UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

ASIGNATURA
Comercio Internacional I
<< CIE-1705>>
Objetivo general:
− Conocer los fundamentos teóricos y metodológicos del Comercio Internacional,
mediante el estudio analítico y sintético de la teoría que lo sustenta para un
mayor conocimiento.
1
 Gerencia de Operaciones
DATOS GENERALES
Módulos de aprendizaje:
UV: 4
Módulo I:
Requisitos para cursar la asignatura: INI-1701 Introducción a los Fundamentos del comercio
internacional
negocios internacionales.
Módulo II:
Objetivos específicos:
Ética en el comercio
− Conceptualizar el comercio Internacional, sus interrelaciones y estrategias internacional
internacionales y los mecanismos para su desarrollo.
Módulo III:
− Diferenciar las estrategias usadas en el comercio internacional y los Estrategias de operaciones
mecanismos para el fomento del comercio vigentes. en un mundo global

− Valorar la importancia del desarrollo del comercio internacional desde la Módulo IV:
perspectiva de los negocios y el despunte económico del país. Teorías del comercio
internacional

Módulo V:
Exportación e importación

Módulo VI:
Producción,
subcontratación y logística
internacionales

Módulo VII:
Mercado de divisas y
sistemas monetarios

Descripción de la asignatura: Módulo VIII:

Mercado de capitales
La asignatura de Comercio Internacional 1, le permitirá al estudiante el acceso a globales.
otros espacios académicos del Plan de Estudio. En esta se pretende que el
estudiante adquiera las nociones preparatorias relacionadas a esta área. La clase Módulo IX:
es eminentemente teórica y se desarrollarán entre otros los principios de las Contabilidad y Finanzas en
finanzas y el comercio internacional y las estrategias para el posicionamiento en los negocios internacionales
el mercado global, esto contribuirá a generar las habilidades que se espera lograr
en el egresado de esta carrera.
2
 ICONOGRAFÍA

En el desarrollo del contenido de cada uno de los módulos de aprendizaje se

encontrarán algunos iconos que sugieren actividades o acciones que dinamizan el
proceso de aprendizaje. A continuación, se describen cada una de sus utilidades:

Mapas mentales: Se presentan al inicio de cada módulo y organizan de forma

lógica la información general que se abordará en el documento.

Estudios de caso: Son casos reales o ficticios que ilustran, en la vida real,
algunos aspectos estudiados dentro de la temática; servirán para crear
opinión fundamentada teóricamente por parte del educando.

Lecturas complementarias: Dentro del contenido se encuentran lecturas que

complementarán el contenido estudiado.

Enlaces web: Este icono servirá para mostrar enlaces web de información de
interés, así como videos y libros relacionados directamente con la temática.

Datos de interés: Este apartado se encontrará relacionado con el texto del

documento, servirá para conocer datos, estadísticas, tips y comentarios que
refuercen el contenido estudiado.

Evaluador de progreso: Son preguntas relacionadas con el tema y con las

competencias que se esperan desarrollar. No tienen ninguna calificación más
que la autoevaluación del aprendizaje adquirido.

Actividad de aprendizaje: Son las actividades de aprendizaje que se irán

realizando periódicamente se avanza en el contenido.

Conceptos técnicos: Se presentan en el transcurso del contenido y muestra

los conceptos técnicos de algunos elementos dentro de la temática.

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 UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE HONDURAS

ASIGNATURA:

MÓDULO 6
Producción global, subcontratación y logística
Introducción
En este módulo analizaremos los dilemas que enfrentan las empresas en un mundo globalizado, donde deben
tomar decisiones estratégicas sobre la ubicación de sus plantas de producción, la gestión de la cadena de
suministro y la subcontratación de actividades. Se plantean preguntas como si las plantas deben
concentrarse en un solo país o dispersarse globalmente, cuál es la función estratégica de las plantas en el
extranjero, si es mejor subcontratar actividades o mantener la producción interna, cómo administrar una
cadena de suministro global y si es preferible gestionar la logística internamente o subcontratarla. Al final se
destaca la importancia de evaluar cuidadosamente los costos totales de la subcontratación y considerar más
allá de los diferenciales básicos de costos de producción al tomar decisiones estratégicas.

4
 ORGANIZACIÓN DE LA CLASE

Pág.
Temática del módulo 6

Tema 1: ESTRATEGIA, PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA 8

Tema 2: DONDE PRODUCIR 11
− Factores de país
− Factores tecnológicos
− Factores del producto
− Localización de las pantas de producción
− Costos ocultos de las localizaciones extranjeras
− Función estratégica de las fábricas extranjeras
Tema 3: SUCONTRATACION DE LA PRODUCCION 22
− Ventajas de producir
− Ventajas de comprar
− Análisis costo-beneficio
− Join ventures con proveedores
Tema 4: ADMINISTRACION DE UNA CADENA GLOBAL DE SUMINISTROS 28
− Función de los inventarios justo a tiempo
− Función de la tecnología de la información
− Resumen del módulo 32

− Bibliografía 35

5
DESCRIPCIÓN ACTIVIDADES PARA MÓDULO 6
Descripción breve de actividades:
− Tarea asignada en las actividades del módulo 6.
− Foro “Producción Global, Subcontratación y logística”

Tarea Módulo 6:
1. Desarrollar las preguntas de aprendizaje al final del Módulo 6.
2. Desarrollar el trabajo Grupal sobre Subcontratación de empresas
extranjeras en Honduras
a. Haga un ensayo de 2 páginas explicando en que consiste la
subcontratación internacional
b. ¿Qué aspectos hay que considera al momento de hacer una
subcontratación internacional?
c. Que rubros son los que más tienen subcontratación internacional
en Honduras.
d. Investigue que empresas tienen subcontratación en Honduras
e. Investigue cuales son las ventajas que tiene Honduras para ser
considerada como una opción de subcontratación internacional.
f. Investigue cuales son las desventajas que tiene Honduras para no
ser considerada como una opción de subcontratación
internacional.

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 ASIGNATURA:

Factores de país

Factores
tecnológicos

Factores del
producto
Donde producir
Localización de las
pantas de
producción

Costos ocultos de las

localizaciones
extranjeras

Función estratégica
de las fábricas
extranjeras

Ventajas de producir
Producción global,
subcontratación y
logística

Ventajas de comprar

Subcontratación de la
producción

Análisis costo-
beneficio

Join ventures con

proveedores

Función de los
inventarios justo a
tiempo
Administración de una
cadena global de
suministros
Función de la
tecnología de la
información

En síntesis, estos contenidos son abordados en este módulo 4 de aprendizaje. Dentro

del contenido se ahonda en descripciones, elementos y características que articulan
mejor cada temática.
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TEMA 1: ESTRATEGIA, PRODUCCIÓN Y LOGÍSTICA

Este módulo se enfoca en dos actividades empresariales clave: producción y

logística, y explora cómo estas pueden desarrollarse a nivel internacional para
reducir costos y agregar valor al satisfacer las necesidades del cliente. Se analiza
el papel de la tecnología de la información en estas actividades, especialmente
en la era de Internet. Se define la producción como las actividades relacionadas
con la creación de un producto, abarcando tanto bienes físicos como servicios.
Se destaca la tendencia de algunas empresas a subcontratar servicios en países
en desarrollo para reducir costos. La logística, por otro lado, se define como la
gestión de la transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor,
desde la adquisición hasta la distribución. Se resalta la interconexión entre
producción y logística, ya que la eficiencia en la producción depende del
suministro oportuno de materiales de calidad, responsabilidad de la logística.

Se define la producción como las actividades relacionadas con la creación

de un producto, abarcando tanto bienes físicos como servicios.

Ahora analicemos los objetivos estratégicos clave de las funciones de

producción y logística en una empresa internacional. Uno de estos objetivos es
reducir los costos mediante la dispersión de actividades de producción en
múltiples ubicaciones alrededor del mundo para mejorar la eficiencia. La
eficiente administración de la cadena de suministro mundial también contribuye
a la reducción de costos al alinear la oferta con la demanda y reducir el
inventario. Además, otro objetivo estratégico es mejorar la calidad del producto
mediante la eliminación de productos defectuosos tanto en la cadena de
suministro como en el proceso de producción. Se resalta que la mejora en el
control de calidad no solo mejora la calidad del producto, sino que también
reduce los costos de creación de valor al aumentar la productividad, reducir los
costos de reproceso y mermas, así como disminuir los costos asociados con
garantías y reparaciones de productos defectuosos. La mejora de la calidad y la
reducción de costos están interconectadas, ya que una mejor calidad conlleva a
una reducción de los costos de producción y servicio.

8
 La mejora de la calidad y la reducción de costos están interconectadas, ya
que una mejor calidad conlleva a una reducción de los costos de
producción y servicio..

La metodología Six Sigma es considerada la principal herramienta utilizada por

los administradores para mejorar la confiabilidad de los productos. Esta
metodología evolucionó a partir de la administración de la calidad total (TQM),
que fue ampliamente adoptada por empresas japonesas y estadounidenses en
las décadas de 1980 y 1990. La TQM fue promovida por destacados consultores
como W. Edward Deming, Joseph Juran y A. V. Feigenbaum. Deming propuso
una serie de pasos para cualquier programa de administración de calidad total,
enfatizando la eliminación de errores y defectos, así como la promoción de una
cultura de calidad en la organización. Recomendaba una mayor supervisión del
trabajo junto con los empleados, la creación de un entorno donde los
trabajadores se sintieran seguros para informar problemas y hacer sugerencias,
y la definición de estándares laborales en términos de calidad. Además,
enfatizaba la capacitación continua de los empleados y el compromiso de toda la
organización para lograr una mejor calidad.
El método Six Sigma, sucesor de la TQM, es una estrategia estadística que busca
reducir defectos, aumentar la productividad, eliminar el desperdicio y disminuir
los costos en una empresa. Grandes corporaciones como Motorola, General
Electric y Honeywell lo han adoptado. En Six Sigma, el objetivo es lograr una
precisión del proceso de producción del 99.99966%, con solo 3.4 defectos por
cada millón de unidades. Aunque alcanzar esta perfección es difícil, la calidad de
Six Sigma es una meta valiosa. Cada vez más empresas adoptan programas Six
Sigma para mejorar la calidad de sus productos y aumentar su productividad.
El aumento de los estándares internacionales ha generado mayor atención sobre
la calidad del producto. Por ejemplo, en Europa, la Unión Europea exige
certificación de calidad con el criterio ISO 9000 para acceder a su mercado.
Aunque este proceso de certificación puede ser burocrático y costoso, ha
destacado la necesidad de mejorar la calidad de productos y procesos en la
gestión empresarial.
Además de reducir costos y mejorar la calidad, en los negocios internacionales,
dos objetivos adicionales son de gran importancia: primero, la capacidad de las

9
funciones de producción y logística para satisfacer las demandas locales, que
pueden variar debido a diferencias en gustos, infraestructura y regulaciones
gubernamentales. Esto requiere descentralización de actividades de producción
o flexibilidad en los procesos para personalizar productos según cada mercado.
En segundo lugar, estas funciones deben ser capaces de adaptarse rápidamente
a cambios en la demanda del cliente, ya que la competencia basada en el tiempo
es cada vez más relevante. La capacidad de respuesta rápida proporciona una
ventaja competitiva en entornos con cambios impredecibles en la demanda.
Tanto la producción como la logística desempeñan un papel crucial en este
aspecto.

10
TEMA 2: DONDE PRODUCIR

Una decisión crucial para una empresa internacional es determinar dónde ubicar
sus actividades de producción para reducir costos y mejorar la calidad del
producto. Esto implica evaluar diversos factores que se pueden clasificar en tres
grupos principales: factores del país, tecnológicos y del producto.
Factores del país
En módulos anteriores se han examinado los factores específicos del país, como
la economía política, la cultura y los costos de los factores, que varían entre
naciones. Estas diferencias pueden conferir ventajas comparativas a ciertos
países para la producción de ciertos productos. Además, las diferencias en la
economía política y la cultura nacional afectan los beneficios, costos y riesgos de
hacer negocios en un país. Si todas las demás condiciones son iguales, una
empresa debe ubicar sus actividades de producción donde las condiciones
económicas, políticas y culturales, incluidos los costos de los factores, sean
adecuadas para su desarrollo. Esto se conoce como estrategia de economía de
localización, que resulta en la creación de una red mundial de actividades de
creación de valor.

Si todas las demás condiciones son iguales, una empresa debe ubicar sus
actividades de producción donde las condiciones económicas, políticas y
culturales, incluidos los costos de los factores, sean adecuadas para su
desarrollo..

En algunas industrias, la presencia de concentraciones mundiales de actividades

en ciertos lugares es relevante. Las condiciones externas de estas ubicaciones,
como la disponibilidad de mano de obra calificada y la existencia de industrias
proveedoras, influyen en las decisiones de inversión extranjera directa. Por
ejemplo, la presencia de un grupo de fábricas de semiconductores en Taiwán ha
generado una mano de obra experimentada en este sector, atrayendo también a
varios proveedores. Esto hace que Taiwán sea atractivo para la producción de
semiconductores. Un proceso similar está ocurriendo en Hyderabad y Bangalore,
India, donde empresas de tecnología de la información indias y occidentales han
establecido operaciones, creando concentraciones de empresas como
Microsoft, IBM, Infosys y Qualcomm.

11
Además de las diferencias en costos relativos, economía política, cultura y
condiciones externas de ubicación, existen otros factores cruciales que influyen
en las decisiones de localización empresarial. Las barreras comerciales, tanto
formales como informales, tienen un impacto significativo en estas decisiones, al
igual que los costos de transporte y las regulaciones relacionadas con la
inversión extranjera directa. Por ejemplo, aunque los costos relativos pueden
hacer que un país parezca atractivo para la producción, las regulaciones que
prohíben la inversión extranjera directa pueden descartarlo como opción viable.
De manera similar, aunque los costos de los factores pueden sugerir la
producción en un país específico, puede no ser viable debido a las barreras
comerciales.

Las barreras comerciales, tanto formales como informales, tienen un

impacto significativo en estas decisiones, al igual que los costos de
transporte y las regulaciones relacionadas con la inversión extranjera
directa.

Hay que destacar la importancia de los movimientos esperados en el tipo de

cambio como un factor clave en las decisiones de localización empresarial.
Variaciones desfavorables en el tipo de cambio pueden cambiar rápidamente la
atracción de un país como base para la producción. Por ejemplo, En Japón
durante las décadas de 1990 y principios de 2000, la apreciación del yen frente al
dólar incrementó los costos de producción en dólares y disminuyó la
competitividad de Japón como sitio de producción. En respuesta, muchas
empresas japonesas trasladaron sus operaciones a sitios de menor costo en el
este de Asia.
Factores tecnológicos
El tipo de tecnología utilizada en la producción puede ser crucial al decidir la
ubicación de las plantas de manufactura de una empresa. Algunas limitaciones
tecnológicas pueden requerir que ciertas actividades de manufactura se realicen
en un solo lugar para atender al mercado global, mientras que en otros casos la
tecnología permite la realización de actividades en múltiples ubicaciones. Tres
características importantes de las tecnologías de manufactura son el nivel de
costos fijos, la escala mínima de eficiencia y la flexibilidad. Estas características
influirán en las decisiones de localización de la empresa.

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Costos fijos
En ciertos casos, los altos costos fijos para establecer una planta de producción
pueden llevar a una empresa a atender al mercado mundial desde un único lugar
debido a su alta inversión, como en la producción de chips semiconductores que
puede costar hasta cinco mil millones de dólares. Por otro lado, cuando los
costos fijos son más bajos, una empresa puede optar por distribuir la producción
en múltiples lugares para atender las demandas locales y evitar la dependencia
excesiva de una única ubicación. Esta estrategia también actúa como una forma
de "cobertura real" contra movimientos desfavorables de los tipos de cambio,
ya que la dispersión geográfica reduce el riesgo asociado con un mercado o
ubicación específica.
Escala mínima de eficiencia
A medida que una planta aumenta su producción, sus costos unitarios
disminuyen debido a una mayor utilización de los activos y los beneficios de la
especialización laboral, esto se conoce como economía de escala. Sin embargo,
después de cierto nivel de actividad, las economías de escala disponibles son
limitadas. Esto resulta en una curva de costos unitarios que disminuye hasta
alcanzar un punto donde los ingresos adicionales no reducen significativamente
el costo unitario. El nivel de actividad en el que se agotan la mayoría de las
economías de escala se conoce como la escala mínima de eficiencia productiva,
que representa el nivel de producción necesario para aprovechar las principales
economías de escala.

El concepto de economías de escala indica que a medida que una planta

aumenta su producción, sus costos unitarios disminuyen debido a una
mayor utilización de los activos y los beneficios de la especialización
laboral.

El concepto de escala mínima de eficiencia de una planta tiene implicaciones

importantes en la toma de decisiones sobre la ubicación de la producción. Si la
escala mínima de eficiencia de una planta es significativamente grande en
comparación con la demanda mundial, es más ventajoso centralizar la
producción en uno o unos pocos lugares. Por el contrario, si la escala mínima de
eficiencia es relativamente baja, resulta más económico producir en múltiples
lugares. Por ejemplo, la escala mínima de eficiencia para la producción de
computadoras personales es mucho menor que la demanda mundial total, lo

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que permite a empresas como Dell fabricar en seis lugares diferentes. Esto
proporciona ventajas como una mejor capacidad para satisfacer las demandas
locales y la reducción del riesgo cambiario al producir en diversos sitios.
Producción flexible y adaptación en masa
Las economías de escala tienen como idea central la producción masiva y
estandarizada es la mejor manera de lograr alta eficiencia y reducir los costos
unitarios. Existe una relación inversa entre el costo unitario y la variedad de
productos: una mayor variedad implica líneas de producción más cortas, lo que
dificulta alcanzar economías de escala. Por lo tanto, aumentar la variedad de
productos dificulta para una empresa incrementar su eficiencia de producción y
reducir su costo unitario. Según esta lógica, limitar la variedad de productos y
fabricar grandes volúmenes de productos estandarizados es la forma de
aumentar la eficiencia y reducir los costos unitarios.

La producción flexible permite a las empresas ofrecer una mayor variedad

de productos con costos unitarios comparables a los de la producción
masiva y estandarizada..

La visión tradicional de eficiencia basada en la producción masiva y

estandarizada ha sido cuestionada debido al aumento de las tecnologías de
producción flexible. Estas tecnologías, también conocidas como producción
esbelta, incluyen métodos para reducir tiempos de instalación, optimizar el uso
de equipos y mejorar el control de calidad en el proceso de producción. La
producción flexible permite a las empresas ofrecer una mayor variedad de
productos con costos unitarios comparables a los de la producción masiva y
estandarizada. Investigaciones sugieren que adoptar tecnologías de producción
flexible aumenta la eficiencia y reduce los costos unitarios, al tiempo que
permite la personalización del producto para un mayor número de clientes. El
concepto de adaptación masiva (personalización masiva) implica utilizar
tecnologías flexibles para combinar bajos costos con la adaptación del producto.
La complejidad y el alcance de las tecnologías de producción flexible varían
según la empresa y el sector.
El sistema de producción de Toyota, desarrollado por el ingeniero Taiichi Ohno,
es un ejemplo destacado de tecnología de producción flexible. Aunque
relativamente simple, se considera la fábrica de automóviles más eficiente del

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mundo. A pesar de los problemas recientes de Toyota, como la aceleración
incontrolada, la compañía sigue siendo reconocida por su eficiencia y calidad en
la producción de automóviles, especialmente los modelos Lexus. Ohno, tras
trabajar en Toyota y visitar plantas de producción de Ford en EE. UU., concluyó
que la visión de producción masiva tenía defectos clave, lo que lo llevó a
desarrollar un sistema más flexible y eficiente.
Taiichi Ohno, al observar los problemas inherentes a la producción masiva,
desarrolló técnicas para hacer que las líneas de producción más cortas fueran
económicamente viables. Implementó sistemas para reducir los tiempos de
montaje del equipo de producción, como la reducción del cambio de tintes de un
día completo a solo tres minutos. Estas innovaciones permitieron a Toyota
responder mejor a las demandas del consumidor al diversificar su oferta de
productos, al tiempo que eliminaban la necesidad de mantener grandes
inventarios, reduciendo así los costos de almacenamiento. Además, las
pequeñas líneas de producción y la falta de inventario redujeron la producción
de partes defectuosas y permitieron una identificación más rápida y eficiente de
los problemas, contribuyendo a minimizar el desperdicio y mejorar la calidad del
producto. En conjunto, las innovaciones de Ohno permitieron a Toyota fabricar
una gama más diversa de productos con costos unitarios más bajos que los
obtenidos mediante la producción masiva convencional.
Otra forma de tecnología de producción flexible son las unidades de maquinaria
flexible, que consisten en grupos de máquinas que pueden realizar diferentes
operaciones y están controladas por una computadora centralizada. Cada
unidad se dedica a la producción de una familia específica de partes o productos,
con la capacidad de cambiar rápidamente entre ellos gracias a la programación
computarizada. Estas unidades ofrecen beneficios como un mejor
aprovechamiento de la capacidad instalada, la reducción del trabajo en proceso
y la minimización del desperdicio. La coordinación computarizada del flujo de
producción y la capacidad de identificar cómo transformar los insumos en
productos con un desperdicio mínimo son aspectos clave que contribuyen a
estos beneficios. En comparación con máquinas independientes, las unidades de
maquinaria flexible pueden alcanzar una mayor utilización del tiempo y producir
el mismo producto terminado con menos desperdicio.
La implementación de tecnologías de producción flexible puede tener un
impacto significativo en la estructura de costos de una empresa. Ford Motor
Company, por ejemplo, ha adoptado estas tecnologías en sus plantas globales,

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lo que le permitió reducir su estructura de costos en $2 mil millones en 2010 al
poder producir múltiples modelos en la misma línea y cambiar entre ellos con
mayor rapidez. Además de mejorar la eficiencia y reducir costos, esta tecnología
facilita la personalización de productos, antes solo alcanzable a través de la
producción masiva estandarizada, lo que contribuye a la adaptación masiva y
aumenta la sensibilidad hacia el cliente. Esto es crucial para los negocios
internacionales, ya que permite a las empresas adaptar sus productos a
múltiples mercados nacionales desde una sola planta, sin incurrir en costos
considerables. De esta manera, se elimina la necesidad de tener plantas de
producción en cada mercado nacional para satisfacer las preferencias específicas
de los consumidores, lo que respalda una estrategia de localización eficiente.
Los factores tecnológicos respaldan la concentración de plantas de producción
en pocos lugares cuando los costos fijos son significativos, la escala mínima de
eficiencia productiva es alta y existen tecnologías de producción flexible
disponibles. Esto permite adaptar los productos a las diferencias nacionales en
una sola planta, incluso si hay grandes variaciones en los gustos y preferencias
de los consumidores. Sin embargo, cuando los costos fijos son bajos y la escala
mínima de eficiencia productiva es baja, concentrar la producción en un solo
lugar puede no ser tan ventajoso, especialmente si producir localmente satisface
mejor las demandas. Con el desarrollo de tecnologías flexibles y de adaptación
masiva, la estrategia de concentración pierde atractivo. Aunque los factores
tecnológicos favorecen la concentración, las barreras comerciales y los costos
de transporte pueden ser desafíos importantes por superar.
Factores del producto
Las decisiones de localización se ven influenciadas por dos características del
producto. La primera es la relación valor-peso, que determina los costos de
transporte. Productos como componentes electrónicos y productos
farmacéuticos, con alta relación valor-peso, tienden a producirse en lugares
óptimos para atender al mercado mundial debido a los bajos costos de
transporte. Por otro lado, productos con baja relación valor-peso, como azúcar
refinada y pinturas, se producen cerca de los mercados principales para reducir
los costos de transporte. La segunda característica es si el producto atiende
necesidades universales, como productos industriales y de consumo moderno.
La falta de discrepancias nacionales en las preferencias de los consumidores de
estos productos reduce la necesidad de adaptabilidad local, lo que aumenta el
atractivo de concentrar la producción en un lugar óptimo. Esta estrategia se ve

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facilitada por avances tecnológicos y puede ayudar a minimizar los costos de
transporte y aprovechar las economías de escala. Sin embargo, factores como
las barreras comerciales y los costos de transporte siguen siendo obstáculos
importantes para esta tendencia.
Localización de las plantas de producción
La decisión sobre la localización de las plantas de producción se reduce a dos
estrategias principales: concentrarlas en un lugar óptimo y atender al mercado
mundial desde allí, o descentralizarlas en varios sitios regionales o nacionales
cercanos a los principales mercados. La elección entre estas estrategias depende
de una evaluación de factores que incluyen las condiciones del país,
consideraciones tecnológicas y características del producto. Estos factores se
examinarán en detalle en esta sección y se resumen en la siguiente tabla para
una mejor comprensión.
Tabla 1 Estrategia de ubicación y producción.
Favorece la producción Favorece la producción
centralizada descentralizada
Factores de país
• Diferencias entre economías políticas Mucho Poco
• Diferencias entre culturas Mucho Poco
• Diferencias entre los costos de los factores Mucho Poco
• Barreras comerciales Poco Mucho
• Condiciones externas de la ubicación Importante para la industria No importante para la industria
• Tipo de cambio Estable Volátil
Factores tecnológicos
• Costos fijos Altos Bajos
• Escala mínima de eficiencia Alta Baja
• Tecnologías de producción flexible. Disponible No disponible
Factores del producto
• Relación entre valor y peso Alta Baja
• Atiende necesidades universales Sí No
Fuente: Adaptado de (Hill, 2015)

Como se aprecia en la tabla 1, la concentración de la producción es apropiada

cuando:
• Las diferencias entre los países en costos de los factores, economía
política y cultura tienen un efecto considerable en el costo de producción.
• Las barreras comerciales son bajas.
• Las condiciones externas debidas a la concentración de empresas
similares favorecen ciertas ubicaciones.
• Se espera una relativa estabilidad en los principales tipos de cambio.

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 • La tecnología de la producción entraña altos costos fijos, una escala
mínima de elevada eficiencia o cuando hay tecnologías de producción
flexible disponibles.
• La relación valor-peso del producto es alta.
• El producto atiende necesidades universales.
Por otro lado, la descentralización de la manufactura es adecuada cuando:
• Las diferencias entre los países en costos de los factores, economía
política y cultura no tienen un efecto sustancial en el costo de producción
en varios países.
• Las barreras comerciales son altas.
• Las condiciones externas de ubicación no son relevantes.
• Se espera volatilidad en los principales tipos de cambio.
• La tecnología de la producción tiene costos fijos bajos, una baja escala
mínima de eficiencia y no están disponibles las tecnologías de producción
flexible.
• La relación valor-peso del producto es baja.
• El producto no atiende necesidades universales (es decir, cuando existen
diferencias fundamentales entre los gustos y las preferencias de los
consumidores de los distintos países).
Las decisiones de ubicación de las plantas de producción suelen ser complejas y
están sujetas a múltiples variables. A menudo, factores como los costos de los
factores, la tecnología y las características del producto pueden sugerir la
concentración de la producción, mientras que las barreras comerciales y la
volatilidad de los tipos de cambio pueden favorecer la descentralización. Este
dilema se observa en la industria automotriz global, donde la producción flexible
y la alta relación valor-peso de los automóviles apuntan hacia la concentración,
pero las barreras comerciales y la incertidumbre en los tipos de cambio impulsan
a la descentralización. Como resultado, muchas fábricas de automóviles optan
por establecer operaciones de producción "de principio a fin" en tres principales
mercados: Asia, América del Norte y Europa occidental.
Costos ocultos de las locaciones extranjeras costos ocultos de las locaciones
extranjeras
La producción en sitios extranjeros puede acarrear "costos ocultos" como alta
rotación de personal, baja calidad del trabajo, productos deficientes y baja
productividad. Un caso ilustrativo es el de Microsoft, que estableció una fábrica

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en Hyderabad, India, debido a los bajos salarios de los programadores de
software en comparación con Estados Unidos, el excelente sistema educativo en
TI de la India, la concentración de empresas y trabajadores en tecnología de la
información en Hyderabad, y la oportunidad de retener talento indio altamente
cualificado que quería regresar a casa después de trabajar en Estados Unidos.
Sin embargo, la empresa enfrenta una alta tasa de rotación de personal entre
sus empleados indios, ya que muchos cambian de trabajo en busca de salarios
más altos. Aunque Microsoft ha intentado mitigar esto con beneficios y
paquetes de acciones a largo plazo, muchos empleados prefieren salarios
inmediatos. Esta rotación afecta negativamente la productividad, con hasta el
40% del equipo principal dejando la empresa en un año, dificultando el
seguimiento de proyectos en desarrollo.
Otro caso es el de una empresa electrónica que subcontrató la fabricación de
audífonos inalámbricos a China, pero experimentó problemas de retrasos en las
entregas y baja calidad, ilustra la importancia de evaluar la productividad y el
rendimiento laboral más allá de los costos laborales aparentemente más bajos
en el extranjero. A pesar de la atracción inicial de los bajos costos laborales en
China, la empresa se vio obligada a trasladar la producción de regreso a Estados
Unidos debido a la pérdida de participación de mercado. Otro ejemplo es la
decisión de General Electric de repatriar parte de su producción de China a
Estados Unidos. Estos casos subrayan la necesidad de considerar
cuidadosamente la productividad y el desempeño laboral al tomar decisiones
sobre subcontratación en el extranjero, en lugar de basarse únicamente en los
índices salariales.
Función estratégica de las fábricas en el extranjero
Las plantas de producción en el extranjero evolucionan en su función estratégica
con el tiempo. Inicialmente, muchas empresas se establecieron en países con
mano de obra barata para producir productos intensivos en este recurso a bajo
costo. Por ejemplo, en la década de 1970, empresas estadounidenses
construyeron plantas en el sudeste asiático para fabricar componentes
electrónicos. Estas fábricas se ubicaron en lugares como Malasia, Tailandia y
Singapur debido a su combinación de mano de obra barata, infraestructura
adecuada y beneficios fiscales. Con el tiempo, algunas fábricas ampliaron su
función, convirtiéndose en centros de diseño y ensamblado final para el
mercado mundial. Por ejemplo, la planta de Hewlett-Packard en Singapur pasó

19
de producir circuitos integrados a convertirse en un centro de diseño y
ensamblado final de impresoras portátiles de inyección de tinta.
Las plantas de producción en el extranjero evolucionan con el tiempo en su
función estratégica. Inicialmente establecidas en países con mano de obra
barata, como el sudeste asiático en la década de 1970, para producir
componentes electrónicos a bajo costo, algunas fábricas ampliaron su papel con
el tiempo. Ejemplo de ello es la planta de Hewlett-Packard en Singapur, que pasó
de producir circuitos integrados a convertirse en un centro de diseño y
ensamblado final de impresoras portátiles de inyección de tinta para el mercado
mundial. Este cambio refleja la necesidad de considerar más allá de los costos
laborales al establecer operaciones en el extranjero y evaluar la evolución
estratégica de los sitios de producción.
La mejora de las capacidades de una fábrica en el extranjero se atribuye a la
abundancia creciente de factores de producción avanzados en el país anfitrión,
resultado del rápido desarrollo económico en las últimas décadas. Este progreso
se refleja en una infraestructura de comunicaciones y transporte más
desarrollada, así como en un mayor nivel educativo de la población.
Anteriormente consideradas solo como plantas de producción de bajo costo, las
fábricas en el extranjero ahora son vistas como centros de excelencia global. En
este nuevo enfoque, estas fábricas asumen un papel de liderazgo en el diseño y
manufactura de productos para importantes mercados nacionales, regionales e
incluso globales. Este modelo se alinea con la estrategia trasnacional, que
fomenta el aprendizaje global y reconoce que el conocimiento valioso reside no
solo en las operaciones nacionales, sino también en las filiales extranjeras. Con el
tiempo, estas fábricas en el extranjero generan conocimiento valioso que
beneficia a toda la compañía.
Para los administradores de empresas internacionales, es crucial reconocer que
las fábricas en el extranjero pueden mejorar sus capacidades con el tiempo, lo
que puede ser beneficioso para la empresa en su conjunto. Es fundamental
cambiar la percepción de estas fábricas como simples sitios de mano de obra
barata y producción masiva, y en su lugar considerarlas como posibles centros
de excelencia. Se debe alentar y promover la gestión local para mejorar las
capacidades de estas plantas y fortalecer su posición estratégica dentro de la
organización. Este proceso implica reconocer que el conocimiento acumulado en
una filial extranjera puede ser invaluable, lo que puede influir en la decisión de
no trasladar la producción a otro lugar, incluso si las escalas salariales son más

20
bajas en otros sitios. Ejemplos como el de HP en Singapur demuestran que
conservar instalaciones en ciertos lugares puede ser beneficioso debido al
conocimiento acumulado por el personal, lo que compensa los salarios más
altos. Por lo tanto, al tomar decisiones sobre la ubicación de la producción, los
administradores internacionales deben considerar el valor del conocimiento que
se puede acumular en diferentes lugares y su impacto en la productividad y el
diseño del producto.

21
TEMA 3: SUBCONTRATACIÓN DE LA PRODUCCIÓN: PRODUCIR O
COMPRAR

Con frecuencia, los negocios internacionales se enfrentan a decisiones sobre

producir o comprar, es decir, si deben llevar a cabo cierta actividad de creación
de valor o subcontratarla a otra empresa. Históricamente, la mayoría de las
decisiones acerca de subcontratación implican fabricar productos físicos. La
mayoría de las compañías se encargan de su propio montaje final, pero han
tenido que decidir si deben integrar y producir verticalmente sus propios
componentes o subcontratar su producción a proveedores independientes. Las
decisiones sobre producir o comprar son un factor primordial en las estrategias
de muchas empresas; por ejemplo, en la industria automotriz, el auto común
contiene más de 10 mil componentes, por lo que las compañías siempre deben
enfrentar decisiones sobre producir o comprar. Toyota produce menos de 30%
del valor de los vehículos que salen de sus líneas de montaje, el restante 70%
consta sobre todo de componentes y subensambles complejos de proveedores
independientes. En la industria del calzado deportivo, el asunto de producir o
comprar llega a los extremos, pues existen empresas como Nike y Reebok que
no intervienen en absoluto en la producción: toda la producción tiene origen
externo, básicamente en países con bajos ingresos.

En la actualidad, la subcontratación ha trascendido la producción

física para incluir servicios como la atención al cliente y el desarrollo de software.
Empresas estadounidenses, desde emisoras de tarjetas de crédito hasta
empresas de tecnología, subcontratan servicios como la atención telefónica al
cliente en India. Este modelo, conocido como "elaborar y comprar", implica que
las compañías desarrollan ciertas partes del producto en casa mientras
subcontratan otras. Por ejemplo, en el desarrollo de software, algunas empresas
escriben la mayoría del código en Estados Unidos pero subcontratan pruebas y
otras tareas a empresas independientes en India. India es un destino popular
para esta subcontratación debido al dominio del inglés, una fuerza laboral
calificada, especialmente en campos de ingeniería, y costos laborales
significativamente más bajos que en Estados Unidos. Este enfoque permite a las

22
empresas aprovechar los recursos globales mientras mantienen el control sobre
aspectos críticos del negocio.
Las decisiones de subcontratación plantean desafíos significativos para
empresas tanto nacionales como internacionales, especialmente debido a la
volatilidad económica y otros factores variables entre diferentes países. En esta
sección, se analizan los argumentos a favor de producir internamente o comprar
componentes externamente, así como los beneficios asociados con cada
enfoque. Además, se explora el uso de empresas conjuntas como una opción
para la producción de productos o partes dentro de una empresa.

Ventajas de producir
La producción interna de componentes, conocida como integración vertical, se
respalda por cuatro razones clave: reducción de costos, inversión en activos
especializados, protección de la tecnología y acumulación de habilidades y
capacidades valiosas, así como la facilitación de la planificación de procesos
adyacentes.
Reducción de costos
Si la empresa es más eficiente en la elaboración de un producto o componente
que cualquier otra empresa, entonces mantener esa actividad productiva dentro
de la compañía puede ser económicamente beneficioso.

Si la empresa es más eficiente en la elaboración de un producto o

componente que cualquier otra empresa, entonces mantener esa
actividad productiva dentro de la compañía puede ser económicamente
beneficioso.

Vía libre para inversiones especializadas

En ciertas circunstancias, las empresas se ven obligadas a invertir en activos
especializados para establecer relaciones comerciales con otras compañías.
Estos activos, que tienen un valor dependiente de una relación particular,
pueden representar una inversión significativa y exclusiva para un propósito
específico, como en el caso de Ford Europa y su nuevo sistema de inyección de
combustible. La inversión en estos equipos especializados crea una dependencia
mutua entre las partes involucradas, generando preocupaciones sobre posibles

23
abusos en la relación. Desde la perspectiva del proveedor independiente, existe
el temor de quedar atado a un único cliente y ser presionado para reducir
precios. Por otro lado, desde la perspectiva de la empresa solicitante, existe el
riesgo de depender en exceso de un proveedor para obtener un insumo vital y
enfrentar aumentos de precios. Esta desconfianza puede llevar a la empresa
solicitante a decidir producir internamente en lugar de subcontratar,
especialmente cuando se requiere una gran inversión en activos especializados.
La evidencia empírica respalda esta preferencia por la producción interna en
tales casos.
Protección de la tecnología propia del producto
Una ventaja competitiva para algunas empresas es la tecnología propia del
producto, lo cual se puede convertir en un activo exclusivo, al permitirle producir
productos con características superiores. Sin embargo, existe el riesgo de que, al
subcontratar la producción de productos o componentes con esta tecnología,
los proveedores puedan apropiarse de ella o venderla a competidores. Para
evitar este riesgo y mantener el control sobre su tecnología, la empresa puede
optar por producir internamente esos componentes en lugar de
subcontratarlos.

Una ventaja competitiva para algunas empresas es la tecnología propia del

producto, lo cual se puede convertir en un activo exclusivo, al permitirle
producir productos con características superiores.

Acumulación de capacidades dinámicas

La ventaja competitiva de una empresa evoluciona con el tiempo a medida que
adquiere experiencia y mejora sus capacidades. Las capacidades dinámicas, que
se desarrollan mediante el aprendizaje y la experiencia, son especialmente
valiosas en este proceso. La experiencia en la producción de un tipo de producto
puede conducir al desarrollo de capacidades útiles para la producción de otros
productos. Un ejemplo destacado es el caso de Apple, que bajo el liderazgo de
Steve Jobs desarrolló capacidades de diseño industrial que luego aplicó con
éxito en productos como el iPod, iPhone y iPad. Este ejemplo ilustra los riesgos
de subcontratar actividades críticas para obtener ventajas de costos a corto
plazo, ya que puede resultar en la pérdida de la oportunidad de desarrollar
capacidades relevantes a largo plazo. La subcontratación excesiva durante las
décadas de 1990 y 2000 por parte de empresas estadounidenses a proveedores

24
extranjeros de bajo costo ha sido criticada por este motivo. La decisión de
subcontratar ciertas actividades, como la producción de alas para el avión 787 de
Boeing, puede parecer sensata desde una perspectiva de costos a corto plazo,
pero puede resultar en la pérdida de capacidades clave y, en última instancia, en
una desventaja competitiva a largo plazo. En resumen, las empresas deben ser
cuidadosas al decidir qué actividades subcontratar, ya que esto puede tener un
impacto significativo en su capacidad para mantener y desarrollar ventajas
competitivas a largo plazo.
Programación mejorada
Producir internamente todo el producto o una parte de él conlleva ahorros en
los costos de producción al facilitar la planificación, coordinación y
programación de los procesos adyacentes. Este enfoque, ilustrado por Ford en
la década de 1920 al integrar verticalmente la producción de acero, embarque de
mineral de hierro y minería, permitió una estricta coordinación que redujo los
costos al eliminar la necesidad de grandes inventarios de material. Para
empresas internacionales que se abastecen globalmente, la distancia entre la
empresa y sus proveedores puede complicar la programación y coordinación de
la producción. Sin embargo, ya sea que utilicen subunidades internas o
proveedores independientes, la tecnología de la información puede permitir una
coordinación estrecha entre las diferentes etapas del proceso productivo,
mitigando los desafíos asociados con la distancia y el tiempo.
Ventajas de comprar
Adquirir componentes o productos completos de proveedores externos brinda a
la empresa una mayor flexibilidad, reduce sus costos operativos y puede facilitar
la captación de pedidos de clientes internacionales.
Flexibilidad estratégica
La ventaja principal de subcontratar componentes o productos completos a
proveedores externos radica en la flexibilidad que otorga a la empresa,
permitiéndole cambiar de proveedor según las condiciones del mercado. Esta
flexibilidad es especialmente crucial en el ámbito internacional, donde los tipos
de cambio y las barreras comerciales pueden variar la competitividad de los
proveedores. Muchas empresas optan por subcontratar productos a
proveedores en distintos países como medida de protección ante fluctuaciones
adversas en costos y tipos de cambio. Además, la subcontratación ofrece
ventajas cuando la ubicación óptima para la fabricación de un producto se ve
amenazada por riesgos políticos, evitando así la exposición directa de la

25
empresa a tales riesgos a través de inversiones extranjeras directas. Sin
embargo, mantener esta flexibilidad estratégica puede desalentar a los
proveedores a invertir en plantas y equipos especializados si perciben que la
empresa cambiará de proveedor con frecuencia debido a cambios en el entorno
político o económico.

La ventaja principal de subcontratar componentes o productos completos

a proveedores externos radica en la flexibilidad que otorga a la empresa,
permitiéndole cambiar de proveedor según las condiciones del mercado..

Costos menores
La decisión de fabricar internamente un producto o componente, conocida
como integración vertical, generalmente busca reducir costos, pero en algunos
casos puede tener el efecto contrario, aumentando la estructura de costos de la
empresa. Este desajuste puede atribuirse a tres motivos principales. En primer
lugar, la complejidad organizacional aumenta con la cantidad de subunidades, lo
que dificulta la coordinación y el control. Esta dificultad se intensifica en
contextos internacionales debido a la distancia y las diferencias culturales. En
segundo lugar, los proveedores internos pueden carecer de incentivos para
reducir costos al tener un cliente cautivo, lo que puede llevar a precios de
transferencia más altos. Finalmente, la determinación de precios entre
subunidades es un desafío, especialmente en entornos internacionales, donde
las diferencias fiscales y cambiarias complican aún más la situación.
Por otro lado, la subcontratación a proveedores independientes evita estos
problemas y costos adicionales. Al reducir el número de subunidades, se
simplifica la coordinación y el control, mientras que los proveedores externos
están motivados para mantener la eficiencia debido a la competencia del
mercado. Además, al fijarse los precios por las fuerzas del mercado, no surgen
problemas de determinación de precios de transferencia. En resumen, la compra
de componentes a proveedores independientes evita ineficiencias burocráticas y
costos asociados con la integración vertical, proporcionando una alternativa más
eficiente y flexible.

26
 Una razón para subcontratar parte de la producción a proveedores
independientes en otros países es para facilitar la obtención de más
pedidos en ese país.

Compensaciones
Una razón para subcontratar parte de la producción a proveedores
independientes en otros países es para facilitar la obtención de más pedidos en
ese país. Esta práctica es común en industrias como la aeroespacial, donde se
utilizan compensaciones para asegurar grandes pedidos. Por ejemplo, antes de
que Air India realice un gran pedido a Boeing, su gobierno puede requerir que
Boeing subcontrate cierta parte de la producción a proveedores locales. Este
tipo de acuerdos no son infrecuentes en los negocios internacionales, y a
menudo involucran la presión de los gobiernos para fomentar la adquisición de
productos locales por parte de empresas extranjeras, como una forma de
equilibrar el comercio internacional.
En resumen, Las decisiones entre producir internamente o comprar tienen
beneficios distintos. Producir internamente se vuelve más ventajoso cuando hay
activos especializados, se necesita proteger la tecnología propia o la empresa es
más eficiente que los proveedores externos en ciertas actividades. Sin embargo,
cuando estas condiciones no se cumplen, los riesgos de inflexibilidad estratégica
y problemas organizacionales sugieren que subcontratar con proveedores
independientes puede ser preferible. Estos asuntos parecen ser más relevantes
en los negocios internacionales que en los nacionales, lo que hace que las
empresas internacionales deban ser especialmente cautelosas con la integración
vertical. Además, subcontratar parte de la producción como compensación
puede ayudar a una empresa a obtener más pedidos en el futuro.

Varias empresas internacionales han optado por establecer alianzas

estratégicas con proveedores clave para obtener los beneficios de la
integración vertical sin los problemas organizacionales asociados.

Joint ventures con proveedores

Varias empresas internacionales han optado por establecer alianzas estratégicas
con proveedores clave para obtener los beneficios de la integración vertical sin

27
los problemas organizacionales asociados. Ejemplos de estas alianzas incluyen la
relación entre Kodak y Canon para la producción de fotocopiadoras, Microsoft y
Flextronics para la fabricación de Xbox, y Boeing con varias compañías japonesas
para la producción del Boeing 787. Estas alianzas fomentan relaciones a largo
plazo entre las empresas y los proveedores, lo que motiva a estos últimos a
realizar inversiones especializadas. La confianza se fortalece mediante
compromisos duraderos y acciones como la adquisición de participaciones
minoritarias en los proveedores. Este enfoque, que se originó en Japón con las
grandes fábricas de automóviles como Toyota, ha demostrado ser efectivo en la
mejora del valor agregado y la reducción de costos a través de la colaboración
en áreas como el inventario justo a tiempo y el diseño de componentes. Sin
embargo, estas alianzas pueden limitar la flexibilidad estratégica de la empresa y
potencialmente exponerla a riesgos, como la revelación de información sensible
a los competidores, como se discutió en capítulos anteriores. En resumen, si bien
las alianzas estratégicas ofrecen beneficios, es importante evaluar
cuidadosamente sus implicaciones a largo plazo.

28
TEMA 4: ADMINISTRACIÓN DE UNA CADENA GLOBAL DE SUMINISTRO

La logística engloba las actividades necesarias para gestionar el flujo de

materiales desde las instalaciones de manufactura hasta el usuario final, tanto a
nivel nacional como internacional. Sus objetivos principales son administrar la
cadena de suministro de manera eficiente y costeable para satisfacer las
necesidades del cliente y establecer una ventaja competitiva mediante la mejora
de los servicios al cliente. La eficiencia logística puede tener un impacto
significativo en las utilidades de una empresa, especialmente considerando que
los costos de materiales suelen representar entre el 50 y el 70% de los ingresos.
Incluso una pequeña reducción en estos costos puede generar un aumento
considerable en las utilidades netas. En un entorno competitivo, donde
aumentar los ingresos puede ser difícil, reducir los costos de los materiales
emerge como una estrategia más viable para mejorar la rentabilidad de la
empresa.

La logística engloba las actividades necesarias para gestionar el flujo de

materiales desde las instalaciones de manufactura hasta el usuario final,
tanto a nivel nacional como internacional. .

Función de los inventarios justo a tiempo

Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT), originados en Japón en las
décadas de 1950 y 1960, son esenciales en la mayoría de las empresas
manufactureras actualmente. Su propósito principal es reducir los costos de
mantenimiento de inventario al entregar los materiales al proceso de producción
justo cuando se necesitan, lo que conduce a un ahorro significativo en los costos
de almacenamiento y mantenimiento del inventario. Esta estrategia permite a
las empresas liberar capital de trabajo para otros fines o reducir sus necesidades
de capital total, lo que puede aumentar su rentabilidad al mejorar el rendimiento
del capital invertido. Además, los sistemas JIT ayudan a evitar el exceso de
inventario sin vender, lo que podría afectar las ganancias o requerir una
reducción en los precios de venta. Además de los beneficios en costos, los
sistemas JIT también promueven la mejora de la calidad del producto al permitir
la identificación y corrección inmediata de insumos defectuosos, en contraste
con el almacenamiento prolongado en el sistema tradicional, que puede dar

29
lugar a la producción de partes defectuosas antes de que se detecte el
problema.

Los inventarios justo a tiempo tiene como propósito principal es reducir

los costos de mantenimiento de inventario al entregar los materiales al
proceso de producción justo cuando se necesitan, lo que conduce a un
ahorro significativo en los costos de almacenamiento y mantenimiento del
inventario.

Un factor en contra del sistema de inventario justo a tiempo (JIT) es que una
empresa quede vulnerable ante situaciones de escasez de materiales debido a la
falta de existencias de reserva. Aunque el JIT reduce los costos asociados con el
almacenamiento, la ausencia de inventario adicional puede representar un
riesgo significativo en momentos de interrupciones en el suministro. Por
ejemplo, después de los ataques del 11 de septiembre de 2001, muchas empresas
se vieron afectadas por la suspensión temporal de los envíos y viajes aéreos, lo
que dejó sin inventario de reserva a aquellas que dependían de cadenas de
suministro justo a tiempo. Además, eventos como la epidemia de SRAS en 2003
en China y el bloqueo de puertos navieros en la costa oeste de Estados Unidos
en 2004 debido a importaciones masivas también pusieron de manifiesto la
vulnerabilidad de las cadenas de suministro JIT.
Para mitigar estos riesgos, algunas empresas optan por diversificar sus fuentes
de suministro, obteniendo insumos de diversos proveedores ubicados en
diferentes países. Aunque esta estrategia no garantiza una protección completa
contra eventos globales, como los ataques terroristas, puede ayudar a mitigar
las interrupciones locales más comunes, como problemas logísticos o políticos
en un país en particular. En última instancia, la gestión eficaz de la cadena de
suministro en un entorno JIT requiere un equilibrio entre la eficiencia en costos y
la capacidad de respuesta ante situaciones imprevistas.

En la gestión moderna de materiales, los sistemas de información juegan

un papel crucial al permitir el rastreo y seguimiento de los componentes a
lo largo de la cadena de suministro.

30
Función de la tecnología de la información e internet
En la gestión moderna de materiales, los sistemas de información juegan un
papel crucial al permitir el rastreo y seguimiento de los componentes a lo largo
de la cadena de suministro. Estos sistemas facilitan la optimización de los planes
de producción al programar la llegada de los componentes a la planta de
ensamblaje. Además, posibilitan la aceleración de la producción cuando es
necesario, al retirar componentes clave de la cadena de suministro regular y
enviarlos rápidamente por vía aérea a la planta de producción.
Cada vez más, las empresas adoptan el intercambio electrónico de datos (EDI)
para coordinar el flujo de materiales tanto en la producción como hacia los
clientes. Esta tecnología requiere enlaces informáticos entre la empresa, sus
proveedores y sus transportistas, y en ocasiones, también incluye a los clientes.
Los enlaces electrónicos facilitan la realización de pedidos, el seguimiento de las
piezas enviadas, el registro de su llegada y la gestión de las facturas de los
proveedores.
El sistema EDI agiliza la comunicación entre proveedores, transportistas y la
empresa, lo que mejora la flexibilidad y capacidad de respuesta de toda la
cadena de suministro global. Además, reduce significativamente el papeleo
asociado con las transacciones comerciales. Esta tecnología también permite a
las empresas descentralizar las decisiones de gestión de materiales al
proporcionar a los ejecutivos la información necesaria para coordinar y controlar
los diversos grupos de administración de materiales en las plantas.
Antes de la aparición de Internet, las empresas y sus proveedores necesitaban
costosas soluciones de software para implementar sistemas EDI. Sin embargo, la
prevalencia de Internet y las aplicaciones basadas en la web han vuelto
obsoletas muchas de estas soluciones propietarias. Los sistemas basados en la
web, más económicos y fáciles de usar, dominan ahora el mercado de software
para la gestión de la cadena de suministro global. Estos sistemas unifican
rápidamente la gestión de cadenas de suministro dispersas, permitiendo incluso
a las empresas más pequeñas optimizar el equilibrio entre oferta y demanda,
reduciendo el inventario y generando beneficios económicos. La adopción de
estos sistemas está en aumento, y las empresas que no lo hacen corren el riesgo
de enfrentar una desventaja competitiva significativa.

31
Conteste las siguientes preguntas:

1. Haga un análisis de los objetivos estratégicos clave de las

funciones de producción y logística en una empresa
internacional.
2. ¿En qué consiste la metodología Six Sigma?
3. Explique que otros objetivos son de gran importancia en al
comercio internacional además de reducir costos y
mejorar la calidad.
4. Haga un análisis comparativo de los tres factores que se
consideran al momento de decidir donde producir, he
indique haciendo un razonamiento cual de ellos es el más
significativo.
5. ¿Qué análisis podemos hacer sobre los costos ocultos en
las locaciones extranjeras?
6. ¿Cuál es la función estratégica de las fábricas en el
extranjero?
7. Explique las ventajas de producir un producto o una
materia prima.
8. Exponga las desventajas de comprar un producto o una
materia prima.
9. ¿Cómo se logra una administración efectiva de la cadena
de suministros?
10. Explique en que consisten los inventarios justo a tiempo,
sus ventajas y desventajas.
11. Exponga que beneficios ofrece la tecnología de la
información a la administración de la cadena de
suministros.

32
 RESUMEN

El módulo aborda dos actividades empresariales clave: producción y logística,

explorando su desarrollo a nivel internacional para reducir costos y agregar valor
al satisfacer las necesidades del cliente. Se destaca el papel crucial de la
tecnología de la información, especialmente en la era de Internet, en estas
actividades. Además, se resalta la interconexión entre producción y logística,
donde la eficiencia en la producción depende del suministro oportuno de
materiales de calidad, responsabilidad de la logística. Se enfatiza la importancia
de reducir costos y mejorar la calidad del producto, destacando la metodología
Six Sigma como una herramienta principal para mejorar la confiabilidad de los
productos. Esta estrategia estadística busca reducir defectos y aumentar la
productividad en una empresa. Además, se menciona la necesidad de cumplir
con estándares internacionales de calidad, como los criterios ISO 9000. En los
negocios internacionales, también se destacan dos objetivos adicionales: la
capacidad de satisfacer demandas locales y la capacidad de adaptarse
rápidamente a cambios en la demanda del cliente para mantener una ventaja
competitiva.
También, nos enfocamos en dos actividades empresariales clave: producción y
logística, explorando cómo desarrollarlas a nivel internacional para reducir
costos y agregar valor al satisfacer las necesidades del cliente. Se analiza el papel
de la tecnología de la información en estas actividades, así como la tendencia de
algunas empresas a subcontratar servicios en países en desarrollo para reducir
costos. La producción se define como las actividades relacionadas con la
creación de un producto, mientras que la logística se refiere a la gestión de la
transmisión de materiales físicos a lo largo de la cadena de valor. Se destacan los
objetivos estratégicos clave de estas funciones, como reducir costos y mejorar la
calidad del producto.
La metodología Six Sigma es presentada como una herramienta principal para
mejorar la confiabilidad de los productos, sucediendo a la administración de la
calidad total (TQM). Además, se discuten los factores que influyen en la decisión
de ubicar actividades de producción, incluyendo factores del país, tecnológicos y
del producto. La eficiencia de la producción masiva versus la producción flexible
es analizada, destacando cómo la producción flexible permite una mayor

33
variedad de productos con costos comparables a la producción masiva. Se ilustra
con el ejemplo del sistema de producción de Toyota.
Se discute la estrategia de ubicación de las plantas de producción, ya sea
concentrándolas en un solo lugar o descentralizándolas en varios sitios
regionales o nacionales. Se destacan los costos ocultos de la producción en el
extranjero, como alta rotación de personal y baja calidad del trabajo. Además, se
enfatiza cómo las fábricas en el extranjero pueden evolucionar para convertirse
en centros de excelencia global, generando conocimiento valioso para toda la
empresa. Se alienta a los administradores a considerar el valor del conocimiento
acumulado en diferentes lugares al tomar decisiones sobre la ubicación de la
producción.
Se presentó un análisis detallado de las decisiones que enfrentan las empresas
internacionales en cuanto a producir internamente o comprar componentes o
servicios externamente. Históricamente, estas decisiones se centraban en la
producción física, pero en la actualidad abarcan también servicios como la
atención al cliente y el desarrollo de software. Se discuten las ventajas de
producir internamente, como la reducción de costos, la inversión en activos
especializados, la protección de la tecnología propia del producto y la
acumulación de capacidades dinámicas. Por otro lado, se examinan las ventajas
de comprar externamente, como la flexibilidad estratégica, los costos menores y
las compensaciones para obtener más pedidos en un país.
Además, se mencionan las joint ventures con proveedores como una opción que
permite obtener los beneficios de la integración vertical sin los problemas
organizacionales asociados, aunque también pueden limitar la flexibilidad
estratégica y exponer a la empresa a ciertos riesgos.
La decisión entre producir internamente o comprar externamente depende de
varios factores, y ambas opciones tienen sus propias ventajas y desafíos. Las
empresas internacionales deben evaluar cuidadosamente estas opciones para
determinar la estrategia más adecuada para su situación específica.
La logística abarca las actividades para gestionar el flujo de materiales desde las
instalaciones de manufactura hasta el usuario final, con el objetivo de
administrar la cadena de suministro de manera eficiente y costeable para
satisfacer las necesidades del cliente y establecer ventajas competitivas. La
eficiencia logística puede tener un impacto significativo en las utilidades de una

34
empresa, ya que los costos de materiales suelen representar entre el 50 y el 70%
de los ingresos.
Los sistemas de inventario justo a tiempo (JIT) son esenciales para reducir los
costos de mantenimiento de inventario al entregar los materiales al proceso de
producción justo cuando se necesitan, lo que conduce a un ahorro significativo
en los costos de almacenamiento y mantenimiento del inventario. Sin embargo,
este sistema puede dejar vulnerable a una empresa ante situaciones de escasez
de materiales debido a la falta de existencias de reserva. Para mitigar estos
riesgos, algunas empresas diversifican sus fuentes de suministro, obteniendo
insumos de diversos proveedores ubicados en diferentes países.
Además, la gestión moderna de materiales depende en gran medida de la
tecnología de la información y el intercambio electrónico de datos (EDI), que
permiten el rastreo y seguimiento de los componentes a lo largo de la cadena de
suministro, así como la optimización de los planes de producción y la agilización
de la comunicación entre proveedores, transportistas y la empresa. Con la
prevalencia de Internet y las aplicaciones basadas en la web, estos sistemas son
cada vez más accesibles y necesarios para mantener la competitividad en el
mercado actual.

35
 BIBLIOGRAFÍA

1. Daniels, John D.; Radebaugh, Lee H. Y Sullivan, Daniel P., Negocios

Internacionales, 14a. Edición, Pearson Educación.
2. Hill, Charles W. L. , Negocios internacionales, 10a. Edición, McGraw-
Hill.

36