Maestría en

PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES INDUSTRIALES
RPC- SO - 30 - No. 506 - 2019

Opción de Titulación:
PROYECTO DE DESARROLLO

TEMA:

PROPUESTA DE APLICACIÓN DE LA
METODOLOGÍA DMAIC 6 SIGMA PARA
MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS
PROCESOS DE FABRICACIÓN DE
ADOQUINES EN LA EMPRESA CR SOLUTION
EN QUITO, DISTRITO METROPOLITANO
Autor
Patricio David Cóndor Chano

Director
Augusto Vinicio Coque Paucarima

QUITO - E C U A D O R
2022
Autor:

Patricio David Cóndor Chano

Licenciado
Candidato a Magister en Producción y Operaciones Industriales
por la Universidad Politécnica Salesiana – Sede Quito.
@est.ups.edu.ec

Dirigido por:
Augusto Vinicio Coque Paucarima
Ingeniero
Magister en Diseño y
manufactura asistidos por
computadora
[email protected]

Todos los derechos reservados.

Queda prohibida, salvo excepción prevista en la Ley, cualquier forma de reproducción,
distribución, comunicación pública y transformación de esta obra para fines
comerciales, sin contar con autorización de los titulares de propiedad intelectual. La
infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la
propiedad intelectual. Se permite la libre difusión de este texto con fines académicos
investigativos por cualquier medio, con la debida notificación a los autores.

DERECHOS RESERVADOS
©2021 Universidad Politécnica Salesiana.
QUITO – ECUADOR – SUDAMÉRICA

CÓNDOR CHANO PATRICIO DAVID

PROPUESTA DE APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC 6 SIGMA
PARA MEJORAR LA PRODUCTIVIDAD EN LOS PROCESOS DE
FABRICACIÓN DE ADOQUINES EN LA EMPRESA CR SOLUTION EN
QUITO, DISTRITO METROPOLITANO.

II
 RESUMEN

La presente investigación tuvo como objetivo proponer la aplicación de la metodología

DMAIC 6 SIGMA para mejorar la productividad en los procesos de fabricación de
adoquines en la empresa CR Solution en Quito, Distrito Metropolitano. En el primer
capítulo se abordó el marco referencial con información referente a DMAIC Seis
sigma. El segundo capítulo contiene la metodología de investigación. Se optó por una
investigación de diseño no experimental, de alcance descriptivo, enfoque cuantitativo
y de corte transversal. Para el levantamiento de la información se utilizaron fichas de
recolección de datos para la medición de información sobre el proceso de producción,
y entrevistas a trabajadores. El tercer capítulo presenta el análisis e interpretación de
resultados. Los datos levantados mostraron que la empresa analizada no cuenta con un
documento del proceso productivo y tiene una ineficiencia del 15 % en los lotes de
producción, evidenciada en unidades defectuosas, tanto aceptables como inaceptables,
y el tiempo promedio toma 7,7 % más de lo establecido para ese proceso. El cuarto
capítulo presenta la propuesta de implementación de DMAIC Seis sigma. Por medio
de sus 5 etapas, esta metodología permitió plantear acciones de mejora, cuyos
resultados fueron analizados y mostraron un incremento del 17,6 % en los ingresos
anuales de la entidad, aplicando una inversión cercana a los 7 mil dólares, que sería
recuperada en 2 meses con el excedente estimado.

Palabras claves: Metodología DMAIC, Seis sigma, Calidad, Productividad, Proceso

de Fabricación

III
 ABSTRACT

The objective of this study was propose the application of DMAIC 6 sigma
methodology to improve productivity in the paver manufacturing processes in the CR
Solution company in Quito, Metropolitan District. In first chapter, the referential
framework was discussed with theorical information about DMAIC Six sigma. The
second chapter contains the research methodology. Was chosen a non-experimental
design research, with a descriptive scope, quantitative approach and cross section. For
the collection of information, were used data collection records to measure information
about the production process, and were conducted interviews with workers. The third
chapter presents the analysis and interpretation of results. The data collected showed
that the analyzed company does not have a production process document and has an
inefficiency of 15% in the production batches, evidenced in defective units, both
acceptable and unacceptable, and the average process time takes 7.7% more than
established. The fourth chapter presents the DMAIC Six sigma implementation
proposal. Through its 5 stages, this methodology showed improvement actions, whose
results were analyzed and showed an increase of 17.6% in the annual income of the
entity, applying an investment close to 7 thousand dollars, which would be recovered
in 2 months with the estimated surplus.

Keywords: DMAIC Methodology, Six sigma, Quality, Productivity, Manufacturing

Process.

IV
 ÍNDICE DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ....................................................................................................... 1
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA .................................................................... 1
FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 4
OBJETO DE ESTUDIO .............................................................................................. 5
JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN ............................................................ 5
OBJETIVOS ................................................................................................................ 5
OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 6
HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN ..................................................................... 6
ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN ...................................................................... 6
DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LOS CAPÍTULOS DEL PROYECTO
DE INVESTIGACIÓN ................................................................................................ 7
CAPÍTULO 1 ............................................................................................................... 8
MARCO CONTEXTUAL Y TEÓRICO SOBRE DMAIC 6 SIGMA Y
PRODUCTIVIDAD ..................................................................................................... 8
1.1 Introducción ................................................................................................. 8
1.2 Marco referencial de la investigación .......................................................... 8
1.2.1 Antecedentes de la investigación ................................................................. 8
1.2.2 DMAIC 6 SIGMA...................................................................................... 10
1.2.2.1 Diferencias entre Seis sigma y métodos tradicionales ............................... 12
1.2.2.2 Beneficios de Seis sigma............................................................................ 14
1.2.3 Fases de Seis sigma DMAIC...................................................................... 15
1.2.3.1 Definir ........................................................................................................ 16
1.2.3.2 Medir .......................................................................................................... 17
1.2.3.3 Analizar ...................................................................................................... 18
1.2.3.4 Mejorar (improve) ...................................................................................... 20
1.2.3.5 Controlar .................................................................................................... 20
1.2.4 Aplicación de DMAIC Seis sigma ............................................................. 22
1.3 Fundamentación de la investigación .......................................................... 24
1.3.1 Fundamentación legal ................................................................................ 25
1.4 Conclusiones del capítulo .......................................................................... 26

V
CAPÍTULO 2 ............................................................................................................. 27
METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ......................................................... 27
2.1 Introducción ............................................................................................... 27
2.2 Diseño de la investigación ......................................................................... 27
2.3 Modalidad de la investigación ................................................................... 28
2.4 Tipo de investigación ................................................................................. 28
2.5 Métodos de investigación........................................................................... 28
2.6 Técnicas e instrumentos ............................................................................. 28
2.7 Operacionalización de las variables ........................................................... 29
2.8 Población y muestra ................................................................................... 30
2.9 Técnicas e instrumentos ............................................................................. 30
2.10 Conclusiones del capítulo .......................................................................... 30
CAPÍTULO 3 ............................................................................................................. 32
ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.......................................... 32
3.1 Introducción ............................................................................................... 32
3.2 Descripción de la situación actual .............................................................. 32
3.2.1 Entrevista.................................................................................................... 32
3.2.2 Estructura de la empresa ............................................................................ 34
3.2.3 Esquema distributivo de las instalaciones .................................................. 36
3.2.4 Mapa de procesos de la empresa ................................................................ 36
3.2.5 Levantamiento del proceso ........................................................................ 37
3.2.6 Diagrama del proceso ................................................................................. 39
3.2.7 Cursograma analítico del proceso .............................................................. 40
3.2.8 Especificaciones del producto .................................................................... 41
3.2.9 Observaciones realizadas al proceso .......................................................... 42
3.3 Conclusiones del capítulo .......................................................................... 48
CAPÍTULO 4 ............................................................................................................. 49
PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC EN EL
PROCESO DE FABRICACIÓN DE ADOQUINES ................................................. 49
4.1 Introducción ............................................................................................... 49
4.2 Estructura de la propuesta .......................................................................... 50
4.3 Desarrollo de la propuesta .......................................................................... 51
4.3.1 Etapa Definir (D)........................................................................................ 52
4.3.1.1 Diagrama SIPOC........................................................................................ 52

VI
4.3.1.2 Identificación de las etapas críticas del proceso ........................................ 53
4.3.1.3 Definición del problema ............................................................................. 57
4.3.1.4 Carta del proyecto ...................................................................................... 57
4.3.2 Etapa Medir (M)......................................................................................... 58
4.3.2.1 Selección de los aspectos a medir .............................................................. 59
4.3.2.2 Recopilación de datos ................................................................................ 59
4.3.2.3 Principales defectos.................................................................................... 59
4.3.2.4 Tiempo del proceso .................................................................................... 60
4.3.2.5 Medición del nivel Seis sigma ................................................................... 61
4.3.3 Etapa Analizar (A) ..................................................................................... 63
4.3.3.1 Diagrama de causa - efecto ........................................................................ 63
4.3.3.2 Matriz AMFE ............................................................................................. 64
4.3.3.3 Factores que originan los defectos ............................................................. 69
4.3.4 Etapa Mejorar (I) ........................................................................................ 69
4.3.4.1 Acciones de mejora .................................................................................... 70
4.3.4.2 Análisis de factibilidad............................................................................... 71
4.3.4.3 Presupuesto de mejora................................................................................ 73
4.3.4.4 Manual del proceso productivo .................................................................. 74
4.3.4.5 Capacitación del personal .......................................................................... 74
4.3.4.6 Mantenimiento maquinaria ........................................................................ 75
4.3.4.7 Control de calidad y producción ................................................................ 75
4.3.4.8 Evaluación de mejoras ............................................................................... 75
4.3.5 Etapa Controlar (C) .................................................................................... 78
4.3.5.1 Implementación de las acciones de mejora ................................................ 78
4.3.5.2 Monitoreo del proceso................................................................................ 80
4.3.5.3 Acciones de corrección .............................................................................. 81
4.4 Análisis económico .................................................................................... 82
4.5 Comprobación de la hipótesis .................................................................... 83
4.6 Conclusiones del capítulo .......................................................................... 84
CONCLUSIONES ..................................................................................................... 86
RECOMENDACIONES ............................................................................................ 88
REFERENCIAS ......................................................................................................... 89
ANEXOS.................................................................................................................... 92

VII
 ÍNDICE DE FIGURAS

Figura 1. Proceso básico de elaboración de adoquines ............................................... 3

Figura 2. Pasos para la aplicación de DMAIC .......................................................... 23
Figura 3. Árbol del problema .................................................................................... 24
Figura 4. Organigrama de personal de la empresa .................................................... 35
Figura 5. Esquema de las instalaciones..................................................................... 36
Figura 6. Mapa de procesos ...................................................................................... 37
Figura 7. Diagrama sinóptico del proceso productivo .............................................. 39
Figura 8. Distancias recorridas en el proceso productivo ......................................... 41
Figura 9. Esquema de la propuesta .......................................................................... 51
Figura 10. Diagrama SIPOC del proceso productivo [22] ........................................ 52
Figura 11. Diagrama de Pareto del tipo de defectos en el proceso ........................... 53
Figura 12. Diagrama de Pareto de defectos por etapa del proceso ........................... 54
Figura 13. Diagrama de Pareto de defectos por lote observado................................ 54
Figura 14. Diagrama de Pareto de excedentes de tiempo por etapa del proceso ...... 55
Figura 15. Diagrama de Pareto de excedentes de tiempo por lote observado .......... 56
Figura 16. Diagrama de causa - efecto...................................................................... 63

VIII
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1. Maquinaria y talento humano de la empresa................................................. 4

Tabla 2. Proporción de errores por cada millón de unidades en niveles de sigma.... 12
Tabla 3. Comparación entre ciclo PDCA y DMAIC ................................................ 13
Tabla 4. Comparación entre enfoques tradicional y Seis sigma de la calidad .......... 13
Tabla 5. Comparación de resultados en un enfoque clásico y Seis sigma ................ 14
Tabla 6. Preguntas clave para cada etapa de DMAIC ............................................... 22
Tabla 7. Matriz de operacionalización de variables .................................................. 29
Tabla 8. Población y muestra .................................................................................... 30
Tabla 9. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información .................. 30
Tabla 10. Levantamiento del proceso ....................................................................... 38
Tabla 11. Cursograma analítico del proceso productivo ........................................... 40
Tabla 12. Especificaciones del adoquín .................................................................... 42
Tabla 13. Primera observación a un lote del proceso ................................................ 43
Tabla 14. Segunda observación a un lote del proceso............................................... 43
Tabla 15. Tercera observación a un lote del proceso ................................................ 44
Tabla 16. Cuarta observación a un lote del proceso .................................................. 44
Tabla 17. Quinta observación a un lote del proceso ................................................. 45
Tabla 18. Sexta observación a un lote del proceso ................................................... 45
Tabla 19. Séptima observación a un lote del proceso ............................................... 46
Tabla 20. Octava observación a un lote del proceso ................................................. 46
Tabla 21. Novena observación a un lote del proceso ................................................ 47
Tabla 22. Décima observación a un lote del proceso ................................................ 47
Tabla 23. Carta del proyecto ..................................................................................... 58
Tabla 24. Nivel Seis sigma del resultado obtenido ................................................... 62
Tabla 25. Nivel Seis sigma del resultado obtenido ................................................... 66
Tabla 26. Siglas y niveles de Seis sigma en la tabla 24 ............................................ 69
Tabla 27. Acciones de mejora ................................................................................... 70
Tabla 28. Factibilidad de las acciones de mejora ...................................................... 72
Tabla 29. Presupuesto de las acciones de mejora...................................................... 73
Tabla 30. Mejora en el tiempo promedio de los procesos......................................... 76
Tabla 31. Mejora la productividad del proceso ......................................................... 76
Tabla 32. Nivel Seis sigma de la propuesta .............................................................. 78
IX
Tabla 33. Cronograma de aplicación de las acciones de mejora ............................... 79
Tabla 34. Estimación de ingresos.............................................................................. 82
Tabla 35. Evaluación de la inversión de mejora ....................................................... 83
Tabla 36. Comparativo de resultados ........................................................................ 84

X
 ÍNDICE DE ANEXOS

Anexo 1. Guía de entrevista ....................................................................................... 92

Anexo 2. Registro de observación del proceso .......................................................... 93
Anexo 3. Registro de datos del proceso ..................................................................... 94
Anexo 4. Evidencia fotográfica de cada etapa del proceso de producción ................ 95
Anexo 5. Tablas de defectos encontradas en la observación ..................................... 98
Anexo 6. Tablas de excedentes de tiempo encontradas en la observación ................ 99

XI
 INTRODUCCIÓN

La calidad es un elemento al que todas las organizaciones deben prestar atención con
la finalidad de poder asegurar niveles de competitividad adecuados para mantenerse
en el mercado. Entre los enfoques de calidad se encuentra la metodología DMAIC Seis
sigma, caracterizada por aplicar las etapas de mejora de calidad basadas en definir,
medir, analizar, mejorar y controlar. Esta metodología pretende aplicar un ciclo de
calidad para alcanzar el nivel de Seis sigma que representa una eficiencia del 99,99 %
o 3,4 errores o defectos por cada millón de unidades [1]. Por lo mismo, se propone en
este estudio la aplicación de la metodología DMAIC Seis sigma a una empresa
encargada de la fabricación de adoquines.
La empresa empresa CR Solution tiene más de 30 años en el mercado y entre sus
actividades se encuentra la elaboración de adoquines para construcción. No obstante,
mucho de sus procesos se continúan efectuando de manera semi artesanal, es decir,
con la utilización de maquinaria de apoyo pero principalmente bajo una producción
manual. Por lo mismo, la elaboración de su producto no está exenta de errores o
variaciones que pueden ser un factor que afecte a sus resultados empresariales. Esta
situación hizo evidente la necesidad de la organización de implementar un sistema de
medición de la calidad, el DMAIC Seis sigma.

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El entorno dinámico y variable en el que se desempeñan las organizaciones exige una

ágil adaptabilidad para que se mantengan en el escenario competitivo. Justamente, la
gestión por procesos implica una manera de volver más eficiente a la entidad, con el
objetivo de evitar una estructura pesada, que complica la gestión y los costos, para
permitir alcanzar mejores niveles de productividad [2].

Respecto a la gestión por procesos, Pérez [3] afirma que, más allá de ser un modelo de
administración, consiste en un grupo de saberes e instrumentos que permiten aplicar
el concepto de la calidad en las organizaciones. Así también, el autor señala que esta
forma de administración ayuda a que las empresas desplieguen sus estrategias por
medio de los procesos clave, promueve el trabajo en equipo y la eficacia integral.

En general se piensa que la documentación de los procesos aplica únicamente a las

grandes empresas. Sin embargo, entre las ventajas de efectuar esta gestión en entidades

1
de menor tamaño se resalta la inalterabilidad de actividades, facilitación del
aprendizaje de los empleados, depuración de actividades e incremento de
productividad. Por esto, la documentación de los procesos, sobre todo el productivo,
abarca una necesidad considerable por parte de todas las organizaciones sin importar
su tamaño, y sobre todo, cuando desean crecer en el mercado en el que compiten [2].

Considerando al proceso como el eje central que permite a las organizaciones ofrecer
valor a los clientes, diversas metodologías han surgido con la finalidad de lograr que
dichos procesos sean cada vez más eficientes, eficaces y productivos. Entre estas
metodologías se tiene al DMAIC 6 SIGMA, denominado así por las siglas en inglés
Define, Measure, Analyze, Improve, Control, es decir, definir, medir, analizar, mejorar
y controlar [4]. Esta metodología surge del modelo de calidad Six sigma, y pretende
reducir la variabilidad de una característica del proceso, reducir o eliminar fallas,
disminuir el desperdicio, y rebajar o eliminar la frecuencia con la que se producen
defectos [5].

Para el presente estudio será relevante el proceso productivo de adoquines. Fabregat

[6] menciona que el proceso abarca las etapas recepción de materias primas,
almacenamiento de materias primas, dosificación y amasado, encofrado con presión,
curado, tratamientos secundarios, control de calidad, paletizado y almacenamiento de
producto terminado. Por otra parte, Pabón [7] sugiere un proceso similar que abarca
recepción, mezclado, relleno y compactación de moldes, desmolde, control de calidad
interno, apilado, secado y almacenaje. El proceso sugerido por Cabezas [8] y por
Colcha y López [9] es muy similar, aunque agrega la actividad de curado del adoquín
luego de su moldeado. Estos procesos son similares sin embargo las tareas pueden
cambiar según se utilice o no maquinaria para realizar determinadas actividades, según
la composición del adoquín (dado que varios proyectos lo elaboran con material
reciclado), y según las actividades de control durante el proceso. En síntesis, el proceso
básico para la elaboración de adoquines abarca las etapas que se presentan en la
Figura 1.

2
 Inicio

Recepción de
Desmoldado Almacenaje
materias primas

Dosificación Curado Fin

Mezclado y
Secado
amasado

Control de
Encofrado calidad

Figura 1. Proceso básico de elaboración de adoquines

El estudio se centra en la empresa CR Solution. Esta organización remonta sus inicios

a mediados de la década de los 90, cuando la propietaria decidió trabajar de manera
independiente entregando material de construcción, siguiendo el ejemplo de su padre.
Gracias a su esfuerzo y dedicación, comenzó a tener contacto con algunos arquitectos
e ingenieros para proveer de material a obras que cada vez requerían mayores
cantidades. Fue así como llegó a negociar con el Cuerpo de Ingenieros del Ejército, al
cual sirvió durante varios años. Fue aproximadamente 20 años más tarde que los hijos
de la propietaria comenzaron a participar en la formalización del negocio, pero
también a darle un enfoque distinto, ya que se dieron cuenta de la necesidad de
adoquines y bloques por parte de las instituciones públicas. Fue entonces cuando se
realizaron las inversiones necesarias para adquirir un terreno y la maquinaria necesaria
que permita la fabricación de adoquines, con lo cual se calificó como proveedor en el
SERCOP.

Entre la maquinaria y el personal que se necesita actualmente para la fabricación de

los adoquines se incluyen los elementos presentados en la Tabla 1.

3
Tabla 1. Maquinaria y talento humano de la empresa

Maquinaria Cantidad Talento Cantidad

humano
Mezcladora 1 Gerente 1
Vibroprensadoras 2 Personal 2
administrativo
Tableros (metálicos y de Variable Área 1
madera) comercial
Herramientas menores 1 set Trabajadores 7
área de
producción
Montacargas 1

Dado el crecimiento que ha tenido desde sus inicios, la empresa CR Solution no cuenta
con un marco estratégico actual o documentación de los procesos, lo que evidencia
una fabricación efectuada de forma tradicional. Sin embargo, en ciertas ocasiones la
demanda se ve afectada por la capacidad productiva actual, la cual no ha podido ser
establecida formalmente, dado que aún se produce bajo un enfoque artesanal. De modo
que el problema se puede sintetizar en la variación de la productividad en la producción
de adoquines.

Por la situación expuesta, el presente proyecto propone la realización de una

investigación centrada en la relación entre el proceso productivo y la productividad en
la fabricación de adoquines en la empresa CR Solution, mediante la cual se busca
levantar y documentar el proceso adicionando algunos aspectos imprescindibles para
que la productividad de la empresa pueda mejorar, en comparación con la situación
actual.

FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

El problema se formula mediante la siguiente interrogante:

● ¿Cómo aplicar la metodología DMAIC 6 SIGMA para mejorar la

productividad en los procesos de fabricación de adoquines en la empresa CR
Solution en Quito, Distrito Metropolitano?

4
 OBJETO DE ESTUDIO

El objeto de investigación lo constituye el proceso de fabricación de adoquines, siendo

este el fenómeno que se evaluará y analizará para proponer las respectivas mejoras.

JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

El proceso productivo es el principal generador de los ingresos en la empresa, por

tanto, necesita documentarse, para que exista una base que permita la aplicación de
cada actividad de manera consistente, lo que, garantice la calidad de los productos, la
seguridad de los empleados, incrementando la cantidad de adoquines que se pueden
fabricar al día.

El beneficio de la investigación para la empresa CR Solution, permitirá formalizar el

proceso productivo de fabricación de los adoquines, para mejorar la productividad. Sin
embargo, la propuesta también servirá como referencia o guía para otras entidades del
mismo tamaño o giro de negocio, para que puedan considerar documentar sus procesos
principales generadores de valor, y así efectivizar su gestión operativa.

Desde el aspecto teórico, se validarán aquellos elementos que permiten aplicar la

gestión por procesos, con finalidades de eficientizar la gestión productiva de las
organizaciones. En el ámbito metodológico, se partirá de la investigación documental
y descriptiva, y por medio del método analítico sintético, levantar y proponer los
lineamientos y aspectos que aporten a la optimización del proceso productivo de una
empresa.

Desde el contexto práctico, se esbozará la aplicación de los aspectos teóricos al caso

analizado de la empresa CR Solution, para contribuir a una gestión más eficiente en la
fabricación de adoquines.

OBJETIVOS

OBJETIVO GENERAL

Proponer la aplicación de la metodología DMAIC 6 SIGMA para mejorar la

productividad en los procesos de fabricación de adoquines en la empresa CR Solution
en Quito, Distrito Metropolitano.

5
OBJETIVOS ESPECÍFICOS

● Desarrollar el estado del arte sobre la aplicación de la metodología DMAIC 6

SIGMA en la industria de la construcción mediante la recopilación de
información de papers y bibliografía especializada para sustentar teóricamente
la investigación.

● Recopilar información de la aplicación del DMAIC 6 SIGMA en la industria

de la construcción mediante una investigación de campo para caracterizar el
proceso de fabricación de adoquines.

● Analizar la aplicación del DMAIC 6 SIGMA en el proceso de fabricación de

adoquines y la productividad en la industria de la construcción para identificar
puntos susceptibles de mejora.

● Proponer la metodología DMAIC Seis sigma en el proceso de fabricación de

adoquines en la empresa CR Solution para mejorar la productividad.

HIPÓTESIS DE LA INVESTIGACIÓN

La aplicación de la metodología DMAIC 6 SIGMA mejorará la productividad en los

procesos de fabricación de adoquines en la empresa CR Solution en Quito, Distrito
Metropolitano.

ALCANCE DE LA INVESTIGACIÓN

La investigación es de carácter propositivo, de modo que comprende el diagnóstico, y

evaluación del proceso de fabricación, y el desarrollo de una propuesta de mejoras al
mismo basado en la metodología DMAIC 6 SIGMA, sin embargo no abarca su
implementación dado que será decisión de los administradores de la empresa toman la
decisión al respecto. La valoración de la productividad se realizará mediante
estimaciones de tiempo y recursos en el caso de la propuesta, confrontadas contra la
situación actual.

6
 DESCRIPCIÓN DE LA ESTRUCTURA DE LOS CAPÍTULOS DEL
PROYECTO DE INVESTIGACIÓN

El proyecto de investigación está compuesto por cuatro capítulos, organizados de la

siguiente manera:

En el capítulo 1 se desarrollará la base teórica mediante información de fuentes

bibliográficas especializadas y literatura académica, acerca de la metodología DMAIC
Seis sigma y la evaluación y análisis de procesos.

El capítulo 2 presentará todos los aspectos relacionados con la metodología de la

investigación, como por ejemplo, el diseño, modalidad, tipo y métodos utilizados,
además de las técnicas e instrumentos, la operacionalización de variables y la
población que participó en el estudio.

El capítulo 3 contendrá el análisis e interpretación de los resultados, obtenidos del

procesamiento de los instrumentos de levantamiento de información. En este caso, se
presenta el diagnóstico situacional de la empresa y el análisis del proceso de
fabricación.

El capítulo 4 presentará la propuesta de aplicación de la metodología DMAIC 6

SIGMA para mejorar la productividad en los procesos de fabricación de adoquines en
la empresa CR SOLUTION.

El informe del proyecto de investigación cierra con las conclusiones,

recomendaciones, referencias y anexos respectivos.

7
 CAPÍTULO 1

MARCO CONTEXTUAL Y TEÓRICO SOBRE DMAIC 6 SIGMA Y

PRODUCTIVIDAD

1.1 Introducción

Todo estudio requiere sustentarse en el conocimiento científico, por tanto, el capítulo

1 presenta el marco contextual y teórico que fundamenta la aplicación de la
metodología DMAIC 6 SIGMA para mejorar la productividad.

1.2 Marco referencial de la investigación

Dentro del Marco teórico de la investigación se han recopilado contenidos acerca de

DMAIC Seis sigma, abordando sus beneficios, su aplicación, pero sobre todo, sus
cinco fases para asegurar la calidad.

1.2.1 Antecedentes de la investigación

Como antecedentes investigativos se encontraron varios estudios relacionados a la

productividad y los procesos productivos, y otros en los que se ha tratado la
productividad en la fabricación de adoquines.

Ávila [10] llevó a cabo un plan de negocios para mejorar la productividad en una
fábrica de adoquines en Ecuador. Se llevó a cabo una investigación descriptiva,
cuantitativa mediante observaciones y encuestas. El autor planteó acciones de mejora
como la implementación de un manual de procesos y funciones, un plan de seguridad
y manejo de residuos, entre otros. Mediante esto propone elevar la productividad anual
de 486402 a 642779 adoquines lo que representa un aumento del 32,15 %.

Por otro lado, en Colombia se halló una propuesta basada en la teoría de las
restricciones para mejorar la capacidad de producción en el proceso de fabricación de
adoquines. Puma [11] realizó un estudio cuantitativo y descriptivo mediante el análisis
de tiempos y costos de las diversas etapas del proceso. La teoría de las restricciones
propone identificar el eslabón más débil de la cadena productiva e intervenir sobre este
dado que sería aquel que limita la productividad. La autora identificó como elementos
más débiles a la transportación, sobreesfuerzo, limpieza y descansos frecuentes que

8
provocan tiempo improductivo. Al trabajar sobre estos aspectos se logró un aumento
de la productividad del 38,89 %.

Otro estudio, centrado en la calidad, consistió en una propuesta para implementar un

proceso de control en un grupo de 11 empresas productoras de adoquines, bloques y
complementos según señala Cerdas [12]. Para esto se realizó una investigación de
enfoque cuantitativo y mediante la metodología DMADV (Definir-Medir-Analizar-
Diseñar-Verificar). Mediante la propuesta se reduciría el desperdicio, se mejoraría la
utilización de materias primas e insumos y se aprovecharía de mejor manera el tiempo.
De acuerdo con los autores la productividad mejoraría en un 66,53 %.

En cambio Muro [13] analizó el mantenimiento preventivo como un factor de

incidencia en la productividad en la fabricación de adoquines, pavimento y concretos
en general en una empresa en Perú. El estudio se desarrolló con un enfoque
cuantitativo, como investigación aplicada, y con diseño experimental. La muestra se
compuso de 17 trabajadores y los datos se levantaron mediante observaciones,
entrevistas y análisis documentario. La productividad se elevó en tres máquinas
mezcladoras en 0,9 %, 0,4 % y 10,6 %, mientras que en las vibro compactadoras fue
de 8,3 % en las tres máquinas evaluadas.

También puede mencionarse el estudio de Aka y Emuze [14] realizado en Nigeria,

sobre las tareas y actividades que no agregaban valor en el proceso de producción de
adoquines de concreto. El estudio se desarrolló de manera mixta, con una
aproximación cualitativa y cuantitativa a los datos. Los autores encontraron entre las
principales causas de desperdicio a un aprovisionamiento excesivo de materiales,
esperas o pausas excesivas, la falta de ajuste de la producción a los cronogramas de
trabajo o la ausencia de estos, el rellenado de moldes, compactación pobre o
inadecuada de los bloques, y largas distancias cubiertas entre las etapas del proceso.
Los autores consideran que estos elementos pueden estar afectando a la producción en
un 76 %. Como respuesta sugieren la aplicación de metodologías ‘lean’ tales como el
kanban o el Just in Time.

Montoya [15] llevó a cabo una investigación en una empresa de concreto en Perú para
la optimización de la producción. La investigación aplicada fue de tipo explicativa,
con enfoque cuantitativo, y se recopiló información mediante la observación, para lo
cual se aplicaron listas de chequeo y guías de registro de datos. Entre las soluciones de

9
optimización se mencionan la implementación de maquinaria de apoyo como un
sistema hidráulico de compactación, formalización del proceso de control de calidad
y homogeneidad, entre otros aspectos. La mejora reportada en productividad fue del
33 %.

Por último, puede mencionarse el estudio de tiempos y métodos en la unidad de

producción de adoquines del Gobierno Autónomo Descentralizado del cantón
Chambo, en Chimborazo, realizado por Chugñay [16]. Se basó en un diseño no
experimental, con enfoque cuantitativo y de tipo transversal. La información se
recopiló mediante la observación, llevando a cabo registros de tiempos para cada
actividad del proceso. Se identificó que el cuello de botella en el proceso, responsable
del mayor consumo de tiempo, se encontraba en la etapa de mezclado y vibro
compactado. Como solución se propuso la implementación de nueva maquinaria y un
plan agregado de producción. La mejora fue de 3459 a 10594 unidades de adoquín, es
decir, un aumento en la productividad del 206 %.

Otros estudios desarrollados con relación a la mejora de la productividad mediante la

gestión del proceso productivo, pero realizados en empresas que fabrican otro tipo de
productos diferentes a los adoquines, sugieren acciones como eliminar o combinar
operaciones, mejorar la secuencia de actividades o realizar ciertas tareas en el tiempo
ocioso de otras, y mejorar las condiciones físicas del lugar de trabajo para facilitar la
labor al personal, entre otros [17], o el rediseño de procesos para incrementar la
productividad al reducir tiempos, equilibrar líneas de producción, y mejorar la
distribución de la planta [18].

1.2.2 DMAIC 6 SIGMA

6 sigma o Seis sigma, es una metodología de gestión y control de la calidad que tiene
su origen en investigaciones realizadas en los ochenta en la empresa Motorola. Estos
estudios tenían por objetivo lograr mejoras cuantificables en la producción y la
productividad, para lo cual se optó por un enfoque de calidad en la reducción de costos
operativos. El término sigma representa la letra griega ‘σ’, y es una variable que suele
utilizarse en el ámbito estadístico y en los estudios de calidad, para representar la
variación en los resultados de un proceso [19].

10
Seis sigma inició como un enfoque de medición y control de calidad, para pasar a
convertirse en una “filosofía de gestión y estrategia” [19]. Permite abordar los
problemas o dificultades en una organización, para resolver los problemas que enfrenta
y mejorar continuamente los procesos, para identificar y eliminar las causas o
detonantes de las fallas o defectos. Entre los resultados que ofrece aplicar Six sigma,
se encuentra la reducción en los costos, reducción del tiempo que tarda un proceso
productivo en llevarse a cabo, eliminación de errores y defectos, mejora del valor
agregado de los productos, la calidad y la satisfacción de los clientes, y, como resultado
directo de esto, una mejoría importante de la ganancia [19].

Como se mencionó previamente, ‘σ’ sigma, representa la variación en los resultados,

estadísticamente, se definiría como la desviación típica, lo que sugiere la manera en
que todos los valores de un cúmulo de datos, se alejan en relación con la media de esos
mismos datos. Al trasladar esta situación a un proceso productivo, la variación, o el σ
sigma, representa la cantidad de unidades con errores o defectos. Un valor de sigma
pequeño indicaría mínimas unidades con defectos. Dicho esto, Seis sigma, como
metodología de gestión, trataría de que la cantidad de unidades defectuosas no supere
las 3,4 partes por cada millón [20].

Según Oltra y Soler [21] Seis sigma funciona en dos niveles, operacional y gerencial,
los cuales pueden funcionar tanto en procesos técnicos o productivos, como en
procesos administrativos. En el nivel operacional se aprovechan las herramientas y
técnicas estadísticas que permiten medir la variación en los resultados de los procesos
a través de curvas de distribución normal, considerando que el proceso supera el
estándar requerido cuando los valores obtenidos se encuentran en el rango más/menos
6 sigmas desde la media. En el nivel gerencial se gestionan y analizan las actividades
y procesos que causan los defectos que se alejan del 6 sigma con la finalidad de
reducirlos y mejorar la calidad.

Por todo lo relatado hasta este punto, puede concretarse que, mediante la metodología
Seis sigma se detectan defectos y errores con la finalidad de elevar la calidad en los
procesos de producción desde un enfoque preventivo. La reducción de defectos que
puedan producirse en el futuro evita costos por desperdicios o acciones correctivas, lo
que implica un ahorro significativo cuando se acerca a la perfección, dado que una
proporción de 3,4 defectos por cada millón de unidades representa una eficiencia del

11
99,9997 %. No obstante, para organizaciones en las que se vuelve difícil alcanzar esta
medida, se han considerado otros niveles de sigma como 3 o 4 sigma, lo que representa
una dimensión muy diferente a 6 sigma. 3 sigma representa una proporción de 66807
defectos por millón, es decir, una eficiencia del 93,32 %, mientras que 4 sigma
comprende 6210 defectos por millón de unidades, o una eficiencia del 99,38 %. Los
niveles de sigma, del 2 al 6, se muestran en la Tabla 2.

Tabla 2. Proporción de errores por cada millón de unidades en niveles de sigma

Nivel de σ (sigma) Partes por millón Eficiencia

1 690.000,00 30,85 %
2 308.537,0 69,15 %
3 66.807,0 93,30 %
4 6.210,0 99,30 %
5 233,0 99,98 %
6 3,4 99,99 %
Adaptado de [1]

Si bien 5 sigma se acerca mucho al 100 %, la eficiencia que pretende alcanzar Seis
sigma roza la perfección, con un valor de 99,9997 %, indica un costo irrisorio por
defectos o desperdicios.

1.2.2.1 Diferencias entre Seis sigma y métodos tradicionales

Para comprender de mejor manera lo que implica la metodología Seis sigma, es

necesario tener claro el ciclo DMAIC mediante el cual se desarrolla. Este ciclo se
nombra así debido a las siglas de las cinco etapas que lo componen Definir, Medir,
Analizar, Mejorar y Controlar. En las metodologías tradicionales de gestión su
equivalente sería el ciclo PDCA en referencia a Planear, Hacer (Do), Controlar y
Actuar. El ciclo PDCA es un método que tiene utilidad para abordar situaciones o
problemas que tamaño medio, mientras que DMAIC permite abordar problemas
complejos en los que existe una gran cantidad de información o datos [20].

Al comparar las fases y los ciclos entre ambas metodologías, se tiene que, la fase
‘Planificar’ en PDCA se desglosa en DMAIC en las fases Definir, Medir y Analizar
como muestra la Tabla 3. Esto implica que, para el ciclo PDCA sus dos primeras fases
establecen lo que se debe hacer, mientras que en DMAIC, a más de definir qué hacer,
se identifica cómo se va a hacerlo. No obstante, esto se traduce, en el caso de DMAIC,

12
en un proceso más profundo, pero a la vez, con un requerimiento mayor de tiempo
para su aplicación [20].

Tabla 3. Comparación entre ciclo PDCA y DMAIC

Ciclo PDCA Ciclo DMAIC

Planificar Definir
Medir
Analizar
Hacer Mejorar
Verificar Controlar
Actuar
Adaptado de [20]

Según Oltra y Soler [21] entre la metodología tradicional y Seis sigma se encuentran
varias diferencias sobre su acercamiento a la calidad. En la Tabla 4 se muestran los
principales puntos de diferencia entre enfoques.

Tabla 4. Comparación entre enfoques tradicional y Seis sigma de la calidad

Calidad según enfoque tradicional Calidad según enfoque Seis sigma

Estructura rígida y centralizada Estructura flexible y descentralizada
Enfoque reactivo Enfoque proactivo
Herramientas de mejora y técnicas Herramientas de mejora y técnicas
estadísticas sin estructuración estadísticas estructuradas
Aplicación de herramientas y técnicas Capacitación y estructura de apoyo para
sin estructura de apoyo y capacitación la aplicación de herramientas y técnicas
Decisiones basadas en presentimientos Decisiones basadas en datos precisos
Uso de remedios provisionales Se busca la causa raíz para implementar
soluciones definitivas
Inspección para la detección de defectos Control de las variables clave
Adaptado de [21]

Como se observa en la tabla 4, Seis sigma se maneja de una manera más flexible y
descentralizada que permite actuar de manera preventiva mediante técnicas
estructuradas. Pero el punto más relevante, en comparación a enfoques tradicionales,
es que se busca eliminar la causa raíz que genera la presencia de defectos, y un
posterior control sobre indicadores o variables clave.

De acuerdo con Carroll [1] para llegar a las causas raíz de los problemas de un proceso
los especialistas en Seis sigma analizan miles o millones de datos o eventos. En

13
contraste, los ingenieros de proceso generalmente desarrollan análisis mediante
herramientas tales como diagramas de flujo, diagramas de causa efecto, y mapas de
proceso, pero observan instancias individuales, lo que hace evidente que Seis sigma
posee una dimensión de análisis y acción mucho más amplia y profunda. Los
resultados de los dos enfoques se hacen evidentes al ejemplificar que implica lograr
Seis sigma, como muestra la Tabla 5.

Tabla 5. Comparación de resultados en un enfoque clásico y Seis sigma

Vista clásica de la calidad Vista de Seis sigma de la calidad

eficiencia 99 %, o 3,8 σ eficiencia 99.99966 % o (6σ)
20.000 artículos perdidos en el correo 7 artículos perdidos en el correo por
por hora hora
Tomar agua insegura casi 15 minutos al 1 minuto de beber agua insegura cada
día siete meses
5000 operaciones quirúrgicas 1,7 operaciones quirúrgicas incorrectas
incorrectas por semana por semana
200000 prescripciones erróneas de 68 prescripciones erróneas de medicina
medicina cada año cada año
Falta de electricidad por casi 7 horas Una hora sin electricidad cada 34 años
cada mes
Adaptado de [1]

La Tabla 5 muestra el efecto real de Seis sigma. Es abismal la comparación entre 20000
artículos perdidos por hora en el correo a únicamente 7 artículos, o 7 horas de
electricidad faltantes cada mes frente a una hora faltante cada 34 años. En términos de
calidad y beneficios a una nación la afectación a la salud por 5000 operaciones
incorrectas o 200000 prescripciones erróneas sería enorme, frente a 1,7 operaciones y
68 prescripciones.

1.2.2.2 Beneficios de Seis sigma

En el acápite previo se dejó en claro la capacidad de Seis sigma para mejorar la calidad
y eliminar, casi por completo, los errores o defectos en un proceso de producción, sin
embargo esta metodología posee otros beneficios según mencionan Oltra y Soler [21].
Estos beneficios son:

● Aumento en el nivel de participación del personal de una organización.

● Mejoría de las ganancias que una empresa obtiene.

● Elevación de la satisfacción de clientes, usuarios o consumidores.

14
Con relación al aumento en el nivel de participación de los empleados, este se produce
dado que la metodología requiere intervenir sobre todos los mecanismos y
componentes de un proceso. En este caso, el recurso humano es el único elemento que
tiene la capacidad para razonar y comportarse según las circunstancias. Es vital
integrar al Seis sigma a los trabajadores, lo que mejora su orgullo y aprecio por en
trabajo bien realizado.

Respecto a la mejora de las ganancias, esta se produce durante la implementación del

Seis sigma, como la consecuencia por reducir los fallos o defectos, lo que reduce los
costos de operaciones y los gastos por productos desperdiciados o desechados. Se
produce incidentalmente una mejoría en la rentabilidad empresarial, y aumenta la
eficiencia en general.

Con relación a la satisfacción del cliente, esta se ve beneficiada gracias a que los
procesos y actividades de la organización están dirigidas al cumplimiento de las
necesidades de estos. De manera indirecta Seis sigma mejora la fidelización y lealtad
del cliente, aumenta la participación de la empresa en el mercado y su competitividad.

1.2.3 Fases de Seis sigma DMAIC

El ciclo de proceso de Seis sigma para lograr la calidad continua se desarrolla bajo la
metodología DMAIC, de la cual se hizo mención en acápites previos. Las cinco etapas
que lo componen están interconectadas según Rahman, Chowdhury, Kumar [19]. Esto
permite que todo el ciclo funcione de manera orgánica y dinámica para lograr que las
organizaciones puedan resolver de forma rápida y precisa los problemas que se les
presenten.

Las fases DMAIC definen los objetivos y miden el proceso, además de analizar y
determinar las causas y, posteriormente, establecer los mecanismos de control del
rendimiento alcanzado. Con cada etapa se alcanza un grado de mejora en el nivel de
sigma y a la vez se reduce la posibilidad de error. En los puntos siguientes se aborda
cada una de estas etapas Definir (Define), Medir (Measure), Analizar (Analize),
Mejorar (Improve), y Controlar (Control) [22].

15
1.2.3.1 Definir

La primera etapa del proceso DMAIC, Define en inglés o definir, tiene por finalidad
establecer el alcance y los límites del proyecto. También define los recursos humanos,
la organización y sus funciones, los requerimientos y expectativas que tiene el cliente,
y por último, los objetivos de los proyectos en los que se aplicará el DMAIC [19].

Al tratarse de la primera etapa del ciclo Seis sigma es la base para identificar y plantear
el problema o situación a intervenir, lo que requiere además, el determinar el objetivo
y metas a alcanzar, y definir los componentes que pertenecen o intervienen en el
proceso [20]. Esta etapa se desarrolla de manera genérica, y se denomina ‘definir’
porque identifica los defectos o errores a corregir, en qué parte del proceso se ubican,
qué clientes del proceso se ven afectados, además de establecer el equipo humano que
actuará sobre el problema [21].

Esta primera etapa también tiene como objetivo verificar si los esfuerzos necesarios
para solucionar los problemas identificados, están relacionados con las prioridades y
objetivos organizacionales, asimismo, si existe o no el apoyo gerencial y la
disponibilidad de recursos. Es decir, que no solo plantea lo que debe hacerse para
resolver un problema identificado, sino que determina si las acciones a solucionarse
van a ser factibles de implementarse, ya sea por recurso, por apoyo o porque aportan
a los fines de la organización [23].

Inicia con la identificación de errores o defectos, descritos como problemas a

solucionarse, y con la comprensión de todos los aspectos que abarcan a dichos
problemas. Esto requiere analizar aspectos relacionados con la gestión y con factores
externos que influyen en el costo organizacional. Con esto se tendrá claro que aspectos
o medidas adoptar para eliminar dichos costos antes de abordar aquellos factores que
provocan costos internos [23]. Además, esta etapa se direcciona a la satisfacción de
los clientes del proceso, lo que requiere comprenderlo a fin de poder encontrar
oportunidades de mejora que permitan lograr los objetivos de calidad [22].

En esta etapa se pueden utilizar diferentes herramientas, una de las más utilizadas es
el diagrama de flujo ya que permite identificar los procesos sobre los que actuar más
fácilmente. También se utiliza el Despliegue de la Función de Calidad, que es una
técnica que tiene como objetivo trasladar las necesidades de los clientes a requisitos y
características de calidad, o el Análisis Modal de Fallos y Efectos, que permite
16
determinar qué características hay que controlar [20]. También se cuenta como una
herramienta usada en esta etapa a los estudios benchmarking, los cuales comparan los
procesos de negocio de la empresa con los de empresas líderes con tal de identificar
oportunidades [21]. También se menciona el diagrama de Pareto al ser una herramienta
útil que ayuda a reducir el problema [23].

La función de esta etapa abarca la definición del objetivo y sus requisitos [23]:

Definir los recursos y responsabilidades necesarios,

Definir la estructura de la organización que es favorable para lograr los objetivos,

Identificación de los elementos y fijación de la fecha estimada de finalización del

proyecto,

Obtener el apoyo de la dirección.

1.2.3.2 Medir

La segunda etapa del DMAIC, ‘Medir’, comprende la revisión y selección de las

aspectos o componentes que se van a medir y mejorar, lo que aporta un esquema para
determinar el rendimiento actual y poder evidenciar, monitorear y comparar la mejora
lograda [19]. Los aspectos definidos previamente, se transforman en esta etapa en
datos cuantitativos que aporten información clara sobre el estado del proceso, lo que
ayuda a detectar las causas raíz de los defectos.

La medición comprende la evaluación de las fallas o defectos que se producen en los

procesos internos, específicamente en aquellos que presentan problemas y que se
definieron en la etapa anterior. Estas fallas pueden ser aspectos críticos para la calidad
esperada en los productos o servicios de la organización, y que se encuentran fuera de
los límites de tolerancia. Mientras menores son dichos límites impuestos por la propia
organización, más comunes serán estas fallas o defectos, pero justamente Seis sigma
pretende que los márgenes de tolerancia sean lo más reducidos posible. Para la etapa
de medición se pueden utilizar diversas herramientas administrativas, tales como [20]:

Diagramas de flujo, mediante un flujograma se determinan las etapas y actividades

que se ejecutan dentro de un proceso.

17
Histogramas, permiten distribuir los datos de los procesos para estimar la tendencia
central y variabilidad.

Diagramas de tendencias, Representan gráficamente los datos para identificar de

manera sencilla los defectos en un proceso [21].

Adicionalmente se pueden aplicar otras herramientas como análisis y muestreo

estadístico, tormenta de ideas, levantamiento de datos mediante listas de chequeos,
registros de tiempos del proceso, entre otras [20].

El sentido de aplicar cualquiera, o todas estas técnicas, es poder cuantificar el problema

e identificar la línea base del estudio, de la que se desprenden los objetivos de mejora
para DMAIC Seis sigma [22].

La etapa de medición se enfoca en la información que se necesita para comprender

mejor todos los procesos en la organización, las expectativas de los clientes, las
especificaciones de los proveedores y la identificación de los posibles lugares donde
puede ocurrir un problema. Se puede hacer creando un mapa de proceso de la situación
real y realizando un análisis de modo y efecto de falla (FMEA) que indicará los lugares
de posible riesgo. El tema principal de la fase de medición es recopilar y analizar los
datos que se necesitarán en la fase de control para mostrar las diferencias y evaluar el
progreso que se presentará a la gerencia. También es fundamental evaluar el sistema
de medición y asegurarse de que todos los datos sean veraces y se recopilen de manera
adecuada [23].

La etapa de medición del proceso actual implican, identificación de métricas válidas y

fiables, comprobar si hay suficientes datos para medir, documentación del desempeño
y la eficacia actual, y realización de pruebas comparativas.

1.2.3.3 Analizar

La etapa de análisis toma en cuenta los objetivos planteados en ‘Definir’ y los datos
obtenidos en ‘Medir’, y sus esfuerzos se encaminan a identificar la causa, o causas,
raíz de los defectos en el proceso. Mediante el análisis se da respuesta al porqué se
producen dichos problemas, y se comparan y priorizan los aspectos que pueden
resolverse y que pueden incidir en la mejora de los resultados [19].

18
Por lo dicho, el objetivo de la etapa ‘Analizar’ es comprender las razones por las que
un defecto tiene lugar en el proceso [21]. Mediante el análisis estadístico de los datos
obtenidos se lleva a cabo una interpretación cuantitativa de los mismos, para esto,
pueden aplicarse diversas herramientas, algunas de las cuales se aplican también en la
etapa previa, tales como:

Histograma, De manera gráfica, a través de columnas que representan la distribución

de los datos, se pretende observar cómo se comportan estos respecto a la media.

Diagrama de Pareto, es un gráfico estadístico mediante el cual se busca identificar las

causas que inciden en el mayor porcentaje de los problemas, con la finalidad de
enfocarse sobre estas.

Causa-efecto, se trata de diagramas mediante los cuales se busca enlazar los resultados
y efectos de un proceso con sus causas raíz.

Diagramas de dispersión, permiten correlacionar los datos correspondientes a dos

variables para establecer el grado de influencia o asociación que existe entre una y
otra.

Gráficos de control, es una herramienta utilizada para distinguir las variaciones

debidas a causas asignables o especiales a partir de las variaciones aleatorias inherentes
al proceso [20]

No obstante existen muchas otras herramientas, pero la selección de las mismas, e

incluso el orden en que se utilizan, dependen el tipo de problema y de los datos
disponibles y recolectados, por lo mismo depende de las fases previas y en caso de que
no se haya definido ni medido de manera adecuada el problema, el análisis no podrá
llevarse a cabo, ni se podrán verificar la relación de causa y efecto [22].

La etapa permite analizar los resultados de las mediciones, determinar las causas de
las imperfecciones del proceso y posibles soluciones para ellos. Además ayuda en la
identificación de las razones clave de los problemas, identificación de las diferencias
entre el rendimiento actual y el objetivo, estimación de los recursos necesarios para
lograr el objetivo, e identificación de posibles obstáculos.

En la etapa de análisis, se utilizan diferentes herramientas y métodos para encontrar

las causas fundamentales, evaluar el riesgo y analizar los datos. Para confirmar el
análisis, se deben realizar algunas muestras y se debe demostrar que los problemas
19
potenciales son problemas reales. En esta fase, es necesario definir la capacidad del
proceso, aclarar los objetivos en función de los datos reales obtenidos en la fase de
medición y comenzar el análisis de causa raíz que tiene un impacto en la variabilidad
del proceso. Al calcular la capacidad del proceso, que se define como "sigma" del
proceso, se mide la capacidad del proceso para cumplir con los requisitos de los
clientes. La capacidad del proceso será un punto clave para la mejora planificada [1].

1.2.3.4 Mejorar (improve)

La cuarta etapa ‘Mejorar’, consiste en la experimentación de posibles alternativas o

mejoras que permitan reducir la cantidad de problemas y/o defectos, evaluados
mediante métodos estadísticos [19]. El análisis de los datos deriva en la selección y
diseño de las alternativas para mejorar el proceso y eliminar o reducir las causas raíz
de los problemas que provocan defectos.

El objetivo de la fase es la identificación de los aspectos que pueden mejorarse, y el

cálculo del efecto que estas mejorías tendrían sobre los resultados, y si permiten o no
alcanzar los márgenes de tolerancia esperados [21]. Las alternativas de mejora solo
son factibles si pueden eliminar las causas raíz, pues de otro modo solo estarían
ocultando el problema o resolviéndolo temporalmente [22].

La fase se destina a mejorar el proceso, implementando los cambios, lo que elimina

las imperfecciones y facilita preparar la estructura de división del trabajo, desarrollar
y probar posibles soluciones, seleccionar la mejor, y diseñar el plan de
implementación.

La finalidad de esta etapa es tomar la información necesaria para crear y desarrollar

un plan de acción para mejorar el funcionamiento de la organización, los aspectos
financieros y los problemas de relación con el cliente. Las posibles soluciones para el
plan de acción deben ser presentadas y ejecutadas. Se llevan a cabo algún tipo de
soluciones piloto, que confirman la validez y precisión del trabajo analítico que
permite hacer las correcciones antes de aplicar las soluciones a gran escala [14].

1.2.3.5 Controlar

La quinta etapa, ‘Controlar’, tiene la función de garantizar que las mejoras planteadas
en la fase previa se mantengan, por lo que requiere monitorear continuamente el

20
rendimiento del proceso. Esto abarca también la documentación de las mejoras y su
institucionalización, es decir, que se manifiesten en forma de normas, protocolos y
reglas de la organización [19]. Durante la etapa de control, se lleva a cabo un
seguimiento constante de las alternativas de mejoría aplicadas, y se controla que los
resultados proyectados en la etapa ‘Analizar’ sean coherentes con los resultados
obtenidos [20].

Pons, Gisbert, y Pérez [20] mencionan que durante la etapa ‘Controlar’, una de las
herramientas más usadas son las gráficas de control, análisis de capacidad y, sobre
todo, el cálculo del nivel sigma alcanzado por el proceso. Otras técnicas usadas son el
control estadístico, y técnicas lean según Oltra y Soler [21], como el Poka Yoke, que
consiste en un método que se enfoca en detectar y eliminar errores en los procesos,
para lograr una mejora continua.

El objetivo de esta etapa es logra que las mejoras implementadas sean estables, es
decir, que las variables de medición se mantengan constantes, o dentro del margen de
tolerancia, a lo largo del tiempo asegurando que el comportamiento del proceso sea
predecible [22].

El Control del proceso mejorado y el monitoreo de los resultados de forma continua

arroja como resultado la documentación del plan de normalización y mejoras en el
seguimiento de procesos, la confirmación de los procedimientos mejorados, y
transferir la propiedad de los equipos relevantes después de la finalización del
proyecto.

La etapa de control consiste en confirmar si los cambios implementados en la etapa de

mejora son suficientes y continuos mediante la verificación de la calidad del proceso
mejorado. También controla el estado futuro del proceso para minimizar la desviación
de los objetivos y garantizar que la corrección se implemente antes de que tenga una
mala influencia en el resultado del proceso. Deben implementarse sistemas de control
como el control estadístico de procesos. El proceso debe ser monitoreado
continuamente. En la fase de control se utilizan gráficos de control para identificar si
el proceso es controlable o no [14].

21
1.2.4 Aplicación de DMAIC Seis sigma

Dado que DMAIC es un ciclo de calidad que se basa en el levantamiento y análisis de

datos para mejorar el porcentaje o tasa de defectos, es un elemento clave en Seis sigma,
aunque, según Rahman, Chowdhury y Kumar [19], también puede implementarse
como una práctica de calidad independiente o como parte de iniciativas lean. No
obstante, dentro o fuera de Seis sigma sus etapas poseen la misma aplicación según se
muestra en la Tabla 6.

Tabla 6. Preguntas clave para cada etapa de DMAIC

Definir Medir Analizar Mejorar Controlar

¿Cuál es el ¿Qué datos ¿Cuáles son ¿Tenemos las ¿Qué
problema? están las causas soluciones recomendamos?
disponibles? raíz del correctas?
problema?
¿Cuál es el ¿Los datos ¿Las causas ¿Cómo ¿Existe apoyo
alcance? son precisos? raíz fueron verificamos para las
verificadas? que las sugerencias?
soluciones
funcionen?
¿Qué ¿Cómo se ¿Dónde ¿Las ¿Cuál es nuestro
indicador es podrían deberían soluciones plan de
importante? estratificar concentrarse han sido implementación?
los datos? nuestros piloteadas?
esfuerzos?
¿Quiénes son ¿Qué gráficas ¿Qué pistas ¿Hemos ¿Los resultados
los debemos hemos reducido la son sostenibles?
stakeholders? hacer? descubierto? variación?
Adaptado de [19]

De acuerdo con Carrol [1] DMAIC abarca 15 pasos, agrupados en las cinco etapas,
como se muestra en la Figura 2.

22
 Figura 2. Pasos para la aplicación de DMAIC

Existe mucha confusión en relación con las métricas de Seis sigma. El nivel sigma que
a veces se usa como medida no siempre tiene una relación lineal con la calidad. En
otras palabras, una mejora unitaria porcentual en partes por tasa de defectos por millón
(ppm) (o defectos por millón de oportunidades [DPMO]) no equivalen al mismo
porcentaje de mejora en el nivel de calidad sigma. Las medidas comunes del
rendimiento del proceso son Defectos por unidad (DPU), Defectos por Millón de
Oportunidades (DPMO) y Partes por Millón Defectuosas (PPM). La clave para
entender la diferencia entre estos términos es entender la diferencia entre un defecto y
un artículo defectuoso.

Un defecto se refiere a un defecto o discrepancia en un artículo donde más de un

defecto (defecto) se puede encontrar. Por ejemplo, un formulario de ingreso en un
hospital contiene varios campos de información que puede faltar o ser incorrecta, por
lo que un formulario dado puede tener más de un defecto Esto significa que una
muestra de 10 formularios puede presentar más de 10 defectos.

Se dice que un artículo es defectuoso cuando se toma la decisión de que el artículo no

es aceptable, basado ya sea en una característica o en la acumulación de múltiples
defectos Esto significa que una muestra de 10 artículos puede mostrar un máximo de
10 unidades defectuosas [19].

Estas medidas se obtienen mediante las siguientes fórmulas [19].

23
 𝑑
𝐷𝑃𝑈 = 𝑈𝐿 ∗ 100 (1)

Representa la proporción de defectos por unidad, donde ‘d’ representa el número de

defectos y ‘UL’ la cantidad de unidades por lote.

𝑑
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑈∗𝑂 ∗ 1′ 000.000 (2)

Representa la cantidad de defectos por millón de oportunidades, donde ‘d’ es el

número de defectos, ‘U’ es la cantidad de unidades y ‘O’ representa la cantidad de
oportunidades de mejora.

1.3 Fundamentación de la investigación

La Figura 3 presenta el árbol del problema donde se presentan las causas y efectos del
problema abordado.

Errores, riesgos y Desconocimiento

Dificultad para
Desconocimiento demasiada variación del desperdicio
Efectos controlar o
de la capacidad en tiempos y producido en
monitorear el
máxima instalada recursos ocupados tiempos y
proceso
en el proceso recursos

Problema Variación en la productividad en la fabricación de adoquines

Mediciones de
Ausencia de Etapas del procesos
insumos y materias
protocolos para el no definidas ni
Causas primas realizadas
proceso productivo estandarizadas
empíricamente

Figura 3. Árbol del problema

La variación en la productividad en la producción de adoquines tiene como causas, en

primer lugar, la falta de procesos definidos y estandarizados debido a que no se ha
documento ni diseñado un flujograma o procedimientos para cada etapa de la
producción, por lo que el proceso se desarrolla desde el conocimiento y experiencia de
los trabajadores y el hábito. No obstante, esto provoca que exista dificultad para
controlar o monitorear el proceso al no existir estándares de referencia. Además, esto
24
impide conocer cuál es la capacidad máxima instalada por lo que no se puede conocer
cuál es el margen de mejora de la productividad, o qué actividades, tareas o
procedimientos pueden intervenirse para hacer más eficiente la producción.

En segundo lugar, la ausencia de protocolos para el proceso productivo causa que el

personal desconozca los parámetros que deberían cumplirse para asegurar que el
proceso se desarrolla sin contratiempos, de manera eficiente, oportuna y sin riesgos
para los propios trabajadores, por lo que se produce un costo para la empresa por
errores, y demasiada variación en el uso del tiempo y otros recursos.

En último lugar, el uso de la materia prima y otros insumos en la producción se realizan

mediante estimaciones o mediante medidas no estandarizadas como carretillas o sacos,
lo cual provoca que se desconozca al detalle las cantidades utilizadas o el desperdicio
resultante y los costos asociados al mismo.

1.3.1 Fundamentación legal

Dentro del marco legal en Ecuador relacionado con calidad o gestión por procesos,
puede hacerse mención a los siguientes instrumentos [24].:

● Ley del Sistema Ecuatoriano de la Calidad y su reglamento. En esta ley se

establecen los principios, políticas y entidades encargadas de evaluar y normar
la calidad a nivel nacional. Se incluye temas relacionados con los derechos de
los ciudadanos y el incentivo a la cultura de la calidad. En esta ley se plantea
la existencia de certificaciones de calidad que acrediten la aplicación de
reglamentos técnicos. Con relación al sector de la construcción se menciona la
reglamentación técnica la cual “…comprende la elaboración, adopción y
aplicación de reglamentos técnicos necesarios para precautelar los objetivos
relacionados con la seguridad, la salud de la vida humana, animal y vegetal, la
preservación del medio ambiente y la protección del consumidor contra
prácticas engañosas” [24].

● Plan Nacional de Calidad. Diseñado en el año 2022, tiene por objetivo

“Proporcionar lineamientos, guías, y directrices para fortalecer y generar una
Infraestructura de Calidad que permita proporcionar productos y servicios de
calidad impulsando la optimización de procesos; adaptación de mejores
prácticas productivas; cumplimiento de normas y regulaciones técnicas; y, el

25
 uso responsable de los recursos naturales” [25]. En este plan se menciona al
sector de la construcción como uno de aquellos que requieren ser vigilados y
controlados en temas de calidad.

De manera más específica se pueden mencionar las siguientes Normas Técnicas.

● Norma NTE INEN 3040 sobre Adoquines de Hormigón, requisitos y métodos

de ensayo.

● Norma NTE INEN 1487 sobre Adoquines, determinación de la porción soluble

en ácido del árido fino.

● GPE INEN 44, Guía práctica de adoquines de hormigón para tránsito pesado.

● GPE INEN 45, Guía práctica de adoquines de hormigón para tránsito ligero.

1.4 Conclusiones del capítulo

La investigación teórica mostró que, entre las diversas metodologías de gestión de la

calidad, el DMAIC Seis sigma posee varias ventajas, debido a su enfoque a reducir el
error a los niveles más bajos posibles. Para el sector de la construcción,
específicamente en la elaboración de adoquines, la reducción de la probabilidad de que
un producto sea considerado una falla, permite ahorrar costos al evitar desperdicio de
recursos y de tiempo. No obstante, a pesar de las ventajas de DMAIC Seis sigma, no
se encontraron estudios donde se aplique esta metodología en la producción de
adoquines, por lo que existe un vacío de conocimiento que se llenará con esta
investigación.

26
 CAPÍTULO 2

METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

2.1 Introducción

En el capítulo 2 se aborda la metodología de la investigación, en la que se describen

todos los aspectos relacionados con la planificación y ejecución del proceso que se
llevó a cabo para levantar los datos. En el capítulo se presenta el diseño de la
investigación seleccionado, la modalidad y el tipo de investigación, los métodos
aplicados, las técnicas e instrumentos que se seleccionaron y elaboraron para recopilar
la información, la operacionalización de las variables, el detalle de la población y la
muestra y los resultados de la técnica aplicada.

2.2 Diseño de la investigación

El diseño del estudio fue no experimental. Este tipo de investigación es aquella en la

que no se manipulan las variables y se observan tal cual como se presentan en su estado
natural. Se optó por este diseño de estudio dado que se levantó la información sobre el
proceso productivo y la productividad, tal y como se presentaban en la empresa al
momento de efectuar la investigación de campo [26].

Además, el estudio fue de corte transversal de acuerdo con su dimensión temporal. Los
estudios transversales son aquellos en los que no se evalúa el cambio de una variable
a lo largo del tiempo, sino que se mide sus valores en un momento específico [27]. El
estudio fue transversal dado que los datos acerca de la producción de adoquines se
levantaron una única vez.

Respecto al enfoque con el que se trataron los datos, fue una investigación cuantitativa.
Este enfoque se concentra en la medición de los datos por lo que estos pueden
estudiarse desde una perspectiva numérica, y someterse a procedimientos matemáticos
o estadísticos. Se optó por este enfoque puesto que la evaluación del proceso y la
productividad se realizó mediante mediciones numéricas. Adicionalmente se manejó
la entrevista como técnica cualitativa, sin embargo, esta se aplicó como medio para
obtener información complementaria que permita entender cómo se desarrolla el
proceso desde la perspectiva de los trabajadores y del personal directivo de la empresa.

27
2.3 Modalidad de la investigación

La modalidad de la investigación puede definirse como estudio de campo dado que la

información se levantó directamente del fenómeno objeto de estudio, es decir, del
proceso de producción de los adoquines.

También puede calificarse la modalidad como investigación aplicada, puesto que los
datos del estudio tienen una relevancia práctica significativa al utilizarse como la base
para lograr el mejoramiento en la organización.

2.4 Tipo de investigación

La investigación propuesta fue de tipo descriptivo, que implica describir, registrar,

analizar e interpretar los hechos que se desean estudiar [28]. Este tipo de investigación
actúa sobre las realidades evidenciadas de los fenómenos que se estudian, y busca
presentar su correcta interpretación. En este sentido, el estudio partió de la validación
de la situación actual del proceso productivo de la empresa CR Solution que, a más de
servir de diagnóstico situacional, permitió comprender las necesidades, a la luz de la
gestión por procesos, para buscar mejoras en su gestión productiva.

2.5 Métodos de investigación

El principal método a aplicar fue el analítico-sintético, que permitió comprender cada

elemento de la producción de adoquines de la empresa CR Solution, desde el
abastecimiento, hasta el embarque para entrega del producto, para luego, consolidar
todos los aspectos requeridos, y así plantear procedimientos y políticas que aporten al
logro de una mejor productividad [29].

2.6 Técnicas e instrumentos

Como técnica de investigación se utilizó la observación y también la entrevista. Como

instrumento se diseñó una lista de cotejo y un registro de observación. Con la lista de
cotejo se levantó cada actividad y tarea del proceso productivo, así como también una
guía de entrevista para que la persona a cargo del mencionado proceso confirme la
gestión productiva de la empresa CR Solution. Además, se utilizó el registro de
observación para documentar información adicional del proceso productivo como
tiempos, personal que interviene, recursos, entre otros datos.
28
2.7 Operacionalización de las variables

Las variables del estudio se operacionalizaron definiendo sus dimensiones,

indicadores, tipos de variable y descripción como se presenta en la Tabla 7.

Tabla 7. Matriz de operacionalización de variables

Variable Dimensión Indicador Tipo Descripción

Nivel sigma Defectos en el Defectos por Cuantitativa Relación entre defectos y
proceso unidad DPU continua número de unidades por
lote
Defectos por Cuantitativa Relación entre número de
oportunidad discreta defectos y total de
DPMO oportunidades por lote
Rendimiento Unidades con Cuantitativa Número de unidades que
defectos discreta tienen defectos por cada
lote
Tipo de Nominal Tipo de defecto
defecto observado en las
unidades
Unidades Cuantitativa Número de unidades con
desechadas discreta defectos que son
desechadas
Unidades con Cuantitativa Número de unidades con
defectos discreta defectos que no son
aceptadas desechadas, sino que son
reprocesadas, o incluidas
en el lote final
Proceso de Secuencia del Etapas Nominal Número y nombre de las
fabricación proceso etapas que tiene el
de proceso
adoquines Oportunidade Cuantitativa Número de salidas o
s del proceso discreta características correctas
esperadas en el producto
Descripción Cualitativa Descripción de las etapas
por etapa descriptiva que sigue el proceso
Recursos Cualitativa Descripción de las
materiales por descriptiva materias primas e
etapa insumos que se utilizan
en cada etapa
Recursos Cualitativa Descripción de los
humanos por descriptiva recursos humanos y su
etapa función en cada etapa
Mediciones Lotes Cuantitativa Número de lotes
del proceso discreta
Unidades por Cuantitativa Número de adoquines
lote discreta por lote
Peso unitario Cuantitativa Peso de cada adoquín
continua

29
Todos los valores de la variable ‘nivel sigma’ se calculan a partir de los datos
recopilados. Los valores de la variable proceso de fabricación de adoquines

2.8 Población y muestra

La población del estudio está constituida por el personal que labora en la organización
y está compuesta por 11 personas, 1 Gerente, 2 administrativos, 1 comercial y 7
trabajadores en el área de producción. Para la realización de entrevistas se consideró a
3 trabajadores y un supervisor del proceso de producción.

Tabla 8. Población y muestra

Personal Cantidad
Gerente 1
Personal administrativo 2
Personal del área comercial 1
Trabajadores del área de producción 7
Total 11

2.9 Técnicas e instrumentos

Las técnicas e instrumentos que se utilizaron en el estudio se presentan en la Tabla 9.

Tabla 9. Técnicas e instrumentos para la recolección de la información

Necesidades de Informantes Técnicas Instrumentos

información
Información Trabajadores Entrevista Guion de entrevista
descriptiva del proceso
de producción de
adoquines
Información Proceso Observación Registros del proceso
cuantitativa sobre el Registro de observación
resultado del proceso

Los formularios correspondientes a la entrevista y a la observación se adjuntan como

anexo.

2.10 Conclusiones del capítulo

La investigación enfocada a la mejora de procesos requiere de técnicas y

procedimientos de levantamiento de datos que den evidencia del grado de eficiencia y
30
productividad de los procesos evaluados. En consonancia con la metodología Seis
sigma, para el presente estudio se lleva a cabo la aplicación de observaciones a través
de las cuales se realice un registro de datos y del proceso, el cual se complementa con
la información obtenida de las entrevistas a los trabajadores.

31
 CAPÍTULO 3

ANÁLISIS E INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

3.1 Introducción

Luego de aplicar los instrumentos diseñados para recolectar información referente al

proceso de producción de los adoquines, se procede a describir y analizar los datos de
la empresa como mapa de procesos, estructura, especificaciones del adoquín,
principales problemas de fabricación y descripción del proceso.

Toda esta información que se presenta de manera concreta, además de brindar una
perspectiva más precisa de la situación actual del proceso de fabricación de adoquines,
fue la base para la construcción de la propuesta que se presenta en el capítulo 4.

3.2 Descripción de la situación actual

Para comprender de mejor manera la situación actual de la empresa, se presentan a

continuación datos como la estructura, mapa de procesos, etapas del proceso de
fabricación, descripción de las características del producto, e incluso algunas
observaciones que se efectuaron para comprobar los principales problemas de la
fabricación de adoquines.

Es importante mencionar que toda esta información que se presenta, ha sido

proporcionada por los colaboradores de la entidad analizada, ya sea mediante
entrevista, conversación o al permitir la observación de algunos lotes del proceso de
fabricación de los adoquines, con fines netamente académicos.

3.2.1 Entrevista

En primera instancia, se efectuó una entrevista a un colaborar de la empresa CR

Solution, según la guía incluida en el Anexo 1, cuyo resumen de resultados es el
siguiente:

Datos del entrevistado

- Edad: 29 años

32
 - Género: Masculino
- Cargo en la empresa: Jefe de producción

Respuestas

1. ¿Puede describir el proceso de producción de adoquines en su totalidad?

¿Cuáles son sus etapas y qué actividades se realiza en cada una?

1) Adquisición y transporte a la planta de materia prima

2) Dosificación de la mezcla

3) Proceso de mezclado

4) Vertir la mezcla en la maquina vibro compactadora

5) Proceso de compactado y vibrado

6) Retiro de adoquines

7) Fraguado y curado.

2. ¿Qué tipos y cantidades de materias primas utilizan en cada lote, y cuántas

unidades esperan obtener con esa cantidad?

- 50 kg de cemento industrial HE

- 200 kg de agregado fino

- 200 kg de agregado grueso (chispa)

- 30 kg de agua

Se espera obtener 60 unidades de adoquín.

3. ¿Cuántas personas laboran en el proceso de producción, en qué etapas y que

actividades realizan?

4 personas en el proceso de producción.

- 1 (proceso de mezclado)

- 1 (proceso de compacto y vibrado)

- 1 (proceso de retiro del adoquín en pallets)

- 1 (proceso de fraguado y curado)

33
4. ¿Cuántos lotes se producen a la semana, y de qué factores depende la cantidad
de lotes producidos?

- 300 lotes semanales

Factor: Clima, maquinaria defectuosa, materia prima

5. ¿Qué problemas puede describir usted, que tiene la ejecución del proceso y qué
defectos tienen los productos terminados?

Problema: Desgaste de moldes, rotura de rulimanes.

Defectos: Dimensiones de adoquín, porosidad, resistencia

6. ¿Qué factores son los más relevantes en cuanto a la calidad de los productos
terminados? ¿Peso, densidad, tamaño?, ¿Existen variaciones importantes en estos
aspectos?

Factores: Peso, densidad, tamaño

No, porque se debe mantener los limites permisibles según la norma INEN.

7. ¿Qué tipos de controles de calidad se llevan a cabo durante el proceso de

producción?

- Manejabilidad de la mezcla

- Dimensionamiento

- Control de Fraguado

Esta información ha sido considerada, conjuntamente con las observaciones del

proceso y de los lotes de producción, para consolidar la estructura, proceso y demás
datos que se incluyen en este capítulo.

3.2.2 Estructura de la empresa

La empresa es una entidad que, por la cantidad de personal, se puede incluir dentro de
la clasificación de una pequeña empresa, ya que cuenta con un número total de 11

34
colaboradores, incluyendo el administrador. En base a esto, se elaboró de forma
general un organigrama de personal como se observa en la Figura 4.

Propietarios

Administrador
(1)

Servicio
Contabilidad

Jefe Producción
(1)
Ejecutivo venta
(1)

Asistente ADM
(2)
Montacargas Producción Bodega
(1) (4) (1)

Figura 4. Organigrama de personal de la empresa

Bajo la autoridad del Administrador, quien rinde cuenta s los propietarios, se encuentra
en color celeste al área de producción con un total de 7 personas, entre las que se cuenta
1 Jefe de producción, 1 operario del montacargas que también aporta con la recepción
y entregas, 1 operario encargado de la bodega y el inventario de materia prima, que
además ayuda en ciertas actividades de las entregas, y 4 operarios dedicados a la
producción, con la meta de lograr 60 lotes cada día y alcanzar los 300 semanales.

En color verde se han incluido posiciones administrativas, como al Ejecutivo de

ventas, y los 2 asistentes que se encargan de toda la coordinación interna de apoyo al
Administrador, y también brindar soporte a la gestión logística y comercial. Así
también, se presenta, a manera de staff, el servicio de contabilidad, que es necesario
por motivos del volumen de facturación que la empresa genera cada año.

35
3.2.3 Esquema distributivo de las instalaciones

La empresa cuenta con un terreno grande, adecuado a las necesidades del giro de
negocio que efectúa, ya que alcanza los 5.000 m 2, de los que, como consta en la
Figura 5 que se ha realizado en proporción, se podría disponer de hasta 3.500 m 2 para
la producción.

70 m

ENTRADA

OFICINAS
BODEGA
MATERIA PRIMA

ÁREA DE MATERIA PRIMA

(ETAPAS 1 Y 2)

ÁREA DE PRODUCCIÓN

(ETAPAS 3, 4 Y 5)

71 m
ÁREA DE FRAGUADO Y CURADO
(ETAPA 6)

PALETIZADO
ADOQUINES LISTOS

PALETIZADO
ADOQUINES LISTOS

SALIDA

Figura 5. Esquema de las instalaciones

En la Figura 5 precedente, el área de gestión de materia prima, en la que se desarrollan

las etapas 1 y 2 del proceso de fabricación, tiene alrededor de 100 m2. El área de
mezclado tiene 12 m2, la de compactado también 12 m2 y la de retiro 10 m2. Para el
fraguado y curado de los adoquines se dispone de 1.000 m2, mientras que hay
alrededor de 876 m2, para ubicar en pallets los productos terminados listo para entrega.

3.2.4 Mapa de procesos de la empresa

La empresa concentra su esfuerzo en la fabricación de adoquines de hormigón, en ese

sentido, las etapas del proceso de fabricación constituyen parte de los procesos
generadores de valor u operativos, como se observa en la Figura 6. Los contratos con

36
los clientes públicos o privados constituyen, conjuntamente con la materia prima, las
entradas. Mientras que, como salidas, se han registrado a los adoquines fabricados bajo
las condiciones solicitadas, para cada cliente y contrato. Así también, se han añadido
procesos estratégicos, entre los que se incluyó a la planificación y dirección que realiza
el administrador, pero también la calidad de las unidades producidas, que es una
preocupación constante, para mantener los clientes y la calificación como proveedor
estatal.

PROCESOS ESTRATÉGICOS

Entrega de adoquines a los clientes

Planificación Dirección Calidad
Pedidos de clientes
Materia prima
Mano de obra

PROCESOS AGREGADORES DE VALOR

Vibrocompac
Clasificación

Dosificación

Fraguado
Mezcla

Retiro
PROCESOS DE APOYO

Personal Compras Contabil. Ventas

Figura 6. Mapa de procesos

Como procesos de apoyo se incluyeron principalmente los de manejo de personal, los

de abastecimiento, que no se consideraron como parte del proceso productivo, los de
registro y reporte contable, y finalmente, los de ventas, que constituyen un elemento
indispensable para la generación de los pedidos a la empresa.

3.2.5 Levantamiento del proceso

Con el apoyo del formato incluido en el Anexo 2, se procedió, previa autorización de

la empresa, a levantar el proceso de fabricación de adoquines, en el que se identificaron
de manera directa 6 etapas principales (Ver Anexo 4), como se observa en la Tabla 10.

37
Tabla 10. Levantamiento del proceso

Etapa Descripción de la etapa Recursos utilizados Tiempo

esperado
Clasificación Se clasifica los diferentes Materiales /insumos 1 min
de la materia materiales en proporciones Cemento industrial HE /
prima acorde a estudios previos para Agregado fino / Agregado
obtener la resistencia deseada. grueso (chispa) /
Carretillas, palas
Recursos humanos
Personal de paleado

Dosificación Se dosifica cada uno de los Materiales /insumos 30 seg

de la mezcla materiales que formarán la Cemento industrial HE /
mezcla Agregado fino / Agregado
grueso (chispa) /
Recipientes dosificación
Recursos humanos
Personal de dosificación

Proceso de Se mezcla las cantidades Materiales /insumos 5 min

mezclado dosificadas, en la mezcladora Mezcla de la materia prima
industrial por el lapso de 5 / Mezcladora
minutos promedio. Se efectúa Recursos humanos
una verificación de la Personal de mezclado
manejabilidad de la mezcla.
Proceso de Se procede a abrir las Materiales /insumos 2 min
compactado compuertas de la mezcladora Mezcla / Vibro
y vibrado compactadoras / Moldes
para colocación de la mezcla
Recursos humanos
en moldes de la maquina
vibro prensadora. Entonces se Personal de vibrado y
vibra y compacta de manera compactado
simultánea la mezcla
Retiro de Se procede al retiro del Materiales /insumos 1 min
adoquines producto en coches metálicos Vibro compactadoras /
para ubicar en el área de coches
fraguado. Se efectúa un Recursos humanos
control del dimensionamiento Personal de retiro de
de los adoquines. adoquines

Fraguado y Consiste en el curado Materiales /insumos 30 seg

curado mediante el incorporo de agua Pallets / Agua
durante su proceso de
fraguado por al menos 7 días
posteriores a su fabricación,
para evitar la evaporación de
su contenido de agua. Se
realiza una validación del
fraguado.

38
3.2.6 Diagrama del proceso

Una vez que el proceso productivo fue levantado, se procedió a realizar un diagrama
sinóptico como consta en la Figura 7 que se presenta a continuación.

CÓDIGO: 1.01
CR SOLUTIONS DIAGRAMA SINÓPTICO FECHA: JUL 2022
VERSIÓN: 1.0

PROCESO: FABRICACIÓN DE ADOQUINES

ELABORADOR POR: PATRICIO CÓNDOR

Cemento / Agregados (fino y grueso) / Agua

1 min 1 Clasificar la materia prima

30 seg 2 Dosificar la mezcla

4:55 min 3 Mezclar la materia prima

5 seg 1 Verificación de manejabilidad de la mezcla

2 min 4 Compactar y vibrar la mezcla

0:55 min 5 Retirar los adoquines

5 seg 2 Verificación de dimensionamiento

Agregar agua

25 seg 6 Fraguar y curar

5 seg 3 Verificación de fraguado

EVENTOS: ACTIVIDADES: TIEMPOS:

Operación 6 11:45 min

Inspección 3 15 seg

Figura 7. Diagrama sinóptico del proceso productivo

39
Las etapas del proceso, o actividades principales son 6, que toman, en tiempo
estimado, unos 9 minutos y 45 segundos, pero, en este diagrama, con el fin de analizar
de manera separada todas las acciones, se han separado las 3 verificaciones o controles
que se comentó por el Jefe de producción, son efectuados dentro del proceso, con lo
que se tendría un tiempo definido como estándar de 10 minutos.

3.2.7 Cursograma analítico del proceso

En la Tabla 11 se presenta el cursograma analítico del proceso productivo, en el que

se incluyeron también las distancias recorridas por los operarios en las diferentes
etapas que efectúan.

Tabla 11. Cursograma analítico del proceso productivo

Es importante mencionar que, si bien 4 operarios están destinados al proceso

productivo de forma exclusiva, quienes laboran de manera enfocada en cumplir con el
total de 60 lotes de producción por día. No se identificaron demoras, traslados que
deban ser descritos o esperas que tengan que efectuarse durante el proceso. Si bien el
fraguado toma algunos días, en la etapa denominada “Fraguado y curado” únicamente

40
se incluyó el tiempo y distancia dentro del lote, ya que, otro operario es el que efectúa
el seguimiento del fraguado de los adoquines.

La mayor distancia que los operarios recorren es de 24 m aproximadamente, que se

identificó en el respectivo esquema de las instalaciones, como se observa en la
Figura 8. Mientras que las demás distancias son menores a 12 m, e incluso algunas se
efectúan en el mismo sitio, pero se colocó 2 m como un rango máximo.

70 m

ENTRADA

1 2

71 m
5

SALIDA

Figura 8. Distancias recorridas en el proceso productivo

3.2.8 Especificaciones del producto

De acuerdo a la información proporcionada por la empresa, a continuación se presenta

en la Tabla 12, las especificaciones de los adoquines fabricados.

41
Tabla 12. Especificaciones del adoquín

Descripción ADOQUÍN HEXAGONAL DE HORMIGÓN.

COLOR GRIS (Código CPC 373700017)
Composición Hormigón
Dimensiones 22,0 cm x 24,0 cm
Espesor 8,0 cm
Características Alta regularidad, caras perfectamente escuadradas y
paralelas, textura fina y algo rugosa en todas sus caras
Forma

Resistencia mínimo 300 Kg/cm2

Tolerancia 3.0 mm
NTE INEN 3040
Defectos no Color
aceptables Tamaño
Forma
Porosidad
Dosificación
Resistencia
Absorción
Defectos aceptables Peso, entre 7,5 y 8,5 Kg
Manejabilidad
Temperatura
Densidad

3.2.9 Observaciones realizadas al proceso

Como parte del levantamiento de información, según el formato incluido en el Anexo

3, se procedió a tomar muestras de 10 lotes de producción de un día. Esta información
incluyó el número de lote de ese día, el tiempo que tomó cada una de las etapas, la
cantidad de materia y/o productos utilizados, los defectos encontrados, en cantidad y
tipo, así como novedades. El peso de la materia prima que en todos los casos fue la
misma, se tomó de lo mencionado por el Jefe de producción. En cambio, el peso de la
producción, fue calculado en función de los productos que presentaron desperfectos
de tamaño.

42
Desde la Tabla 13 hasta la 22, muestran los datos levantados, mismos que se
considerarán en el siguiente capítulo, para efectuar la identificación de la problemática,
así como también el análisis de mejora que permitirá incrementar la productividad del
proceso de fabricación de los adoquines a la empresa CR Solution.

Tabla 13. Primera observación a un lote del proceso

# Peso total materia Peso total

1 480 477
Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 01:04 480 Kg 0
materia prima
Dosificar la 00:29 480 Kg 0
Datos observados

mezcla
Mezclar la 07:59 480 Kg 0
materia prima
Compactar y 02:42 60 unid 4 1
vibrar la mezcla resistencia,
1 forma, 2
tamaño
Retirar los 01:00 60 unid 3 rotura
adoquines
Fraguar y curar 00:41 60 unid 2 1 porosidad,
1 absorción

La Tabla 14 presenta la segunda observación realizada a un lote del proceso.

Tabla 14. Segunda observación a un lote del proceso

# 6 Peso total materia 480 Peso total 475

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 01:08 480 Kg 0
materia prima
Dosificar la 00:32 480 Kg 1 Equivocación
Datos observados

mezcla en la cantidad
Mezclar la 08:16 480 Kg 0
materia prima
Compactar y 01:58 60 unid 7 3
vibrar la resistencia,
mezcla 2 forma, 2
tamaño
Retirar los 01:21 60 unid 1 rotura
adoquines
Fraguar y 00:29 60 unid 2 porosidad
curar

43
En la Tabla 15 se muestran los datos obtenidos de la tercera observación a un lote del
proceso.

Tabla 15. Tercera observación a un lote del proceso

# 10 Peso total materia 480 Peso total 478

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 00:59 480 Kg 0
materia prima
Dosificar la 00:35 480 Kg 1 Equivocación
Datos observados

mezcla en la cantidad
Mezclar la 07:25 480 Kg 0
materia prima
Compactar y 02:30 60 unid 2 1 forma, 1
vibrar la tamaño
mezcla
Retirar los 01:08 60 unid 2 rotura
adoquines
Fraguar y 00:28 60 unid 4 2
curar porosidad,
2 absorción

Los datos relativos a la cuarta observación del lote del proceso se muestran en la
Tabla 16.

Tabla 16. Cuarta observación a un lote del proceso

# 12 Peso total materia 480 Peso total 479

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiemp Cantidad Defectos Tipo Novedades
o (min) defecto
Clasificar la 00:54 480 Kg 0
materia prima
Datos observados

Dosificar la 00:28 480 Kg 0

mezcla
Mezclar la 07:04 480 Kg 2 coloración
materia prima
Compactar y 01:53 60 unid 3 2 forma, 1
vibrar la tamaño
mezcla
Retirar los 01:11 60 unid 1 rotura
adoquines
Fraguar y curar 00:35 60 unid 1 absorción

44
La quinta observación realizada al proceso se muestra en la Tabla 17.

Tabla 17. Quinta observación a un lote del proceso

# 20 Peso total materia 480 Peso total 476

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 00:56 480 Kg 0
materia
prima
Dosificar la 00:38 480 Kg 0
Datos observados

mezcla
Mezclar la 06:52 480 Kg 1 Manejabilidad
materia inadecuada
prima
Compactar y 02:07 60 unid 7 3
vibrar la resistencia,
mezcla 1 forma, 3
tamaño
Retirar los 01:15 60 unid 1 rotura
adoquines
Fraguar y 00:34 60 unid 1 porosidad
curar

En la Tabla 18 se encuentran descritos los datos de la sexta observación desarrollada

al proceso productivo.

Tabla 18. Sexta observación a un lote del proceso

# 25 Peso total materia 480 Peso total 475

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 01:01 480 Kg 1 Desperdicio
materia prima de mp al
palear
Datos observados

Dosificar la 00:35 480 Kg 0

mezcla
Mezclar la 06:35 480 Kg 1 coloración
materia prima
Compactar y 02:22 60 unid 6 3 forma, 3
vibrar la mezcla tamaño
Retirar los 00:59 60 unid 2 rotura
adoquines
Fraguar y curar 00:44 60 unid 2 1
porosidad,
1 absorción

45
La Tabla 19 presenta la séptima observación al lote del proceso.

Tabla 19. Séptima observación a un lote del proceso

# 33 Peso total materia 480 Peso total 476

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 01:11 480 Kg 0
materia prima
Datos observados

Dosificar la 00:29 480 Kg 0

mezcla
Mezclar la 08:45 480 Kg 0
materia prima
Compactar y 02:01 60 unid 5 1
vibrar la mezcla resistencia,
2 forma, 2
tamaño
Retirar los 01:15 60 unid 3 rotura
adoquines
Fraguar y curar 00:30 60 unid 1 porosidad

Respecto a la octava observación al lote del proceso los datos se presentan en la

Tabla 20.

Tabla 20. Octava observación a un lote del proceso

# 39 Peso total materia 480 Peso total 479

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 01:15 480 Kg 0
materia
prima
Dosificar la 00:34 480 Kg 0
Datos observados

mezcla
Mezclar la 07:00 480 Kg 1 Manejabilidad
materia inadecuada
prima
Compactar y 02:22 60 unid 3 1
vibrar la resistencia,
mezcla 1 forma, 1
tamaño
Retirar los 01:21 60 unid 2 rotura
adoquines
Fraguar y 00:38 60 unid 2 1 porosidad,
curar 1 absorción

46
La novena observación al lote del proceso se registró en la Tabla 21.

Tabla 21. Novena observación a un lote del proceso

# 44 Peso total materia 480 Peso total 477

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiempo Cantidad Defectos Tipo Novedades
(min) defecto
Clasificar la 01:21 480 Kg 0
materia prima
Datos observados

Dosificar la 00:27 480 Kg 2 Dudas al

mezcla dosificar,
desperdicio
al palear
Mezclar la 06:35 480 Kg 0
materia prima
Compactar y 02:00 60 unid 3 1 forma, 2
vibrar la mezcla tamaño
Retirar los 00:54 60 unid 1 rotura
adoquines
Fraguar y curar 00:30 60 unid 2 absorción

Por último, la Tabla 22 muestra la décima observación al lote del proceso.

Tabla 22. Décima observación a un lote del proceso

# 48 Peso total materia 480 Peso total 478

Lote prima (Kg): lote (Kg):
ETAPA Tiemp Cantidad Defectos Tipo Novedades
o (min) defecto
Clasificar la 01:27 480 Kg 0
materia prima
Dosificar la 00:41 480 Kg 0
mezcla
Datos observados

Mezclar la 06:18 480 Kg 0

materia prima
Compactar y 02:01 60 unid 3 1
vibrar la resistencia,
mezcla 2 forma
Retirar los 01:01 60 unid 2 rotura
adoquines
Fraguar y 00:30 60 unid 3 2
curar porosidad,
1
absorción

47
Es importante mencionar que, al consultar a los encargados del proceso la cantidad de
desechos que se genera por los productos con defectos, se dio la indicación de que no
se desecha nada, sino que, dependiendo de la falla o desperfecto, se pueden vender al
proveedor, se utilizan para la misma empresa o si fuera el caso extremo, se los vuelve
a reprocesar. Esta situación se pudo verificar en las observaciones, en las que ningún
producto defectuoso fue desechado, pero, varios de ellos fueron colocados a un lado
para utilizarlos en la misma empresa, lo que, si bien implica no desechos, si afecta a la
cantidad de adoquines que son vendidos por cada lote. Es decir que, existe una
disminución por la mayoría de productos que presentaron desperfectos en la
observación efectuada.

3.3 Conclusiones del capítulo

Tal como se indicó en la definición del problema al inicio de este documento, la

empresa CR Solution ha tenido un crecimiento importante en los últimos años, debido
a que ha sido calificada como proveedor del estado, lo que ha incrementado
notablemente su volumen de ventas. Si bien esto es positivo para la entidad, el
crecimiento rápido, no permitió que se adecuaran algunas necesidades operativas,
como la de implementar o documentar un proceso para la fabricación de los adoquines,
que son su producto principal.

En los diferentes puntos incluidos en este capítulo, se evidenció que la empresa no

tiene levantado el proceso de fabricación de los adoquines, que requiere lineamientos
claros para estabilizar el nivel de la producción efectiva de cada lote, por cuanto existen
defectos identificados en la producción, entre los que destacan forma, tamaño, rotura,
resistencia, color, etc. Todos estos datos presentados, destacan la necesidad para
implementar la metodología DMAIC que se describe en el siguiente capítulo.

48
 CAPÍTULO 4

PROPUESTA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA METODOLOGÍA DMAIC

EN EL PROCESO DE FABRICACIÓN DE ADOQUINES

4.1 Introducción

En función de la situación actual de la empresa CR Solution, que fue levantada en el

capítulo precedente, se evidenció el trabajo enfocado de 4 recursos operativos, con la
guía de un Jefe de producción, para obtener 60 lotes de producción de adoquines por
día. Se comprobó también que no hay un documento del proceso, ni tampoco han
recibido capacitaciones específicas del proceso, sino que, más bien se efectúa con la
guía del Jefe de producción y en base a la experiencia de cada trabajador. Además, se
pudo verificar en 10 observaciones efectuadas, que hay un número de productos que
salen con desperfectos, por distintos motivos, los que en su mayoría no pueden ser
comercializados, y que son utilizados en la misma empresa o incluso reprocesados, en
los casos extremos.

Bajo este contexto específico, se partió para el planteamiento de la propuesta de aplicar

una metodología DMAIC para mejorar la productividad del proceso productivo de la
empresa analizada. Es así que este capítulo presenta una descripción general de la
propuesta, luego desarrolla cada uno de los 5 componentes, con base a gráficas y
herramientas efectuadas en base a la información levantada en el diagnóstico, en base
a las que se observan las mejoras concretas. Luego de esto, se efectuó un análisis
económico y la comprobación de hipótesis.

La presente propuesta parte de un problema específico que se ha diagnosticado, que

corresponde a la cantidad de productos obtenidos con defectos en cada lote de
fabricación. Si bien existen algunos defectos que podrían tolerarse en el contrato de un
cliente, como por ejemplo si el adoquín se encuentra en un rango de peso, otros
potenciales clientes no aceptarían este tipo de defectos, y la empresa no debería
reutilizar en forma permanente para si una parte de su producción, ya que esto
implicaría el dejar de ganar por algunos productos de cada lote, lo que muestra una
ineficiencia en el proceso de fabricación. Otro elemento que se pudo verificar en el
diagnóstico fue el del tiempo variante que toma cada etapa del proceso, lo que impacta

49
en la cantidad de lotes que podrían efectuarse en el tiempo total destinado para la
fabricación diaria.

La metodología DMAIC constituye una herramienta moderna de gestión de calidad,

la que ha sido aplicada en varios estudios, como se sustentó en el capítulo teórico y ha
permitido la mejora de la productividad. Este fundamento ha motivado a plantear la
presente propuesta que pretende mejorar la productividad de la empresa CR Solution,
la que requiere mantener su nivel de ventas, e incluso incrementarlo, pero para ello
debe mantener un alto estándar de calidad y de provisión de adoquines.

Si bien la empresa CR Solution será el principal beneficiario de esta propuesta,

cualquier otra pequeña empresa que se dedique a la producción, y que tenga
características similares a las de la entidad analizada, también puede considerar este
documento como una guía para aplicar la metodología DMAIC en sus procesos
agregadores de valor, y así obtener mejores resultados.

4.2 Estructura de la propuesta

La propuesta se enmarca en la mejora del proceso de producción de la empresa CR

Solution, para una fabricación de adoquines más eficiente. Por ello, los 5 componentes
de la metodología DMAIC serán aplicados a las 6 etapas del proceso, con la finalidad
de lograr el objetivo de mejorar la productividad, como se evidencia en la Figura 9.

50
 PROCESO DE FABRICACIÓN DE ADOQUINES
METODOLOGÍA PROPESTA:

D (Definir): Determinar los problemas de la producción

M (Medir): Medir y comprobar los problemas de producción

A (Analizar): Analizar las causas de los problemas identificados
I (Mejorar): Plantear mejoras para solventar los problemas de producción
C (Controlar): Mantener y registrar los efectos de las mejoras

ETAPAS DEL PROCESO:

Clasificación de MP / Dosificación / Mezcla / Vibrocompactación / Retiro adoquines / Fraguado y curado

RESULTADOS ESPERADOS:
Disminución de defectos Mayor productividad Mejores ingresos para la empresa

Figura 9. Esquema de la propuesta

En una primera instancia, se definirán concretamente los principales problemas de

producción, sobre los que se debe tomar acción para mejorar la productividad. Luego
se presentarán las mediciones obtenidas al observar los 10 lotes de fabricación. Como
tercer paso se analizarán los datos, para identificar las causas que generan los
principales problemas en base a los cuales se plantearán alternativas que ayuden a
conseguir el objetivo principal de la propuesta. Finalmente, se darán algunas
recomendaciones para mantener los resultados estimados, con los que se pretenden
generar mayores ingresos para la empresa, sin que se tenga que invertir tiempo o en
mano de obra adicionales.

4.3 Desarrollo de la propuesta

A continuación se desarrollan cada uno de los 5 componentes de la metodología

DMAIC en el proceso de fabricación de adoquines de la empresa CR Solution, en
función de los datos levantados en el capítulo precedente.

51
4.3.1 Etapa Definir (D)

La etapa de definición partió de la información del proceso productivo, la

identificación de las etapas críticas y luego de definir el problema principal, se
plantearon los puntos principales, a manera de una carta del proyecto.

4.3.1.1 Diagrama SIPOC

Como consta en la Figura 10, los proveedores del proceso son en primera instancia los
clientes que generan los contratos para la provisión de los adoquines, también se han
considerado los proveedores de la materia prima que se utiliza para la fabricación del
producto, así como los que se encargan del mantenimiento de la maquinaria que posee
la empresa CR Solution para la producción. Los insumos o entradas son las
especificaciones que se han colocado en los contratos, en las que pudieran variar
principalmente colores, pero también en ciertos casos el peso, tamaño o forma de los
adoquines. Otro insumo importante es el de la materia prima con la que se fabrican los
adoquines, así como la mano de obra directa que se dispone para tal efecto.

Figura 10. Diagrama SIPOC del proceso productivo [22]

El proceso de producción, tal como se evidenció en el capítulo anterior, consta de 6

etapas en las que se fabrican los adoquines, los que constituyen las salidas del proceso
y deben estar de acuerdo a las especificaciones solicitadas por los clientes. Finalmente,
los clientes son las entidades públicas y/o privadas que reciben los adoquines siempre
y cuando estén de acuerdo a las especificaciones solicitadas.

52
4.3.1.2 Identificación de las etapas críticas del proceso

Para identificar las etapas críticas del proceso, se parte de la información levantada en
las observaciones realizadas a 10 lotes de producción, la que se encuentra en las tablas
que se adjuntan en el Anexo 5. En primera instancia se identificaron los tipos de
defectos obtenidos, como se observa en la Figura 11.

Figura 11. Diagrama de Pareto del tipo de defectos en el proceso

De los 11 posibles defectos y falencias que se identificaron en las observaciones de los

lotes de producción, se los que más recurrencia tuvieron son rotura (20 %), tamaño (19
%), forma (18 %), que alcanzan 56 % del total de los errores encontrados; porcentaje
que al sumarle los errores de porosidad (12 %) y resistencia (11 %), constituyen el 80
% del total. Se determina entonces que la mayor parte de defectos encontrados en la
producción de los adoquines son de rotura, tamaño (que implica peso), forma,
porosidad y resistencia.

En el diagrama presentado en la Figura 12, se encuentran los datos de defectos totales

ordenados por cada etapa del proceso en el que se produjeron, información que
permitió determinar las etapas críticas del proceso de fabricación de los adoquines.

53
 Figura 12. Diagrama de Pareto de defectos por etapa del proceso

En la gráfica precedente es clara la identificación de 3 etapas que destacan del resto,

por la cantidad de errores que se identificaron en ellas. La principal fue la de Vibro
compactado, en la que se generaron cerca de la mitad de los productos con desperfecto
(47 %). El Fraguado y curado (22 %), así como el Retiro de los adoquines (20 %),
constituyen también etapas en las que se debe tomar acciones específicas para evitar
la generación de adoquines con defectos, lo que disminuye la productividad del
proceso analizado.

Así también, se presenta en la Figura 13, el diagrama de la cantidad de defectos por

cada lote observado.

Figura 13. Diagrama de Pareto de defectos por lote observado

54
Este tercer diagrama permite verificar que si bien los lotes 25 (13 %), 6 (12 %) y 20
(11 %), son los que mayores defectos registran, sus porcentajes ascienden a 36 %, lo
cual implica un poco más de la tercera parte de las observaciones, por lo que no se
considera que haya algún lote en el que se haya generado una cantidad muy elevada
de defectos, sino que, en general, los errores tienen una distribución bastante equitativa
en las observaciones efectuadas. Es importante indicar que se escogieron lotes al azar,
no consecutivos, con la finalidad de identificar si existían alteraciones en tiempos o
cantidad de defectos que se atribuyeran a tendencias en la baja del rendimiento de los
trabajadores, situación que no se evidenció de esta manera.

En la información observada por lote también se incluyó en tiempo real que se destinó
para cada etapa del proceso, como se evidencia en las Tablas de la 12 a la 21 de este
documento. En función de esos datos, se construyeron las tablas que se adjuntan en el
Anexo 6. Según los datos de los excesos de tiempos, se presenta la Figura 14, que
contiene el diagrama en relación por cada etapa del proceso.

Figura 14. Diagrama de Pareto de excedentes de tiempo por etapa del proceso

De acuerdo al análisis precedente, el Retiro de los adoquines constituye la etapa con

un mayor desface de tiempo, respecto del estándar definido para tal efecto, ya que hay
22 % del total de desfaces de tiempo en esta actividad de la fabricación de adoquines,
la que la constituye como crítica. En segundo lugar, con un 21 % del total de
excedentes de tiempo, respecto de del estándar, se encuentra la etapa de Fraguado y
curado. También son importantes, por sus porcentajes respecto del total de excedentes,

55
las etapas de Clasificación de la materia prima (20 %) y la de Vibro compactado (15
%).

Esta información, al consolidarla con el análisis de generación de defectos, permite

establecer como actividades críticas del proceso de fabricación de adoquines a la Vibro
compactación, Fraguado y curado, y Retiro de adoquines.

Así mismo, se incluye en la Figura 15 el diagrama de los excedentes de tiempo pero

agrupados por cada lote observado.

Figura 15. Diagrama de Pareto de excedentes de tiempo por lote observado

En este caso, los lotes 39 (19 %), 1 (14 %), 25 (12 %), 48 (12 %), 6 (11 %) y 33(11
%), con los que mayores porcentajes respecto del total de excedentes de tiempo
presentaron. Los datos permiten verificar que no existe una tendencia marcada que
muestre extensión de tiempos de cada lote mientras avanza la jornada, ya que, de los
6 principales casos, se distribuyen 3 hasta el lote 30 y 3 más desde ese lote en adelante.

Sin embargo, si se puede identificar que, los lotes 1, 6, y 33 han coincidido tanto en
una mayor cantidad de productos con defecto, como en el exceso de tiempo respecto
del total. Esta situación puede tener provenir de una pérdida del ritmo de trabajo por
parte de los operarios, por distracción, o incluso pudiese deberse a falta de
herramientas al momento de efectuar cierta parte del proceso como la dosificación. En
todo caso, no se ha evidenciado una tendencia crecimiento de excesos de tiempo, que
indique cansancio al pasar cierto número de lotes diarios.

56
4.3.1.3 Definición del problema

Luego de haber comprendido las etapas del proceso, analizado las obversaciones a los
lotes de producción de adoquines, y el nivel de afección de la producción por los
defectos y/o novedades, se identifican dos elementos principales en los que se debe
tomar acción, que son:

● Desperfectos, existe una porción de adoquines con defectos, de los que, según
las indicaciones de los encargados de la empresa, una parte no es aceptada y se
debe reprocesar, mientras que otra si alcanza a pasar dentro de los rangos de
pesos y características aceptados. Pero en todo caso, el nivel de adoquines con
defectos se considera como el problema principal de esta investigación, ya que
disminuye la cantidad de unidades que se entregan al cliente y por tanto, que
generan los ingresos.

● Tiempos de cada etapa, otro elemento importante es el exceso de tiempos de

cada etapa y del proceso en total, respecto del tiempo definido como estándar
para la producción de adoquines. Se evidenciaron 9 lotes que superaron el
tiempo establecido, mientras que en un caso puntual se pudo terminar antes de
lo esperado. Este aspecto también incide en la productividad, ya que se podrían
realizar más lotes en la jornada y así obtener una mayor cantidad de adoquines,
lo cual implicaría más ingresos para la empresa.

Así también, se pudo identificar que las etapas críticas del proceso son la de Vibro
compactación, la de Retiro de adoquines y la de Fraguado y curado, en las que se
debería poner mayor cuidado por parte de los operarios para, sin exceder el tiempo
estándar de cada actividad, obtener unidades sin defectos.

4.3.1.4 Carta del proyecto

En función de los aspectos descritos y determinados en esta etapa de la propuesta, que

es el primer paso del DMAIC, coincidiendo en aspectos generales con la introducción
de la propuesta, se presenta un resumen denominado carta del proyecto, en la Tabla 23
que consta a continuación.

57
Tabla 23. Carta del proyecto

Nombre del Propuesta de implementación de la metodología DMAIC

proyecto en el proceso de fabricación de adoquines para mejorar
la productividad de la empresa CR Solution.
Responsable del Jefe de producción
proyecto
Problema En todos los lotes de producción observados, se obtuvieron
identificado unidades con defectos de fabricación. Además, también se
evidenció que en la mayoría de lotes el proceso de
producción toma más del tiempo que se definió como
estándar para la fabricación de adoquines.
Objetivo del Disminuir la cantidad de unidades que son fabricadas con
proyecto defectos, así como también, reducir el tiempo real de
ejecución del proceso total.
Alcance Realizar el planteamiento de cómo debería implementarse la
metodología DMAIC al proceso de fabricación de
adoquines.
Actividades Se establecerán actividades en las etapas Analizar (A),
Mejorar (I) y Controlar (C) de la metodología DMAIC.
Recursos Se dejarán planteados los recursos necesarios en la etapa
Mejorar (I) de la metodología DMAIC, luego del respectivo
análisis de causas de los problemas.
Entregables Constituye la presente propuesta, que constituye la guía de
cómo se debería implementar la metodología DMAIC en el
proceso de fabricación de adoquines de la empresa.
Partes involucradas Responsable del proyecto, Propietarios de la empresa,
Administrador, Trabajadores.
Amenazas del Como principal amenaza se destaca que los propietarios de
proyecto la empresa CR Solution, no consideren que esta propuesta
es una necesidad que permitiría beneficios concretos al
mejorar la productividad del proceso de fabricación de
adoquines y por tanto no se implemente.
Tiempo del La preparación previa podría tomar al menos 1 mes,
proyecto mientras que la implementación debería evaluarse al menos
3 meses para verificar los resultados deseados.

4.3.2 Etapa Medir (M)

En esta segunda etapa de la metodología DMAIC, se procesan y revisan los datos

levantados que servirán la el análisis de la siguiente etapa. Los datos han sido
presentados en el capítulo inmediato anterior de resultados, así como también
revisados en la etapa precedente, para identificar el problema a solventar. A
continuación se presentan precisiones concretas sobre los resultados de las
observaciones, con el fin de efectuar la medición del nivel Seis sigma.

58
4.3.2.1 Selección de los aspectos a medir

Partiendo del problema definido en la etapa anterior, se consideran 2 elementos

importantes que se deben medir en la presente investigación, la cantidad de unidades
con defectos por cada lote, así como el tiempo real que toma el proceso de producción,
en relación con el determinado como estándar por los administradores de la misma
empresa.

Estos aspectos tienen un impacto directo con la productividad de CR Solution, ya que

por un lado se disminuye la cantidad de unidades que se pueden comercializar,
mientras que, por el otro, se podrían efectuar lotes adicionales en el mismo tiempo que
se utiliza actualmente en cada jornada de fabricación de adoquines.

4.3.2.2 Recopilación de datos

Para contar con la información suficiente que permita valorar las potenciales causas
de los problemas identificados en el proceso productivo de los adoquines, se diseñó un
formato que consta en el Anexo 3, el que incluyó campos para levantar datos de los
tiempos de cada etapa, así como de los defectos y/o novedades ubicadas en cada lote
de producción observado.

En ese contexto, se tomaron aleatoriamente 10 lotes de producción, que en ningún caso

fue consecutivo, para tener una muestra que permita validar resultados de los aspectos
definidos a medir, evitando sesgo por hacerlo a una sola hora del día, como por ejemplo
lotes de la mañana, o lotes de la tarde, cuyos resultados podrían variar por temas del
cansancio de los trabajadores o aspectos climáticos.

Los datos levantados se presentaron desde la Tablas 13 hasta la 22 que constan en el

capítulo tercero de resultados. Sin embargo, la información se consolidó en tablas que
constan en el Anexo 5, referente a los defectos encontrados, y el Anexo 6, enfocado
en los tiempos de cada lote de producción observado.

4.3.2.3 Principales defectos

En base de los datos del Anexo 5, se pudo apreciar que en las Figura 11 que existen 3
principales defectos que son, rotura, tamaño y forma, las que representan más de la
mitad de los desperfectos totales encontrados en los 10 lotes observados. Estos 3

59
errores, de acuerdo a la información de la Tabla 12, no son aceptables, por lo que
representan una disminución real para la producción de la empresa.

Así mismo, en la Figura 12 se identificó como críticas las etapas de Vibro

compactación, Fraguado y curado, y la de Retiro de adoquines, cuyos porcentajes
alcanzaron cerca del 90 % del total de errores observados.

En cambio, al observar en la Figura 13, la distribución de errores encontrados en cada

lote encontrado, la mayor cantidad fue detectada en el lote 25, la que representó 13 %
del total de las observaciones. En el caso de los defectos por lotes, no se visualizó una
tendencia creciente o decreciente a lo largo de la jornada.

En todo caso, como consta en el Anexo 5, se registraron 91 novedades, lo que, respecto

a una producción de 60 adoquines por cada lote revisado, que alcanza las 600 unidades,
equivale a un promedio del 15,17 % de producción que no es comercializada, por no
cumplir con los estándares y, como se indicó previamente, en unos casos se reutiliza
en la empresa, mientras que en otros se reprocesa en otro lote posterior. Sin embargo,
para efectos de la presente propuesta, se consideran todos los errores como
desperfectos que disminuyen la productividad de la empresa.

4.3.2.4 Tiempo del proceso

El segundo problema identificado en las observaciones efectuadas, se relaciona con el

tiempo que toma la ejecución del proceso de producción de la empresa. El que, según
la indicación de las autoridades, debe ser de 10 minutos. En la Figura 14 se visualiza
a 3 de las 6 etapas del proceso que son las que presentaron mayores excedentes de
tiempo. Por ejemplo, la etapa de Retiro de adoquines que debe efectuarse en 1 minuto,
llegó a efectuarse en 1 minuto y 21 segundos (35 %). El tiempo promedio de las 10
mediciones fue 14 % mayor que el estándar. Caso similar fue el del Fraguado y curado,
que excedió hasta en 45 % en el lote 25, en el que se efectuó en 44 segundos, con
relación a los 30 segundos definidos como estándar.

Pero también se puede ver en la Figura 15 que el lote 33, se efectuó en 11 minutos y
42 segundos, lo que equivale a un 17 % más del tiempo estimado como estándar. Otro
lote que tardó 16,3 % más fue el primero, que tomó 11 minutos con 37 segundos.
Únicamente el lote 44 fue ejecutado en un tiempo levemente menor al estándar, ya que
se terminó por completo en 9 minutos y 54 segundos. Así también los lotes 12 y 48

60
tuvieron excedentes muy bajos, mostrando que sí se puede efectuar el proceso en un
tiempo muy cercano al establecido como estándar.

En los datos descritos en el Anexo 6, en el que se incluyeron promedios de todos los

lotes, se destacó que es posible realizar el proceso en menos del tiempo estándar (9
minutos y 54 segundos), pero que en general tarde más de 10 minutos, llegando como
máximo hasta cerca de 12 minutos (lote 33). En promedio, el tiempo real de las 10
observaciones fue de 10 minutos con 46 segundos, es decir un 7,73 % más que el
tiempo estimado como estándar del proceso.

4.3.2.5 Medición del nivel Seis sigma

En función de los datos obtenidos respecto de las unidades con defectos que se
encontraron en cada lote, se procedió a aplicar las fórmulas para calcular la cantidad
de Defectos por Unidad (DPU) y los Defectos por millón de oportunidades (DPMO),
presentadas en el punto 1.2.2.4. “Aplicación de DMAIC Seis sigma” [19].

𝑑
𝐷𝑃𝑈 = 𝑈𝐿 ∗ 100 (3)

En donde:

DPU = Defectos por unidad

d = número de defectos, que en el caso observado fue de 91

UL = unidades por lote, que en el caso observado fue en total de 600

(60 por cada lote observado)

Al reemplazar los datos, se tiene que:

91
𝐷𝑃𝑈 = ∗ 100
600

𝐷𝑃𝑈 = 15,17 %

Es decir que, el DPU para la situación actual del proceso de fabricación es de 15,17
%.

Así también se aplicó la fórmula del DPMO, como sigue [19].:

𝑑
𝐷𝑃𝑀𝑂 = 𝑈∗𝑂 ∗ 1′ 000.000 (4)

61
En donde:

DPMO = Defectos por millón de oportunidades

d = número de defectos, que en el caso observado fue de 91

U = unidades, que en el caso observado fue en total de 600

(60 por cada lote observado)

O = oportunidades de mejora, que es este caso es de 6, ya que corresponde a

las etapas del proceso de fabricación, en las que se analizaron los datos.

Al reemplazar los datos, se tiene lo siguiente.

91
𝐷𝑃𝑀𝑂 = ∗ 1′ 000.000
600 ∗ 6

91
𝐷𝑃𝑀𝑂 = ∗ 1′000.000
3600

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 25.277,78

Si se analiza esta cifra, en los niveles de Seis sigma que se presentaron en la Tabla 2,
se tendría que el resultado de la fórmula está entre los niveles 3 y 4, como se evidencia
en la Tabla 24.

Tabla 24. Nivel Seis sigma del resultado obtenido

Nivel de σ Defectos por Rendimiento del Defectos por 100

(sigma) 1'000.000 proceso
6 3,4 99,99966 % 0,00034
5 230 99,9770 % 0,023
4 6.210 99,379 % 0,621
Calculado 25.278 95,955 % 2,53
actual
3 66.800 93,32 % 6,68
2 308.000 69,2 % 30,8
1 690.000 31 % 69

Es decir que, el valor calculado para la situación actual representa un rendimiento del
proceso del 95,955 %, lo que muestra que se debe efectuar un trabajo de mejora para
lograr una medición cercana al nivel de Seis sigma, que garantizaría una calidad
óptima de los adoquines producidos en todos los lotes.

62
4.3.3 Etapa Analizar (A)

Esta tercera etapa de la metodología DMAIC pretende analizar los aspectos

identificados y datos medidos, con la finalidad de conocer cuáles son las posibles
causas que generan los problemas encontrados, y así, en la siguiente etapa, proponer
acciones que permitan una mejora adecuada a la situación diagnosticada. Para el
análisis se utilizaron dos herramientas como son el diagrama de causa y efecto, y la
Matriz de análisis modal de fallos y efectos.

4.3.3.1 Diagrama de causa - efecto

La primera herramienta que se utilizó para el análisis, fue la conocida como diagrama
de pescado (Ishikawa) o causa y efecto, la cual consta como Figura 16, en la que se
observan todos los factores que generan el efecto colocado al final.

Figura 16. Diagrama de causa - efecto

En cuanto a la materia prima, aunque en una mínima porción, se evidenciaron errores

en la cantidad a dosificar por parte de los trabajadores, así como también un mínimo
desperdicio, que de no controlarse, podría afectar en la generación de más desperfectos
en la producción.

La maquinaria que tiene la empresa para efectuar el proceso de producción, permite

que la fabricación se realice de manera más rápida y efectiva. En la observación se
verificó que hay una mezcladora adecuada a la cantidad de materia prima utilizada en
cada lote, así como dos vibro compactadoras que permiten la formación de los
adoquines de cada tanda. Estas maquinarias presentan algunos inconvenientes, como

63
por ejemplo, el constante desgaste de los rulimanes, los que deben ser parte de un
inventario de consumibles, para evitar una larga detención del proceso productivo.
Otro tema delicado que se identificó, es que no se cuenta con un plan de mantenimiento
preventivo para las máquinas, sino que únicamente cuando se dañan se llama al
proveedor para la solución puntual.

La mano de obra, que es uno de los factores críticos de éxito, tiene la necesidad de una
capacitación respecto de cómo efectuar de manera más eficiente el trabajo, ya que, es
gente con experiencia en el sector de construcción y con muy buena voluntad, pero
que deben mejorar ciertos aspectos para optimizar los tiempos de cada etapa del
proceso. También se evidenció que debe renovarse la indumentaria para un adecuado
resultado del trabajo y protección del personal.

En cuanto a la medición, si bien se tiene recipientes adecuados para la dosificación, en

ciertos momentos se detectó una duda de hasta qué nivel se debe poner la materia
prima en dicho contenedor. Además, el desgaste constante de los moldes, por su uso
permanente, hacen que sea una necesidad el mantener otros para intercambiar su uso
y así poder mantenerlos en mejor estado.

El medio ambiente también juega un papel importante en este proceso, ya que la

mayoría de etapas se efectúan al aire libre, dentro de las instalaciones de la empresa.
El sol, si no se pone un plástico protector, o la lluvia pueden afectar a la producción.

Todo lo indicado, se suma en el hecho de que se efectúa el proceso productivo de

manera empírica, es decir, con la guía verbal del Jefe de producción, y cuando hay
cambio de personal, se entera de cada cosa al efectuarla, debido a que no se cuenta con
un manual de producción, que incluya los procedimientos a considerar, por parte del
personal, en cada etapa de la fabricación de adoquines.

4.3.3.2 Matriz AMFE

Esta segunda herramienta que se utilizó, permitió, ante cada falla potencial, identificar
el efecto que genera, así como la posible causa y la recurrencia atada a un control
actual que se tenga implementado en el proceso productivo.

Como se observa en la Tabla 24, existen 7 posibles errores que obtuvieron un número
de prioridad de riesgo alto (60 puntos), ya que su efecto es alto y no se cuenta con un

64
registro de control, sino que, solamente se observa. Luego de la Tabla 24 se han
colocado los detalles de las siglas utilizadas en el cuadro, así como sus niveles.

Como se evidenció en la Tabla 12, la dosificación es uno de los errores no aceptables

para los adoquines, el cual puede ser producido por una cantidad inadecuada de alguno
de los materiales utilizados para la fabricación de los adoquines.

Los otros fallos potenciales con NPR alto, son los de las 3 últimas etapas del proceso,
Vibro compactación, Retiro de adoquines y Fraguado y curado, las que fueron
calificadas como críticas, porque justamente en éstas se produjeron mayor cantidad de
defectos, según las observaciones realizadas. Aquí se comprobó que las fallas de las
máquinas, desgaste de moldes, pero sobre todo, la forma en cómo los trabajadores
realizan estas 3 etapas, son clave para evitar o generar los defectos de las unidades
producidas, por lo que, se identificó como una necesidad para mejorar el proceso, el
realizar y socializar un manual del proceso que incluye procedimientos específicos,
con imágenes, que los trabajadores puedan comprender y aplicar de manera fácil,
mejorando así el estándar de producción en cuanto a calidad y tiempo.

En todas las fallas potenciales del cuadro, se colocaron acciones de mejora, las que
disminuirían los NPR alcanzados en esta situación actual, pero que deberían volver a
medirse nuevamente al aplicar las mejoras sugeridas, y así evaluar la mejora al proceso
de producción, desde la perspectiva que brinda la herramienta de análisis AMFE.

En la Tabla 25 se presenta el nivel Seis sigma del resultado obtenido.

65
Tabla 25. Nivel Seis sigma del resultado obtenido

SITUACIÓN ACTUAL IDENTIFICADA RESULTADOS DE LAS

ACCIONES
ETAPA Falla Efecto de falla SEV Causa de la OCU Control DET NPR Acción Respon Acción SEV OCU DET NPR
potencial potencial falla actual recomendada sable tomada
Clasificar Desperdicio Producción del 2 Descuido del 2 No se 5 20 Implementar 0
la materia MP lote varía trabajador al controla control para evitar
prima (menos MP) momento de desperdicio de
palear la MP materia prima
Dosificar Dosificación La mezcla no 4 Se efectúa de 3 No se 5 60 Establecer y 0
la mezcla alcanza la manera controla difundir
manejabilidad empírica, a procedimiento para
requerida criterio del la dosificación
trabajador adecuada e
implementar
control
Desperdicio Producción del 2 Descuido del 2 No se 5 20 Implementar 0
de materiales lote varía trabajador al controla control para evitar
(menos MP) momento de desperdicio de
palear la MP materia prima
Mezclar la Mala El adoquín no 4 Mezclar menor 3 Visual 4 48 Establecer y 0
materia manejabilida se forma de tiempo del pero no difundir
prima d acuerdo a requerido o de se procedimiento para
especificacione forma registra la mezcla de
s inadecuada manera adecuada
Coloración Adoquines de 5 Mezclar la MP 2 Visual 4 40 Establecer y 0
color distinto a en forma pero no difundir
los demás inadecuada se procedimiento para
registra

66
 SITUACIÓN ACTUAL IDENTIFICADA RESULTADOS DE LAS
ACCIONES
ETAPA Falla Efecto de falla SEV Causa de la OCU Control DET NPR Acción Respon Acción SEV OCU DET NPR
potencial potencial falla actual recomendada sable tomada
la mezcla de
manera adecuada

Compacta Resistencia El adoquín no 5 Fallas de la 3 Visual 4 60 Elaborar un plan de 0

r y vibrar tiene la máquina pero no mantenimiento para
la mezcla resistencia se la máquina y
mínima registra adquirir un stock de
requerida consumibles como
rulimanes
Forma Adoquines no 5 Desgaste de 3 Visual 4 60 Mantener en buen
cumplen la los moldes pero no estado y/o
forma se reemplazar los
requerida registra moldes para los
adoquines
Tamaño Adoquines más 5 Compactación 3 Visual 4 60 Establecer y 0
pequeños o inadecuada, no pero no difundir
grandes de lo permite que el se procedimiento para
solicitado molde se llene registra que se efectúe la
completamente vibro compactación
de manera
adecuada
Retirar los Rotura Adoquines 5 Retirar el 3 Visual 4 60 Establecer y 0
adoquines quebrados, con adoquín de pero no difundir
alguna rotura o manera brusca se procedimiento para
fisura que lo registra retirar los
descarta adoquines de
manera adecuada

67
 SITUACIÓN ACTUAL IDENTIFICADA RESULTADOS DE LAS
ACCIONES
ETAPA Falla Efecto de falla SEV Causa de la OCU Control DET NPR Acción Respon Acción SEV OCU DET NPR
potencial potencial falla actual recomendada sable tomada
Fraguar y Porosidad Adoquines mal 5 Carencia de 3 Visual 4 60 Establecer y 0
curar fraguados, no control de las pero no difundir
cumplen la condiciones se procedimiento para
especificación climáticas (sol, registra el secado adecuado
requerida lluvia) de los adoquines,
proporcionar
insumos para evitar
afección climática
de los adoquines
Absorción Adoquines mal 5 No se ha 3 Visual 4 60 Establecer y 0
curados, no colocado agua pero no difundir
cumplen la adecuadament se procedimiento para
especificación e, según el registra el cuidado durante
requerida clima el fraguado de los
adoquines,
proporcionar
recipiente para
colocación
dosificada de agua
en los adoquines

68
A continuación se describe en la Tabla 25, las siglas y niveles utilizadas en la Tabla 25.

Tabla 26. Siglas y niveles de Seis sigma en la tabla 24

SEV: Severidad OCU: Ocurrencia DET: Detección

5 Muy alta 5 Muy alta 1 Muy alta
4 Alta 4 Alta 2 Alta
3 Media 3 Media 3 Media
2 Baja 2 Baja 4 Baja
1 Muy baja 1 Muy baja 5 Muy baja
NPR Número de prioridad de riesgo

4.3.3.3 Factores que originan los defectos

Luego de aplicar las herramientas que permitieron el análisis de los resultados del
proceso de producción, se determinan como causas principales que generan las
unidades defectuosas en cada lote.

● Falta de lineamientos precisos a los trabajadores para efectuar la dosificación

correcta en forma ágil, durante cada lote de producción.
● Carencia de mantenimiento preventivo para la maquinaria del proceso
productivo.
● El desgaste de los moldes que se usan para fabricar los adoquines.
● Desgaste de algunos implementos de la indumentaria que tiene el personal para
efectuar su trabajo.

En cuanto a los tiempos excedentes del proceso productivo, se puede establecer como
causa principal a la falta de un manual de procedimientos, así como también una
capacitación específica en el desarrollo de las destrezas necesarias para el éxito de cada
etapa del proceso productivo.

4.3.4 Etapa Mejorar (I)

De acuerdo al análisis efectuado en la fase precedente de la metodología DMAIC, se

identificaron las causas que inciden de manera directa en los problemas principales
que afectan a la productividad en la fabricación de adoquines. En ese sentido, en esta
etapa se presentan las mejoras como soluciones a las causas mencionadas, es decir
como acciones concretas que influirán en la productividad de la empresa CR Solution.

69
4.3.4.1 Acciones de mejora

Ubicar las posibles causas que generan los problemas, permitió que se identifiquen 7
acciones de mejora que se presentan en la Tabla 27.

Tabla 27. Acciones de mejora

Causas Acción de Responsable Entregable Tiempo de la

mejora actividad
Carencia de Elaboración del Gerente Documento 3 semanas la
manual del manual de aprobado, elaboración
proceso proceso de incluidos los
producción respectivos
procedimientos
en cada etapa del
proceso
Socialización Jefe Informe de la 1 día la
del manual y los Producción reunión y control coordinación y
procedimientos de asistencia 1 día la reunión
Registro y Jefe Documentos Aplicación
control de Producción como parte del permanente
producción manual de
producción
Capacitación y Capacitación al Gerente Plan de 1 semana la
renovación personal capacitación coordinación y
indumentaria operativo aprobado 1 semana la
del personal ejecución

Renovación de Jefe Overoles, botas 1 semana para

indumentaria Producción caucho, guantes, gestionar
para mascarillas,
trabajadores tensores espalda,
cubre orejas
Desgaste de Renovación de Gerente Recipientes 1 semana para
moldes recipientes para adecuados para gestionar
dosificación y dosificar, moldes
moldes para para adoquines,
adoquines insumos para
fraguado y curado
Falta de Plan de Jefe Documento 1 semana la
mantenimiento mantenimiento Producción aprobado, stock gestión y
preventivo para maquinaria de consumibles aplicación
permanente

70
Cada uno de estas acciones pretende aportar a la corrección de los problemas
identificados, por ejemplo, la principal acción que debe tomar la empresa es la de
elaborar un manual del proceso productivo, lo que aportará con lineamientos claros
para que el personal sepa con precisión cómo realizar ciertas tareas específicas que son
parte de las etapas del proceso, lo que además de minimizar errores, optimizaría el
tiempo del proceso total.

Otro aspecto importante, es el de provisión de un stock de consumibles como

rulimanes, para que se pueda, con un control adecuado, tener al alcance aquellos ítems
que requieren las máquinas en forma periódica, por su funcionamiento de alto
rendimiento, lo que evitaría la detención del proceso productivo. De la mano de este
punto, el contar con un plan de mantenimiento preventivo para la maquinaria, se estaría
asegurando su funcionamiento continuo, de acuerdo al requerimiento de producción.

La provisión de moldes extras permitiría intercalar su uso en los diferentes lotes, y así
poder mantener los que no están en uso, sin detener la producción.

Finalmente, pero no menos importante, se identificaron 2 temas puntuales con respecto

al personal del proceso productivo, el primero es que se requiere una capacitación
específica del proceso de fabricación de adoquines, bajo los lineamientos que la
empresa tiene. El segundo se enfoca en una renovación de la indumentaria adecuada
para los trabajadores, que garantice su seguridad y ayude al cumplimiento de tiempos
estándares de cada etapa del proceso.

4.3.4.2 Análisis de factibilidad

Las estrategias planteadas no representan propuestas demasiado complicadas de

acoplar para la empresa, por tanto, son factibles de llevar a cabo, y con estas acciones
se espera un resultado que incremente la productividad del proceso, disminuyendo las
unidades con defectos, e incrementando la cantidad de lotes que se fabrican en cada
jornada laboral.

En ese sentido, la Tabla 28 muestra de manera concreta, un análisis de factibilidad

desde 3 perspectivas.

71
Tabla 28. Factibilidad de las acciones de mejora

Acciones de mejora Operativa Técnica Económica

Elaboración del Definición de Un ingeniero Valor por
manual de proceso lineamientos y industrial experto honorarios de
de producción estándares para la en procesos realizar el
ejecución de cada productivos manual
etapa del proceso
Socialización del Reunión para dar a Explicación de la Valor por copias
manual y los conocer los persona elaboró el del manual y un
procedimientos procedimientos a manual refrigerio
los trabajadores
Registro y control de Formatos para el Elaborados por la Incluido en la
producción registro y control persona elaboró el elaboración del
de calidad del manual manual
proceso productivo
Capacitación al Mejora de los Un ingeniero civil Honorarios del
personal operativo conocimientos y experto en la capacitador,
destrezas para fabricación de material de
efectuar cada etapa adoquines apoyo y
del proceso refrigerios
productivo
Renovación de Provisión de Cotización y Valor por
indumentaria para accesorio y compra de Overoles, botas
trabajadores uniformes que indumentaria caucho, guantes,
permitan realizar el mínima requerida mascarillas,
trabajo de manera tensores
adecuada espalda, cubre
orejas
Renovación de Provisión de Cotización y Valor por
recipientes para moldes y compra de moldes moldes y
dosificación y recipientes y recipientes recipientes para
moldes para adicionales para adecuados a la medida y pesado
adoquines mejor conservación necesidad
de los actuales
Plan de Contrato de Cotizar con el Valor por
mantenimiento para servicio de proveedor de la consumibles y
maquinaria mantenimiento maquinaria o un mantenimiento
preventivo con un técnico trimestral, de
técnico especializado acuerdo a
necesidad

Como se observa en el cuadro, cada acción de mejora es factible tanto operativa como
técnicamente, y requerirá una inversión baja, que deberá ser recuperada con los
ingresos obtenidos al incrementar la productividad de la empresa.

72
4.3.4.3 Presupuesto de mejora

En la Tabla 29, se presentan los recursos requeridos para aplicar cada acción de mejora,
así como un valor estimado que tendría para la empresa.

Tabla 29. Presupuesto de las acciones de mejora

Acción de mejora Recursos Costo

Elaboración del manual Ingeniero industrial que USD 800.00
de proceso de elabore el manual
producción
Socialización del Copias del manual y USD 100.00
manual y los refrigerio
procedimientos
Registro y control de Formatos diseñados para N/A
producción registro y control
Capacitación al Ingeniero civil con USD 1,100.00
personal operativo experiencia en adoquines,
copias de material,
refrigerios
Renovación de Overoles, botas caucho, USD 1,760.00
indumentaria para guantes, mascarillas,
trabajadores tensores espalda, cubre
orejas
Renovación de Recipientes de medida y USD 400.00
recipientes para pesado
dosificación y moldes
para adoquines
Plan de mantenimiento Mantenimiento preventivo USD 2,760.00
para maquinaria de mezcladora, vibro
compactadoras y stock de
consumibles
TOTAL USD 6,920.00

El presupuesto que bordea los 7 mil dólares, permitirá aplicar todas las acciones de
mejora, y como se validará más adelante, será asumido por los ingresos adicionales
que se espera recibir al incrementar la productividad, ya que se tendrá un porcentaje
menor de unidades con defectos, y se podrá aumentar la cantidad de lotes efectuados
cada jornada laboral.

73
4.3.4.4 Manual del proceso productivo

La principal de las acciones requeridas para el mejoramiento del proceso productivo,

es sin duda la elaboración de un manual de procesos. Este manual deberá contar, para
cada etapa, con una descripción clara y detallada, personal que debe participar,
insumos cantidades y calidades, herramientas a usar, maquinaria y cómo activarla,
desplazamientos requeridos, tiempo máximo y demás indicaciones que aseguren la
ejecución de cada tarea. Por esto, es indispensable que, además de los lineamientos
descritos a manera de procedimiento de cada fase del proceso, se incluyan imágenes
que permitan una fácil comprensión para quienes van a ser los principales usuarios de
este documento, los trabajadores de la empresa, ya sean los actuales, o incluso nuevos
trabajadores que puedan incorporarse en un futuro, por reemplazo.

El manual también deberá incluir al menos 3 indicadores que permitan medir y conocer
cómo está la calidad, la productividad y los tiempos del proceso productivo. Así
también, será necesario que se elaboren formatos para el registro de los datos referentes
al proceso, de una manera ágil y fácil, con la finalidad de contar con información que
permita el cálculo de los indicadores de la gestión.

4.3.4.5 Capacitación del personal

Un segundo elemento de vital importancia para la mejora de la productividad, es sin

duda el fortalecer los conocimientos del personal, lo que aparte de permitirle conocer
con mayor claridad algunos detalles de la elaboración de adoquines, será un elemento
que motive su compromiso para con la empresa.

Esta capacitación inicial permitirá conseguir que se incremente la productividad, ya

que el personal es quien efectúa el proceso de fabricación de adoquines, y debe estar
siempre actualizado. Otro objetivo que tiene la capacitación que se debe impartir al
personal de la empresa CR Solution, es el desarrollo de las destrezas requeridas para
cada etapa del proceso, lo que se logra mediante la puesta en práctica de los
conocimientos teóricos, por ello, no solo es una capacitación explícita, sino también
tipo taller, en el que los participantes efectúen las instrucciones otorgadas y
comprueben la validez de la información que han recibido.

74
4.3.4.6 Mantenimiento maquinaria

Es sugerente que busque al proveedor de la maquinaria para solicitar una cotización

de su mantenimiento preventivo. En caso de que no sea posible con el proveedor que
vendió los bienes, o el costo sea muy alto, se podría también buscar un técnico que
garantice especialización en ese tipo de maquinaria y sugiera el tiempo de
mantenimiento, para que cada bien esté operando a toda su capacidad, evitando
detenciones que disminuyan la productividad de la empresa.

Se ha pensado que, por el ritmo fuerte y continuo que se requiere de cada máquina,
debería darse un mantenimiento trimestral, que debería ser fuera de la jornada laboral
de los bienes, para no interrumpir el proceso de generación de ingresos de la empresa.
En ese mismo sentido, deberán ser cotizados y adquirido un stock de consumibles, que
se adecúe a la necesidad de desgaste por el alto rendimiento de las máquinas.

4.3.4.7 Control de calidad y producción

Se deben mantener controles constantes en el proceso de producción, los que no

deberían ser vistos como trabas, acciones infructuosas, o incluso como formas de
amonestar al personal. Por ello, tanto en la socialización del manual del proceso, en la
capacitación, y en forma periódica, las autoridades de la empresa, deben transmitir a
los trabajadores la importancia y necesidad del registro de los controles a la fabricación
de adoquines. Si la entidad tiene mejores resultados, cada colaborador puede
mantenerse seguro en su puesto, e incluso, si fuera el caso, recibir un reconocimiento
por parte de los empleadores.

Por tanto, es sugerente que, quienes apliquen el control, lo hagan de una manera
natural, sin querer causar miedo o impacto negativo en quienes participan en la
producción de adoquines, y más bien se busquen formas de elogiar los logros de los
trabajadores, para mantener su compromiso con esta importante gestión de la empresa.

4.3.4.8 Evaluación de mejoras

Si la empresa aplicaría las acciones de mejora sugeridas en esta etapa, los resultados
de la productividad incrementarían como se presenta en las Tablas 30 y 31, en las que
se puede evidenciar la disminución del tiempo promedio de los procesos, y por tanto
el aumento de la fabricación de adoquines.

75
Tabla 30. Mejora en el tiempo promedio de los procesos

Descripción Actual Propuesta Variación

Tiempo esperado 10:00 10:00
Tiempo promedio por lote 10:46 10:14
% variación sobre Tiempo 7.73 % 2.34 % -69.72 %
esperado
Lotes al día 60 63 5.26 %

El tiempo estándar que se debe cumplir es de 10 minutos por cada lote. El tiempo
promedio obtenido de las mediciones aplicadas al proceso actual, fue de 10 minutos
con 46 segundos, es decir 7,7 % más de lo que se estimó como adecuado para un lote.
Al definir procedimientos, dotar de implementos y capacitar, se podría tener una
reducción que permita efectuar en menos de 10 minutos cada lote. Considerando los
desplazamientos, factores externos y el cansancio que se genera la operación de este
proceso, se ha pensado en que sería real una reducción del tiempo total del lote a 10
minutos con 14 segundos, lo que equivale a un desface de apenas 2,3 % respecto del
tiempo estándar. El reducir la brecha de 7 % a 2 % constituye una disminución del 70
%. Esto generaría que, en una jornada, se puedan efectuar hasta 63 lotes, en lugar de
60, sin aumentar horas o minutos adicionales.

La Tabla 31, además de la consideración de un menor tiempo para cada lote, incorpora
el fruto de los controles que se proponen incrementar al proceso, lo que generaría una
menor cantidad de unidades con defectos.

Tabla 31. Mejora la productividad del proceso

Producción Actual Propuesta Variación

Unidades por lote 60 60
% con defectos 15.2 % 5.0 % -67.03 %
Unidades con defectos 9.1 3.0
Neta por lote 51 57.00 11.98 %
Lotes al día 60 63 5.00 %
Neta al día 3054 3591
Neta a la semana 15270 17955
Neta al mes 61080 71820
Neta al año 732960 861840 17.58 %

76
Cada lote produce 60 adoquines, esta cantidad no será alterada, porque hacerlo
representaría una mayor inversión para la empresa, dado que se requeriría una línea
alterna de producción, o el cambio de maquinaria de mayor capacidad, elementos que
no considera esta propuesta de mejora. Lo que sí considera este planteamiento, es
reducir radicalmente la cantidad de adoquines que salen de cada lote con defectos, ya
que, como se visualiza en la Tabla 30, disminuyen la producción efectiva que puede
vender la empresa.

En el contexto explicado, al implementar lineamientos claros, capacitación e

indumentaria al personal, moldes y recipientes adicionales, consumibles y
mantenimiento para las máquinas, se podría casi anular los desperfectos de
fabricación, pero para tener un panorama más real, se ha considerado bajar del 15 %
al 5 %, lo que representa una importante incidencia en la cantidad neta de adoquines
que se pueden vender en el año, que sería 17,6 % mayor a la actual.

Para evaluar el impacto de los resultados estimados, considerando la metodología Seis

sigma, se aplicaron las fórmulas de DPU y DPMO a las nuevas cantidades, con lo que
se obtuvieron los siguientes valores.

30
𝐷𝑃𝑈 = ∗ 100
600

𝐷𝑃𝑈 = 5,0 %

De acuerdo al cálculo precedente, el DPU para la situación propuesta del proceso de

fabricación sería de 5 %.

30
𝐷𝑃𝑀𝑂 = ∗ 1′ 000.000
600 ∗ 6

30
𝐷𝑃𝑀𝑂 = ∗ 1′000.000
3600

𝐷𝑃𝑀𝑂 = 8.333,33

Aplicando este resultado del DPMO a los niveles de Seis sigma que se presentaron en
la Tabla 1, se tendría que de mantenerse entre los niveles 3 y 4, ha mejorado el
rendimiento, como se observa en la Tabla 32.

77
Tabla 32. Nivel Seis sigma de la propuesta

Nivel de σ Defectos por Rendimiento del Defectos por

(sigma) 1'000.000 proceso 100
6 3,4 99,99966 % 0,00034
5 230 99,9770 % 0,023
4 6.210 99,379 % 0,621
Calculado 8.333 98,666 % 0,83
propuesto
3 66.800 93,32 % 6,68
2 308.000 69,2 % 30,8
1 690.000 31 % 69

En esta nueva situación, el rendimiento del proceso sería del 98,6 %, lo que muestra
que todavía existe un camino en el que se deben continuar acciones de mejora, una vez
que se hayan aplicado las acciones planteadas en este documento. Sin embargo, al
comparar el 98,6 % respecto del 95,95 % presentado en la Tabla 24, existe una mejoría
de 2,7 puntos porcentuales, que corresponde a un aumento del 2,83 %.

4.3.5 Etapa Controlar (C)

Esta etapa final, es la que describe como se efectuará el seguimiento y monitoreo de

la aplicación de las acciones de mejora que han sido planteadas a lo largo de la fase
previa. Por ello, a más de presentar el cronograma de aplicación de mejoras y los
elementos que se deben considerar para su éxito, se detallarán lineamientos que se
deben efectuar para un adecuado seguimiento y acción de corrección, en caso de no
alcanzar los estimados calculados en el proceso productivo.

4.3.5.1 Implementación de las acciones de mejora

En primera instancia, se presenta la Tabla 33, en la que consta el cronograma tentativo

de implementación de las acciones de mejora descritas en la fase anterior. Se ha visto
la necesidad de tener un mes calendario para gestionar todas las mejoras, a lo que se
ha llamado “Fase de mejoras” en el siguiente cuadro, mientras que a partir de la quinta
semana, se considera la “Fase propuesta”, en la que se comenzarán a obtener los
resultados estimados de incremento de productividad, porque ya se cuenta con los
lineamientos, conocimientos, recipientes, indumentaria, formatos, mantenimientos, y
demás recursos incluidos en la fase de mejora.

78
Tabla 33. Cronograma de aplicación de las acciones de mejora

Fase de mejoras Fase

propuesta
Acción de mejora Semana Semana Semana Semana Semana Semana
1 2 3 4 5 6
Elaboración del manual de X X X
proceso de producción
Socialización del manual y los X
procedimientos
Registro y control de producción X X
Capacitación al personal X X
operativo
Renovación de indumentaria X
para trabajadores
Renovación de recipientes para X
dosificación y moldes para
adoquines
Plan de mantenimiento para X X X
maquinaria

Es decir que, en un mes calendario, se deberán realizar las gestiones y coordinaciones

para que se tengan listos los recursos del plan de mejora, y con ello se pueda
implementar la situación propuesta. Para que esta situación suceda de manera exitosa,
se sugiere considerar al menos los siguientes.

● Se debe tener el apoyo total de los propietarios, una vez que hayan visto la
propuesta completa y los beneficios esperados.
● El Jefe de producción debe ser nombrado como responsable de llevar a cabo
esta propuesta, y fungir como líder de proyecto, para efectuar las acciones que
se le atribuyen, pero también dar cuenta al Administrador de los avances
diarios, semanales, mensuales y anuales.
● También es necesario conseguir el compromiso voluntario de los trabajadores
que participan de manera directa en la fabricación de adoquines, pero también
de quienes tienen relación con dicho proceso, como el operario de montacargas
y el encargado de bodegas.
● A pesar de que se han puesto responsables en cada acción de mejora, como se
observa en la Tabla 26, es necesario que el Jefe de producción efectúe un
seguimiento diario de las gestiones y coordinaciones, durante el primer mes
que se requiere como previo al inicio de la “Fase propuesta”.

79
 ● En el caso de que, algún valor de las acciones de mejora, sea diferente de lo
estimado en esta propuesta, tendrá que ser ajustado el total de la inversión
requerida, para que haya una correcta evaluación del retorno de la inversión,
que se aplicará en el punto 4.7. de este documento.
● En caso de que, por motivos externos o de presupuesto, no se puedan realizar
las acciones de mejora en un mes calendario, se deberá iniciar la “Fase
propuesta” una vez que esté todo completo, para que se tengan al menos los
resultados estimados en este documento. Si solamente se aplican una o dos
acciones de mejora, no se tendrá el resultado que se ha presentado en esta
propuesta, debido a que, el planteamiento partió de varias que alternativas que
deben ser aplicadas de forma conjunta para generar el incremento de
productividad que requiere la empresa CR Solution.

4.3.5.2 Monitoreo del proceso

Esta es una actividad clave que debe ser considerada como prioridad para la empresa
CR Solution, en el caso de que implemente la metodología DMAIC en su proceso de
producción, porque será la única manera de verificar que se lleven a cabo cada una de
las acciones, y en el día a día, se efectúen las instrucciones, se utilicen los implementos
y se obtengan los resultados esperados.

Con este fin se deberían utilizar los formatos de registro que hayan sido diseñados
como parte del manual de procesos de fabricación de adoquines, en los que al menos
se controle el tiempo que toma cada etapa, la cantidad de desperfectos o novedades,
pesos, desperdicios, situaciones externas, como cambios climáticos, daños de
máquina, ausencia de un trabajador, problemas con recursos, etc., lo que ayudará a que
el encargado de las mejoras conozca con claridad cómo se desempeña cada lote, y de
razón a la productividad de la empresa a los propietarios.

En este contexto, la empresa debe otorgar al Jefe de producción la autoridad necesaria

con el fin de que él sea quien vele por un adecuado registro de datos de cada lote, y se
apliquen los cálculos necesarios que den cuenta de la mejora en cantidad y calidad.
Pero este planteamiento no significa que haya sobrecarga para el encargado de la
producción, sino que, se apoye en el personal administrativo y en algún operativo que
no participe directamente en la producción, para que se registren los datos del proceso,
para tener evidencia de las mejoras de eficacia y eficiencia propuestas.

80
La medición debería ser de al menos 10 lotes en el día, los que debe escoger en forma
aleatoria el Jefe de producción, y evitar que se enteren los trabajadores del proceso
productivo, para que no vayan a cambiar el ritmo de trabajo mientras son observados,
lo cual mostraría un resultado sesgado de la realidad, que no cuadraría entre el valor
total neto de producción con la factura de cobro de los clientes, situación que
equivocaría el resultado que busca la propuesta que se plantea en este documento.

Si el Jefe de producción decide, otorgar algún reconocimiento monetario o no, a los

trabajadores con el fin de que se alcancen las metas que tienen en cada jornada, esta
estrategia debería ser considerada por los propietarios y descontada del excedente que
se espera recibir, que será validado en el punto 4.7. de esta propuesta.

Aparte de esto, el Administrador o Gerente de la empresa, tiene que aportar en el

control de la calidad, porque esta gestión es de vital importancia para mantener el nivel
de eficacia en el proceso productivo.

4.3.5.3 Acciones de corrección

En el punto de 4.6.4.8. de “Evaluación de mejoras”, se han colocado las métricas

básicas de la situación propuesta para la producción de la empresa, las que implican
un tiempo promedio para cada lote de 10 minutos y 14 segundos. Así también, la
cantidad de lotes por jornada debería ser de 63, mientras que la producción se mantiene
en 60 adoquines por lote, pero, la cantidad de unidades con defectos debe ser como
máximo de 3 por lote.

El monitoreo cumple una función invaluable respecto de la propuesta, porque

garantizará que se mantenga un nivel de eficacia y eficiencia que genere excedentes
para la empresa, comparado con la situación actual. Si se observaran desvíos de la
producción en un lote o una jornada diaria, deberán ser considerados por el Jefe de
producción para que se compense en otro lote u otro día de la misma semana. En
cambio, si se trata de un desvío que es evidente en varios lotes o varios días, el tema
debe ser reportado de inmediato al Administrador y/o propietarios, dependiente del
nivel de impacto que tenga.

Como instancia de toma de decisiones, debe realizarse una reunión entre propietarios,
Administrador y Jefe de producción, en la que se presente la situación de resultados
diferentes a los encontrados y se analicen las causas o inconvenientes que generan el

81
problema. De ser necesario, se aplicarán herramientas como lluvia de ideas, diagrama
causa y efecto, matriz AMFE, etc. para encontrar las posibles causas, y entonces
aplicar acciones concretas que mitiguen los impactos negativos de la situación
detectada. Es decir que, de alguna manera, las acciones correctivas deben generar una
aplicación del DMAIC, sobre el problema que se identifique en un futuro, el cual
podría estar o no relacionado con alguna acción de mejora incluida en esta propuesta.

4.4 Análisis económico

El análisis económico de la propuesta se puede evidenciar en la Tabla 34, en la que se

han expuesto los valores anuales de cantidad de adoquines producidos sin defectos y
un ingreso con un precio unitario de referencia.

Tabla 34. Estimación de ingresos

Rubro Actual Propuesta

Cantidad Valores Cantidad Valores
Unidades al año 732.960 861.840
Precio unitario USD 0.36 USD 0.36
Ingresos por año $ 263,865.60 $ 310,262.40
Excedente anual 17,58 % $ 46,396.80

Suponiendo que el precio unitario de cada adoquín sea de 36 centavos de dólar, el

ingreso que se espera para un año que considera la propuesta, superaría en 17,58 % al
ingreso en las condiciones actuales, lo que en dinero podría ser un aproximado de 46
mil dólares, que equivale a más de 3 mil ochocientos cada mes.

Aparte de esta mejora económica que tendría la empresa, por la aplicación de la

metodología DMAIC en su proceso de producción, se efectuó un análisis financiero
del excedente en relación de la inversión que se requiere para aplicar las acciones de
mejora descritas, como se observa en la Tabla 35.

82
Tabla 35. Evaluación de la inversión de mejora

Rubro Valores Valor

actualizado
Inversión $ -6,920.00 $ -6,920.00
Excedente Año 1 $ 46,396.80 $ 42,178.91
Tasa descuento 10 %
VAN $ 35,258.91
TIR 570 %

La inversión alcanza cerca de 7 mil dólares, como se detalló en la Tabla 29, si se

considera únicamente el excedente de ingresos de la Tabla 34, se puede entonces
aplicar el concepto del Valor Actual Neto (VAN), para el que se utilizó una tasa de
descuento del 10 %, la cual permitió actualizar el excedente, valor que el compararlo
con el de la inversión, dio como resultado más de 35 mil dólares. Este resultado
aprueba la inversión requerida, porque generaría en un año un valor 5 veces mayor al
que se necesita invertir para aplicar la propuesta.

Si se aplica el concepto de la Tasa Interna de Retorno (TIR), se obtiene 570 %, que

sería, en un año, el porcentaje de ganancia obtenida sobre la inversión, lo que también
muestra la factibilidad de aplicar la propuesta.

Si se considera que el valor del excedente actualizado es alrededor de 42 mil dólares,

el mensual sería de 3.5 mil dólares, lo que muestra que, se requerirían casi dos meses
para que se recupere el capital que se invierte en las acciones de mejora. Esto indica
que el Período de Recuperación de la Inversión (PRI), es de apenas 2 meses, bajo las
estimaciones económicas y financieras presentadas en este punto.

4.5 Comprobación de la hipótesis

La hipótesis que fue planteada al inicio de esta investigación, sostenía que “La
aplicación de la metodología DMAIC 6 SIGMA mejora la productividad en los
procesos de fabricación de adoquines en la empresa CR Solution en Quito, Distrito
Metropolitano.”, para comprobar ello, se presenta un resumen del comparativo entre
la situación actual y propuesta, en la Tabla 36.

83
Tabla 36. Comparativo de resultados

Productividad Situación actual Situación Variación %

propuesta variació
n
Tiempo 10:46 10:14 -00:32 -5.00 %
promedio por
lote
Cantidad de 60 63.2 3.2 5.26 %
lotes por
jornada
Unidades con 9,1 3 -6,1 -67.03
defectos por %
lote
Unidades 50,9 57 6,1 11.98 %
efectivas por
lote
Unidades 732.960 861.840 128.880 17.58 %
efectivas por
año
Ingresos por USD 18.32 USD 20.52 USD 2.20 11.98 %
lote
Ingresos por USD 263,865.60 USD 310,262.40 USD 46,396.80 17.58 %
año

Como evidencia de la mejora de la productividad del proceso productivo, se ha

comparado el tiempo promedio por cada lote, que disminuiría en 5 % (32 segundos),
lo que a su vez, permitiría producir 3 lotes adicionales en cada jornada (+5,3 %).
Además, la disminución de unidades por lote bajaría de 9,1 a 3, lo que representa 67 %
menos de errores en producción. Esto incrementa la cantidad de unidades efectivas
para la comercialización de 51 a 57 por cada lote (+12 %). Al considerar menos
unidades dañadas y más lotes en cada jornada, se obtiene una producción mayor en
17,6 %, que genera un excedente de más de 46 mil dólares anuales.

Con estos datos se comprueba la hipótesis planteada, porque la aplicación de la

metodología DMAIC, muestra que habría al menos una mejora del 17,6 % en los
ingresos, sin más que haber efectuado una inversión de casi 7 mil dólares.

4.6 Conclusiones del capítulo

En este capítulo se presentó la propuesta de implementación de la metodología

DMAIC al proceso productivo de la empresa CR Solution. Para ello, se partió de la

84
problemática identificada en el capítulo precedente de resultados. Luego, se
describieron la justificación y esquema.

El desarrollo de la propuesta consideró cada una de las 5 etapas de la metodología

DMAIC, en las que se determinó el problema a tratar, se realizó la medición, luego el
análisis de las posibles causas del problema identificado. En respuesta a las causas
ubicadas, se plantearon acciones de mejora, las que requieren aproximadamente 7 mil
dólares para su ejecución. La etapa final presentó un cronograma de aplicación de las
acciones de mejora de un mes, así como recomendaciones para la implementación
exitosa, además de lineamientos para el correcto monitoreo y reacción en caso de que
se generen inconvenientes en el proceso, que no permitan llegar a los resultados
esperados.

Finalmente, se evaluó económica y financieramente el beneficio que tendría la

inversión en las acciones de mejora para la empresa, y se comprobó la hipótesis
planteada.

85
 CONCLUSIONES

⮚ Mediante el levantamiento de información teórica, se pudo conocer que, en el

ámbito investigativo y académico, existen diversos hallazgos acerca de la
aplicación de metodologías de calidad enfocadas a la industria de la
construcción, sin embargo, no se encontraron investigaciones direccionados a
la aplicación de DMAIC Seis sigma en la elaboración de adoquines. Esto
permite concluir que existe un vacío en la producción de conocimiento respecto
a estudios dirigidos a temas de calidad en la producción de adoquines, menos
aún, con la aplicación de un método como el Seis sigma.

⮚ La empresa objeto de estudio tuvo un crecimiento importante en últimos años,

situación que es positiva por la generación de ingresos y plazas de empleo, pero
que no consideró la parte operativa de una manera técnica, sino que se acopló
a la necesidad creciente de producción. Esto conllevó a que los controles de la
calidad sean principalmente visuales, y que se tenga un número establecido de
lotes por cada jornada, pero no se haya vigilado el tiempo que cada uno toma.
Además, la entidad no cuenta con un documento del proceso ni lineamientos
escritos que permitan al personal comprender ciertos detalles de cada etapa del
proceso.

⮚ Con la ayuda de la entrevista, del registro de observación y el registro de datos

del proceso se pudo levantar la información del proceso de producción de
adoquines, que tiene 6 etapas claramente diferenciables, el que se efectúa en
base a la experiencia y conocimientos de quienes participan en la fabricación,
con la guía del jefe de producción. En las 10 observaciones realizadas a
diferentes lotes de producción, se comprobó que existe un 15 % de unidades
que salen del proceso con defectos, algunos aceptables y otro no. También se
comprobó que el tiempo promedio de cada lote de producción toma 7,7 % más
de lo determinado para dicho proceso.

⮚ Partiendo de las necesidades identificadas en el proceso de producción, se

aplicó la metodología DMAIC siguiendo sus 5 fases que proponen realizar una

86
 mejora, partiendo de un problema que se define en su etapa inicial, luego es
medido, analizado, se proponen mejoras y finalmente se efectúan controles
para conservar los resultados deseados. Como parte de la fase de Mejora de la
propuesta, se calcularon los resultados esperados, los que mostraron un
excedente del 17,6 %, respecto de la situación actual.

⮚ Mediante la aplicación de Seis sigma se reduciría la cantidad de adoquines

defectuosos, por lo que se tendría una producción 17,58 % veces más elevada
que la que se tiene actualmente. Esto representa un total de 861 840 adoquines
anuales en comparación a 732 960 adoquines, por lo que se tendría una mejora
en unidades de 128 880 adoquines.

⮚ La reducción en la pérdida de adoquines defectuosos, supone un ingreso

adicional de 46 396,80 USD. Al considerar la inversión necesaria para
implementar las mejoras, de 6 920,00 USD, y con una tasa de descuento del 10
%, se tiene un Valor actual neto – VAN de 35 258,91 USD y una Tasa interna
de retorno TIR de 570 %.

87
 RECOMENDACIONES

⮚ Impulsar la producción investigativa en el ámbito de la construcción mediante

estudios dirigidos a la evaluación de la calidad, específicamente en aspectos
como la variación en materias primas usadas, e incluso, la falta de tecnificación
en la producción como elemento que influye en la capacidad de una
organización para alcanzar un Seis sigma.

⮚ Una de las consideraciones de mayor importancia para la empresa CR Solution,

es que mantenga la preocupación por la calidad del producto que entrega a sus
clientes, lo que, a más de permitirle continuar calificada en el portal de compras
públicas, generará nuevos clientes que incrementen las ganancias de sus
propietarios, plazas de empleo y tributos para el estado.

⮚ El proceso productivo representa la actividad operativa a partir de la que se

generan los ingresos en la empresa. Por ello, debe ser considerado como
prioridad y requiere acciones que apuntalen la calidad y cantidad de los
adoquines. En ese sentido, se recomienda que el personal encargado de este
proceso, así como quienes participan de forma directa, tengan la capacitación
e indumentaria que les permita realizar sus actividades de manera óptima.

⮚ Se recomienda a los propietarios de la empresa analizada, que consideren la

aplicación de la metodología DMAIC, con la finalidad de contar con una
herramienta que les permita destacar en un mercado tan competitivo, y estar en
constante mejora para mantener un estándar de calidad ante sus clientes.

88
 REFERENCIAS

[1] C. Carroll, SIX SIGMA for powerful improvement, CRC Press, 2013.

[2] A. Martínez y J. Cegarra, Gestión por procesos de negocio: Organizacion

horizontal, Madrid: ECOBOOK, 2014.

[3] J. A. Pérez, Gestión por procesos 5a edición, Madrid: ESIC, 2012.

[4] K. Bikram, WRAP THE SCRAP WITH DMAIC: Strategic Deployment of Six
Sigma, Anchor Academic Publishing, 2015.

[5] T. Quick, Splitting the DMAIC: Unleashing the Power of Continuous

Improvement, Quality Press, 2019.

[6] M. Fabregat, «Diseño de una planta industrial para fabricar adoquines mediante
activación alcalina,» España, 2019.

[7] N. Pabón, «Estudio de factibilidad para la creación de una empresa productora y

comercializadora de adoquines, ubicada en el barrio Santa Lucía del Retorno,
cantón Ibarra, provincia de Imbabura,» Quito, Ecuador, 2011.

[8] M. Cabezas, «Elaboración de un Manual de procesos constructivos del

adoquinado,» Quito, Ecuador, 2014.

[9] M. Colcha y D. López, «Estudio de factibilidad para crear una empresa

productora de adoquines aprovechando los recursos de la parooquia Sevilla del
cantón Alausí,» Riobamba, Ecuador, 2018.

[10] J. Ávila, «Diseño de un plan de negocios para mejorar la productividad de la

Fábrica de adoquines “Roca Eterna”, Riobamba 2017,» Ecuador, 2018.

[11] R. Puma, «Propuesta de Aplicación de Teorías de las Restricciones en el Proceso

Productivo de Adoquines para Incremento de la Capacidad de Producción en la
Empresa PRECOFERT S.R.L.,» Colombia, 2019.

89
[12] E. Cerdas, «Diseño de una propuesta de proceso para la correcta ejecución del
control de calidad en los agregados, bloques, adoquines y complementos
fabricados en los 11 centros de producción de Grupo Pedregal,» Costa Rica,
2017.

[13] E. Muro, «Plan de gestión para el mantenimiento preventivo para incrementar la

productividad de la línea de producción de la empresa Pavimentos y Concretos
S.A.C., Mochumi, 2019,» Perú, 2020.

[14] A. Aka y F. Emuze, «A nigerian case based study of non-value adding activities
and their reduction in concrete pavers production,» de 28th Annual Conference
of the International Group for Lean Construction (IGLC28), Nigeria, 2020.

[15] A. Montoya, «Optimización en la producción de la planta de elementos

prefabricados de concreto AB proveedores, implementada para el caso
específico de cajas de concreto del estándar 30x40x70 cm con grado de
resistencia 175 kg/cm2,» Perú, 2019.

[16] F. Chugñay, «Estudio para la aplicación de métodos y tiempos, en la unidad

productora de adoquines del cantón Chambo y su incidencia en la
productividad,» RIobamba, Ecuador, 2016.

[17] P. Céspedes, «Estudio del trabajo en el proceso de producción de turrones para

incrementar la productividad de mano de obra en la empresa Panivilla S.A.C. en
el año 2018,» Perú, 2019.

[18] A. Chang, «Propuesta de mejora del proceso productivo para incrementar la

productividad en una empresa dedicada a la fabricación de sandalias de baño,»
Perú, 2016.

[19] A. Rahman, S. Chowdhury y S. Kumar, «Application of six sigma using define

measure analyze improve control (DMAIC) methodology in garment sector,»
Independent Journal of Management & Production (IJM&P), vol. 9, nº 3, pp.
810-826, 2018.

90
[20] B. Pons, V. Gisbert y E. Pérez, «Metodología Six Sigma. Comparación entre
ciclo PDCA y DMAIC,» de Cuadernos de Investigación aplicada, Alicante,
3Ciencias Editorial, 2018, pp. 27-34.

[21] Á. Oltra y V. Soler, «Qué es seis sigma, barreras y claves de funcionamiento en

las pymes,» 3C Tecnología, vol. 5, nº 1, pp. 13-24, 2016.

[22] L. Pérez, J. Pérez, L. García y P. Gómez, «Aplicación de metodología DMAIC

en la resolución de problemas de calidad,» Mundo Fesc, vol. 10, nº 19, pp. 55-
66, 2020.

[23] M. Smętkowska y B. Mrugalska, «Using Six Sigma DMAIC to Improve the

Quality of the Production Process: A Case Study,» Procedia - Social and
Behavioral Sciences, vol. 238, pp. 590-596, 2018.

[24] Ley del Sistema Ecuatoriano de Calidad, 2010.

[25] Plan Nacional de Calidad, Ministerio de Producción, Comercio Exterior,

Inversiones y Pesca, 2022.

[26] R. Hernandez-Sampieri and C. Mendoza, Metodología de la Investigación,

México: McGraw Hill, 2018.

[27] L. Pereyra, Metodología de la investigación, Klik Soluciones Educativas, 2020.

[28] E. Rodríguez, Metodología de la Investigación, Tabasco: Universidad Autónoma

de Tabasco, 2005.

[29] C. Bernal, Metodología de la Investigación: administración, economía,

humanidades y ciencias sociales, Bogotá: Pearson Educación, 2010.

[30] J. Santos, «¿Por qué debes documentar los procesos de tu negocio?,» 20 Abril
2017. [En línea]. Available: https://www.administracionvirtual.es/documentar-
procesos/.

91
 ANEXOS

Anexo 1. Guía de entrevista

Guía de entrevista

Objetivo. Identificar las etapas, características y demás aspectos relativos al proceso

de producción de adoquines de hormigón y las particularidades y problemas que
pueden afectar a la calidad del mismo.

Datos del entrevistado

Edad: Género:

Cargo en la empresa:

Función/funciones en el proceso:

1. ¿Puede describir el proceso de producción de adoquines en su totalidad?

¿Cuáles son sus etapas y qué actividades se realiza en cada una?

2. ¿Qué tipos y cantidades de materias primas utilizan en cada lote, y cuántas

unidades esperan obtener con esa cantidad?

3. ¿Cuántas personas laboran en el proceso de producción, en qué etapas y que

actividades realizan?

4. ¿Cuántos lotes se producen a la semana, y de qué factores depende la cantidad

de lotes producidos?

5. ¿Qué problemas puede describir usted, que tiene la ejecución del proceso y qué
defectos tienen los productos terminados?

6. ¿Qué factores son los más relevantes en cuanto a la calidad de los productos
terminados? ¿Peso, densidad, tamaño?, ¿Existen variaciones importantes en
estos aspectos?

7. ¿Qué tipos de controles de calidad se llevan a cabo durante el proceso de

producción?

92
Anexo 2. Registro de observación del proceso

Formato utilizado para levantar la información del proceso de fabricación de los

adoquines

Etapa Descripción de la etapa Recursos utilizados

Materiales /insumos:
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………… Recursos humanos:

……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………… Materiales /insumos:
……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………… Recursos humanos:

……………………………………………
……………………………………………
Materiales /insumos:
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………… Recursos humanos:

……………………………………………
……………………………………………
Materiales /insumos:
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………… Recursos humanos:

……………………………………………
……………………………………………
Materiales /insumos:
……………………………………………
……………………………………………
……………………………………………
…………………………………………… Recursos humanos:

……………………………………………
……………………………………………

93
Anexo 3. Registro de datos del proceso

Formato utilizado para el levantamiento de observaciones al proceso de fabricación de

los adoquines

# Peso total materia Peso total

Lote prima (Kg): lote (Kg):
Tiempo Tipo
ETAPA Cantidad Defectos Novedades
(min) defecto

Obse
rvaci
ones

94
Anexo 4. Evidencia fotográfica de cada etapa del proceso de producción

1) CLASIFICACION DE MATERIA PRIMA

2) DOSIFICACION DE LA MEZCLA

95
3) PROCESO DE MEZCLADO

4) PROCESO DE COMPACTADO Y VIBRADO

96
5) RETIRO DE ADOQUINES

6) FRAGUADO Y CURADO

97
Anexo 5. Tablas de defectos encontradas en la observación

A continuación se presenta la tabla de defectos encontrados en las observaciones

realizadas:

Los datos se consolidaron por etapas del proceso, como se observa a continuación:

98
Anexo 6. Tablas de excedentes de tiempo encontradas en la observación

La siguiente tabla muestra los tiempos de cada etapa en cada lote observado, los
tiempos totales de cada lote, así como promedios, máximos y mínimos de cada etapa:

De la tabla precedente se estimaron diferencias en rojo que son las que exceden el
tiempo estándar, y las que aparecen en negro que muestran disminuciones respecto de
esa medida estimada:

Las diferencias, de manera porcentual, se presentan en la siguiente tabla:

99