 8).

Es necesario conocer el nivel de emprendimiento, correspondiente a los atributos

personales que contribuyen el éxito de los emprendedores, ellos tienen que tener la
necesidad de logro; es decir, “el deseo de una persona de lograr la excelencia o de tener
éxito en situaciones competitivas, es una característica personal clave para los
emprendedores” (Hellriegel, Jackson, & Slocum, 2005, p. 32). Por lo que al desarrollar las
capacidades debemos lograr que pequeños productores se conviertan en grandes
emprendedores, que sean ambiciosos en la necesidad de lograr el éxito empresarial. Otra
característica es el deseo de independencia, por lo general no están motivados a trabajar en
una empresa, sino de abastecerse ellos mismos por sus propios recursos. Un emprendedor
al desarrollar este aspecto debe confiar en sus propias capacidades, tener seguridad de sí
mismos; el cual, le va a permitir ser optimista teniendo siempre una actitud positiva ante
cualquier situación.

Tener iniciativa supone adoptar una actitud proactiva marcando el rumbo por medio de
acciones concretas, siendo capaz de imaginar, emprender, desarrollar y evaluar

116
planteamientos, acciones o proyectos individuales o colectivos con creatividad, confianza,
responsabilidad y sentido crítico.

LO QUE CONLLEVA LA FALTA DE INICIATIVA:

Un profesional con falta de iniciativa está abocado al estancamiento en su puesto de trabajo.

 Dependerá de que otros le marquen pautas para decidir en tareas rutinarias, más aún
en situaciones críticas.
 Dejará pasar oportunidades que pudieran ser interesantes para su trabajo y para el
mejor logro de los objetivos.
 Trabajará con la perspectiva del día a día, de forma reactiva y sin una previsión de
futuro.
 Tenderá a las soluciones conocidas, y le costará asumir cambios.
 Frenará su crecimiento personal y profesional al mantenerse de forma discreta en un
segundo plano por temor a contrastarse con sus propias decisiones.

EL DESARROLLO DE ESTA COMPETENCIA SUPONE:

 Tomar decisiones con criterio propio, no como resultado de una simple reacción a
su entorno y desarrollar la opción elegida asumiendo las consecuencias.
 Adquirir y desarrollar habilidades personales que le permitan afrontar con mayor
seguridad nuevos retos: decisión, creatividad, autoestima, autocrítica, autocontrol.
 Mantener una actitud positiva hacia el cambio y la innovación, que supone ser
flexible y adaptable a los cambios, afrontar los problemas con energía y eficacia.
 Saber desprenderse de planteamientos previos y valorar las posibilidades de mejora
cuestionando lo realizado y buscando nuevas formas de hacer.
 Tener una visión estratégica de los retos y oportunidades de acuerdo al contexto de
su trabajo y de la organización, de forma que esto le ayude a identificar y cumplir
objetivos, y a mantener la motivación para lograr el éxito en las tareas emprendidas.
 Transformar las ideas en acciones; es decir, proponerse objetivos y planificar la
gestión de las estrategias, el desarrollo de proyectos y la valoración de los
resultados.

117
¿TIENES INICIATIVA EN EL TRABAJO?

Vistos los efectos positivos de la proactividad en el entorno laboral, estarás preguntándote

si tienes iniciativa en el trabajo. Estas son las características que diferencia a las personas
proactivas según Bateman y Crant:

- Buscan constantemente nuevas oportunidades.

- Establecen objetivos efectivos orientados al cambio y la mejora.
- Son capaces de anticipar y prevenir los problemas.
- Realizan las tareas de forma diferente o se comportan distinto al resto.
- Son perseverantes y persisten en su esfuerzo por conseguir resultados.
- Logran, finalmente, objetivos tangibles.

PAUTAS PARA DEMOSTRAR INICIATIVA EN EL TRABAJO

1. Propuestas de mejora: Desde tu puesto de trabajo las cosas seguro que se ven de
manera diferente a como la ve otro compañero o tu propio jefe. Es por eso por lo
que debes aportar tu punto de vista y proponer mejoras. Diseña un plan o
simplemente comunica a tu jefe de una forma ordenada, argumentada y cordial
cómo se puede hacer mejor las cosas y ser más productivos y eficientes.
2. Respuestas a los problemas: Es muy valorable proponer iniciativas de mejora, pero
lo es aún más proponer soluciones cuando hay problemas. Es decir, ante una crisis
de empresa, de resultados, de trabajo, en definitiva, es importante que vean que te
implicas en solucionarlos, dar respuestas y mostrar disponibilidad y colaboración.
3. Ser voluntario: Una de las mejores formas de demostrar iniciativa es la de ofrecerte
como voluntario para alguna tarea que proponga tu jefe o para alguna actividad de
la empresa. Así mostrarás que estás implicado en la dinámica de tu empresa.
4. Dejarse ver: De alguna forma, cuando un trabajador pasa desapercibido, tiene muy
difícil que se valore su iniciativa de manera positiva. Así que es importante dejarse
ver en su justa medida, en lo que a productividad se refiere (no se trata de ser
llamativo en otros ámbitos) para que se valore tu trabajo.
5. Iniciativas fuera del trabajo: Es evidente que cuando acaba la jornada laboral, lo
que queremos es desconectar y disfrutar de familia, amigos, o de nuestras aficiones.
Sin embargo, eso no quita para que alguna vez puedas hacer algo con los
118
compañeros de

119
 trabajo fuera del horario laboral y que tenga poco o nada que ver con el trabajo.
Seguro que, si lo propones, la iniciativa será bien recibida y mejor valorada.
6. Disposición a trabajar: La iniciativa también se puede mostrar a través de la
disposición a trabajar y para ello hay que hacerlo saber. Esto va muy en la línea de
prestarte voluntario para algunas cosas. Basta con ir a tu jefe o responsable y decirle
algo del tipo: “Si necesitas ayuda, cuenta conmigo”.
7. No escurrir el bulto: En este sentido es importante que en momentos en los que hay
picos de trabajo, no escurrir el bulto, no escaquearse, y mostrar que en esos casos
vas a arrimar el hombro.
8. Poner en valor tu trabajo: Muchas veces tus compañeros o tus jefes no son
conscientes de todo el trabajo que haces. Saben que lo haces, y que sale adelante,
pero a lo mejor no conocen todo lo que haces. Por eso es necesario que pongas en
valor ese trabajo y lo des a conocer cuando puedas, para que tus iniciativas se
conozcan.
9. Preguntar si hay algo pendiente: En otras ocasiones, desconocemos si hay trabajo
pendiente por hacer. Lo sabemos en relación a nuestras responsabilidades, pero no
con respecto a otros compañeros o jefes, por lo que no está de más preguntarles si
han acabado y, si no lo han hecho, poder echarles una mano.
10. Hacer cuestiones de futuro: Pero no solo nos podemos centrar en el presente. Es
importante que te anticipes a posibles problemas de futuro y poder darles solución
antes de que se presenten. De esta forma también podrás demostrar iniciativa.

V. Cierre.
- Dinámica de cierre: Formar palabras. Todos los miembros del grupo
han de saber que la colaboración es lo más importante, ya que sin ella la
realización de este juego y de otras muchas actividades de la vida
cotidiana sería imposible. Se dividirá el grupo principal en subgrupos, de
manera que exista el mismo número de miembros en cada grupo. La
palabra que el monitor asigne se dividirá en letras y cada subgrupo tendrá
que representar esa letra. Cuando éstos se organicen en cuanto a la
formación de las letras tendrán que representar dichas letras tumbados en
el suelo, siguiendo un orden para que de esta manera se forme la palabra
120
asignada. Se reflexionará

121
 con los participantes sobre: ¿Ha sido fácil realizar las letras y la palabra en
sí? ¿cómo fue la organización y realización de las letras?

VI. Referencias Bibliográficas.

- Albizu, E. (1997): Flexibilidad laboral y gestión de los recursos
humanos, Ariel Sociedad Económica, Barcelona

122
 SESIÓN 06: Empowerment
Denominación: “Empowerment como herramienta potenciadora”

I. Datos informativos:
Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
N° total de asistentes 30
Tiempo por sesión : 60 minutos
Fecha de inicio : Lunes 01 de julio
Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo
Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo.
Desarrollar estrategias que permitan al colaborador potenciar las habilidades
para desarrollar efectivamente sus objetivos.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión: Se procede a dar a conocer el objetivo a lograr en
dicha sesión.
Dinámica de inicio: Ser la mejor versión de nosotros mismos.
Desarrollar una sesión con todos los participantes de la I.E. en donde cada
uno de ellos tiene que buscar a otro compañero de trabajo con el que mejor
se identifiquen e interactúen.

IV. Desarrollo.
 Se expone el tema de Empowerment.

123
Marco teórico

EMPOWERMENT

Definición

El Empowerment es un término de origen anglosajón, pero en castellano existen algunas

palabras como fortalecimiento, empoderamiento u otorgamiento de poderes, que intentan
dar vida a esta definición dentro de nuestro idioma. Resulta difícil encontrar una definición
absoluta de Empowerment, ya que es un concepto muy amplio el cual intenta establecer su
base en la capacitación de los subordinados mediante el otorgamiento de conocimientos
propios de su labor, mejores condiciones de trabajo, un mejor flujo de información
respecto a las estrategias de la organización, y una modificación en la estructura piramidal
de la empresa. Entiendo que su objetivo primordial es que los empleados se sientan más
satisfechos con su trabajo y esto derive en un mejor rendimiento. (Friedman, 1992)

Ahora bien, existen dos tipos de Empowerment, el estructural de Kanter, que se centra en
las condiciones en el ambiente de trabajo tales como la variedad, autonomía, carga de
trabajo, soporte de la organización y posición dentro de la empresa; constituyendo éstas las
características estructurales del empleo. Las variaciones de tales condiciones se traducen
en una forma de satisfacción laboral, pero dejan a un lado la percepción que el trabajador
tiene de dichas variaciones en las condiciones ambientales. (Kanter, 1993).

Es aquí donde Spreitzer abre campo al Empowerment psicológico definido como la

interpretación mental de cada individuo a los cambios estructurales del ambiente de
trabajo. Dichas interpretaciones generan cuatro dimensiones: (Spreitzer, 2006: 202)

- El significado: que supone una congruencia entre las creencias de un empleado,

valores, conductas y los requerimientos del empleo.
- La competencia: que hace referencia a confiar en las habilidades en el desempeño
del empleo.
- La autodeterminación: que se refiere a los sentimientos de control sobre el trabajo.
- El impacto: que se define como el sentido de ser capaz de influenciar importantes
resultados en conjunto con la organización.

124
PROCESO DE EMPOWERMENT.

Este proceso de Empowerment se inicia estimulando a los líderes de opinión o mandos

intermedios de la organización, para que cumplan un papel de guías hacía los objetivos
de la empresa y no de supervisores del cumplimiento de estos. Posteriormente, se debe
compartir la información con todos los empleados para aprovechar al máximo el capital
humano y permitirles entender la situación actual en términos claros, crear confianza en
toda la organización, acabar con el modo de pensar jerárquico tradicional, ayudar a las
personas a ser más responsables y a su vez estimularlos para actuar como si fueran
dueñas de la empresa (Organización Mundial de la Salud, 1998:16).

La etapa siguiente comienza con la generación de autonomía mediante límites. En este

paso los trabajadores se apoyan en la información compartida para tomar sus propias
decisiones sin perder de vista la misión y la visión de la organización,
retroalimentándose ellos mismos y estableciéndose metas específicas para cumplir con
su papel. Finalmente, como último paso es importante que la organización remplace la
jerarquía piramidal con equipos autodirigidos que gocen de cierta autonomía y para
esto todos tienen que entrenarse en destrezas de equipo y asumir un compromiso y
apoyo de la gerencia.

El Empowerment para lograr con éxito su implantación necesita de un liderazgo que

sea eficaz y que sea capaz de dirigir a los subordinados en el sentido deseado haciendo
que estos a su vez se identifiquen con los valores y la misión de la empresa,
permitiendo que puedan aportar ideas para la ejecución de los objetivos trazados.

El Empowerment mejora la inversión en capital humano y el rendimiento en el empleo

de tres formas (Shultz, 2008:141):

 La primera es directa: Resulta probable que los individuos autónomos,

provistos de información y libres para hacer su trabajo, rindan mejor que otros
trabajadores estrechamente controlados y menos informados.
 La segunda: Es que la libertad y el control de trabajo que acompañan a la
autonomía constituyen un beneficio intrínseco de la inversión de capital
humano, que, en la mayor parte de los casos, determina un incremento del

125
esfuerzo. En

126
 consecuencia, tanto el trabajador como la compañía progresaran cuando
aumente la autonomía (poder y responsabilidad).
 La tercera: Sobreviene como una reducción en el coste asociado con la gestión.

FASES DE LA ORGANIZACIÓN Y SU RELACIÓN CON EL EMPOWERMENT.

Las empresas son entidades dinámicas en constante proceso de cambio que atraviesan
muchas fases:

La receptividad que una empresa muestra respecto al Empowerment depende de su

situación en el eje temporal. Una empresa de estructura jerárquica no adopta esta
herramienta en ninguna de sus formas ya que ha estado funcionando durante un
determinado periodo de tiempo y se ha ido adaptando en éxito a los cambios que han
tenido lugar en su entorno.

Bajo estas circunstancias y con el tipo de Dirección existente en la actualidad parece poco
factible que pueda adoptarse un tipo de Empowerment tan radical. En esta situación es
probable que la posibilidad de éxito en la aplicación del Empowerment sea de nivel medio
a bajo. Sin embargo, si un alto directivo muy poderoso llegase a ser el defensor de una
filosofía de esta estratagema a lo ancho y largo de la empresa, el Empowerment tendría
muchas más garantías de éxito (Wilson, 1996).

La siguiente fase organizativa sería el incremento del número de empleados: El liderazgo y

la dirección son estables; por lo que dadas esas dos circunstancias podríamos predecir que
el Empowerment tendría una posibilidad baja de tener algún tipo de significado y poder así
ser introducido dentro de la empresa, principalmente porque la dirección no vería ninguna
necesidad de cambio: El negocio va bien y sólo es necesario seguir haciendo lo mismo que
hasta el momento. Es más, el tiempo de los directivos se utiliza para implementar los
planes de crecimiento. Esta situación, sin embargo, podría cambiar en un momento si los
líderes de la empresa adoptasen una filosofía de Empowerment.

La fase de consolidación podría tener lugar después de un período de crecimiento

importante, cuando los líderes de la empresa quisieran adaptarse a los cambios que habrían
tenido lugar. Las empresas pueden estar sujetas a un número considerable de cambios,
especialmente en la introducción de nuevas plantas, tecnología, sistemas de ordenadores y
127
métodos de trabajo.

128
Puede llevar mucho tiempo, a veces muchos meses o años para que los equipos y los
sistemas estén totalmente puestos en marcha y funcionen a su máxima capacidad. Los
períodos de formación necesarios para que las personas trabajen con los nuevos métodos
también pueden ser largos, por lo que bajo estas circunstancias hay poca probabilidad de
que el Empowerment sea introducido.

Muchas empresas atraviesan un periodo de declive y tienen que empezar a reducir costes
de estructura y personal de manera drástica para poder sobrevivir. Un declive puede
suceder debido a varias causas: un mercado cambiante, un incremento en la competencia,
un receso económico, acciones políticas o administrativas, la aparición de productos
alternativos, etc.

Si muchas personas se ven forzadas a abandonar la empresa, la moral de los empleados

será muy baja, ya que los individuos temerán perder ellos también sus puestos de trabajo
(Jáimez Román & Bretones, 2011). No es probable que las personas sean innovadoras y
corran riesgos por si acaso comenten algún error y se ven víctimas de la siguiente
reducción de personal.

En esa circunstancia la máxima prioridad de los empleados es jugar seguro y mantener su

puesto de trabajo. Este factor será aún más significativo si la economía está en recesión y
escasean los puestos de trabajo. Bajo estas condiciones los empleados no serán totalmente
receptivos a la idea del Empowerment, aunque pueden llevar a cabo esfuerzos de cambio,
debido al miedo que les produce ser despedidos, pero no es probable que se sientan
totalmente dedicados.

Es durante estos periodos de declive cuando la dirección puede ver el Empowerment como
un medio de movilizar los talentos de los empleados para incrementar la eficacia y la
productividad. La empresa estaría, de este modo, en mejor posición para sobrellevar sus
amenazas e invertir el declive (Wilson, 1996).

Una empresa en estado de supervivencia y luchando por su existencia cumple a menudo

muchas de las condiciones necesarias para el Empowerment de los empleados. Todos
saben que, a menos que se tomen medidas drásticas, la empresa desaparecerá y todos se
verán buscando un nuevo trabajo. En periodos de crisis la gente está dispuesta a abandonar

129
viejas prácticas. Las actitudes de la gente y los métodos de trabajo pueden cambiar con
rapidez,

130
por lo que hay una nueva energía que impregna la empresa e infecta a todos los empleados.
Con unas directrices claras y un liderazgo fuerte, los empleados abandonarán los métodos
de trabajo tradicionales que sólo utilizan una pequeña proporción de sus habilidades y
talentos: Se volverían audaces y atrevidos, dispuestos a intentar muchas cosas nuevas si
llevan a la supervivencia de la empresa y la protección de sus puestos de trabajo y de su
modo de vida (Wilson, 1996).

El cambio de actitud y de comportamiento no es algo que ocurra inmediatamente al

momento en que la empresa se da cuenta que está en crisis. Las personas tienen que ver y
experimentar algunas de las consecuencias de la condición, antes de aceptar la realidad de
su situación, un hecho que es relevante tanto a individuos como a instituciones colectivas
dentro de las empresas (Rowlands, 1997).

Estas instituciones pueden ser comités sindicales, foros de empleados, grupos de

negociación, comités de participación, etc. Se pedirá a sus miembros que cambien sus
puestos de trabajo, o que acepten tareas adicionales, o incluso que acepten una reducción
en su salario para recortar gastos. El camino hacia el Empowerment para una empresa en
un estado de supervivencia es muy arduo, pero cuando los empleados empiezan a darse
cuenta de que no hay alternativa pueden aceptarlo inicialmente de mala manera. Cuando el
Empowerment empieza a funcionar con eficacia, los empleados se darán cuenta que su
trabajo es más satisfactorio y tiene un sentido: Querrán desarrollarse aún más y nunca
volverán a sus antiguos métodos de trabajo (Wilson, 1996).

Otra fase que una empresa puede atravesar es la reconstrucción. Se ha conseguido

sobrevivir y hay una determinación entre los directivos y los trabajadores que la empresa
no volverá nunca más a alcanzar una situación tan perentoria. La determinación se
extenderá a la reconstrucción de una empresa flexible que crezca y florezca. En estas
circunstancias deberán adoptar el Empowerment como pivote de una nueva filosofía y hay
muchas posibilidades de que éste pueda funcionar con éxito.

Durante los primeros estadios de la reconstrucción, las personas posiblemente estén muy
abiertas en su búsqueda a nuevas ideas y métodos mejores para reavivar el negocio. Si
existe un liderazgo apropiado, los individuos, a todos los niveles de la empresa, serán
creativos e
131
innovadores. Contribuirán a la gestión efectiva de sus trabajos ofreciendo sugerencias para
incrementar la calidad y eficiencia.

Los directivos también deberían mostrar una nueva vitalidad, empujando al mismo tiempo
hacia adelante para conseguir sus visiones y metas futuras. Estarán determinados a no dejar
que vuelvan a darse las condiciones que casi los han llevado a la quiebra. Todo esto nos da
un conjunto de circunstancias donde sería ideal la introducción del Empowerment (Wilson,
1996).

Suele ser común que una gran parte de los directivos asuman que todos los trabajadores
quieren recibir esa capacidad de decisión y autodirección, y tener la oportunidad de
extender sus habilidades y aceptar más responsabilidades. Este supuesto se basa en la
creencia de que los seres humanos tienen una tendencia natural a querer aprender,
desarrollar su potencia y sentirse con más control de su entorno de trabajo (Menon,
Psychological Empowerment: Definition, Measurement, andValidation, 1999).

Además, se suele pensar que las personas son incapaces de conseguir esos objetivos debido
a la estructura jerárquica represiva y al control que la empresa y sus directivos ejercen
sobre ellos. No hay duda de que las personas crecerán y se beneficiarán de la liberación de
los controles y de la mayor libertad resultante, pero muchos otros, un número que puede
ser bastante elevado, no tienen un deseo real de tener Empowerment.

En estas lides, necesitan estabilidad y orden por lo que encuentran duro y hasta penoso
estar en una posición de incertidumbre y tener que tomar decisiones. Son incapaces de
extenderse y quieren que otros asuman la responsabilidad de la toma de decisiones. No
resulta nada extraño encontrar este tipo de personas, es más, son sin duda el reflejo de la
sociedad en que vivimos (Wilson, 1996).

Otros empleados de diferentes empresas no se sienten impresionados con el

Empowerment. Sienten que van a tener que trabajar más duro y pensar más, todo esto sin
ninguna retribución económica adicional, lo que consideran un maltrato.

Los directivos medios y supervisores también pueden mostrarse contrarios al

Empowerment por diferentes motivos. La extensión del trabajo de otros empleados puede
cobrarse con la
132
pérdida del suyo. Sin embargo, es justo mencionar que algunos son lo suficientemente
seguros de su labor y abiertos a evolucionar, y asumen el Empowerment como una
herramienta capaz de no solo mejorar el rendimiento de sus subordinados, sino de hacerles
resaltar a ellos como directivos capaces de implementar nuevas herramientas que traen
consigo un beneficio para la empresa (Wilson, 1996).

MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT ESTRUCTURAL.

Laschinger (1996) desarrolla “The Conditions of Work Effectiveness Questionnaire”

CWEQ-I. Este sistema está compuesto por un cuestionario de 31 ítems diseñado para
medir las cuatro dimensiones del Empowerment: (las oportunidades, el apoyo, la
información y los recursos) en el establecimiento de trabajo de un individuo. Estas cuatro
dimensiones mencionadas anteriormente, han sido desarrolladas sobre la base de un
estudio etnográfico (Kanter, 1977; Laschinger, 1996), en el cual se definen las cuatro
dimensiones de la siguiente manera (en Jáimez Román & Bretones, 2011):

 Oportunidad: se refiere a las oportunidades de crecimiento y movimiento dentro de

la organización, así como la oportunidad de aumentar los conocimientos y
habilidades.
 Apoyo: se refiere a la asignación de la asunción de riesgos y la autonomía en la
toma de decisiones.
 Información: se refiere a tener información con respecto a los objetivos
organizacionales y los cambios de política.
 Recursos: implica tener la capacidad de movilizar los recursos necesarios para
hacer el trabajo.

Además, esta autora hace una nueva separación o distinción a la hora de realizar dicha
medición y utiliza “Job Activities Scale” para la medición del poder formal, que es aquel
compuesto por los siguientes elementos (en Jáimez Román & Bretones, 2011):

 La flexibilidad.
 La adaptabilidad.
 La creatividad asociada a la toma de decisiones discrecionales.
 La visibilidad y centralidad a propósito de la organización y las metas.

133
Por otra parte, utiliza “Organizational Relationship Scale” para llevar a cabo la medición
del denominado poder informal, y que es aquel que cuenta con los siguientes elementos (en
Jáimez Román & Bretones, 2011):

 Conexiones sociales.
 Desarrollo de canales de comunicación e información con los patrocinadores.
 Compañeros.
 Subordinados y grupos multifuncionales.

TEORÍAS PARA LA MEDICIÓN DEL EMPOWERMENT PSICOLÓGICO

Para la medición de los elementos que componen el Empowerment psicológico, Spreitzer

(2006) utiliza escalas adaptadas de investigaciones previas. En tal sentido cada una de estas
cogniciones han sido valoradas de la siguiente manera:

 Significado: Es el valor que tiene una meta y objetivo, juzgado desde las propias
ideas del trabajador.
 Competencia: Es el grado con el cual una persona puede realizar las actividades
requeridas por la tarea con las habilidades suficientes cuando lo intente.
 Autodeterminación: Es la sensación individual de poseer la elección en la
iniciativa y la regulación de las acciones.
 Impacto: Intensidad con la cual un individuo puede influir en la estrategia,
administración o en los resultados operativos del trabajo.

El resultado final es una escala compuesta por cuatro sub-escalas, una por cada dimensión
del Empowerment, de tres ítems cada una. Las respuestas son en una escala que va desde 1
“Totalmente en desacuerdo” a 7 “Totalmente de acuerdo” (Spreitzer, 2006). El promedio
de las puntuaciones dadas en cada una de las sub-escalas mencionadas anteriormente, nos
dará el grado de cada uno de los componentes de Empowerment psicológico, pudiendo
analizar de esa manera que componentes influyen más en el nivel total de Empowerment
psicológico de los trabajadores y cuales menos y, por tanto, cual o cuales debemos mejorar.

Posteriormente, Menon (1999, 2001), desarrolla una nueva teoría sobre el Empowerment
psicológico, en la cual lo define como el estado de cognición caracterizado por una
sensación
134
de percepción de control, competencia e internalización (Menon, Psychological
Empowerment: Definition, Measurement, and Validation, 1999) y (Menon, Employee
Empowerment: An Integrative Psychological Approach, 2001):

 Percepción de control: incluye las creencias sobre autoridad, posibilidad de tomar

decisiones, adecuación de recursos, autonomía en el procedimiento y resultados del
trabajo.
 Percepción de competencia: se refiere al dominio, la cual además de implicar la
realización hábil de una o más asignación de tareas, también implica hacer frente a
tareas no rutinarias que puedan surgir en algún momento dado.
 La dimensión de internalización de las metas: indica la creencia individual en la
internalización de las metas de la organización y está preparado para actuar en su
favor.

Luego de realizar varios estudios derivados de la teoría expuesta anteriormente, crea una
escala compuesta por 3 sub-escalas, cada una correspondiente a las tres dimensiones que se
incluyen dentro de la definición de Empowerment dada por el autor (control, competencia
e internalización de las metas). Cada sub-escala se compone a su vez por 3 ítems, por lo
que la escala consta de un total de 9 ítems.

Existen diversas opiniones sobre cuál de los métodos es más fiable para lograr una mejor
medición del nivel de Empowerment psicológico dentro de una organización. Sin embargo,
es oportuno destacar que cada uno de ellos tiene sus valoraciones positivas y negativas.
Para algunos expertos en la materia, los sistemas de valoración presentados por Spreitzer
(1995) y por Menon (1999, 2001) tienen muchas similitudes entre sí. Para tener un punto
de referencia más real sobre cómo se puede medir el Empowerment psicológico, el autor
ha considerado oportuno realizar un ejemplo sobre la teoría expuesta por Spreitzer (1995),
ya que, dentro de este ámbito de estudio, sus aportaciones son sin duda sobresalientes y
cuentan con gran reconocimiento dentro de la comunidad de expertos en la materia. Tal
referencia se expone en el Anexo B del presente trabajo de investigación. Tal y como se
aprecia en los ejemplos expuestos en la parte anterior y reflejado en los respectivos anexos
documentales, en los sistemas de valoración tanto del Empowerment estructural como el
psicológico, se intenta identificar en primer lugar la valoración que tiene el empleado sobre

135
la actitud de la

136
organización respecto al punto consultado, en segundo lugar se intenta conocer su
apreciación sobre su propia actitud hacia el mismo aspecto y por último, para intentar
valorar su posible intención de abandonar la organización, y para esto se le pregunta sobre
su apreciación respecto a su posible actuación en otra organización en relación al mismo
tema consultado en las dos preguntas anteriores. (De Los Ríos Flores, 2012)

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL EMPOWERMENT

La aplicación del concepto de empowerment en las empresas trae una serie de ventajas,
pero también hay que tomar algunos cuidados para que no perjudique el funcionamiento
del negocio.

 Entre las ventajas, el empowerment promueve la formación de nuevos líderes.

Nuevas oportunidades y ampliación de la visión del negocio, mejorando la toma de
decisiones, la planificación y la ejecución de actividades esenciales para la empresa.
 Además, se nota una mejoría en el ambiente de trabajo. Cuando todos los
colaboradores comparten decisiones y liderazgo, la motivación tiende a aumentar.
Esta cultura aumenta la cooperación entre las personas que trabajan juntas para el
desarrollo del negocio.
 Sin embargo, hay que tomar cuidado con algunas cuestiones. El más importante es
observar a los empleados que no están preparados para asumir responsabilidades y
tomas de decisión. El aumento de estrés y el abuso de poder son comportamientos
que deben ser combatidos.

Participamos todos: Diferencias entre un jefe y líder, el grupo de trabajo tendrá que
colocar las diferencias en un papelote, cada participante deberá colocar una apreciación.

V. Cierre
- Video: Analizamos y pedimos opiniones de los colaboradores.
https://www.facebook.com/watch/?v=10156261809186754

VI. Referencias bibliográficas:

- De los Ríos, P. (2012). El Empowerment Organizacional: Revisión de
modelos teóricos y su aplicabilidad en la gestión empresarial. Almería.

137
 SESIÓN 07: Trabajo Bajo Presión
Denominación: “Hacemos frente al trabajo bajo presión”

I. Datos informativos:
 Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
 N° total de asistentes 30
 Tiempo por sesión : 60 minutos
 Fecha de inicio : Miércoles 03 de Julio
 Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo.
 Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Distinguir herramientas del manejo del estrés para interactuar de manera efectiva
empleado los elementos que le permitan trabajar bajo presión.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión. Se procede a dar a conocer el objetivo a lograr en
dicha sesión.
 Dinámica de inicio: Dibujar a ciegas: Cuando varias personas tienen que
interactuar para conseguir una meta es muy importante poseer una
excelente comunicación interna. Con el objetivo de reflexionar sobre la
dificultad del proceso comunicativo y su relevancia, se plantea a un
miembro del grupo que, a través de indicaciones de voz, trate de que sus
compañeros dibujen una imagen que solo él ha visto.
IV. Desarrollo.

 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y

que se quiere lograr con ello.

138
  Exposición del tema: Se desarrollará lo siguiente: Definición,
características, principios, beneficios de trabajo bajo presión .
 Nos relajamos Exploración corporal: Aprenderemos a sentir los órganos
y el funcionamiento de los músculos, así relajaremos los músculos
empezando por los pies y acabando por la mandíbula.
Marco teórico:

TRABAJO BAJO PRESIÓN

Definición:

Tous, D. (2017), “Trabajo bajo presión se refiere simplemente a que al hacer un trabajo se
busca cumplir un indicador, por ejemplo, una cantidad de productos determinada en un
plazo concreto, un presupuesto de ventas, la solución a un problema, etc.”.

¿ES BENEFICIOSO TRABAJAR BAJO PRESIÓN?

Expertos en recursos humanos aseguran que, inicialmente, trabajar bajo presión

puede optimizar la actividad del individuo y, en consecuencia, aumentar su productividad.
No obstante, si la persona no sabe manejar este tipo de situaciones, aumentará su
cansancio, generará estrés, y disminuirá su rendimiento.

Para ser un trabajador productivo y con la habilidad para trabajar bajo presión,
hay tener en cuenta que debemos:

 Planificar
 Organizar
 Priorizar
 Concentrarnos en los asuntos importantes.
 Delegar
 Saber decir que “no”
Por otra parte, manejar de forma efectiva la presión en el trabajo está relacionado también
con otras condiciones individuales que ayudan a gestionarla. Algunas de estas cuestiones
están relacionadas con nuestros hábitos de vida, como pueden ser:

139
  Ser conscientes de que la salud es primordial
 Dormir mínimo 7 horas diarias
 Realizar deporte
 Disfrutar de vacaciones, desconectando de la oficina
 Ser organizados
“Trabajar bajo presión no puede ser nunca sinónimo de estrés; de lo contrario dejará de ser
una competencia para convertirse en un problema para el trabajador, pero también para la
empresa. Por eso es importante que nuestros empleados sean capaces de cumplir con
múltiples tareas en el menor tiempo posible, pero sin descuidar el descanso y la vida
personal”

LO POSITIVO Y NEGATIVO DE LA PRESIÓN LABORAL.

El lado positivo de saber trabajar bajo presión está relacionado
 Al aprendizaje.
 Ser más eficiente en el manejo de tiempo.
 Enfrentar escenarios con mayores retos.
 Experiencias para crecimiento personal y profesional.
Cómo se mencionó anteriormente, una de las causas de trabajar así, se debe a reaccionar
ante propuestas novedosas de otras empresas, lo que implica retos, pensar diferente,
encontrar respuestas que permitan recuperar terreno. Este escenario deja aprendizajes, una
nueva forma de trabajar, mejora en habilidades como toma de decisiones, anticiparse a los
cambios, ser más productivos, hacer más con menos recursos, crecimiento. Otro aspecto
positivo del manejo de la presión laboral es la detección de oportunidades para trabajar
mejor, por ejemplo, gestionar adecuadamente el tiempo, el liderazgo bajo presión. En el
lado personal, trabajar bajo presión, provoca estrés; a mediano largo plazo se convierte en
un problema para la salud de las personas.
Por otro lado, ¿Se han aprovechado las experiencias que deja el trabajar bajo presión?
Ya sea mejorar procedimientos, la gestión del tiempo, recuperar algunas desventajas
competitivas, corrección de fallas frecuentes. en este renglón, aprovechar las experiencias
debe conducir a una mejor forma de trabajar, proceder únicamente de forma reactiva afecta
la calidad de vida en el trabajo, las relaciones personales, estancamiento en los empleados,
de la empresa.
140
CÓMO APRENDER A TRABAJAR BAJO PRESIÓN Y PRINCIPALES RETOS.

El trabajo bajo presión no es una excepción a la regla, esto significa, que es un evento que
se repetirá en más de una ocasión durante la trayectoria profesional. Por lo tanto, es
importante aprender a trabajar en este estado, identificar las oportunidades de crecimiento
– el lado positivo – así como que es lo que no trae beneficios – el lado negativo-, los
principales retos.

ENFRENTAR LAS CIRCUNSTANCIAS CON ACTITUD OPTIMISTA

¿Cuál es el motivo de la presión laboral? Contar con un margen limitado de tiempo, puede
dar lugar a posturas negativas; inseguridad, desconfianza en las personas involucradas, en
el escenario que se enfrenta, en los resultados. Una postura negativa no ayuda, hay que
pensar y considerar, que no será la única ocasión en la cual se enfrente a un escenario de
estas características, incluso pueden llegar circunstancias más adversas en el futuro. Una
actitud diferente será de gran valía. Cómo se mencionó anteriormente el trabajo bajo
presión debe contribuir a desarrollar habilidades, oportunidades para trabajar mejor.

V. Cierre.

- Video: Analizamos y pedimos opiniones de los colaboradores.

https://www.youtube.com/watch?v=1BuWw_Ov-V4

VI. Referencias Bibliográficas.

- Rodríguez, E. (1990). “Estrés Ocupacional”. Ministerio del trabajo y

seguridad social instituto de seguros sociales. Seccional Antioquia. División
Salud Ocupacional. Medellín
- Alles, M. (2003) “Gestión por competencias. El diccionario”. Ed. Granica.
Buenos Aires. Argentina.
- Álvaro de Ansorena Cao “15 pasos para la selección de personal con éxito”.
Ed paidos, Barcelona,1996. http://praxischile.blogspot.com/2007/09/trabajo-
bajo-presin.html

141
 SESIÓN 08: Organización y planificación
Denominación: “Cómo gestionar el tiempo: planificación y organización de tareas y
herramientas de apoyo”
I. Datos informativos:
 Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
 N° total de asistentes 30
 Tiempo por sesión : 60 minutos
 Fecha de inicio : Viernes 05 de Julio
 Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo.
 Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Mostrar los principales beneficios de la organización y planificación del trabajo.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión. Se procede a dar a conocer el tema y su objetivo a
lograr.
 Dinámica de inicio: “Como nos organizamos”.
Formamos grupos de dos integrantes, donde cada uno tendrá que colocar,
en un reloj las actividades a realizar, así como ubicar los espacios de
descanso, las citas programadas y demás.

IV. Desarrollo.
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y
que se quiere lograr con ello.

142
  Exposición del tema: Se otorga toda la información precisa acerca de la
gestión y planeación. Definición, ventajas, desventajas, proceso de
planificación, y pasos del proceso.

Dinámica: La Organización
Al comienzo, los participantes, de manera desordenada, empezarán a
buscar a quienes tengan los elementos faltantes para construir el cubo, para
ello se mostrarán el contenido de las bolsas. Poco a poco se irán formando
los grupos de 5 personas e iniciarán la construcción de su cubo. En esta
etapa no se puede hablar. Es importante que el coordinador y los
observadores, presten atención a las situaciones que se generan y al modelo
de trabajo de cada subgrupo. Concluida esta parte, se pasa a la reflexión,
puntualizando sobre aquellas actitudes que se dieron en el trabajo: si hubo
solidaridad, liderazgos, individualismo, organización, etc. Luego se pasa a
la segunda etapa, donde cada grupo construye la organización ideal y la
real.

Elaboramos nuestra agenda: Con ayuda de todos los participantes,

realizaremos una agenda planificada y organizada.

- ¿Qué objetivo queremos alcanzar cuando hayamos terminado el

proyecto?
- ¿De cuánto tiempo disponemos?
- ¿Cuál es nuestro presupuesto?
- Divide el proyecto en bloques de actividades
Marco teórico:

ORGANIZACIÓN Y PLANIFICACIÓN.
Definición
Stoner, J. (1996), “Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas
metas”
Jiménez, W. (1982), “La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar
un futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores internos y externos
que pueden influir en el logro de los objetivos”
143
Terry, G. (1987) “Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos organizacionales”
Vélez, D. (2012) La organización consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién
las hace, cómo se agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones.
Según Alexei Guerra Sotillo, la "organización es, a un mismo tiempo, acción y objeto.
Como acción, se entiende en el sentido de actividad destinado a coordinar el trabajo de
varias personas, mediante el establecimiento de tareas, roles o labores definidas para cada
una de ellas, así como la estructura o maneras en que se relacionarán en la consecución de
un objetivo o meta.

PASOS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN Y ORGANIZACIÓN.

El proceso de planeación incluye cinco pasos principales (Cortés, H.1998):

1. Definición de los objetivos organizacionales

2. Determinar donde se está en relación con los objetivos
3. Desarrollar premisas considerando situaciones futuras
4. Identificar y escoger entre cursos alternativos de acción
5. Puesta en marcha de los planes y evaluar los resultados.
Si una organización aspira a permanecer sana debe plantearse objetivos realistas. La
planificación está comprometida en la fijación de los objetivos de la organización y en las
formas generales para alcanzarlos. La opción frente a la planificación es la actividad
aleatoria, no coordinada e inútil. Como ya se ha mencionado los planes efectivos son
flexibles y se adaptan a las condiciones cambiantes de la empresa u organización educativa.
Toda planificación debe ser vigilada periódicamente, revisada y modificada de acuerdo con
los resultados internos, y externos y los eventos.

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN.

1. ¿Cuáles son las ventajas de la planeación?

Requiere actividades con orden y propósito: Se enfocan todas las actividades hacia
los resultados deseados y se logra una secuencia efectiva de los esfuerzos. Se
minimiza el trabajo no productivo. Se destaca la utilidad del logro. La diferencia es
la utilidad del logro. La planeación distingue entre la acción y el logro.

144
 - Señala la necesidad de cambios futuros: La planeación ayuda al gerente a
visualizar las futuras posibilidades y a avaluar los campos clave para posible
participación. Capacita al gerente a evitar la entropía o tendencia a dejar que
las cosas corran, a estar alerta a las oportunidades, y a ver las cosas como
podrían ser, no como son.

- Contesta a las preguntas "y qué paso sí…": Tales preguntas permiten al que
hace la planeación ver, a través de una complejidad de variables que afectan a
la acción que desea emprender.

- Proporciona una base para el control: Por medio de la planeación, se

determinan las fechas críticas desde el principio y se fijan la terminación de
cada actividad y las normas de desempeño, estas sirven de base de control.

- Ayuda al gerente a obtener status: La planeación adecuada ayuda al gerente a

proporcionar un a dirección confiada y agresiva, capacita al gerente a tener a
la mano todo lo necesario evitando que se diluyan o se anulen sus esfuerzos.

¿CUÁLES SON LAS DESVENTAJAS DE LA PLANEACIÓN?

 La planeación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos
futuros.
 La planeación cuesta mucho: Algunos argumentan que el costo de la planeación
excede a su contribución real
 La planeación tiene barreras psicológicas: Una barrera usual es que las personas
tienen más en cuenta el presente que el futuro.
 La planeación ahoga la iniciativa: Algunos creen que la planeación obliga a los
gerentes a una forma rígida de ejecutar su trabajo.
 La planeación demora las acciones: Las emergencias y apariciones súbitas de
situaciones desusadas demandan decisiones al momento.
 La planeación tiene limitado valor práctico: Algunos afirman que la planeación no
sólo es demasiado teórica, sino que son más prácticos otros medios.

145
RECOMENDACIONES PARA AYUDARTE A ORGANIZAR Y PLANIFICAR
MEJOR TU TIEMPO.
 Es muy importante la utilización de una agenda. En ella debes anotar las fechas de
los exámenes, las citas con tu tutor, las fechas de entrega de trabajos, etc. Debes
consultarla diariamente y aprender a priorizar según las fechas y las actividades de
que se trate. Para los estudiantes es aconsejable que la Agenda tenga al abrirla la
visión de la semana en la que estás ya que ayuda a una mejor planificación y
organización del tiempo. Las agendas en la que sólo se ve el día no ayudan tanto.
 Es imprescindible tener tu propio horario de clases semanales y el lugar donde se
imparten, así como estudiar, siempre que te sea posible, todos los días las mismas
horas.
 Es importante organizar el curso desde el principio y hasta el final. Planificando
bien las entregas de trabajos, los tiempos de estudio para cada asignatura, las
actividades de ocio, etc. Lo mejor para evitar el estrés durante los exámenes es
llevar las cosas al día para que no te “pille el toro”.
 Aprende a decir “no”. En la Universidad constantemente surgen actividades de todo
tipo, pero debes tener en cuenta las prioridades que marque tu agenda, sean de ocio
o de estudio.
 No te confíes en dejar todo el trabajo para periodos largos de vacaciones. Es
necesario que la planificación del tiempo sea lo más realista posible. Las Navidades
o la Semana Santa suelen ser periodos muy propicios para el autoengaño. Si no
estudias durante las semanas sin fiesta, menos estudiarás con fiestas por medio.
 Haz que tus compañeros y amigos conozcan tus horarios. Tan importante es que tú
cumplas con tu programa como que tus amigos lo respeten.
 Aprende a vivir en el momento presente, es la mejor prevención contra el estrés.
Respeta tus horarios de descanso y de sueño, tus horarios de comidas, etc. ¿Merece
la pena preocuparse por algo que ya ha sucedido?, ¿se va a poder cambiar? ¿Merece
la pena preocuparse por algo que no sabes si sucederá? Preocuparse no, ocuparse sí.
 No pierdas la perspectiva de los estudios, al fin y al cabo, es lo más importante que
tienes entre manos y a lo que deben subordinarse el resto de las actividades.

146
 Para planificar una “semana tipo” te proponemos algunas preguntas que te ayuden a
organizar la semana: ¿Tengo prácticas esta semana? ¿Cuándo tengo el próximo
examen?; ¿cuándo tengo que entregar algún trabajo?; ¿tengo que quedar con algún
amigo?; ¿tengo algún cumpleaños?; ¿tengo que comprar algo en concreto?; ¿tengo
alguna actividad en la universidad?; ¿hacemos algo “en familia” ?; ¿voy a ir al cine
o a salir el fin de semana?

MODELO DE PLANNING SEMANAL.

1. Para elaborarlo sería conveniente que tuvieras una agenda en la que aparezca toda
la semana cuando la abres. También te puede servir tener plantillas como la que te
ofrecemos en el ejemplo. En ella debes planificar tu tiempo hora por hora: tus
tiempos de clase, los de estudio, los tiempos de ocio o las fechas de entrega de
trabajos, etc. Es importante que elabores un horario realista, flexible, revisable, por
escrito y ante los ojos (características de todo buen horario).
2. Empieza rellenando todas las horas de clase que tienes (con el nombre de las
asignaturas), sin olvidar las clases prácticas y los seminarios. Las clases teóricas
cambian de un semestre a otro y las prácticas no son todas las semanas las mismas.
Si esa semana tienes que presentar algún trabajo o tienes algún examen destácalo
con algún color en el planning.
3. Determina tu tiempo de estudio. Debe ser ese tiempo en el que sabes que vas a
sacar más rendimiento a tu trabajo intelectual. Para un universitario no deben ser
menos de tres horas de estudio al día y, en lo posible, a la misma hora todos los
días. Este horario de estudio debes de respetarlo, debe de convertirse en un hábito
de vida; después de todo estudiar es tu actividad principal.
4. No te olvides de anotar los actos o actividades inusuales que tienes esa semana
(boda, ir de compras, peluquería…)
5. Ver cuáles son las prioridades esa semana (exámenes, trabajos…). Ordena lo que
debes hacer según la importancia y planifica desde este prisma tu tiempo.
6. Planifica tiempos de repaso y revisión semanales.
7. Deja horas libres para imprevistos.

147
V. Cierre.
- Video: Analizamos y pedimos opiniones de los colaboradores.
https://www.youtube.com/watch?v=qo3akJFhEcc

VI. Referencias bibliográficas.

- Stoner, J. (1996). Administración México Uniandes.

- Planificación Estratégica De Medios. Recuperado de:

http://www.intelectiva.com.ar/FORO,%20planificacionestrategicademe
d.htm

- Jiménez, W. (1982). Introducción al Estudio de la Teoría Administrativa.

Editorial FCE. México.

- Terry G. (1987). Principios de Administración. México: CECSA

- Cortés, H. (1998). Gerencia Efectiva. Caracas: HCZ Consulting.

148
 SESIÓN 09: Autorrealización
Denominación: “Autorrealización laboral: La clave del éxito profesional”

I. Datos informativos:
 Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
 N° total de asistentes 30
 Tiempo por sesión : 60 minutos
 Fecha de inicio : Miércoles 10 de Julio
 Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo.
 Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Fortalecer el sentimiento intrínseco de los colaboradores para el mejoramiento de
las acciones que se toman, así como de los resultados de la misma labor.
III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión. Se procede a dar a conocer el objetivo a lograr en
dicha sesión.
 Video/Análisis: Pedimos opiniones de los
colaboradores. https://www.youtube.com/watch?
v=bKuVHwZ5yno
¿Cuáles son nuestros proyectos próximos para desarrollar nuevos
resultados?

IV. Desarrollo.
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y
que se quiere lograr con ello.
 Exposición del tema: Se explica acerca del tema de la sesión, la
importancia, ventajas, y técnicas de ayuda para llegar a la autorrealización.

149
  Se le pide a cada participante, que exponga delante de todos lo que
desarrollaron en el video.
 Dinámica: Jugamos con la Pirámide de Maslow, y nos ubicamos en que
jerarquía de las necesidades humanas nos encontramos.
 Nos relajamos: TAI CHI.
Las personas que practican Tai Chi, deben estar concentradas en la
respiración y la atención; los movimientos lentos adaptándose al ritmo de
cada persona, ayudan a que la energía circule por el cuerpo.
Probablemente de todas las técnicas resulta ser la que mejor se adapta a
cualquier forma física y edad.

Marco Teórico.

AUTORREALIZACIÓN
Definición.
Myres, D. (2006), La autorrealización sería entonces la necesidad psicológica última que
surge luego de haberse satisfecho las necesidades psíquicas y físicas básicas. Es el proceso
donde ponemos en juego nuestro potencial.
El autorrealizarse involucra la búsqueda de creatividad, talento, realización, crecimiento,
experiencias y descubrimiento (McLeod, 2014).

AUTORREALIZACIÓN Y PIRÁMIDE DE MASLOW.

Maslow describe en su pirámide cinco niveles de necesidades humanas que deben
realizarse hasta alcanzar la autorrealización que van desde lo más básico a lo más complejo.
Solo se deberán atender las necesidades superiores una vez resueltas las más simples.

 NECESIDADES BÁSICAS: son las necesidades fisiológicas básicas como

respirar, alimentarse, dormir, evitar dolor, entre otros.
 NECESIDADES DE SEGURIDAD Y PROTECCIÓN: seguridad e integridad
física y de salud, tener recursos económicos, vivienda, entre otros.
 NECESIDADES SOCIALES: está compuesta por el sentimiento de afiliación, la
familia, los amigos, el trabajo, la aceptación social.

150
  NECESIDADES DE ESTIMA: estas son necesidades de reconocimiento y de
estima. Se refiere al respeto hacia nuestra persona y a los que nos rodean.
 AUTORREALIZACIÓN: indica la necesidad de “ser” y la motivación personal
de crecimiento. Para Maslow la autorrealización es la necesidad más elevada del
ser humano, a través del cual se desarrollan los potenciales más destacados de las
personas.

¿POR QUÉ BUSCAMOS NUEVOS RETOS?

 Existe un factor común en todas estas historias: la necesidad de seguir creciendo,

de dirigir la vida hacia metas que van más allá de procurarnos comida, vestido y
un techo.
 Éste impulso es una característica, genuinamente humana, nos diferencia del resto
de las especies animales y es responsable de muchas de las producciones artísticas,
culturales, científicas y filosóficas de la humanidad.
 Los estudiosos han usado términos diferentes para referirse a esta fuerza interna
del ser humano, pero la más utilizada y apropiada es la “tendencia a la
autorrealización”.
 Estas palabras representan una observación compleja y con profundas
implicaciones.

LA AUTORREALIZACIÓN ES UN SENTIMIENTO NATURAL

Tú como ser humano, has sentido algo en tu interior que te impulsa a desarrollar
progresivamente tu potencial y realizar proyectos fuera de los actos cotidianos, sin que
nadie te lo esté ordenando. ¿Verdad?
Afirman los psicólogos que, este impulso de autorrealización es una característica que está
presente en las personas que llevan una vida plena. Existe una relación importante entre el
afán de trascender y el bienestar personal.
Una de las causas de depresión y vacío interno se da cuando las personas no logran
satisfacer esa necesidad de autorrealización.
A pesar de llevar una vida aparentemente afortunada, económicamente estable, una familia
maravillosa y un buen empleo, una persona puede sentirse profundamente infeliz, si no
tiene un enfoque de autorrealización que lo motive.

151
Tú mi querido lector, al igual que todos los seres humanos, posees cualidades y destrezas
especiales que te hacen único e irrepetible. Aunque estas características residen en tu
interior, no se manifestarán si no abres tu mente y tu corazón hacia ellas, si no las estimulas
y les das la importancia que merecen.
Todos somos como una especie de diamantes en bruto esperando a ser descubiertos y
esculpidos, pero con la peculiaridad de que nadie, ajeno a nosotros mismos, puede lograr
que ese brillo incomparable salga a luz.
Prestar atención a nuestras necesidades de crecimiento y atenderlas, constituye una de las
claves más importantes para facilitar nuestra paz interior y la de las personas con quienes
convivimos, ya que, jamás seremos capaces de contribuir al bienestar ajeno si no hemos
hallado previamente nuestro propio camino.

ACTUAR SIN PREJUICIOS ABRE POSIBILIDADES.

Si te resulta difícil conectarte con la parte más intuitiva de tu ser, puede resultarte útil el
observar algunas de las facetas del comportamiento infantil.
Los niños pequeños, a diferencia de la mayoría de los adultos, están siempre abiertos a la
experiencia. Experimentan auténticamente sus necesidades y sensaciones, sin interponer
ante ellas los prejuicios que solemos tener los adultos. Intenta adoptar por unos minutos
cada día esta actitud infantil. Te facilitará el volver a experimentar estados como la ilusión,
la curiosidad y, en definitiva, la pasión por la vida. Te facilitará el poder vivir mejor.

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS AUTORREALIZADAS

 Motivación y curiosidad hacia las cosas nuevas o desconocidas.

 Flexibilidad y gran sentido de adaptación ante las dificultades o las situaciones
ambiguas o complejas.
 Deseo de continuar el crecimiento personal y el aprendizaje hacia lo nuevo, lo
diferente, lo desconocido.
 Autonomía e independencia en la toma de decisiones.
 Honestidad en cuanto a sus sentimientos.
 Capacidad de apreciar la realidad de forma objetiva.

152
  Autenticidad en la forma de proceder y actuar.
 Liderazgo y capacidad para inspirar a otros.
 Seguridad, confianza y aceptación de sí mismo, reconociendo tanto virtudes como
defectos.
 Respeto hacia el otro.
 Claridad de propósito de vida.
 Sentido de agradecimiento por las experiencias que se les presentan en la vida
porque saben que cada una de ellas, constituye una excelente fuente de aprendizaje
y de crecimiento.
 Construcción y disfrute de pocas relaciones afectivas pero profundas y de calidad.
 Tendencia a no sentirse perturbado por las opiniones de los demás.
 Solidaridad hacia al prójimo.
 Deseo de transformar su entorno para convertirlo en un lugar mejor.

LA AUTORREALIZACIÓN PERSONAL NO ES UN DESTINO.

Sentirse realizado no es algo que se logra al final de haber logrado un objetivo. Sino más
bien como un punto que se alcanza en el camino y que curiosamente luego de llegar a él,
nos presionamos para ponerlo un poco más lejos y lograr con esto más y mejores cosas.
Desde este punto de vista, tiene sentido que el desarrollo personal busque mejoramiento
continuo pues nos lleva a nuestra autorrealización personal. Sea como sea, así logremos
graduarnos y ser profesionales (práctica para muchos considerada como de
autorrealización), eventualmente querremos ser mejores en algo. Habrá ámbitos de nuestra
vida que hasta el momento no hayamos tomado en cuenta para mejorar y que se encuentren
olvidados. Y siempre será así. Sin embargo, esto en vez de desmotivarnos, debería causar
en nosotros la motivación para querer ser mejores personas. La autorrealización personal
llega como consecuencia de ciertos aspectos a tener en cuenta:

Supervivencia. Es imposible estar satisfecho con nuestra vida, si no contamos con garantías
que nos permitan saber que podremos sobrevivir a este mundo y sus atrocidades. Por lo
tanto, el pilar más básico de la autorrealización personal tiene que ver hoy en día con la
Supervivencia. Y hablamos de supervivencia por estos días, en términos monetarios. Es

153
decir, que el culmen de satisfacción en autorrealización personal a nivel de supervivencia,
podría ser por ejemplo la libertad financiera. Debido a que la libertad financiera nos
garantiza sobrevivir en este mundo sin importar nuestra situación, lugar geográfico,
condición o habilidades físicas, edad… etc. Adjunto a la supervivencia podríamos tener en
cuenta la seguridad y la protección. Cosas que, de manera innata, buscamos como seres
humanos. Que también por estos días, son relativamente sencillas de garantizar.

Aprobación Y Apoyo Social. Somos seres inherentemente sociales. Necesitamos de otras

personas para ser felices. Buscamos la compañía y nos sentimos a gusto con personas
afines a nosotros. Parte de la autorrealización personal, es sin duda alguna, contar con una
gran aprobación social y de paso, con el apoyo de quienes, de alguna manera u otra, nos
apoyan. Inicialmente, quienes conforman el círculo de personas que forman parte de
nuestro apoyo social, son nuestros familiares. Posteriormente nuestros amigos y finalmente
nuestros contactos de negocios o profesionales. Parte entonces de nuestra autorrealización
personal vendrá supeditada a contar con buenas relaciones con nuestros familiares y
amigos, y simultáneamente al máximo desempeño en la creación de redes profesionales. Ya
sean estas de negocios, en nuestro empleo, en nuestros proyectos o emprendimientos, en
proveedores, inversores o clientes… etc.

Autoestima. Por otra parte, y dejando un poco el lado externo del asunto, podemos ser seres
que sobrevivan, podemos contar con el apoyo de familiares y amigos y podemos tener
buenas redes de interconexión social con nuestros semejantes, pero si no contamos con una
buena autoestima, difícilmente llegaremos a sentirnos realizados. Esto, debido a que
simplemente la autoestima es querernos y valorarnos por lo que somos, tenemos y hemos
logrado. Simplemente se trata –no de conformarse con lo actual– sino de agradecer y
apreciarse. Sólo queriéndonos y amándonos a nosotros mismos como locos, es que
podremos lograr una gran autorrealización. Día a día debemos recordarnos lo mucho que
valemos y lo grandiosos que somos para nosotros mismos, quienes nos rodean y para el
mundo en general.

Talentos. Finalmente, el tope de la autorrealización se basa en el desempeño máximo de

nuestros talentos. De la manera como llevemos a cabo el desarrollo de nuestras habilidades
y capacidades. Sentirse realizado es una mezcla de satisfacción por el logro y el buen
154
desempeño. Y creo que nunca podríamos desarrollar estos talentos si dependemos de otras
personas que nos estén controlando y limitando el tiempo que podríamos utilizar en ello.
Es decir, que, si realmente buscamos la autorrealización personal, que es bastante
importante tomar en cuenta un camino que nos brinde la libertad de poder controlar nuestro
tiempo. Contar con el control de nuestro tiempo y poder utilizar dicho tiempo en lo que
más nos gusta, de paso desarrollando al máximo nuestro potencial, nos ayuda a lograr de
manera retroactiva todos los anteriores puntos, por lo que considero pertinente empezar en
este caso por el final. Empieza entonces, por enfocarte en querer desarrollar tus talentos al
máximo y lograr desempeñarte con ellos. Lo demás, será cuestión de tiempo.

V. Cierre.
- Video: Cuestión de actitud.
https://www.youtube.com/watch?v=NtyZxqg9Lxw

VI. Referencias bibliográficas.

- Myers, D. (2006), Psicología 7ma edición. Editorial Médica

Panamericana: Madrid
- McLeod, S. (2014), Maslow’s Hierarchy of Needs
- Economipedia (2013) Pirámide De Maslow. Recuperado de:
http://economipedia.com/definiciones/piramide-de-maslow.html

155
 SESIÓN 10: Control de Emociones
“Control de emociones”

I. Datos informativos:
 Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
 N° total de asistentes 30
 Tiempo por sesión : 60 minutos
 Fecha de inicio : Lunes 15 de Julio
 Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo.
 Responsables : Practicantes pre – profesionales.
 Aguilar Zurita Mayra Analy,
 Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Desarrollar la capacidad de reconocer, comprender y expresar los propios
sentimientos.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que
se realizará explicando la consigna de la misma.
 Objetivo de la sesión. Dar la bienvenida a los integrantes, exponer los
temas y el objetivo a tratar.
 Dinámica/ Análisis: "La flor": Dinámica sobre las sensaciones que se
tienen si las personas expresan sus emociones sin ser de forma asertiva

IV. Desarrollo.
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión
y que se quiere lograr con ello.
 Exposición del tema: La gestión de las emociones

Marco Teórico.

156
 CONTROL DE EMOCIONES.

Definición.

Salovey & Mayer (1990), la inteligencia emocional consiste en la habilidad para manejar
los sentimientos y emociones, discriminar entre ellos y utilizar estos conocimientos para
dirigir los propios pensamientos y acciones.

Según Mayer & Salovey (1997), “la inteligencia emocional incluye la habilidad para
percibir con precisión, valorar y expresar emoción; la habilidad de acceder y/o generar
sentimientos cuando facilitan pensamientos; la habilidad de comprender la emoción y el
conocimiento emocional; y la habilidad para regular las emociones para promover
crecimiento emocional e intelectual”.

Una de las formulaciones que se toman como referencia es la siguiente (Mayer, Salovey y
Caruso, 2000). La inteligencia emocional se estructura como un modelo de cuatro ramas
interrelacionadas:

1. Percepción Emocional: Las emociones son percibidas, identificadas, valoradas y

expresadas. Se refiere a sí mismo, en otros, a través del lenguaje, conducta, en obras
de arte, música, etc. Incluye la capacidad para expresar las emociones
adecuadamente. También la capacidad de discriminar entre expresiones precisas e
imprecisas, honestas o Deshonestas.
2. Facilitación Emocional Del Pensamiento: Las emociones sentidas entran en el
sistema cognitivo como señales que influencian la cognición (integración emoción y
cognición). las emociones priorizan el pensamiento y dirigen la atención a la
información importante. el estado de humor cambia la perspectiva del individuo,
desde el optimismo al pesimismo, favoreciendo la consideración de múltiples puntos
de vista. los estados emocionales facilitan el afrontamiento. por ejemplo, el bienestar
facilita la creatividad.
3. Comprensión Emocional: comprender y analizar las emociones empleando el
conocimiento emocional. las señales emocionales en las relaciones interpersonales
son comprendidas, lo cual tiene implicaciones para la misma relación. capacidad para
etiquetar emociones, reconocer las relaciones entre las palabras y las emociones. se

157
 consideran las implicaciones de las emociones, desde el sentimiento a su significado;
esto significa comprender y razonar sobre las emociones para interpretarlas. por
ejemplo, que la tristeza se debe a una pérdida. habilidad para comprender
sentimientos complejos; por ejemplo, el amor y odio simultáneo hacia una persona
querida (pareja, hijos) durante un conflicto. habilidad para reconocer las transiciones
entre emociones; por ejemplo, de frustración a ira, de amor a odio.
4. Regulación Emocional: Regulación reflexiva de las emociones para promover el
conocimiento emocional e intelectual. los pensamientos promueven el crecimiento
emocional, intelectual y personal para hacer posible la gestión de las emociones en
las situaciones de la vida. habilidad para distanciarse de una emoción. habilidad para
regular las emociones en uno mismo y en otros. capacidad para mitigar las
emociones negativas y potenciar las positivas, sin reprimir o exagerar la información
que transmiten.

MODELO DE LAS COMPETENCIAS EMOCIONALES.

Goleman por su parte, definió la IE como la capacidad para reconocer y manejar nuestros
propios sentimientos, motivarnos y monitorear nuestras relaciones. El modelo de las
competencias emocionales comprende una serie de competencias que facilitan a las personas
el manejo de las emociones, hacia uno mismo y hacia los demás. Este modelo formula la IE
en términos de una teoría del desarrollo y propone una teoría de desempeño aplicable de
manera directa al ámbito laboral y organizacional, centrado en el pronóstico de la excelencia
laboral. Por ello, esta perspectiva está considerada una teoría mixta, basada en la cognición,
personalidad, motivación, emoción, inteligencia y neurociencia; es decir, incluye procesos
psicológicos cognitivos y no cognitivos. Goleman en su libro Inteligencia Emocional habla
de las siguientes habilidades:

1) Conciencia de sí mismo y de las propias emociones y su expresión.

2) Autorregulación.
3) Control de impulsos.
4) Control de la ansiedad.
5) Diferir las gratificaciones.
6) Regulación de estados de ánimo.

158
 7) Motivación.
8) Optimismo ante las frustraciones.
9) Empatía.
10) Confianza en los demás.
11) Artes sociales.

El modelo de Goleman (2001) concibe las competencias como rasgos de personalidad. Sin
embargo, también pueden ser consideradas componentes de la IE, sobre todo aquellas que
involucran la habilidad para relacionarse positivamente con los demás. Esto es, aquellas
encontradas en el grupo de conciencia social y manejo de relaciones.

IMPORTANCIA DE CONTROLAR LAS EMOCIONES.

Controlar las emociones es importantísimo para todo hombre en su día a día; y es que el
control de las emociones, tanto negativas como positivas, serena la mente y nos permite
enfrentarnos a la toma de decisiones difíciles, situaciones poco agradables y etapas de
cambio. Consigue que nuestro estado de concentración sea mayor y que pensemos con
muchísima más claridad, dejando a un lado los sentimientos y emociones exacerbadas.

El hombre puede experimentar un sinfín de emociones. Dentro de este amplio repertorio

encontramos emociones positivas tales como alegría y excitación, así como emociones
negativas como la tristeza o la ira. Aunque pensemos que en el control de las emociones es
más importante controlar las negativas, también hay que hacerlo en el caso de las positivas,
pues tampoco es bueno enfrentarse a la vida con una excesiva excitación y emoción. Una
persona que esté sintiendo una alegría excesiva también debe intentar controlarse a la hora
de enfrentarse a determinados asuntos. De otra forma se dejaría llevar por esta alegría y
exaltación tomando decisiones que quizá en un futuro puedan perjudicarlo. Es interesante
saber identificarlas todas ellas para poder comprender su naturaleza y poder controlarlas.
Esta será la única forma de poder serenarnos en determinadas ocasiones, por ejemplo,
cuando sintamos miedo por algo irracional. Si comprendemos de dónde nace este miedo
lograremos aprender a controlarlo. Así, el control de las emociones es esencial para superar
por ejemplo ciertas fobias, como miedo a volar, a los espacios pequeños o incluso a las
arañas. Si dejamos que nuestras emociones se apoderen de nuestro ser, nuestra mente

159
dejará

160
de funcionar racionalmente, estaremos a merced de lo que sintamos en cada momento,
tomando decisiones completamente impetuosas y nada reflexivas.

Además, cabe destacar que aprender a controlar nuestras emociones también nos
proporcionará herramientas sociales; y es que cuando uno comprende de dónde nacen sus
emociones y cómo manejarlas, desarrolla también una habilidad de lo más interesante, la
empatía. Así, en un futuro, cuando identifiquemos una emoción determinada en otra
persona sabremos cómo comportarnos con ella y como aconsejarle o consolarle.

MANEJO DE CONFLICTO EMOCIONAL

Cuando un conflicto está en el nivel de lo emocional, no se resuelve racionalmente, pues es
precisamente eso, emocional. Un campo diferente del racional. De ahí que debamos evitar
que los conflictos traspasen a niveles donde los argumentos racionales no tienen
efectividad y nuestra psicología nos juega una mala pasada. Menciono algunas maneras en
que nuestra subjetividad nos “engaña” haciendo que las cosas parezcan algo peor de lo que
son en la realidad.
 Módulo “Siempre/Nunca”: Sucede cuando generalizamos algo que sucedió una sola
vez, y actuamos como si siempre fuera a suceder así. Por ejemplo, si en un
momento conflictivo alguien nos recriminó algo, pensamos “Siempre me está
recriminando”. Si fallé en una meta, pienso “Nunca lo voy a lograr”. Expresiones
como “siempre, nunca, todo el tiempo, todo el mundo” son dañinas porque nos
hacen sentir enojados o tristes, incluso antes de darnos una oportunidad o dársela a
quienes nos rodean. Solución: Cuando nos sorprendemos pensando en fórmulas
absolutas, debemos repensar nuestra posición y desaprobar el tipo de pensamientos
todo o nada.
 Enfoque “Negativo”: Ocurre cuando nuestras percepciones reflejan solamente los
aspectos negativos de una situación e ignoramos lo positivo. Es mucho más
llamativo lo negativo y nos acostumbramos a lo positivo. Vemos la mancha en el
mantel, pero no que hay 99% de superficie limpia. Nos autocastigamos por un fallo,
y no pensamos en todos los aciertos que hemos logrado. Nos ensañamos con el
error de alguien, y no vemos las 100 veces que lo ha hecho bien. Solución: Buscar
lo bueno de las personas y situaciones. No se trata de ver el mundo como una
novela rosa, sino de dar un balance a la realidad.
161
 Leer el futuro: Cuando predecimos que sucederá lo peor. Vamos a una negociación
y ya estamos pensando por qué no va a salir y visualizamos que a la otra persona no
le interesa lo que ofrecemos. Cuando llegamos a la mesa, expresamos una actitud
incrédula, negativa, que inhibe la confianza y se convierte en una profecía de auto
cumplimiento. Pensar que sucederá lo peor es un mecanismo seguro de inducir a
que eso suceda. Solución: Dejar de leer el futuro, disponernos positivamente a que
sucederá algo bueno, ser optimistas con respecto al futuro.
 Leer la mente: Creemos saber lo que otros piensan sin que nos lo hayan dicho.
Cuando hay algo que no entendemos de las palabras de otras personas, lo mejor es
preguntar y no asumir sobre sus intenciones o motivaciones, pues normalmente
hacemos suposiciones equivocadas. Solución: Hay que ignorar el diablillo que nos
sugiere “Piensa mal y te quedarás corto”. Si batallamos para entendernos a nosotros
mismos, es absurdo creer que entendemos a la perfección las intenciones ajenas.

V. Cierre
- Dinámica de cierre: “Controlando los impulsos”: Identificar cómo en una
situación basada en la ira o en el odio, o emociones negativas en general,
es necesario tomar conciencia de la respuesta impulsiva.
“Stop”: Ejercitarse en la técnica de la Parada de Pensamiento,
interrumpiendo el auto diálogo interno negativo que genera emociones
desagradables.

VI. Referencias bibliográficas.

- SALOVEY, P. y MAYER, J. D. (1990). “Emotional intelligence”.
Imagination, Cognition, and Personality, 9, 185-211.
- MAYER, J.D. y SALOVEY, P. (1997). “What is emotional
intelligence?” En P. Salovey y D. Sluyter (Eds.), Emotional
development and emotional intelligence: Implications for educators (pp.
3-31). New York: Basic Books.

162
- MAYER, J. D., SALOVEY, P. y CARUSO, D. (2000). “Models of
emotional intelligence”. En R.J. Sternberg (Ed.), Handbook of
Intelligence (2nd ed.) (pp. 396-420). New York: Cambridge.
- Goleman D (1996). Inteligencia Emocional. Barcelona: Kairós.

163
 SESIÓN 11: Automotivación
Denominación: “Automotivación la habilidad más poderosa”
I. Datos informativos:
 Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
 N° total de asistentes 30
 Tiempo por sesión : 60 minutos
 Fecha de inicio : Viernes 19 de Julio
 Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo.
 Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Estimular a los empleados con el objetivo de que obtengan un mejor
rendimiento en el logro de los objetivos de la empresa.

III. Inicio:
 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se
realizará explicando la consigna de la misma.
 Objetivo de la sesión. Dar la bienvenida a los integrantes, exponer los
temas y el objetivo a tratar.
 Video: pedimos opiniones de los colaboradores.
https://www.youtube.com/watch?v=yBEZzqbAtbg

IV. Desarrollo.
 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y
que se quiere lograr con ello.
 Exposición del tema: Se explica acerca del tema de la sesión, la
importancia, ventajas, y técnicas.
 Dinámica: Así Soy Yo: Con Mis Limitaciones.
Nos relajamos ¿QUIÉN SE ATREVE?

164
Marco Teórico.

AUTOMOTIVACIÓN

Definición.

Según Weisinger, la automotivación es la clave para iniciar una tarea y llevarla a término.
Se trata de: «Necesidad-Motivo-Estímulo-Acción-Resultados». Es la motivación personal,
el compromiso con nosotras/os mismas/os que nos mueve para alcanzar nuestros objetivos.
Nos permite encontrar la fuerza para superar los obstáculos que encontramos en el camino.

Según Robbins (1999) “Es lo que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o,
por lo menos, que origina una propensión hacia un comportamiento específico. Ese
impulso puede ser provocado por un estímulo externo al individuo, o puede ser generado
internamente. Es un proceso que conduce a la satisfacción de algo”.

CÓMO AUMENTAR NUESTRA AUTOMOTIVACIÓN Y COMPROMISO.

Según Weisinger, las cuatro fuentes de automotivación a las que podemos acudir son:

 Nosotros mismos: Nuestros pensamientos, nuestra respuesta moral, nuestras

experiencias anteriores, nuestro comportamiento.
 Otros: Amigos comprensivos, familiares y colegas a los que llama “nuestro equipo
A”.
 Un “mentor emocional”: Una persona real o ficticia que tomemos como ejemplo,
inspiración, o modelo. Puede ser un coach.
 Nuestro entorno: El aire, la luz, los sonidos, la luz y otros estímulos.

También nos indica que la manera en que decidimos utilizar distintas fuentes de
automotivación y enfrentarnos a las adversidades, deben incluir:

 Confianza, que nos da la seguridad de poseer la capacidad para lograr los objetivos.
 Optimismo, nos da esperanzas de que los resultados será positivo.
 Tenacidad, que nos mantiene centrados en la tarea objeto del compromiso.
 Entusiasmo, que nos permite disfrutar del proceso.

165
  Resistencia, que nos permite empezar otra vez, a partir de cero.

La clave está en los objetivos que nos marcamos. Dependiendo de cuanto nos importan
esos objetivos, y de lo realistas que son los resultados esperados, será más o menos fácil
cumplir con nuestro compromiso y mantener la automotivación. Así que ten muy claras tus
ideas antes de tomar la decisión de comprometerte contigo.

DISTINTAS ESTRATEGIAS AUTO-MOTIVADORAS.

1. Empezar con confianza: Es decir, creer que lo que hagamos servirá de algo. ¿A quién
le motiva ponerse a estudiar o realizar un proyecto que tiene prácticamente la certeza
de que saldrá mal? Podemos hacerlo por si “suena la flauta”, pero no es lo más
recomendable, especialmente si hablamos de objetivos a largo plazo. Para empezar
con confianza hay que generar pensamientos positivos, por ejemplo, la paciencia… y
toda esa serie de valores que nos ayudarán a avanzar.
2. Alegrarse de los pequeños avances: Por ambicioso que sea un objetivo, generalmente
lo alcanzamos dando pequeños pasos. Por lo tanto, sirve mejor a nuestra
motivación centrarse en los pequeños avances que se están produciendo en lugar de
mirar hacia el lejano horizonte donde se encuentra la meta. Así obtenemos dos
beneficios de esta actitud: alimentar la paciencia y la constancia.

COMO EMPEZAR LA AUTOMOTIVACIÓN EN EL ESTUDIO.

- Ventajas de estudiar y sacar buenas notas. Escribe en un papel todas las ventajas
que te reportará el ser un buen estudiante: ventajas familiares, premios, mejor
futuro, consideración de los demás,).
- Convéncete totalmente que puedes estudiar con éxito y sacar buenas notas. Al
respecto sabías que:
 Muchos genios y personalidades que han triunfado en sus vidas eran de
jóvenes malos estudiantes, hasta que cambiaron gracias la automotivación.
 Aplicando técnicas de estudio algunos estudiantes pueden mejorar su
rendimiento, lo que les permite superar con relativa facilidad a los mejores de
su clase.

166
  Si aprendes a controlar y reeducar tus hábitos habrás aprendido algo
importantísimo para adaptarte a situaciones difíciles que la vida te puede
deparar.

MOTIVACIÓN INTRÍNSECA.

La motivación intrínseca es la que nos impulsa a hacer cosas por el simple gusto de
hacerlas. La propia ejecución de la tarea es la recompensa. A diferencia de la motivación
extrínseca, basada en recibir dinero, recompensas y castigos, o presiones externas, la
motivación intrínseca nace en el propio individuo.
Aunque todo nuestro sistema laboral se basa en que la motivación es un mecanismo
totalmente racional seremos más productivos si obtenemos un mayor beneficio a cambio,
recientes estudios indican que esto no es así. La motivación extrínseca solo funciona hasta
que conseguimos cubrir un nivel de vida que consideramos aceptable. Cuando nuestras
necesidades básicas están cubiertas, un incremento en los ingresos ya no produce un
aumento de felicidad en la misma medida.
En la mayoría de los casos, el refuerzo de la motivación extrínseca solo produce un
aumento de productividad a corto plazo. A largo plazo puede ser incluso negativo, ya que
hace que la intrínseca disminuya, produciendo el efecto contrario: menor productividad.
Esto no quiere decir que haya que eliminar esta clase de motivación, sino que hay que
utilizarla hasta donde es útil. Y sólo suele ser útil para incentivar a la gente a hacer tareas
rutinarias y aburridas, que no suponen ningún reto.
Hoy en día, la mayoría de los trabajos son lo suficientemente complejos e interesantes para
que la gente pueda disfrutar tanto de su trabajo como de su tiempo de ocio. Así debería ser.
Pero para ello se debe crear un entorno adecuado que permita motivar a los trabajadores
apelando a sus necesidades internas, a su deseo natural de aprender, de cooperar con los
demás, de ser respetados. ¿Qué hace falta para encontrar esta motivación?
 Sensación de significado. Debemos tener un compromiso hacia un propósito
importante, significativo.
 Sensación de elección. Nos gusta poder elegir el camino y la forma de cumplir el
propósito, que no nos lo impongan. Nos gusta ser autónomos.

167
  Sensación de competencia. Nos gusta sentir que somos buenos haciendo lo que
hacemos, y que lo que hacemos nos permite mejorar nuestras habilidades.
 Sensación de progreso. Es importante darnos cuenta de que estamos progresando en
el cumplimiento de nuestro propósito.

MOTIVACIÓN EXTRÍNSECA.

¿Qué hace que nos levantemos cada día? ¿Por qué vamos al trabajo, a la escuela…? ¿Por
qué hacemos cosas, aunque no nos apetezca hacerlas? ¿Son factores externos o internos los
que influyen en que hagamos esas cosas? Estas y más preguntas son las que resolveremos
en qué es la motivación extrínseca. La motivación extrínseca se da cuando se trata de
despertar el interés motivacional de la persona mediante recompensas externas, como por
ejemplo dinero, ascensos, etc. Otra característica de la motivación extrínseca es que los
motivos que impulsan a la persona a realizar la acción son ajenos a la propia acción, es
decir, están determinados por esas recompensas externas. Con lo que el fin es conseguir
esos intereses o recompensas, y no la propia acción en sí. Como su propio nombre indica,
la motivación extrínseca está relacionada con todo lo referente al exterior, a diferencia de
la motivación intrínseca o interna.

Motivación extrínseca en el trabajo.

 Determinada por la recompensa e incentivos que se derivan de la acción o conducta

 Recompensas externas a la actividad laboral
 Los factores motivadores externos funcionarán siempre que el trabajador no los
posea, los desee y perciba que puede obtenerlos (no motivan si ya se tienen)
 La actividad laboral no es un fin en sí misma, es un medio para obtener un fin

LAS 5 TÉCNICAS MÁS EFECTIVAS DE MOTIVACIÓN LABORAL

1. Reconocimiento. Se trata del conjunto de técnicas orientadas a garantizar la

persona tanto en el desempeño de sus funciones como en el logro de sus propias
expectativas y abarcan aspectos como:

168
  Premiar los logros en el trabajo tanto económicamente como a través de
reconocimientos e incentivos como viajes, actividades lúdicas, regalos, etc.

 Facilitar la promoción. El empleado debe estar convencidos de que si se

esfuerzan y trabajan con calidad acabarán logrando mejoras y ascensos en la
empresa.

 Proponer retos. A la mayoría de las personas les encantan los retos, pues
son una forma de demostrar su valía y de superarse, sobre todo si van
acompañados de algún tipo de recompensa: felicitaciones, ascensos,
aumento de sueldo, etc.

 Facilitar y promover la formación constante de los trabajadores supone

múltiples ventajas: se consigue una mayor calidad del trabajo, la empresa
cuenta con profesionales más capaces y los empleados ven aumentada su
autoestima y satisfacción.

2. Búsqueda de la ubicación ideal No todas las personas somos válidas para todos
los trabajos, pero lo que sí es cierto es que todos tenemos un perfil determinado que
encaja mucho mejor en unas tareas o puestos que en otros. Si la dirección de una
empresa o el departamento de recursos humanos es capaz de ubicar a cada
empleado en el lugar más acorde con sus capacidades y aptitudes, todos salen
ganando: el empleado estará más satisfecho y dará lo mejor de sí, lo que redundará
en un mejor funcionamiento de la compañía.

3. Asignación de responsabilidades La organización es vital para la tranquilidad y

motivación del empleado. Todos tienen que saber cuál es su función, objetivos y
hasta dónde llega su responsabilidad.

4. Promoción de la salud laboral y la prevención de riesgos Entendido no sólo

como aplicación de lo que dice la Ley sobre normativa de seguridad o uso de
equipos de protección, sino también como una filosofía dentro de la organización
basada en la implicación de todos en la promoción de la salud y el bienestar en
cualquier detalle: higiene y comodidad en el puesto de trabajo, medidas antiestrés,

169
etc.

170
5. Promover la participación Se debe buscar el consenso en todas las decisiones de
la empresa, involucrando intensamente a los empleados mediante reuniones,
talleres y todo tipo de dinámicas participativas. Es la única forma de conseguir la
fidelidad del trabajador y su identificación con la organización. El trabajo configura
una parte fundamental del proyecto vital de la mayoría de las personas y para su
realización dedican una gran cantidad de tiempo, esfuerzo, energía y muchas veces
también años de estudio y preparación. Por este motivo, los individuos suelen
depositar en su experiencia laboral muchas expectativas y deseos: reconocimiento,
respeto, realización personal, sentimiento de valía, sentirse útiles, interactuar con
los demás. Es responsabilidad de las empresas no defraudar a sus empleados y
emplear todos los esfuerzos y recursos posibles en su bienestar y motivación. En
realidad, se trata de una inversión con un retorno positivo para la organización en
forma de aumento de la rentabilidad y la productividad

V. Cierre.
- Cada participante deberá señalar aquellos aspectos motivadores que
ayudan a desarrollar sus actividades.

VI. Referencia Bibliográfica.

- Morón Marta. (2014, enero 17). Automotivación y compromiso,

increméntalos y alcanza tus metas. Recuperado de
https://www.gestiopolis.com/automotivacion-y-compromiso-
incrementalos-y-alcanza-tus-metas/

171
 SESIÓN 12: Establecimiento de metas
Denominación: “Administrar nuestros objetivos”

I. Datos informativos:
 Población beneficiaria : Colaboradores de la I.E N°10058 “Medalla
Milagrosa”- Ferreñafe.
 N° total de asistentes 30
 Tiempo por sesión : 60 minutos
 Fecha de inicio : Miércoles 24 de Julio
 Director del centro : Juan José De La Piedra Arévalo.
 Responsables : Practicantes pre – profesionales.
Aguilar Zurita Mayra Analy,
Fernández Prada Carmen Julissa
II. Objetivo:
Ayudar a definir objetivos, para direccionar las acciones y esfuerzos hacia lo que
queremos conseguir.

III. Inicio:

 Bienvenida: Se les da la bienvenida a los colaboradores a la sesión que se

realizará explicando la consigna de esta.
 Objetivo de la sesión. Dar la bienvenida a los integrantes, exponer los
temas y el objetivo a tratar.
 Presentación: Se procede a dar a conocer el tema y su objetivo a lograr.

IV. Desarrollo.

 Presentación del tema: Se presenta el tema a desarrollar en dicha sesión y

que se quiere lograr con ello.
 Exposición del tema: Se explica acerca del tema de la sesión, la
importancia, ventajas, y técnicas.

172
  Dinámica: LO QUE DESEO HACER. Se presentará un seria de preguntar
en la que los asistentes tendrán que ordenar de acuerdo a sus prioridades.
Durante el tiempo de 15 min.
Marco Teórico.

ESTABLECIMIENTO DE METAS

Definición.

Edwin Locke (nacido el 05 de enero 1938), es un psicólogo estadounidense y pionero de la

teoría “Establecimiento de metas”. Sostiene que las metas específicas y difíciles llevan a
un alto desempeño. Propuso que las intenciones de trabajar hacia una meta es una fuente
importante de motivación en el trabajo. Esto implica decir con precisión al trabajador lo
que debe realizar y cuanto esfuerzo tendrá que poner. En este caso, la motivación está
sujeta a los incentivos por recibir por el cumplimiento de las metas laborales. Para obtener
los resultados deseados, los incentivos deben ser significativos para el trabajador; y por su
lado, los trabajadores deben poseer las habilidades necesarias para alcanzar sus metas. Las
metas pueden tener varias funciones:

1. Centran la atención y la acción estando más atentos a la tarea.

2. Movilizan la energía y el esfuerzo.
3. Aumentan la persistencia.

Establecer metas es básicamente el proceso mediante el cual, le damos forma a

nuestros sueños, y es aquella definición de lo que deseamos en términos concretos.
Si quieres lograr el éxito en tu vida, es indispensables que consideres la creación y
el establecimiento de metas robustas.
Una meta, es la proposición de un resultado deseado en corto o mediano plazo, por lo regular
no muy compleja de lograr y con un proceso para su cumplimiento fácil de lograr.
Hay personas que, por su desconocimiento en el establecimiento de metas, pierden tiempo y
energía en considerar cuestiones innecesarias para su éxito personal.

173
Sinceramente, este es el factor más elemental de todo logro, quien no se plantea una meta en
su vida, difícilmente alcanza un buen nivel de autorrealización. Los pasos para establecer
metas correctamente son:
 Definir un resultado específico a lograr (pensando en el beneficio)
 Determinar concretamente un tiempo para lograrlo (plazo, fecha límite)
 Indicar a grandes rasgos un plan de acción consecuente
 Considerar posibles acciones de contingencia o Plan B

Como ves, es realmente sencillo establecer una meta, a continuación, entonces te mostraré
un buen ejemplo de lo mencionado:
Ejemplo de meta: Adelgazar 15 kilos en los próximos 3 meses, pasando de tener 80
kilogramos de peso, a tener 65 y continuar estable, con base en el ejercicio diario y una sana
alimentación que fortalezca un buen metabolismo. En este caso, los problemas
(contingencias) que podrían surgir, serían algunos de los siguientes:
 Falta de motivación
 Enfermedad
 Intolerancia a la dieta
 Algún problema físico

CONSEGUIR LAS METAS QUE NOS PROPONEMOS.

Una estrategia productiva y eficaz, es la de fijar pequeñas metas diarias que sean relevantes
y específicas y centrarte completamente en ir alcanzándolas.
Cuando sabes el camino a seguir, las metas a corto plazo van siendo los pasos para acercarte
de una forma más segura y realista hacia lo que finalmente quieres conseguir.
Como, por ejemplo, si tu meta es terminar unos estudios superiores que te permitan obtener
mayores posibilidades de conseguir un buen trabajo. Las metas que has de planificarte
tienen que ser diarias, especificando tus tareas e ir cumpliéndolas, como estudiar un
mínimo de horas semanales, asistir a las clases, etc. Todo aquello que esté bajo tu control
para ir recorriendo el camino que te lleve hacia lo que quieres. Cada cierto
tiempo hay que reflexionar acerca de lo comprometidos que estamos con nuestras metas a
corto plazo, y si éstas son las necesarias para llegar hacia lo que queremos, nuestra meta a
largo plazo,
174
atendiendo si la dirección hacia la que nos dirigimos es la adecuada o tenemos que
replantear las metas a corto plazo.
Las circunstancias y las situaciones que escapan de nuestro control harán que las metas se
puedan volver más complicadas; por lo que habrá que ser flexibles para en cualquier
momento irlas modificando sin perder la perspectiva hacia la meta principal.

Motivación para conseguir tus metas.

La importancia que tiene establecer metas realistas y que puedas ir superándolas poco a
poco, es la de ir motivándote, ya que resulta muy satisfactorio ver cómo te comprometes
con algo y acabas cumpliéndolo; la sensación que obtienes hace que mantengas la fuerza y
la ilusión para aumentar tus destrezas, e ir dando pasos más importantes, con una mejor
actitud y una mente más positiva.

La excelencia en cualquier capo se compone en gran medida de:

 Saber adónde quieres ir (tener una visión).

 Querer llegar allí (asumir un compromiso).
 Creer en tu capacidad para llegar al destino (creer en tu capacidad).
 Fundirte y ser uno con el paso que tienes que dar (estar completamente
centrado y entregado).

Si en su organización evitan establecer metas, quizás pueda ayudarlo las sugerencias y

consejos que aparecen a continuación.

- Despliegue de metas: Las metas deben derivarse de los objetivos estratégicos,

es decir, deben ser desdoblados a partir de la visión y de la necesidad de
supervivencia de la empresa en el mercado. Las metas relacionadas con garantizar
la supervivencia de la empresa son obligatorias, tienen que ser alcanzadas y
resultan innegociables. En este mismo sentido es importante clarificar que existe
una jerarquía de los mismas a través de la cual los indicadores interaccionan entre
sí en la estructura organizacional en una relación causa–efecto. Dicha interacción se
presenta en una escala estratégica, táctica y operacional. De igual manera, las metas
deben ser establecidas sobre los fines. Al respecto, cabe advertir que los jefes tienen

175
autoridad

176
 sobre los medios y responsabilidad sobre los fines; por lo tanto, establecer metas
sobre los medios es huir a su responsabilidad. Para un Gerente de Logística,
"adquirir vehículos para la flota" es un plan de acción y no es la meta, por lo tanto,
un proceso (conjunto de medios) provoca un determinado fin, el cual es medible a
través de lo que se denomina un indicador de control. Este indicador mide siempre
las características del producto (resultados: fin) de un proceso
- Definir bien las metas: No se debe establecer metas genéricas, Algunos ejemplos
de metas claras, son: "reducir el plazo de entrega de 12 para 5 días hasta 10/2014",
"reducir el número de reclamaciones de clientes del 13% para un 6% hasta
08/2015", etc.
- Las Metas deben tener tres componentes: El foco a ser alcanzado (ej. Gastos),
el valor (ej. 10%) y el plazo (ej. en el 2015 Vs 2014).
- El establecimiento de metas es un proceso: El primer paso es tener indicadores
para las responsabilidades de los procesos claves de la Cadena de Valor, así como
para sus Productos (bienes o servicios) claves para los clientes o grupos de interés.
El segundo paso es tener una medida de las brechas (una brecha es la diferencia
entre su resultado y el mejor resultado existente o soñado). Por último, se
determinan las metas de acuerdo con las brechas identificadas. Existe una regla
simple aprendida de los japoneses hace algunos años: "una meta debe cerrar por lo
menos la mitad de la brecha en un año". Esta es una regla general, algunas veces
retadora, pero en la mayoría de las veces se cierra un 70% de la brecha el primero
año. Falconi explica que hay dos tipos de metas: Metas a mejorar y metas a
mantener. Generalmente las metas a mejorar poseen un “glamour” mayor, pero las
metas a mantener son igualmente importantes, pues son ellas las que dan
consistencia a las operaciones.
- Las metas y el acompañamiento: “Para cada indicador, se tiene que conocer la
diferencia entre el valor actual y el ideal, pero, generalmente, las personas tienen
miedo de externalizar las brechas que expresan el trabajo que deberá ser hecho en
los próximos años, para evitar presiones sobre su logro”. Todos en la empresa
tienen que tener metas, pues ese es un medio para que sepan lo que se espera de
ellos. Para alcanzar metas, se elaboran planes de acción y para acompañar la
marcha de la ejecución, debe ser establecido un calendario de seguimiento
177
que debe ser

178
 estrictamente cumplido. Falconi orienta: ¿“Quién no cumplió la meta tiene un
trabajo por hacer antes de ir a la reunión? El líder debe preguntar a esa persona:
¿cuál es el plan correctivo para recuperar este resultado?
- Un indicador sirve para conocer su brecha: No basta mirar el indicador,
quedarse alegre cuando el resultado es bueno y triste en lo contrario. Resumiendo:
un indicador, como el propio nombre dice, debe indicar una acción gerencial.
- Un indicador debe siempre tener una regla de comportamiento: Si estoy
controlando procesos, mis indicadores deben seguir “reglas universales”. ¿Qué es
esto? Tengo que precisar el comportamiento deseado de mis indicadores de tal
manera que pueda generar criterios para evaluar el desempeño de un proceso. Por
ejemplo:
 Ingresos, Utilidades: Aumentar o mantenerse
 Costos, Gastos, Cartera, Inventarios: Disminuir o mantener
 Servicio, Calidad, Seguridad, Productividad: Mejorar o mantener
 -Quejas, ausentismo, rotación de personal, filtraciones: Reducir

- Algunos indicadores de mejora pueden ser temporales: Los indicadores de

mejora son establecidos sobre ítems prioritarios, en aquel momento y en aquel
lugar, que se desea controlar.
- Indicadores de rutina (operacionales): Deben ser los más estables porque la
operación es repetitiva por naturaleza. En este caso lo que varía es la periodicidad
de las mediciones realizadas. Si existe una operación poco confiable tenemos que
medir continuamente (un indicador representa una inspección). A medida que
mejoramos la operación y esta se hace más estable podemos ir reduciendo la
periodicidad de las mediciones. En el momento en que tenemos la máxima
confianza en una operación, podemos reducir las mediciones a un valor próximo a
cero en una condición de garantía de calidad (estandarización).
- Los Indicadores cuestan: Cada indicador tiene un proceso de levantamiento de
informaciones, análisis y disposición de los datos, lo que tiene un costo. Por lo
tanto, tenemos que tener el cuidado de enfocarnos en los indicadores de mejora que
son los más prioritarios, evitando la “epidemia de indicadores” y buscando
aumentar la
179
 confianza de los procesos de tal forma que se puedan reducir la periodicidad de las
mediciones y eventualmente eliminarlas.
- El indicador líder en una empresa es siempre de carácter financiero: Los
recursos financieros son el oxígeno de cualquier organización. Son los indicadores
financieros los que muestran la excelencia de la operación y definen el criterio para
priorizar las acciones gerenciales.
- La manera de enfocar el establecimiento de metas será determinante para
lograrlas. La mayoría de los empresarios concuerda en que las metas son
importantes, pero menos del cinco por ciento de ellos las establece o tiene planes de
acción para lograrlas, las metas no se conseguirán con el simple hecho de
determinarlas específicamente o sabiendo cuáles son, se alcanzarán si se ejecuta un
plan de acción paralelo a un cronograma. Muchas de las tareas a adelantar deberán
fraccionarse y se convertirán en pequeños objetivos, el plan de acción es el trabajo
diario bajo unas condiciones de planeación previa que contemplen las labores a
desarrollar, como el tiempo que se les dedicará, las personas que las ejecutarán, las
eventualidades que se puedan presentar y sus posibles soluciones.

V. Cierre.
- Cada participante deberá señalar aquellos aspectos motivadores que
ayudan a desarrollar sus actividades

VI. Bibliografía.

- Orlick, T. (2010). Entrenamiento mental. Cómo vencer en el deporte y en

la vida gracias al entrenamiento mental (Vol. 70). Editorial Paidotrib

180
ANEXO 2
CUESTIONARIO DE ESTRÉS LABORAL
Estimado
(a),
Este cuestionario es anónimo, su aplicación es de mucha importancia es por
ello por lo que pido tu colaboración, debido que eres una parte importante
dentro de esta investigación. Marque con un aspa (X) la respuesta de acuerdo
con tu criterio, según las siguientes alternativas, recuerde que no respuestas
buenas ni malas:

Sexo: F M Edad: 22 – 30 31 – 40 41 – 50 51 – 60

Nivel de instrucción: Técnico Licenciad(o) Maestría

Recuerda: N: Nunca CN: Casi nunca CS: Casi siempreS: Siempre

N.º ITEMS

N CN CS S

1 La relación con tus compañeros de trabajo es adecuada.

2 Crees que la relación entre tus compañeros debería ser
mejorar.
3 Consideras que la relación con tus compañeros es
motivadora.
4 La comunicación en la institución con los colaboradores
genera estrés laboral.
5 Si tengo algún problema relacionado con mi trabajo, mi
entorno laboral facilita herramientas para solucionarlo
6 Consideras que una mala comunicación genera estrés.
7 Crees que la carga laboral que tienes en la institución te
puede producir estrés laboral.
8 La carga laboral, ocasiona que no se cumplan con las
actividades de trabajo, la cual genera estrés.
9 Crees qué las actividades que conllevan a una recarga
laboral es un problema de estrés.
10 Al terminar mi jornada, me siento cansado/a y agotado/a
11 Consideras que el estrés es un factor principal que repercute
en tu familia.
12 Creo que mi salario se ajusta a mis responsabilidades en el
puesto que ocupo
13 El pago por tus servicios de trabajo, recibidos con retraso te
genera estrés.
14 Te es difícil conciliar el sueño.

15 Deseo no levantarme por las mañanas.

16 Crees que el entorno de trabajo es el más adecuado.

17 Consideras que tienes todas las herramientas para

desempeñar una buena laboral.
18 Deseo que termine la jornada de trabajo lo antes posible.

181
19 En mi lugar de trabajo existe demasiado ruido lo que provoca
que me sienta estresad(o)

182
ANEXO 3
FICHA TÉCNICA DE LA VARIABLE: ESTRÉS LABORAL
1. DESCRIPCIÓN.
CARACTERÍSITICAS DESCRIPCIÓN

Nombre del cuestionario Estrés Laboral

Dimensiones que mide - Estrés a nivel organizacional
- Estrés a nivel individual
- Estrés a nivel del entorno
Total de ítems 19
Tipo de puntuación Numérica: 4, 3, 2, 1 punto
Valor total del cuestionario Máximo: 57 puntos
Mínimo: 19 puntos
Tipo de administración Directa individual / sin apoyo
Tiempo de administración 15 minutos
Autor Magdalena visitación Florián
Fecha de elaboración 10/10/2016
Constructo evaluado Estrés Laboral
Área de aplicación Administración
Soporte Lápiz y cuestionario impreso
Validación A través de juicio de expertos
Confiabilidad A través del Alpha de Cronbach

2. VALORACIÓN.
CUANTITATIVA CUALITATIVA Categoría

1 Muy inadecuado (Nunca)

1
2 Inadecuado (Casi nunca)
3 Adecuado (Casi siempre) 2
4 Muy Adecuado (Siempre) 3

3. CALIFICACIÓN POR DIMENSIONES.

DIMENSIÓN ITEMS TOTAL VALOR ESCALA VALORACIÓN
ITEMS ITEMS

9 – 14 Bajo - 1
Estrés a 1, 2, 3, 4, 5,
6, 9 1–3 15 – 21 Medio - 2
nivel
organizacion 7, 8 y 9
al
22 – 27 Alto – 3

183
 6–9 Bajo - 1
Estrés a 10, 11, 12,
6 1–3 10 – 13 Medio - 2
nivel 13, 14, 15,
individual 14 – 18 Alto – 3

3–5 Bajo - 1
Estrés a
16,17,18,19 4 1–3 6-9 Medio - 2
nivel
Entorno
10 - 12 Alto – 3

4. CALIFICACIÓN GENERAL DE LA VARIABLE ESTRÉS LABORAL.

VARIABLE ITEMS TOTAL VALOR ESCALA VALORACIÓN
ITEMS ITEMS

19 – 37 Bajo
Estrés
1 al 19 19 1–3 38 – 56 Medio
laboral
57 – 57 Alto

184
ANEXO 4.
VALIDEZ Y CONFIABILIDAD – JUCIO DE EXPERTOS

185
186
187
ANEXO 5:

Programa de bienestar psicológico para disminuir el estrés laboral en los colaboradores de la I.E. N° 10058 – “Medalla
Milagrosa”

PROBLEMA OBJETIVO HIPÓTESIS VARIABLE

¿De qué manera el Objetivo General El programa de V. I:

programa de bienestar bienestar psicológico
Demostrar que el programa de bienestar psicológico Programa de
psicológico disminuirá el disminuirá el estrés
disminuirá el estrés laboral en los colaboradores de la I.E. bienestar
estrés laboral en los laboral en los
N° 10058 – “Medalla Milagrosa”. psicológico.
colaboradores de la I.E. colaboradores de la I.E.
N° 10058 – “Medalla Objetivos Específicos N° 10058 “Medalla V. D:
Milagrosa”, Ferreñafe? Milagrosa” - Ferreñafe.
Diagnosticar el estrés laboral de los colaboradores a Disminuir el
través del pretest. estrés laboral en

Diseñar un programa de bienestar psicológico en los la

I.E. N° 10058
colaboradores de la I.E. N° 10058 “Medalla
“Medalla
Milagrosa”. Aplicar el programa de bienestar
Milagrosa” -
psicológico en los colaboradores de la I.E. N° 10058
Ferreñafe.
“Medalla Milagrosa”. Evaluar el estrés laboral de los
colaboradores después de la aplicación del programa a
través del post test.
Comparar los resultados del estrés laboral de los
trabajadores de la I.E. N. º 10058 – “Medalla
Milagrosa”, a través del pretest y post test.

188
ANEXO 6:

189
190
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD
DECLARATORIA DE AUTENTICIDAD