UNIDAD 3

3.1 ¿Qué es la negociación? La doctrina ha pluralizado el concepto de negociación al grado que

hay quienes han determinado que negociar es un arte, cuando más bien debía centrarse en una
técnica que en una virtud. No se trata de una visión perso- nal sino de un acto colaborativo basado
en intereses y necesidades, los cuales son los factores que definen el conflicto; es decir, el
problema básico de una negociación suele consistir en las necesidades, deseos, preocu- paciones y
temores de las personas involucradas en el conflicto. Esta singularidad determina que los métodos
alternos de solución de controversias se sustenten en el prin- cipio de autonomía de la voluntad
de las partes. Si una no quiere resolver sus problemas por medio de la negociación, no hay forma
de iniciarla, por tanto, esa virtud está condicionada a la técnica o habilidad del negociador para
inducir a las partes al procedimiento. Así pues, visualizar la negociación como un arte es más una
cuestión motivacional que pedagógica. Es cierto que no debemos negar las diferentes variables
que se pueden presentar al momento de una negociación y que el éxito de ésta se basa en la
experiencia (compe- tencias) del negociador; si éste carece de técnica alguna, su buena intención
no bastará. Existen otras corrientes meños virtuosas que establecen que negociar es un juego de
pícaros y bribones, en que cada uno intenta ser más listo que el otro. Imaginan al negociador
como un individuo retorcido y falso, duro y poco de fiar. Esto trae como consecuencia que
capacitarse en negociar supone aprender a mentir y manipular para conseguir un sinfin de
ventajas a costa de otros, atropellándolos en sus más elementales deseos y derechos. Esta
postura, al igual que la anterior, no coincide con el concepto que queremos transmitir, ya que la
doc- trina no establece la definición de forma uniforme, ordenada, como podría pensarse en una
sistematización jurídica taxativa, en razón de la lógica matemática o de la estructuración de la
química o de la biología, donde impera un orden sistémico.

Altschul nos ofrece otro concepto de negociación. El cual está cargado de individualidad, pues
señala que "una persona por sí misma, encara la defensa de sus intereses en aras de un proyecto
ambicioso, aboga, se defiende, habla bien de sí y de sus cosas porque debe pasar a resolver
cuestiones de intereses parcialmente encontrados con otros que defenderán lo suyo con igual
ahínco. Por tanto, lo vital es saber de qué se trata, definir los límites del proyecto, sus intereses,
sus implicaciones y contra qué parámetros esa persona evaluará si la negociación se justifica y, en
caso de desarrollarse, si fue exitosa", 10 Debemos señalar al respecto que uno puede ser su propio
negociador; pero la racionalidad que se requiere para establecer este procedimiento se vería
afectada por los intereses y las posiciones personales ante la exis- tencia de un conflicto; por ello,
la participación de un tercero facilita encontrar los consensos con más claridad. Esta singularidad
genera diferentes resultados cuando el procedimiento se da en ausencia de un problema.
Podemos concluir en este devenir de interpretaciones la predominancia de un método, de una
técnica, de pasos que ordenan el pensamiento humano y le permiten al interlocutor (negociador)
diseñar y crear estrategias en razón del momento, de las circunstancias y del tipo de problema.
Aquí conviene puntualizar que no se trata de improvisar; sino de crear un consenso conocido
como solución o acuerdo que deje satisfechas a las partes en conflicto.
Consideramos que la definición más acertada de nuestra visión es la que presenta Colaiácovo al
señalar que la negociación es: "un proceso durante el cual dos o más partes con un problema
común, mediante el empleo. de técnicas diversas de comunicación, buscan obtener un resultado o
solución que satisfaga de una manera razo- nable y justa sus objetivos, intereses, necesidades y
aspiraciones"."

3.2 ¿Quién puede ser negociador? Infinidad de opciones surgen ante esta pregunta, como
infinidad de conceptos orbitan alrededor de los resul- tados de un procedimiento de negociación.
Ante esta circunstancia es necesario definir al negociador, pero más necesario será precisar su
perfil, porque los resultados de sus acciones serán las que verdaderamente lo identifiquen y
definan. En un primer acercamiento general, Fisher determina que "un hecho fundamental en las
negociaciones, que se olvida con facilidad en las transacciones internacionales y entre
corporaciones, es que no se está tratando con representantes abstractos de la otra parte, sino con
seres humanos, con emociones, con valores profundos, de diferentes procedencias y puntos de
vista con la característica de ser impredecibles"," Ante este razonamiento no nos queda más que
admitir la carga emocional que puede tener un negociador en un procedimiento determinado, por
lo que su perfil no puede ser universal, sino interdisciplinario, dependiendo de las circunstancias
específicas. Al respecto, Murro" señala que la negociación es un rasgo humano, ya que frente a sus
conflictos el ser humano se distingue de los demás seres vivos por tener la capacidad de
resolverlos de diferentes modos. Esto significa que la negociación, como herramienta específica de
su naturaleza, está basada en una compleja estructura mental y con efectos poderosos para
neutralizar una contradicción o agudizarla. Ante esto surge la necesidad de acompañarla con
conocimientos y responsabilidad. Este argumento nos orienta para concluir que el negociador
tendrá que ser una persona capacitada técnica- mente pero, más aún, indica que deberá ser un
conocedor del conflicto, ya sea por experiencia o por inducción: es decir, que conozca el motivo
del conflicto al momento de diseñar la estrategia de negociación. Los principales actores en el
procedimiento de negociación son las partes (individuos, grupos, organizacio- nes, países) cuyos
intereses y derechos son afectados por un conflicto y que buscan una solución satisfactoria a
través de este instrumento. La negociación, como ya señalamos, suele suponer un procedimiento
de comu- nicación que coloca a las partes en contacto y dichas partes son los únicos actores del
proceso; sin embargo, en diferentes casos y por diversas razones, "otros" intervienen o participan
en el procedimiento e influyen en mayor o menor medida en el procedimiento y los resultados.

Estos señalamientos nos conducen a nuestra segunda conclusión: el negociador debe ser un
especialista en el motivo del conflicto; por ejemplo, si el problema surge de una relación entre un
médico y un paciente, el negociador tendrá que ser un médico; si el conflicto es un
incumplimiento de contrato, tendrá que ser un abogado, si el conflicto surge por un mal diseño de
una casa o edificio, tendrá que ser un arquitecto o un ingeniero. Ahora bien, ese negociador puede
ser nombrado, lo que le convertirá en el interlocutor de la parte o partes, ya que ambas pueden
nombrarlo. Sea cual sea el caso, adquiere la cualidad de responsabilidad y se convierte en un
tercero informado que deberá actuar con toda responsabilidad, pues sin ésta no llevará a los
interesados a lado alguno. Pensemos de igual forma que no existe un conflicto. Entonces, el
procedimiento nace de un interés mutuo de entablar una relación comercial. De acuerdo con la
lógica ya expuesta, el negociador tendrá que ser un experto en la materia: sea agricultura,
petróleo, construcción, divisas o valores, bienes muebles e inmuebles, etc. Más aún cuando
existen diferentes tipos de negociación."

3.2.1 Perfil del negociador Como ya comentamos, el perfil del negociador se basa en actitudes
humanas, en las características o destrezas del sujeto, adquiridas por estudio, experiencia o
ambas. Entendido este perfil como el reconocimiento que el negociador hace de sí mismo en
función del papel que desempeña en cada caso particular, estas destrezas son: a) Creatividad: Pilar
fundamental del accionar del negociador. Las necesidades del desarrollo de la nego- ciación
llevarán al negociador a aguzar su ingenio para enfrentar las situaciones que se presenten con las
mayores posibilidades de éxito. b) Seriedad: En primer término debe mostrar su posición; luego,
hacer ver en su accionar que concurre con formalidad a las tratativas y con pleno conocimiento del
asunto que se pretende resolver. c) Lenguaje, tacto y sentido de la oportunidad: Manejo de un
lenguaje simple y claro, perfectamente com- prensible para ambas partes; asimismo, el uso de la
oportunidad apropiada para dar un paso determinado puede valer tanto como el paso mismo. Se
recomienda englobar los puntos c, d y gen un gran rubro de comunicación. d) Persuasión: Busca
ganar la voluntad de la contraparte a través del razonamiento u otras formas de con- vencimiento
en el plano de la subjetividades decir, saber convencer- y utiliza con cada interlocutor los
argumentos más apropiados. e) Persistencia: La naturaleza del ejercicio negociador hace que las
partes, además de presentar sus posicio- nes, normalmente insistan en ellas, tratando de obtener
el mayor rédito posible; por tanto, el negociador ha de persistir en su empeño e incluso contar con
fortaleza física, para superar la fatiga, el desánimo y los demás obstáculos que pueden
presentarse. 18

1) Entusiasmo: Aborda la negociación con ganas, con ilusión; aplica toda su energía en tratar de
alcanzar un buen acuerdo. g) Gran capacidad de comunicación: Sabe presentar con claridad el
problema o la oferta, consigue captar el interés de la otra parte, se expresa con convicción. h)
Capacidad de observación: Capta el estado de ánimo de la otra parte, sus necesidades reales, qué
espera alcanzar. i) Análisis: Percibe los rasgos principales de la personalidad del interlocutor e
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, confiable, si tiene intención real de cerrar un
acuerdo o de arreglar el conflicto). j) Socialización: Facilidad para entablar relaciones personales;
habilidad para romper el hielo y crear una atmósfera de confianza. Tiene una conversación
interesante, animada. k) Respeto: Muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su
posición y considera lógico que luche por sus intereses. 1) Honestidad: Negocia de buena fe, no
busca engañar a la otra parte. m) Profesionalismo: Es una persona capacitada y apta, con gran
formación. Prepara con esmero cualquier negociación; no deja nada al azar. n) Meticulosidad:
Recaba toda la información disponible, define con precisión su estrategia y objetivos; da
importancia a los pequeños detalles. o) Firmeza: Tiene ideas muy claras, sabe lo que busca, hasta
dónde puede ceder, cuáles son los aspectos irre- nunciables. p) Seguridad: El buen negociador se
siente seguro de su posición, no se deja impresionar por la otra parte ni se siente intimidado por el
estilo agresivo del oponente; sabe mantener la calma en situaciones de tensión. q) Agilidad
mental: Apto, hábil, capta de inmediato los puntos de acuerdo y desacuerdo, reacciona con
rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posición en
función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación, no deja escapar la
oportunidad.

3.2.2 Estilo del negociador Esta clasificación atiende las múltiples actitudes humanas del
negociador. Establece que la forma en que la gente enfrenta una experiencia de negociación
depende mucho de su personalidad individual, estructura psico- lógica, autoestima, de las
opiniones y los valores sobre sí mismas y los demás, y de sus hipótesis personales. En síntesis, cada
uno de nosotros tenemos un estilo característico de negociar. En el mismo sentido algunos autores
intentan describirnos, utilizando denominaciones exageradas con el fin de parecer más
comprensibles; sin embargo, los estilos más comunes de negociador son: a) Suave: Es aquel que
desea evitar los conflictos personales y hace concesiones de inmediato para llegar a un acuerdo;
desea una resolución amigable, 20 b) Duro: Significa que la gente no puede obtener mucho de él.
Es una persoga que se mantiene firme, que hace escasas concesiones y que finalmente obtiene lo
que quiere. Significa que no se rinde, nada concede ni cede nada sin obtener algo de igual o mayor
valor a cambio. c). Bulldog: Es similar al anterior; sin embargo, tiene como característica que dirá
exactamente qué quiere y se empeñará en tratar de obtenerlo. d) Zorro: El negociador muestra un
grado muy bajo de apertura y condescendencia. No encara directamente; emplea trucos, tácticas
de batalla y a menudo el engaño para obtener lo que quiere. e) Ciervo: Muestra poca apertura y
un alto grado de condescendencia. Tiende a mostrar personalidades relativamente pasivas y poco
confiadas; trata de evitar el conflicto y la confrontación. 22 Competitivo-adversario: Participa en
una transacción para ganar o perder. Considera que el pastel tiene un tamaño fijo y que entre
mayor sea la rebanada que obtenga, más pequeña será la del otro y viceversa: puesto que para él
los adversarios siempre quieren levantarse de la mesa con la mayoría de las canicas, es fiero en su
forma de negociar.

g) Cooperativo-resuelve problemas: Participa con una mentalidad gana-gana e intenta que ambas
partes reciban lo máximo posible en una negociación. En vez de preguntarse cuánto pastel
obtuvieron, ve la importancia de preguntarse si le gustó lo recibido. h) Acomodaticio: Deja de lado
sus intereses para satisfacer los intereses ajenos. i) Evasivo: No persigue sus intereses o los ajenos
en el corto plazo; no confronta el conflicto. La evasión puede manifestarse como la posposición
diplomática de un tema o la retirada ante una situación amena- zante j) Transador: Su objetivo es
encontrar algún tipo de solución que satisfaga parcialmente a ambas partes. Ser transador
significa partir la diferencia, intercambiar concesiones o buscar rápidamente una posición de
término medio.

3.3 Tipos de negociaciones

En este apartado estableceremos los tipos de negociaciones, los cuales son tan variables como los
estilos o el perfil del negociador. Algunos autores los han bautizado con el nombre de algún
personaje; sin embargo, pretendemos ser lo más objetivos posible para que el alumno una vez que
se haya situado personalmente en el contexto de la negociación y asumido una postura personal-
genere su propia imagen orientada por los tipos de negociación. Es necesario que cuentes con esta
visión, ya que cada procedimiento será diferente con base en la actitud de las partes e influirá en
el diseño de la táctica que se va a seguir. Por ello, deberá tener el conocimiento suficiente para
determinar qué terreno está pisando y poder establecer una estrategia lo más asertiva posible,
que le permitirá conducirse con seguridad y éxito. Según Llamazares, el tipo de negociación
dependerá fundamentalmente del poder de negociación de cada parte en cada uno de los temas y
aspectos en discusión, así como de la personalidad de los negociadores que intervienen; de ahí
que algunos tipos de negociación coincidan por completo con el tipo de negociador. Ahora hien,
aquí conviene resaltar que uno puede autoclasificarse e incluso ubicarse en diversos apartados. El
tema del poder es un elemento que se debe considerar en el procedimiento de negociación, ya
que éste inclinară la negociación y determinará su tipo. El poder puede verse en factores como
rango, género, edad, reputación, situación social, inteligencia, apariencia y hasta tamaño físico. El
poder se define como la capa- cidad o habilidad para que se hagan las cosas, ejercer control sobre
la gente, acontecimientos, situaciones y sobre uno mismo:" por tanto, el grado de poder en una
negociación depende de la proporción en que es posi- ble satisfacer las necesidades y los deseos
del otro. El poder, en cuanto elemento de inducción del resultado, es un factor clave para la
preparación de la negociación. El poder es una herramienta para alcanzar los objetivos prefijados,
se podrá actuar apropiadamente según se conozca cuáles situaciones son las que dan poder o lo
debilitan. En una negociación la parte que cuenta con más opciones es la que detenta el poder. Las
características personales que dan poder a un negociador según Cerini son las siguientes:

1. Pensar rápido y claro;

2. Expresarse claramente;

3. Prepararse;

4. No temer preguntar;

5. Formular preguntas abiertas;

6. No considerar solamente la información que su contraparte seleccionó para decir:

7. Preguntar la misma pregunta varias veces durante una larga negociación;

8. Escuchar con atención e interés;

9. No asumir que el otro quiere lo que usted pretende;

10. Parafrasear, acción que significa decirle a la otra persona con nuestras propias palabras lo que
hemos comprendido de lo escuchado;

11. Empatizar;

12. Ser impersonal;

13. Ser flexible,

14. Ser creíble;

15. Tener capacidad de análisis y síntesis;

16. Persuadir;

17. Ser paciente;

18. Procurar que la contraparte exprese sus conclusiones en primer lugar;

19. Tener dominio emocional. Evitar confrontaciones;

20. Reconceptualizar el conflicto mediante su reformulación;

21. Conocer las diferencias del poder del negociador propio y de las partes;

22. Definir las reglas del juego si las hubiere;

23. Ser un buen administrador del tiempo;

24. Conocer la diferencias culturales de los participantes;

25. Inventar opciones equitativas:

26. Tener buen humor,

27. Ser creativo;

28. Tener presente que la práctica lleva a la perfección;

29. Dar una buena primera impresión;

30. Darse tiempo y espacio,

Existen más de 100 clasificaciones del poder, mismas que no se tratarán, pues rebasan la intención
de este apartado. Recomendamos su estudio de forma complementaria.

En el mismo sentido es importante saber por qué muchos negociadores fracasan. No son capaces
de diag- nosticar sus errores. Al respecto Aramburu-Zabala establece los indicadores de cuándo un
negociador tiende a fracasar:

Tiene objetivos poco claros, es decir, no sabe lo que nos gustaría conseguir o lo que la otra parte
espera de la negociación;

Se deja atrapar, es decir, dejamos que sea el otro quien lleve la iniciativa o haga todas las
propuestas,
 No se prepara antes de negociar esperamos que la inspiración nos salve, no leemos ni nos
informamos de lo que está en juego;

No se fija en cómo actúa la otra parte: sus reacciones, puntos fuertes y débiles, su estilo y su
personali- dad, sus contradicciones...

Se desahoga durante la negociación. Es posible echar a perder un buen acuerdo simplemente por
un mal momento, por proferir una amenaza, lanzar un engaño, etcétera.

Los tipos de negociación son: Confrontación. Se trata de una negociación donde la condición que
impera es del tipo ganador-perdedor. Se entiende que todo lo que uno gana lo pierde el otro;
desde esta perspectiva, toda concesión que se haga a la contraparte se considera una debilidad. Es
una forma de negociar en que se guarda información, se oculta la posición propia y no se cede.
También se conoce con el nombre de negociación distributiva. Es habitual adoptar esta postura
cuando: 1) se está en posición de fuerza con respecto a la contraparte; 2) se discute un asunto de
suma importancia para nosotros y de poca para la parte contraria; 3) se decide adoptar una
posición inflexible en un momento determinado, ya que no afectará la relación a largo plazo, o 4)
disponemos de poco tiempo para resolver-el-conflicto.

Subordinada. Esta modalidad de negociar consiste en subordinar nuestros intereses a los de la

contraparte y se presenta de modo habitual en las siguientes situaciones: 1) estamos en un
callejón sin salida del que queremos salir con cierta urgencia: 2) la contraparte no puede realizar
cierta concesión pero nosotros sí, y 3) el poder negociador de la contraparte es superior al
nuestro.

Inacción. En este caso se trata de no negociar. Al llegar a un punto en que parece existir un
conflicto insalva- ble, ambas partes pueden decidir apartar de la negociación determinado tema o
aplazar su negociación para una fase posterior. Este tipo de negociación es apropiada cuando: 1) el
tema o asunto que se desea evitar no es importante; 2) la relación entre las partes es crucial; 3)
ninguna de las partes está en disposición de adaptarse a la otra; 4) las diferencias son
innegociables, y 5) de persistir la negociación sobre ese tema, las relaciones entre las partes
pueden verse afectadas muy negativamente.

Colaborativa. Las partes no limitan la negociación a una serie de asientos predeterminados, sino
que aportan nuevas soluciones y propuestas que dan mayor valor al reparto. Existe un gran interés
en alcanzar un acuerdo justo y positivo para ambos lados. Este tipo de negociación, llamada
también integrativa o integradora, 24 nece- sita un importante intercambio de información como
base de la colaboración. Asimismo, implica un alto grado de confianza entre las partes, lo que en
ocasiones y a priori puede resultar difícil de lograr en negociaciones sometidas a diferencias
culturales. Es adecuada cuando: 1) ambas partes deben actuar más como colaboradores que como
competidores; 2) existe reciprocidad equitativa en cuanto a propuestas y contrapropuestas, y 3)
las partes sostienen una relación continua.
Razonada. Más que obtener concesiones de la contraparte, busca solucionar cuestiones de fondo
sobre las que existen diferencias apreciables. El poder de los negociadores es alto, lo que provoca
una discusión más objetiva donde abundan las tácticas de tipo persuasivo. Las diferencias se
resuelven recurriendo a criterios objetivos (legales, científicos, usos y costumbres, entre otros),
Esta negociación tiene lugar cuando: 1) se centra en-los intereses reales y concretos y no en el
juego de posiciones; 2) se buscan soluciones para el beneficio común:

3) se examina el problema desde puntos de vista diferentes, y 4) las partes están abiertas y son
creativas en las propuestas que realizan. Campo minado. Es una negociación forzada, contenciosa,
polémica e impuesta. Surge cuando uno de los lados se sabe vulnerable, cuando las condiciones
favorecen desmesuradamente al otro y lo único que la parte débil puede hacer es especular que
encontrará alguna flaqueza que le permita perdurar. En estas condiciones, el peso de la
negociación está en manos de un protagonista.

Bilateral. En esta negociación el ejercicio es siempre en dos vías; adopta un movimiento de acción
y reacción constante entre las partes y lo será así mientras dure el ejercicio, a menos que
intervenga un tercero en calidad de mediador o árbitro. En el plano bilateral existe la ventaja de la
concentración de esfuerzos y el condiciona- miento de concesiones y transacciones con una sola
contraparte,

Multilateral. En esta negociación el procedimiento es más complejo y dicha complejidad aumenta

conforme intervienen más partes. En la práctica, esto demanda negociaciones cruzadas en que
intervienen distintos participantes. Dentro del marco multilateral suelen producirse negociaciones
bilaterales y plurilaterales, combinadas, simultáneas o sucesivas; asimismo, hay que actuar en
varios frentes, prever que habrá partidarios y competidores o adversarios; discutir, regatear con
un número variable de partes y estar obligado a ser más flexible. El propósito de esta negociación
para cada parte es ir consolidando posiciones a través de los com- promisos que se van
obteniendo, de coaliciones entre negociadores con intereses comunes. 37

3.4 Técnicas o sistemas de negociación Hay diversas técnicas, sistemas o modelos de negociación.
Es necesario conocerlas, porque así como preten- demos definir el tipo de negociador que
seremos, conviene conocer otros sistemas o modelos de negociación para poder profundizar en
ello y aplicarlos en su momento, independientemente del sistema o modelo que recomendemos.
Para llevar a cabo una negociación es necesario aplicar un sistema especifico, esto significa saber
aplicar técnicas específicas al caso concreto, de ahí la importancia de conocer diferentes modelos
de negociación, sin embargo, la importancia de esto radica en que de no aplicarse ordenadamente
estas técnica, y basarse sólo en la intuición, que no podemos negarlo es un elemento importante
que todo negociador debe de tener, empero, no lo es todo y puede provocar que la negociación
fracase, ante esta circunstancia los errores más comunes en la negociación son los siguientes: 1.
Comenzar a negociar sin estar preparado; 2. Negociar con la persona equivo- cada; 3. Aferrarse a
una posición; 4. Sentirse impotente durante una sesión de negociación; 5. Preocuparse por perder
el control de la negociación: 6. Apartarse de las metas y los límites que fijó; 7. Preocuparse
demasiado por la otra persona: 8. Ocurrírsele la respuesta precisa pero al día siguiente; 9. Culparse
por los errores de los demás: 10. No concentrarse en el cierre de la negociación.

3.4.2 PITUFO Este sistema se divide en seis partes. El nombre es un acróstico del sistema que el
autor de este libro propone para iniciar una negociación." Poder. Las partes determinan el grado
de poder que tienen al momento de iniciar el procedimiento. Esto les da una clara visión de sus
pretensiones. Información. La información es un aspecto fundamental para tener éxito, pues
afecta las percepciones y las decisiones. En síntesis, cuanta más información tengamos, mejor
negociaremos. Tiempo. El negociador deberá conocer sus tiempos y, en la medida de lo posible,
los tiempos del otro, ya que en la medida en que un participante posea un vencimiento del plazo
posterior al del otro, tendrá una importante ventaja para obtener concesiones. Unidad. Este punto
es esencial cuando se opera en equipo. Éste debe tener un frente unificado y un respon- sable
único. Filosofia. La filosofía negociadora es el estilo propio que el negociador usa según las
circunstancias. Esto significa que el negociador encara cada punto de la negociación según su
estilo (para nosotros esto no es muy técnico, pues se deja demasiado al azar).

3.4.1 Respect Este sistema se divide en siete pasos, al igual que el sistema Harvard, pero con otra
temática. Respect signi- fica respeto, Aquí, los negociadores avanzan y retroceden entre las siete
etapas que lo componen, dedicando periodos variables a cada una. En cada fase se usan talentos y
habilidades diferentes, lo cual significa que en cuanto se identifica el paso en que se encuentra, se
está en condiciones de decidir el curso de acción Pasos de Respect Preparación. En esta fase se
fijan objetivos y se ordenan las prioridades, se enlistan los asuntos y se deter- minan tanto las
posibles concesiones como las que se necesitan a cambio. Es el momento de reunir toda la
información posible y de planear la estrategia y tácticas de apoyo. Exploración. Las partes exploran
las necesidades recíprocas. En este paso los interlocutores se reúnen frente a frente, aclaran sus
necesidades respectivas, ponen a prueba sus suposiciones, establecen una relación des tinada a
crear un ambiente de ganancia bilateral, comunican su posición inicial y conocen la posición inicial
del otro. Avance. Hay que indicar que se está preparado para negociar y responder a las
indicaciones de la otra parte para dar impulso a la negociación. Sondeo. Se plantean propuestas
tentativas para explorar puntos en que el otro está dispuesto a efectuar conce siones; se da una
forma más aceptable a las propuestas rechazadas para volver a plantearlas. Intercambio. Se realiza
un trueque de concesiones: se otorga al otro algo o parte de lo que pide a cambio de recibir algo o
parte de lo que uno quiere. Clerre. Se cierra el trato de forma creíble y aceptable para evitar un
otorgamiento excesivo de concesiones. Atadura de cabos sueltos. Una vez acordado que se ha
cerrado el trato, se confirma con exactitud lo con venido, se resumen los detalles del convenio por
escrito y las partes se ponen de acuerdo sobre un plan para resolver posibles diferencias en el
futuro.

3.4.3 PI (preparación-interacción) Este sistema, propuesto por Francesc Beltri, consiste en agotar
10 etapas. De éstas, cuatro se dedican a la preparación, la que consiste en: a) identificar a las
partes; b) establecer las necesidades; c) fijar los objetivos y d) evaluar el poder. Las seis siguientes
permiten que los negociadores logren la interacción necesaria y lleguen a un acuerdo, que
consiste en: e) calentamiento: aplicar una serie de fórmulas para acercar a las per- sonas (éstas
pueden ir desde un simple saludo hasta un apretón de manos); f) sondeo; g) establecimiento de
alternativas; h) intercambio; i) cierre y j) despedida. Todos estos puntos coinciden con los sistemas
que ya comentamos, Respect y PITUFO.

3.4.4 Cliente combativo Hemos denominado así esta técnica en razón de la propuesta establecida
por su autor, Thomas Keiser, la cual señala que cuando un cliente en que se confia se vuelve
combativo y uno no puede permitirse el lujo de perderlo ni perder el beneficio, las opciones son
limitadas. Sin embargo, para solucionar este problema. Keiser propone ocho pasos, que bien
pueden aplicarse a cualquier situación de carácter contractual vigente.

Primero: Aumentar las variables y conocer cuál es la salida más fácil, considerando todos los
aspectos de la operación. Cuantas más opciones extén a nuestro alcance, mayores serán nuestras
probabilidades de éxito. Segundo: Escuchar cuando nes ataquen: hay que mantener hablando a
los clientes agresivos; de ese modo aprenderemos cosas valiosas acerca de sus necesidades.
Tercero, Reducir la frustración y asegurar a la otra parte que se le escucha. Conviene hacer pautas
frecuentes pura resumir el progreso realizado. Cuarto: Hay que insistir en nuestras necesidades.
Un exceso de empatía puede reducir la importancia de la resolución de problemas y originar
concesiones.

Quinto: Debe intentarse que el cliente se comprometa con el resultado de la negociación global.
Sexto: Es preciso dejar las partes más arduas para el final. Séptimo: Conviene empezar alto,
conceder lentamente, mantener altas las expectativas y recordar que cada concesión tiene un
valor diferente para el comprador y el vendedor.

Octavo: No hay que ceder ante el chantaje emocional. Si los clientes pierden los estribos, no
debemos perder los nuestros; debemos retirarnos, posponer, eludir, esquivar, escuchar y, como
último resorte, declarar que el ataque es inaceptable. Siempre debemos rehuir la lucha.

3.4.5 Los seis pasos básicos de la negociación de Maddux Estos seis pasos son fundamentales en
todo proceso de negociación. Cada uno es indispensable, sin importar cuánto tiempo requiera. Por
esta razón muchas personas piensan que este tipo de negociación es casi un ritual. Empero,
Maddux asegura que una vez que se comprende el sistema y su propósito, es posible enfrentar
con eficiencia cualquier reto. Según esta técnica, el primer paso es el conocimiento mutuo; el
segundo, establecimiento de metas y obje tivos; tercero, inicio del procedimiento de negociación;
cuarto, expresiones del conflicto y del desacuerdo; quinto, reevaluación y compromisos, y sexto,
condiciones previas al acuerdo (CPA). Aun cuando los sistemas anteriores no cuentan con una
metodología muy depurada, se basan en un empi- rismo racional que les permite obtener
resultados en la mayoría de los casos sencillos; pero es nuestra obli- gación orientar al lector al
sistema que consideramos más adecuado para resolver sus conflictos o lograr una înteracción
social oportuna y favorable.
3.4.6 De las ocho fases Este sistema o modelo fue desarrollado por Kennedy, Benson y MacMillan
derivado de negociaciones entre empresas y representantes de sindicatos pertenecientes al sector
industrial, sin embargo, al igual que los anterio- res sistemas, adecuándose, se podrá aplicar a otro
tipo de negociaciones. Las ocho fases son las siguientes: 1. La preparación, en este punto se
definirán los objetivos, se obtendrá información, definiremos la estrategia a seguir durante la
negociación y se distribuirán las tareas de los participantes; 2. La discusión, que es el contacto
entre

las partes y puede aparecer durante todo el proceso; 3. Señales, en este paso se identifican
señales de avance en relación a las pretensiones de cada uno; 4. Propuestas, se vislumbran
posibles acuerdos; 5. Paquete, es un punto entre el inicio de la negociación y la etapa final de ésta
donde se señalan los posibles puntos de acuerdo: 6. Intercambio, que consiste en obtener algo a
cambio de renunciar a otra cosa, lo cual significa que cada propuesta ⚫ concesión puede ser
condicionada, esta parte es la medular en este modelo de negociación; 7. Cierre, es el término de
las negociaciones y la identificación de las concesiones; y por último el 8. Acuerdo.

3.5 Sistema Harvard Hasta aquí hemos mostrado algunos sistemas de negociación que se
caracterizan por una gran carga de intui- ción y atención a cuestiones situacionales, lo que los
convierte en sistemas coloquiales basados más en expe- riencias que en un método. Después de
su lectura es posible advertir sus similitudes y bondades; su problema es que se suelen interpretar
de diferente manera, lo cual genera híbridos y combinaciones que pueden llevar a la negociación a
un estado de incertidumbre. El Sistema o Programa Harvard (PON, por sus siglas en inglés), es el
más utilizado a nivel mundial en todo tipo de situaciones. De hecho, ha generado un prestigio
propio basado en su funcionalidad y no sólo en el nombre de la institución que lo avala, ya que ha
sido el formador de los principales precursores de la nego- ciación y de la mediación en
Latinoamérica. Por todo lo anterior, hemos decido ampliar su descripción.

Alternativas. Son los recursos cron que cuenta cada parte si no se llega a un acuando ("En qué
posición estay). Son los movimientos que una parte u otra pueden realizar por cuenta propia, sin
necesidad de que la ora esté de acuerdo. Esto va desde iniciar un pleito hasta abandonar la
negociación. En general, ninguna de las partes deberá convenir en algo que sea peor que v MAAN
(Mejor Alternativa que un Acuerdo Negociado) y tomar otro camino o MAPAN (Mejor Alternativa
para un Acuerdo Negociado) Es may importante conocer y eva luar la riqueza de opciones de que
disponen las partes. Esto significa que no todas las negociaciones terminan cacuando o llegan a
acuerdos precipitados a causa de la presión" EI MAPAN es un concepto desarrollado por Fisher y
Ury, que es la traducción al español del acrónimo BATNA (best alternative to a negotiated
agreement). Siempre hay que saber cuál es nuestro MAPAN antes de entrar en negociaciones. Si
no, no sabremos si un acuerdo tiene sentido o cuándo dejar la negociación. La forma de visualizar
un MAPAN de forma simple es la siguiente: 1. Haz un listado de las acciones que tendrás que llevar
a cabo si no concluyen las negociaciones con un acuerdo: 2. Mejora alguna de las ideas más
prometedoras y conviértelis en opciones prácticas; y 3. Selecciona tentativamente la opción que e
parezca mejor. Una vez elaborado procura que no sea conocido por la otra parte. Fisher y Ury
proponen ancjemplo de cómo elaborar un MAPAN basado en la búsqueda de un empleo:
Situación: Si al final de un mes no has recibido una oferta de trabajo de la compañía X. ¿qué
puedes hacer? En primer lugar, desarrolla una lista de acciones: aceptar otro empleo, buscar
empleo en otra ciudad, esta- diar una maestría. Si buscas una oferta de trabajo en Nueva York,
pero hablas considerado aceptable trabajar en Denver, entonces intenta conseguir una oferta de
trabajo allí. Con una oferta de trabajo ea firme en Denver, estarás en mejores condiciones de
evaluar la oferta de trabajo de Nueva York cuando al fin llegue. For último, si la oferta NY no llega
munca, tendrás la oportunidad de elegir la segunda mejor opción. La premisa básica que se debe
desarrollar cuando interpretarnos las alternativas es la siguiente: determinar y desarrollar las
mejores opciones que cada una de las partes tiene "en caso de no llegar a un acuerdo", protege de
malos resultados y ayuda a conseguir mejores acuerdos. Una vez identificado su MAPAN es
importante establecer su Zona de Posible Acuerdo (ZOPA), esto significa que antes de sentarse a la
mesa de negociación cada parte deberá marcarse limites de mínimos y máximon, tanto de lo que
deses lograr como lo que está dispuesto a ceder. Se trata de buscar un margen razonable que
permita generar opciones para llegar a acuerdos, pero teniendo claro dónde se encuentra el punto
a partir del cual ya no nos interesa negociar. Lo anterior es ejemplificado por Puchol en la
negociación de una compraventa de la siguiente manera: "A" comprador busca un buen acuerdo
al igual que "B" vendedor. B se fija un precio minimo y A se fija un precio máximo. Ambos
establecen puntos de reserva antes de llegar a los mínimos y máximos. Si el acuerdo se establece
dentro de los límites puestos por A y B la negociación se podrá llevar a buen término. Pudiendo ser
exitosa para alguno de ellos o ambos si no transgredió sus limites." Intereses y posiciones. Detrás
de la posición de las partes, se encuentran sus necesidades reales, inquietudes, deseos,
esporanzas y temores. Un acuerdo es mejor en la medida en que satisfaga los intereses de las
partes Todo conflicto incluye su propia solución. Los intereses son la esencia de la negociación, sa
materia prima, pero abarcan conceptos may amplios, no sólo los evidentes.

Dado que los intereses están impregnados de aspectos sociológicos y culturales, debemos
observar que: 1. Algunos negociadores tienden a centrarse en las posiciones (ideas preconcebidas
sobre los temas que se van a negociar) conflictivas y no en los intereses. Esto significa que los
deseos e inquietudes son en realidad los intereses. Los intereses pueden definirse como las
necesidades, deseos, misiones, aspiraciones, valores, preocupa- ciones o temores de las partes.
Los intereses motivan a las personas y son el trasfondo o el fundamento de las posiciones que
asumen. Ese fundamento muchas veces no es manifestado ni percibido y, en ocasiones, hasta la
misma parte los ignora; se confunde lo que se pretende, con lo que realmente se necesita. Hay
tres clases de intereses: 1. Intereses fundamentales, que se refieren a las necesidades que un
individuo tiene de determinados objetos tangibles, por ejemplo el dinero y tiempo, y representa
generalmente el punto en el que se concentra la discusión. 2. Intereses de procedimiento que se
refiere a la preferencia que tienen las partes en cuanto a la dinámica de la negociación (agenda,
plazos temporales, lugar físico, equipos, borradores, etc.). 3. Intereses psicológicos son las
necesidades emocionales y de relación que las partes experimentan durante las negociaciones y
como resultado de ellas. En el mismo sentido debemos de observar que hay diferentes tipos de
intereses: 1. Intereses comunes: ambas partes quieren lo mismo por las mismas razones; 2.
Intereses complementarios: ambas partes quieren lo mismo, aunque les servirá para satisfacer
intereses distintos; 3. Intereses conflictivos: los intereses de las partes se oponen; 4. intereses
indiferentes: las partes quieren cosas distintas, pero no se perjudican unos a otros.5 2. Los
negociadores suponen que todos los intereses son opuestos; sin embargo, un examen detenido de
los inte reses fundamentales mostrará la presencia de muchos intereses compartidos que sólo
parecen opuestos. 3. Centrarse en intereses y no en posiciones facilita la creación de valor y la
solución de conflictos. Es por ello que la gente que negocia posiciones no logra satisfacer sus
intereses. Al respecto Fisher establece que si no estamos seguros de si algo es una posición o es un
interés deberíamos determinar si hay más de una forma de satisfacerlo. Lo ejemplifica de la
siguiente manera: "quiero un coche" es una posición. "quiero un transporte para ir al trabajo" o
"quiero más categoría en la empresa" es un interés.

Opciones. Se emplea este término para identificar la gama de posibilidades en que las partes
pueden llegar a un acuerdo y satisfacer sus intereses. Un acuerdo es mejor si se incorpora la mejor
de muchas opciones. Sabemos que tenemos el mejor acuerdo cuando no lo podemos mejorar sin
perjudicar a alguna de las partes. Hay-tres estrategias para formular y generar opciones: 1. Crear
valor. Esto significa encontrar valor en las diferencias. Los negociadores creadores de valor creen
que por encima de todo han de ser creativos y cooperadores con los contrarios. 2. Reclamar valor.
Los reclamadores de valor ven la creación como algo ingenuo ý débil. Para ellos la nego- ciación es
un duro regateo. Hay que empezar pidiendo mucho para luego ir rebajando.

3. Manejar con eficacia los dos procesos anteriores al mismo tiempo. El valor creado se reclama
(divide) más tarde y la forma de crearlo determina la forma de dividirlo. Ambos procesos están
presentes siempre. El buen nego- ciador sabe crear valor sin hacerse vulnerable a los que
reclaman y también reclama en el momento justo. 55 Criterios. Cuando los demás factores son
iguales, un acuerdo es mejor en la medida en que parece justo a cada parte. Será justo en
comparación con alguna referencia externa, algún criterio o principio que vaya más allá de la
voluntad de cualquiera de las partes. Algunos referentes externos de imparcialidad son el derecho
internacional, los precedentes, la práctica o algún principio como la reciprocidad.

Relación. Una negociación habrá producido un resultado mejor en la medida en que las partes
hayan mejorado su capacidad para trabajar conjuntamente. Las negociaciones más importantes se
realizan con las personas o instituciones con las cuales hemos negociado antes y volveremos a
hacerlo.

La importancia de la relación es no mezclar problemas de relación personal con problemas

esenciales de la negociación. Esto significa que se debe negociar suavemente con la gente y duro
con la materia; es decir, hay que separar las personas de los problemas a la hora de la negociación.
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Comunicación. Cuando los demás factores son iguales, el resultado será mejor si se logra con
eficiencia, sin pérdida de tiempo ni esfuerzo. La negociación eficiente requiere una comunicación
recíproca funcional.

Compromisos. Los compromisos son planteamientos verbales o escritos que especifican lo que
una parte hará o no hará. Podríamos llamarlos el borrador del contrato. Pueden efectuarse en el
curso de la negociación. En general, el acuerdo será mejor en la medida en que las promesas
tengan planteamiento, estructuración y hayan sido diseñadas para que se conviertan en acuerdos
duraderos de fácil comprensión y verificables.