ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

es el proceso de combinar sistemas, técnicas y personas para completar un proyecto dentro de las
metas establecidas de tiempo, presupuesto y calidad.

Fases

Inicio, Planeacion, Ejecucion, control, conclusión

*El alcance es el tamaño del proyecto y determina cuántos recursos y tiempo se requieren.

Proyecto

Necesidades del sector o de la industria, Requerimientos del cliente, Necesidades de la institución,

Requerimientos legales, Avances tecnológicos.

Carta de Proyecto
Formaliza el inicio del proyecto

Permite identificar el proyecto por parte de los involucrados

Proporciona información general

En un EDT(Estructura de Descomposición del Trabajo) las tareas se definen con claridad y pueden
emplearse con fines de selección de personal, calendarización, presupuestación.

La idea fundamental es descomponer las tareas más grandes en sus componentes individuales.

Tabla de precedencias
Contiene todas las actividades del proyecto en el orden en que se ejecutarán.

Diagrama de Gantt
Programar las actividades del Proyecto considerando tiempo y responsables.

Permite registrar avances de acuerdo con lo planeado.

PERT

Es una técnica para el Planeamiento y Control; Su fundamento lo constituye el gráfico de redes,

que representa el trabajo necesario para alcanzar un objetivo.

Áreas del conocimiento involucradas en la administración de proyectos

Procesos administración de proyectos

Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Equipo, Comunicaciones, Riesgo, Adquisiciones

Integración

Desarrollo del plan del proyecto, Ejecución del plan del proyecto, Todo el control de cambios.

Desarrollo del plan del proyecto

Utiliza condiciones y acuerdos dados en el proceso de planeamiento para crear un documento

consistente y coherente que servirá de guía para la ejecución y control del proyecto.

Ejecución del plan de proyecto

Proyect manager y Proyect Management Team coordinan y dirigen las diversas interfaces
organizacionales y técnicas que existen en el proyecto.

Todo el control de cambios

Influencia de factores que originan los cambios beneficiosos o no, Determinación de cambios que
tienen que ocurrir, Manejo de cuanto y como ocurren los cambios.

DEFINICION DEL ALCANCE

•Subdivisión de entregables principales en pequeños, mas manejables y en orden.

VERIFICACIÓN DEL ALCANCE

Formalización de la aceptación del alcance del proyecto por los stokeholders. Requiere revisión de
los productos y resultados

CONTROL DE CAMBIOS DEL ALCANCE

•Manejo de factores que generan cambios en los alcances para asegurar que no los afecten.

•Determinación y administración de los cambios ocurridos en los alcance

TIEMPO

Proceso requerido para asegurar la finalización a tiempo del proyecto

DEFINICIÓN DE ACTIVIDADES.

•Identificación de actividades especificas a ser desarrolladas en el plan.

SECUENCIACIÓN DE ACTIVIDADES.

•Identificación y documentación interactivas de actividades.

•Las actividades deben ser secuenciadas cuidadosamente en orden de soportar el desarrollo de un

cronograma real de actividades.
ESTIMACIÓN DE LA DURACIÓN

•Periodos de trabajo necesarios para completar Cada actividad identificada.

•Persona o grupo de personas del equipo de proyecto mas familiarizados con la naturaleza de la
actividad especifica realizan estimaciones.

DESARROLLO DEL CRONOGRAMA

•Determinación de las fechas de inicio y fin de las actividades del proyecto.

•Si no son realistas el proyecto no será terminado según el cronograma.

CONTROL DEL CRONOGRAMA

•Manejo de factores que crean cambios en el cronograma.

•Seguimiento al cronograma del proyecto, asegurando que se cumplan las fechas programadas
para cada actividad del proyecto.

COSTOS

Proceso requerido para asegurar que el proyecto es completado dentro del presupuesto
aprobado.

PLANEACIÓN DEL RECURSO

•Determinación de recursos físicos (personas, equipos, materiales) y cantidad a utilizar durante la

ejecución de las actividades del proyecto.

ESTIMACIÓN DE LOS COSTOS PRESUPUESTO DE COSTOS

•Desarrollo de una •Estimación de costos aprobación (estimado) para establecer una de los costos
de los línea de costos que recursos necesarios

para completar las asegure la ejecución actividades del del proyecto. proyecto.

CONTROL DE LOS COSTOS

•Manejo de factores que crean cambios en la línea base de costos para asegurar que no lo
afecten.

•Determinación de cambios en la línea base de costos.

CALIDAD

Procesos requeridos para asegurar que el proyecto satisfaga las necesidades definidas
CONTROL DE CALIDAD

•Monitoreo especifico de los resultados obtenidos durante la ejecución del proyecto para
determinar si cumplen los estándares de calidad.

•Identificación de caminos para eliminar causas de resultados insatisfactorios obtenidos durante

la ejecución del proyecto

EQUIPO

Proceso requerido para asegurar el uso mas efectivo del personal involucrado en el proyecto

PLAN ORGANIZACIONAL

•Identificación, documentación y asignación de roles al proyecto.

•Responsabilidades y relaciones asignadas a individuos o grupos dentro del equipo de trabajo.

CONSECUCIÓN DEL STAFF

•Obtención de los recursos humanos necesarios (individuos o grupos) del proyecto.

DESARROLLO DEL EQUIPO

•Apoyo en la habilidad de los stakeholders como contribución individual para el enriquecimiento

de las habilidades del equipo de trabajo encargado del proyecto.

COMUNICACIONES

Proceso requerido para asegurar la generación, colección y disposición de la información de

manera apropiada y a tiempo.

PLAN DE COMUNICACIONES

•Determinación de la información y comunicación necesarias para los stakeholders para el

proyecto: quien necesita que información, cuando la necesitará y como es que obtendrán esa
información.

DISTRIBUCIÓN DE LA INFORMACIÓN

•Tener información necesaria para los stakeholders del proyecto de manera oportuna.

•Administración de plan de comunicación del equipo de trabajo.

REPORTES DE EJECUCIÓN

•Información para los stakeholders de como los recursos serán usados para asegurar el
cumplimiento de los objetivos del proyecto.
•Pueden ser: reportes de estado, reportes de progreso, ect.

RIESGO

Procesos consientes a identificación, respuesta a los riesgos del proyecto.

IDENTIFICACIÓN DE CUANTIFICACIÓN DE LOS RIESGOS. LOS RIESGOS.

•Evaluación de riesgos que afectan o probabilidad de afectaran el proyecto.

Identificación de la ocurrencia de evento de riesgo durante la ejecución del proyecto.

PLAN DE MITIGACIÓN

•Reducción de la probabilidad de ocurrencia de un evento de riesgo durante la ejecución del

proyecto.

CONTROL DE RESPUESTA A LOS RIESGOS

•Administración del plan de riesgos como respuesta a los eventos de riesgos que se presentarán
durante la ejecución del proyecto.

ADQUISICIÓN

Procesos requeridos para adquirir servicios y/o productos externos con las mejores condiciones.

PLAN DE ADQUISICIÓN

•Identificación de necesidades de adquisición de productos o servicios fuera de la organización del

proyecto.

•Incluye consideraciones como: que adquirir, como adquirirlo, cuanto cuesta adquirirlo y cuando
se pueda adquirir.

SELECCIÓN

•Recepción de ofertas o propuestas y aplicación de evaluación en base a múltiples criterios para la

selección de un proveedor.

ADMINISTRACIÓN DEL CONTRATO

•Proceso para asegurar la participación dentro de términos adecuados del proveedor

seleccionado.

CIERRE DEL CONTRATO

•Similar al cierre administrativos, involucra la verificación de los productos adquiridos. Los

términos y condiciones del contrato pueden anular procedimientos específicos para el cierre del
contrato
Por qué se llama diagrama de Gantt? ¿Quién era Gantt?

El diagrama de Gantt recibió su nombre en homenaje a su inventor, Henry Laurence Gantt (1861-
1919), un ingeniero y asesor de gestión americano. Los diagramas de Gantt que inventó se usaron
para importantes proyectos de infraestructuras, como la presa Hoover o para el Sistema
Interestatal de Autopistas, y, hoy en día, sigue siendo una importante herramienta de gestión de
proyectos.

4 ¿Qué es un diagrama de Gantt?

Un diagrama de Gantt es una herramienta útil para planificar proyectos. Al proporcionarte una
vista general de las tareas programadas, todas las partes implicadas sabrán qué tareas tienen que
completarse y en qué fecha.

5 Como crear un diagrama de Gantt

En un diagrama de GANTT, cada tarea es representada por una línea, mientras que las columnas
representan los días, semanas, o meses del programa, dependiendo de la duración del proyecto. El
tiempo estimado para cada tarea se muestra a través de una barra horizontal cuyo extremo
izquierdo determina la fecha de inicio prevista y el extremo derecho determina la fecha de
finalización estimada.

En palabras más simples, para crear tu primer diagrama de Gantt debes seguir ciertos pasos:

1. Haz una lista de todas las tareas

2. Haz una lista de todas las tareas interdependientes

3. Crea una línea temporal del proyecto

4. Asigna tareas a los miembros del equipo

6 Que muestra el diagrama

I. La fecha de inicio y finalización de un proyecto

II. Qué tareas hay dentro del proyecto

III. Quién está trabajando en cada tarea

IV. La fecha programada de inicio y finalización de las tareas

V. Una estimación de cuánto llevará cada tarea

VI. Cómo se superponen las tareas y/o si hay una relación entre ellas

7 Componentes de un diagrama de Gantt

Normalmente, un diagrama de Gantt contiene los siguientes elementos:

7.1 Fechas

Las fechas de inicio y finalización permiten que los gestores de proyecto tengan una visión de
cuándo empezará y terminará la totalidad del proyecto.

7.2 Tareas

Los proyectos consisten en una serie de sub tareas. Con un diagrama de Gantt, podrás hacer un
seguimiento de estas sub tareas para que ninguna sufra retrasos o se quede olvidada.

7.3 Plazos de tiempo previstos

El diagrama muestra cuándo debe llevarse a cabo cada tarea. Te ayudará a garantizar que cada sub
tarea se completará según el programa y que todo el proyecto se terminará a tiempo.

7.4 Tareas interdependientes

Algunas tareas se pueden llevar a cabo en cualquier momento, mientras que otras se deben
completar antes o después de que empiece o termine otra tarea. Estas tareas que dependen de
otras se pueden indicar en un diagrama de Gantt.

7.5 Progreso

El diagrama te muestra exactamente cómo se está desarrollando tu proyecto ya que te ofrece una
representación de las tareas que ya se han completado. Al indicar la fecha actual, obtendrás una
vista general de cuánto queda por hacer y verás si todo procede como estaba planeado para
completar el proyecto a tiempo.

8 Ventajas del diagrama de Gantt

Usar un diagrama de Gantt en tu proceso de gestión de proyectos te proporciona las siguientes

ventajas:

8.1 Claridad

Un diagrama de Gantt desglosa múltiples tareas y líneas temporales en una vista general única. De
esta manera, sabes dónde se encuentra tu equipo en cada fase del proyecto.
8.2 Una vista general simplificada

Los miembros del equipo tendrán una vista general clara del progreso de cada tarea.

8.3 Datos sobre el rendimiento

Al crear una vista general clara, los miembros del equipo son más conscientes de su rendimiento
general y podrán adaptar su rutina de trabajo según las necesidades del programa del proyecto.

8.4 Una mejor gestión del tiempo

Los diagramas de Gantt te ayudan a establecer unos plazos de tiempo realistas. De esta manera, te
asegurarás de no perjudicar a otros proyectos que necesitan más recursos y tiempo.

8.5 Flexibilidad

Los proyectos suelen sufrir modificaciones. Al tener una vista general de los cambios inesperados
dentro de los objetivos o los plazos de tiempo de un proyecto, puedes ajustar las tareas y recursos
como corresponde.

9 Las desventajas de los diagramas de Gantt

9.1 Complejidad

Los proyectos que consisten en un gran número de tareas y recursos pueden resultar en
diagramas de Gantt muy complejos, especialmente si estás trabajando en un proyecto grande o
tienes un equipo muy grande. Representar docenas o, incluso, cientos de tareas en un diagrama
de Gantt puede causar confusión o ser difícil de leer. Por lo tanto, es fundamental valorar las
diferentes tareas y sub tareas antes de hacer el diagrama y asignar a alguien para que haga un
seguimiento de los detalles.

9.2 Línea Cronológica

Para que un diagrama de Gantt sea eficaz debes planear tu proyecto de forma lineal desde el
principio hasta el final. Por lo que debes conocer de antemano el resultado y los pasos que llevan a
dicho resultado antes de comenzar.

9.3 Trabajo arduo

Como comentábamos antes, los proyectos cambian. Si vas a usar un diagrama de Gantt, tienes que
adaptarlo conforme a dichos cambios. El gestor de proyectos responsable tiene que actualizar el
diagrama con frecuencia, aunque esta tarea se puede simplificar con la ayuda de un programa de
gestión de proyectos.
Normas y metodologías para el desarrollo de proyectos

Hay muchas restricciones a la hora de desarrollar un proyecto. Sin embargo, las tres más comunes
son el tiempo, el coste y el alcance. Estas restricciones forman parte de todos los proyectos y
juntas forman el Triángulo de Gestión de Proyectos.

Tiempo, Alcance, Coste

El alcance es importante para especificar todos los pasos del desarrollo del proyecto.

Por otra parte, el tiempo es un recurso invaluable. Si bien podemos controlar los procesos,
no podemos controlar el tiempo. Por lo que es un verdadero desafío poder utilizar el tiempo de
manera eficiente, mantener el proyecto dentro del cronograma y alcanzar los objetivos deseados.

Sin embargo, el coste está compuesto por un presupuesto establecido en la etapa inicial
del proyecto. Después, éste se compara con la cifra que se propuso inicialmente. Las tres
restricciones están interconectadas y dependen mucho la una de la otra.

Una vez que se reduce el tiempo asignado para el proyecto, el costo aumenta. Además, el
alcance del proyecto dicta el ritmo y una serie de recursos necesarios para realizar y completar
con éxito el proyecto.

Norma ISO 21500

La norma que establece unos estándares para la dirección y gestión de proyectos es la norma
ISO 21500. Esta normativa tiene como objetivo principal conseguir dar una orientación a las
organizaciones en su gestión. En ella se describen los diferentes conceptos y procesos dentro de
una compañía para estabilizar y sistematizar las tareas, así como la homogeneización de las
actividades. Es decir, pretende que el resultado de un proceso sea el mismo independientemente
de la persona que lo realiza

Norma ISO 21500

La estructura de la norma ISO 21500 continúa con las directrices del PMBOK, uno de los
certificados del Project Management Institute (PMI) o instituto de gestión de proyectos.

ISOS

Son las siglas de Project Management Body of Knowledge.

La guía del PMBOK es un instrumento desarrollado por el Project Management Institute (o

PMI), que establece un criterio de buenas prácticas relacionadas con la gestión, la administración y
la dirección de proyectos mediante la implementación de técnicas y herramientas.

La guía PMBOK identifica 5 macroprocesos en los que se incluyen los 47 procesos

estándares que intervienen en cualquier proyecto:
1. Inicio: conformado por 2 procesos menores, cuyo fin es definir un nuevo proyecto o una
nueva fase de ejecución del mismo, y obtener la autorización necesaria para llevarlo a cabo.

2. Planificación: este macroproceso incluye 24 procesos destinados a la concreción y el

establecimiento de objetivos, y al diseño de las estrategias más adecuadas para lograr su
consecución.

Ejecución: incluye 8 procesos implicados en el correcto desempeño,acorde a la estrategia

adoptada, de las actividades definidas en el proyecto para la consecución de los fines establecidos.

Control y monitorización: once procesos se inscriben en este macroproceso, todos ellos

relacionados con la supervisión y la evaluación del desempeño del proyecto.

Cierre: último macroproceso, formado por dos procesos menores, que cierra el proyecto
en su totalidad o alguna fase del mismo refiriendo el grado de aceptación y la satisfacción con el
resultado obtenido.

¿Cuáles son las metodologías más utilizadas en la gestión de proyectos?

Dentro de todas las diferentes metodologías que existen para llevar a cabo un proyecto, se
pueden establecer seis categorías diferentes. Estas categorías son:.

Metodología secuencial tradicional

Las metodologías tradicionales se basan en etapas secuenciales en las que se tiene que
terminar una fase antes de pasar a la siguiente. Esto da lugar a documentos que permiten
comprobar el correcto desarrollo y finalización de cada fase.

Este tipo de desarrollo tiene la ventaja de que permite un control de cada fase por parte
de todos los responsables y sus superiores. Sin embargo, esto provoca que los proyectos sean muy
‘estáticos’, es decir, que si se necesita cambiar cualquier cosa dentro del proyecto, haya que volver
al inicio, y comenzar otra vez casi desde cero.
Metodología secuencial tradicional

Las metodologías más conocidas dentro de esta categoría son las de Waterfall,Critical Path

Method (CPM) y Critical

Chain Project

Management (CCPM).

Agile

Se llama así ya que está compuesta por la metodología del mismo nombre, y de ella surgieron
otras

metodologías: Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) y Adaptive Project Framework (APF).

Agile

En el ManifestoAgile se valoran algunos elementos por encima de otros:

Los trabajadores y las interacciones sobre procesos y herramientas;

Un software funcional sobre una documentación general;

Una colaboración con el cliente sobre la negociación de un contrato;

La capacidad de responder sobre la habilidad para seguir un plan establecido

Gestión de cambio (change management)

Se enfoca en la gestión del cambio, especialmente en la planificación de los riesgos y

tomando el control del cambio cuando se produce.

Los métodos más conocidos son:Event Chain Methodology, cuya idea subyacente es que
existen riesgos potenciales que a menudo se encuentran fuera del alcance del proyecto; y,Extreme
Project Management, siendo lo contrario de Waterfall, ya que te ofrece una forma de gestionar el
cambio masivo y avanzar hacia la finalización del proyecto.

Metodologías basadas en el proceso

Las metodologías están dirigidas hacia las áreas de gesttion de procesos de negocios (Business
Process Management, BPM), donde cada método enfoca el trabajo como un conjunto de
procesos.

Las metodologías dentro de esta categoría son:

Lean manufacturing Six Sigma

 Lean Six Sigma

Process-Based Project Management

Otras metodologías

En esta categoría se encuentran aquellas metodologías que, aún siendo importantes, no

encajan dentro de las categorías anteriores.

Estas metodologías son:

PRINCE2 (Projects In Controlled Environments o Proyectos en Ambientes Controlados)

administra proyectos y se caracteriza por un enfoque de planificación basado en productos.

PRISM (Projects Integrating Sustainable Methods o Proyectos Integración de métodos

sostenibles) tiene como objetivo gestionar el cambio a la vez que incorpora sostenibilidad
ambiental en sus procesos.

CICLO DE VIDA DEL PROYECTO

• Para facilitar la gestión, los directores de proyectos o la organización pueden dividir los
proyectos en fases, con los enlaces correspondientes a las operaciones de la organización
ejecutante. El conjunto de estas fases se conoce como ciclo de vida del proyecto. Muchas
organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus
proyectos.

• El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
fin

LOS CICLOS DE VIDA DEL PROYECTO GENERALMENTE DEFINEN:

• Qué trabajo técnico se debe realizar en cada fase (por ejemplo, ¿en qué fase se debe
realizar el trabajo del arquitecto?)
• Cuándo se deben generar los productos entregables en cada fase y cómo se revisa, verifica
y valida cada producto entregable

• Quién está involucrado en cada fase

• Cómo controlar y aprobar cada fase.

• Las descripciones del ciclo de vida del proyecto pueden ser muy generales o muy
detalladas.

• Las descripciones muy detalladas de los ciclos de vida pueden incluir: Formulario,
diagrama y lista de control.

CARACTERÍSTICAS

• En términos generales, las fases son secuenciales y, normalmente, están definidas por
alguna forma de transferencia de información técnica o transferencia de componentes técnicos.

• El nivel de coste y de personal es bajo al comienzo, alcanza su nivel máximo en las fases
intermedias y cae rápidamente cuando el proyecto se aproxima a su conclusión.

• La certeza de terminar con éxito aumenta gradualmente a medida que avanza el proyecto.

• El coste de los cambios y de la corrección de errores generalmente aumenta a medida que

avanza el proyecto

INTERESADOS EN EL PROYECTO

• son personas y organizaciones que participan de forma activa en el proyecto o cuyos

intereses pueden verse afectados como resultado de la ejecución del proyecto o de su conclusión.

• Los interesados pueden influir de manera positiva o negativa en el proyecto.

INTERESADOS CLAVE DE LOS PROYECTOS

• Director del proyecto: La persona responsable de dirigir el proyecto.

• Cliente/usuario: La persona u organización que utilizará el producto del proyecto. Puede

haber múltiples niveles de clientes.

• Organización ejecutante: La empresa cuyos empleados participan más directamente en el

trabajo del proyecto.
• Miembros del equipo del proyecto: El grupo que realiza el trabajo del proyecto.

INTERESADOS CLAVE DE LOS PROYECTOS

• Equipo de dirección del proyecto: Los miembros del equipo del proyecto que participan
directamente en las actividades de dirección del proyecto.

• Patrocinador: La persona o el grupo que proporciona los recursos financieros, monetarios

o en especie, para el proyecto.

• Influyentes: Personas o grupos que no están directamente relacionados con la adquisición

o el uso del producto del proyecto, pero que, debido a su posición en la organización del cliente u
organización ejecutante, pueden ejercer una influencia positiva o negativa sobre el curso del
proyecto.

INTERESADOS CLAVE DE LOS PROYECTOS

• Oficina de Gestión de Proyectos (PMO): Si existe en la organización ejecutante, la PMO puede

ser un interesado si tiene responsabilidad directa o indirecta sobre el resultado del proyecto.

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

• Las organizaciones basadas en proyectos son aquellas cuyas operaciones se componen

principalmente de proyectos. Estas organizaciones pertenecen a dos categorías:

Organizaciones que obtienen sus ingresos principalmente de la ejecución de proyectos para otros
en virtud de un contrato.

Organizaciones que han adoptado la dirección por proyectos

SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

• El sistema de gestión de proyectos es el conjunto de herramientas, técnicas, metodologías,

recursos y procedimientos utilizados para gestionar un proyecto. Puede ser formal o informal, y
ayuda al director del proyecto a gestionar de forma eficaz un proyecto hasta su conclusión.

• El plan de gestión del proyecto describe cómo se va a usar el sistema de gestión de

proyectos.

SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS

• Si existe una PMO en la organización ejecutante, una de las funciones de la PMO normalmente
consistirá en gestionar el sistema de gestión de proyectos, a fin de asegurar la consistencia en su
aplicación y la continuidad en los diferentes proyectos que se estén llevando a cabo.
 Proceso de planificación del proyecto
¿Qué es?
En la fase de planificación, el proyecto ya ha sido aprobado. Comienza la labor proyectual
propiamente dicha. Planificamos lo que luego vamos a ejecutar.
¿Qué vincula?
Detallamos todo el trabajo que vamos a realizar en el transcurso del proyecto. Aquel trabajo que
será necesario para finalizar el proyecto a plena satisfacción del cliente.
¿Qué pretende?
Desarrollamos un plan de dirección del proyecto para poder ejecutar en base a esa planificación,
para poder controlarlo durante todos los procesos de ejecución y seguimiento.

El plan de dirección del proyecto

Define, integra y coordina, toda la información que vamos a necesitar para gestionar el proyecto.
Es una documentación de trabajo. Necesitamos que la entienda el cliente del proyecto, que nos la
apruebe y apruebe todo el contenido del trabajo. También es una documentación de trabajo para
nuestro equipo de proyecto, lo que significa que tiene que ser útil. No es una documentación que
se crea solo para definir el proyecto, debemos hacerla cómoda y útil. Realmente nos tiene que
servir, ya que, se utilizará como base para todo el control y ejecución de nuestro proyecto.

Project Manager
Define el conjunto de acciones que nos van a determinar qué es lo que vamos a hacer en el
proyecto. No solo para al alcance de proyecto, sino sobre todos los trabajos requeridos para
finalizar el proyecto:
1. ¿Para qué se hace el proyecto?
2. ¿Cuándo lo vamos a hacer?
3. ¿Cuándo vamos a hacer cada una de las tareas en las que se va a descomponer el proyecto?
4. ¿Quién lo va a hacer?
5. ¿Quién es el responsable de cada tarea a realizar?
 Trabajos del proceso de planificación
✔ Crearemos la EDT del proyecto.
✔ Identificar los recursos necesarios para realizar cada una de las tareas.
✔ Estimaremos la duración de las tareas.
✔ Coste de cada tarea.
✔ Identificar los entregables.
✔ Establecer hitos para el proyecto.
✔ Cronograma del proyecto.
✔ Elaborar el presupuesto del proyecto.
✔ Implementar la matriz de Stakeholders.

Entradas del proceso

● El enunciado del Trabajo del Proyecto.
● El Business Case del Proyecto.
● Matriz de Requisitos del proyecto preliminar.
● La autorización para que el Gerente del proyecto puedo pueda iniciar el proyecto.

Salidas del proceso

● Plan de Gestión del proyecto.
● La línea base del alcance del proyecto.
● La línea base del tiempo del proyecto.
● La línea base del coste del proyecto.

Fases de la planificación de proyectos

Inicio: En esta etapa, no comenzamos a realizar el proyecto. El director solo pretende que le
aprueben el proyecto, para ello realiza una definición del proyecto que busca le sea aprobada.
Aprobación: El gerente del proyecto ha conseguido la aprobación, se le ha firmado la petición y se
han comprometido a asignarle los recursos necesarios para poner en marcha el proyecto.
Labor proyectual: La aprobación ha sido firmada por los Stakeholders pertinentes. Comienza la
labor proyectual. Es decir, ya se ha decidido y consensuado que proyecto se va a realizar.
Planificación: El director tiene que definir el trabajo a realizar en el transcurso del proyecto. Aquel
que será necesario para finalizar el proyecto. Se pretende obtener el alcance detallado.
Ejecución del Proyecto: En ejecución intentamos que esté dentro de lo que nos habíamos
marcado en el proceso de planificación.

Objetivos de la planificación del proyecto

Desarrollar un plan de dirección del Proyecto para poder ejecutar en base a esa planificación:
Para poder controlarlo durante todos los procesos de ejecución y seguimiento. Para que se pueda
ejecutar el trabajo cumpliendo los objetivos de Proyecto que nos habíamos marcado inicialmente.
Las tres Líneas Base del Proyecto son: La línea base del alcance del Proyecto + la línea base del
tiempo del Proyecto + la línea base del coste del Proyecto.
En el mejor de los casos: Nuestro Proyecto se irá cumpliendo en alcance, tiempo y coste y no
tendremos que aplicar ningún plan de gestión. Pero en el caso de que no se vaya cumpliendo,
¿cómo actuaremos? ¿Qué planes de gestión utilizaremos para reconducir esa situación indeseable
en el Proyecto?
Crear el Plan de Dirección del Proyecto: Que define, integra y coordina, toda la información que
vamos a necesitar para gestionar el Proyecto. Es una documentación de trabajo. Necesitamos que
la entienda el cliente del Proyecto, que nos la apruebe y apruebe todo el contenido del trabajo.
También es una documentación de trabajo para nuestro equipo de Proyecto, lo que significa que
tiene que ser útil. No es una documentación que se crea solo para definir el Proyecto, debemos
hacerla cómoda, útil. Realmente nos tiene que servir ya que se utilizará como base para todo el
control y ejecución de nuestro Proyecto.
La Planificación del Proyecto determina: El conjunto de acciones que, coordinadas entre si, nos
van a determinar qué es lo que vamos a hacer en el Proyecto. No solo para al alcance de Proyecto,
sino sobre todos los trabajos requeridos para finalizar el Proyecto.
Vamos a definir lo siguiente:
↑ ¿Para qué se hace el proyecto?
↑ ¿Cuándo?
↑ ¿Cuándo se va a hacer cada tarea?
↑ ¿Quién o quiénes?
 ↑ ¿Responsable de cada una de las tareas?
Los entregables del proyecto: Son aquellos que se espera que obtengamos con la realización del
proyecto. Se define lo siguiente:

✔ ¿Qué entregables haremos en el proyecto?

✔ ¿Cómo los haremos?
✔ ¿Quién lo hará?
✔ ¿Cuándo se producirá cada uno?
En resumen, el director definirá los requisitos del proyecto asegurándose de que sean “SMART”:
claros, precisos, cuantificables y cuantificados.

Ventajas de realizar una buena Planificación del Proyecto

↓ Implica menos cambios.
↓ Menos riesgos.
↓ Más control.
↓ Más calidad.
↓ Mayor satisfacción del cliente.

Trabajos del Proceso de Planificación

EDT del Proyecto: Crearemos la EDT del Proyecto (estructura de desglose de Trabajo del Proyecto.
Identificar los recursos necesarios: Definiremos todos los recursos necesarios para realizar cada
una de las tareas en las que descompondremos el trabajo necesario para llevar a cabo el Proyecto.
Duración tareas del Proyecto: Estimaremos cuál es la duración de cada una de esas tareas.
Estimación del coste de cada tarea: Estimaremos el coste de cada una de las tareas.
Identificación de los entregables del Proyecto: Crearemos el listado de los entregables que
tenemos que realizar en el Proyecto.
Hitos del Proyecto: Definiremos que hitos vamos a situar en nuestra planificación para poder
controlar el Proyecto.
Cronograma del Proyecto: Definiremos cuál es el cronograma del Proyecto.
Presupuesto del Proyecto: Definiremos cual es el presupuesto del Proyecto.
Matriz de requisitos del Proyecto: Complementaremos la matriz de requisitos del Proyecto
Matriz de Stakeholders: Complementaremos la matriz de Stakeholders (interesados del Proyecto).
 Secuencia temporal de las tareas
Primero definimos los requisitos y con ellos definimos el Alcance del Proyecto, el tiempo y el coste.
↓ El Director del Proyecto definirá cuáles serán los requisitos del Proyecto y los
Stakeholders.
↓ Con estos requisitos del Proyecto y con la definición de los Stakeholders definiremos el
alcance del Proyecto.
↓ Con el alcance del Proyecto, definiremos el tiempo del Proyecto.
↓ Con el tiempo del Proyecto definiremos el coste del Proyecto.

Aunque estas tareas son secuenciales se van a mezclar en el tiempo: Los Gerentes del Proyecto
definimos los requisitos y con ellos vamos a planificar el alcance del Proyecto. Planificando el
alcance puede que nos demos cuenta de que los requisitos del Proyecto no están bien definidos,
entonces tendremos que cambiar los requisitos. Por ejemplo, puede ocurrir que exista un
Stakeholders que no teníamos controlado y esto provoque que nos encontremos con nuevos
requisitos para el Proyecto que no habíamos considerado. Esto hace que cambie la planificación
del Alcance del Proyecto.
La Dirección de Proyectos es cíclica: El Director de Proyecto en su labor Proyectual está
continuamente iterando, volviendo hacia atrás. Puede que haya planificado el tiempo de una
manera y que cuando va a planificar el coste me dé cuenta que esa forma de planificar el tiempo
es inviable y, por lo tanto, tenemos que volver a planificar el tiempo de otra manera. Esto nos
obliga a volver atrás en el Proyecto.
Las tareas se solapan: Aunque la lógica dice que las tareas se secuencian, en la práctica, se van
solapando unas con otras y produciendo continuas modificaciones. Aunque intentemos seguir ese
orden secuencial siempre tendremos que volver atrás de alguna manera. En la Dirección de
Proyectos continuamente estamos retrocediendo y avanzando sobre nuestro Proyecto.
¿Qué Es El Pert?
La Técnica de Revisión y Evaluación de Programas (en Inglés Program Evaluation and
Review Technique), comúnmente abreviada como PERT, es un método de
PLANIFICACION, REPLANIFICACION y EVALUACION destinado a ejercer el control
apropiado de los principales programas de investigación y desarrollo. No es una
metodología pasajera y su difusión ha sido enorme en todo el mundo.

En Estados Unidos, la Administración Pública sólo considera ofertas de empresas privadas

que se presenten diseñadas siguiendo esta técnica; el proyecto Apolo, que permitió que el
hombre pusiera el pie en la Luna, también fue programado mediante PERT.

Con este método se comienza descomponiendo el proyecto en una serie de actividades,

entendiendo por actividad la ejecución de una tarea que necesita para su realización la
utilización de uno o varios recursos (mano de obra, maquina¬ria, materiales, tiempo, etc.),
considerando como característica fundamental su duración.
Redes PERT
Una malla PERT permite planificar y controlar el desarrollo de un proyecto. A diferencia
de las redes CPM, las redes PERT trabajan con tiempos probabilísticos.

Normalmente para desarrollar un proyecto específico lo primero que se hace es determinar,

en una reunión multidisciplinaria, cuáles son las actividades que se deberá ejecutar para
llevar a feliz término el proyecto, cuál es la precedencia entre ellas y cuál será la duración
esperada de cada una.

Para definir la precedencia entre actividades se requiere de una cierta cuota de experiencia
profesional en el área, en proyectos afines.

Principios
Estos tres principios deben respetarse siempre a la hora de dibujar una malla PERT:

● Principio de designación sucesiva: se nombra a los vértices según los números

naturales, de manera que no se les asigna número hasta que han sido nombrados

todos aquellos de los que parten aristas que van a parar a ellos.

● Principio de unicidad del estado inicial y el final: se prohíbe la existencia de

más de un vértice inicial o final. Solo existe una situación de inicio y otra de

terminación del proyecto.

● Principio de designación unívoca: no pueden existir dos aristas que tengan los

mismos nodos de origen y de destino. Normalmente, se nombran las actividades

mediante el par de vértices que unen. Si no se respetara este principio, puede que

dos aristas recibieran la misma denominación

Usos Del Pert:

El campo de acción de este método es muy amplio, dada su gran flexibilidad y
adaptabilidad a cualquier proyecto grande o pequeño.

Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a los proyectos que posean las
siguientes características:
 ● Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o en su totalidad.

● Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un tiempo mínimo, sin

variaciones, es decir, en tiempo crítico.

● Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro de un tiempo

disponible.

Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando para la planeación y control de
diversas actividades, tales como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de barcos, investigación de
mercados, movimientos de colonización, estudios económicos regionales, auditorias,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de salas de operaciones,
ampliaciones de fábrica, planeación de itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc.

Las técnicas de Programación del camino crítico presentan un proyecto en forma gráfica y
relacionan sus tareas individuales en una forma que permite centrar la atención en aquellas
tareas que son críticas para la finalización del proyecto.
Para que las técnicas de programación del camino crítico se puedan aplicar, un proyecto
debe tener las siguientes características:

1. Debe constar de un conjunto de trabajos o tareas bien definidas cuya terminación

signifique la terminación total del proyecto.

2. Los trabajos o tareas han de ser independientes; esto es, que se pueden iniciar,

parar y ejecutar de forma separada dentro de una secuencia determinada.

3. Los trabajos o tareas se deben ejecutar en un cierto orden; algunos deben

preceder a los otros en una secuencia dada.

Generalidades Del Pert:

los métodos PERT estuvieron basados en estimaciones probabilísticas de la duración de
actividades, lo cual dio por resultado una ruta probabilística a través de una red de
actividades y un tiempo probabilista de terminación del proyecto.

El concepto del flujo a través de la red se centra en factores importantes de la

programación, como son la interac¬ción entre la duración respectiva de las actividades, sus
fechas de iniciación más próxima y más distante y la secuencia que se requiere en la
producción.

1. Flujo a través de la red. Si se necesita efectuar determinadas actividades se

puede fijar la atención en las individuales y en el momento en que se debe iniciar

cada una, con el fin de acomodarlas dentro de un programa general.

2. La holgura. Otro concepto que surge al visualizar el conjunto de actividades

como una red es la holgura. La define la flexibilidad de que se dispone en la

programación de actividades.

3. Actividad crítica_ El conocimiento de las operaciones que son críticas, es decir,

las que aparecen en la ruta crítica, indica los puntos en que la dirección debe

enfocar su atención para terminar un proyecto en el tiempo fijado.

 4. Ruta Crítica: Existen actividades que, si se retrasan, provocan un retraso de

todo el proyecto; y si se adelantan, provocan un adelanto en la conclusión del

proyecto. Este tipo de actividades reciben el nombre de Actividades Críticas, las

que integradas conforman la Ruta Crítica (Camino Crítico), por lo que deben ser

vigiladas con mayor cuidado por los profesionales que administran el proyecto.

5. Calendario base: calendario que especifica el horario laboral y no laboral de un

proyecto y sus recursos. Un calendario base difiere de un calendario de recursos

en que éste especifica los tiempos laborales y no laborales de un recurso

determinado.

6. Costo fijo: un costo que permanece constante, independientemente de la

duración de la tarea o del trabajo realizado por el recurso.

7. Demora permisible: es la cantidad de tiempo que se puede posponer una tarea

antes de que suponga un retraso para otra tarea.

8. Esquema: una estructura jerárquica para un proyecto que muestra cómo algunas

tareas encajan en grupos mayores.

9. Fondo de recursos: una serie de recursos disponible para ser asignados a las

tareas de un proyecto. Un fondo de recursos puede ser utilizado exclusivamente

por un proyecto o ser compartido por varios.

10. Hito: un punto de referencia que marca acontecimientos importantes en un

proyecto, y que se utiliza para controlar el progreso del proyecto. Cualquier tarea

con duración cero se muestra como hito.

¿Qué Es El Diagrama De Pert?

Un Diagrama de PERT permite establecer relaciones a partir de las dependencias de las
actividades de un proyecto. Si el entregable de una actividad es necesario para empezar la
siguiente, situaremos a continuación a segunda tarea. Ninguna actividad se puede realizar
antes si depende de que termine otra que está planificada más tarde. De esta manera, más
sencilla, explicamos qué es el Diagrama de PERT y cómo usar PERT en el proceso de
planificación de tu trabajo.

Beneficios Más Notorios Del Diagrama PERT

Tal como hemos adelantado, el principal aporte de este modelo es haber proporcionado una
visión integral de los procesos. De ahí se derivan otros beneficios prácticos que se pueden
apreciar en la elaboración de cualquier proyecto:

● Mejora la planificación del proyecto y la toma de decisiones.

● Mayor integración y presentación de datos.

● Optimiza la evaluación de los tiempos de ejecución.

● Da a cada actividad un tratamiento individual y otro integrado.

● Facilita la identificación de puntos críticos.

● Promueve la elaboración de un plan maestro para cada proyecto

Desventajas De La Gestión Con El Diagrama De PERT
La gestión de proyectos basada en el diagrama de PERT implica algunas desventajas que es
preciso conocer antes de optar por esta metodología de Project Management. Entre sus
principales inconvenientes destacan los relacionados con:

● Subjetividad: la recogida de información previa al análisis es el principal origen

de limitada calidad en los datos. Por una parte, puede adolecer de falta de

objetividad, pues es el propio Director de Proyecto quien hace la selección de las

fuentes; por otra, no existe forma de averiguar si los datos empleados reúnen las

condiciones suficientes de consistencia, completitud y exactitud. ¿Cómo

quedarían las estimaciones de costes? ¿Sería posible confiar en la previsión de

plazos?

● Esfuerzo: tanto en lo concerniente al tiempo como en lo relativo a los recursos

que hay que emplear para elaborar el diagrama de PERT, el esfuerzo que la

organización debe hacer es importante. Esta metodología requiere un estudio

detallado de las actividades del proyecto, para lo cual suele ser preciso conocer el

punto de vista de distintos interlocutores.

● Foco en el tiempo: la unidad de medida empleada en PERT es el tiempo. Horas,

días, semanas o meses que se dedican a actividades, determinando los requisitos

de mano de obra, equipos y materiales. Pero, ¿qué podría suceder si alguna de las

estimaciones de tiempo es errónea

Como Construir Un Pert
En el caso del PERT, los vértices serán los sucesos y los arcos las actividades, debiendo
cumplirse una serie de condiciones:

● El Gráfico sólo tendrá un suceso inicial y otro final.

● Toda actividad, a excepción de la que salga del suceso inicial o llegue al suceso

final, tendrá al menos una actividad precedente y otra siguiente.

● Toda actividad ij llegará un suceso de orden superior al del que sale (i<j).

● No podrán existir 2 actividades que, teniendo el mismo suceso inicial tenga el

mismo suceso final o viceversa.

Conceptos Básicos Para Diagramar Actividades Con Redes

Regla 1: Cada actividad se debe representar sí y sólo sí, por un ramal o arco

Regla 2: Cada actividad debe estar identificada por dos nodos distintos. En el caso de
existir actividades concurrentes (que inicien al mismo tiempo, o que el inicio de una
actividad dependa de la finalización de 2 o más actividades distintas) se debe recurrir a
actividades ficticias (representadas por arcos punteados que no consumen ni tiempo ni
recursos) para satisfacer esta regla.

Por ejemplo, la actividad C para su inicio requiere que finalicen A y B. Las actividades A y
B inician al mismo tiempo
Fases Para La Planificación De Un Proyecto Con Pert
Paso 1: actividades del proyecto
La primera fase corresponde a identificar todas las actividades que intervienen en el
proyecto, sus interrelaciones, sucesiones, reglas de precedencia. Con la inclusión de cada
actividad al proyecto se debe cuestionar respecto a que actividades preceden a esta, y a
cuáles siguen inmediatamente esta finalice. Además, deberán relacionarse los tiempos
estimados para el desarrollo de cada actividad.

A diferencia del método CPM, el método PERT asume tres estimaciones de tiempo por
cada actividad, estas estimaciones son:

Tiempo optimista (a): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre
de forma perfecta. En la práctica suele acudirse al tiempo récord de desarrollo de una
actividad, es decir, el mínimo tiempo en que una actividad de esas características haya sido
ejecutada.

Tiempo más probable (m): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad
transcurre de forma normal. En la práctica suele tomarse como el tiempo más frecuente de
ejecución de una actividad de iguales características.

Tiempo pesimista (b): Duración que ocurre cuando el desarrollo de la actividad transcurre
de forma deficiente, o cuando se materializan los riesgos de ejecución de la actividad.
Paso 2: estimar el tiempo estimado (duración promedio) y la varianza
Para efectos de determinar la ruta crítica del proyecto se acude al tiempo de duración
promedio, también conocido cómo tiempo estimado. Este tiempo es determinado a partir de
las estimaciones como:

El cálculo del tiempo estimado deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo
para la actividad A:

Además de calcular el tiempo estimado, deberá calcularse la varianza de cada actividad. El

cálculo de esta medida de dispersión se utiliza para determinar la incertidumbre de que se
termine el proyecto de acuerdo al programa. Para efectos del algoritmo PERT, el cálculo de
la varianza se hará a partir de sus estimaciones tal cómo se muestra a continuación

El cálculo de la varianza deberá hacerse entonces para cada actividad. Por ejemplo para la
actividad A:
Paso 3: diagrama de red
Con base en la información obtenida en la fase anterior y haciendo uso de los conceptos
básicos para diagramar una red, obtendremos el gráfico del proyecto (los tiempos
relacionados con cada actividad en el gráfico corresponden a los tiempos estimados):

Paso 4: calcular la red

Para el cálculo de la red se consideran 3 indicadores, T1, T2 y H. Estos indicadores se
calculan en cada evento o nodo (entiéndase nodo entonces como un punto en el cual se
completan actividades y se inician las subsiguientes.

Paso 5: cálculo de la varianza, desviación estándar y probabilidades

La varianza y la desviación estándar para la culminación del proyecto se relacionan con las
actividades que comprenden la ruta crítica.

Paso 6: establecer el cronograma

Para establecer un cronograma deberán considerarse varios factores, el más importante de
ellos es la relación de precedencia, y el siguiente corresponde a escalonar las actividades
que componen la ruta crítica de tal manera que se complete el proyecto dentro de la
duración estimada