UNIDAD 3: Aplicación de Técnicas de Gestión del

conocimiento

¡Bienvenidos! En esta oportunidad realizaremos los ejercicios que corresponden a la

aplicación de las técnicas de gestión del conocimiento, desarrollando ejemplos del
modelamiento de datos y modelamiento de gestión en el contexto del marco trabajo
GREIID.

DESAR R OLLO DE LA UN IDAD

Introducción

Construcción de Ratios / Atributos Derivados

Integración de datos para el Análisis

Búsqueda de Relaciones y Reducción de la Información

Transformaciones sobre los datos

Técnicas de Análisis
Calidad y evaluación de los Análisis

Cierre

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Lección 1 de 9

Introducción

Una vez que se ha modelado el negocio y el proceso, y aplicadas las buenas

prácticas de de nición de medidas, métricas e indicadores, corresponde
organizar y representar grá camente los datos, en un modelo que permita que
el modelo de gestión sea ágil y e ciente, teniendo en cuenta los diferentes
ámbitos y niveles de decisión.

En este sentido, se puede advertir que el modelo de gestión procura el

cumplimiento de la misión del negocio en las mejores condiciones posibles, en
ventaja para la organización empresarial. Siguiendo esta premisa, para el
modelamiento de datos se recurre a las buenas prácticas de las formas
normales, mientras que para el modelamiento de la gestión, se recurre al
modelo BSC (balanced scorecard). Los puntos centrales de la unidad se re ejan
en el siguiente grá co a continuación (presionar en cada signo "+" para leer la
información):

  
 

Construcción de ratios

Integración de datos
 

Modelo entidad-relación

Normalización y cardinalidad
 

Modelo de gestión

Cuadro de mando integral (CMI o BSC)

Mapa estratégico

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Lección 2 de 9

Construcción de Ratios / Atributos Derivados

La gestión del conocimiento organizacional requiere acumular el

comportamiento o el desempeño de las distintas variables que in uyen o son
relevantes para obtener determinados resultados. Por ejemplo, variables
económicas (como el tipo de cambio) inciden en la demanda de bienes
importados o variables sociales tienen in uencia en la demanda de ciertas
categorías de bienes, por ejemplo, aquellos que protegen el medio ambiente.

Las ratios son métricas que representan una determinada combinación de

variables. Puede ser la rotación de inventario que se obtiene al dividir las
ventas netas de un periodo por el inventario promedio a precio de venta. La
variación de esta métrica puede verse afectada por variables como la tasa de
 cambio, la in ación o las tendencias del comportamiento de acuerdo con
determinados criterios medioambientales
(Hueso Ibáñez, 2014).

Por otro lado, es relevante el estudio de los atributos derivados de las ratios.
Por ejemplo, un atributo derivado de la fecha son los trimestres, entonces,
podemos obtener la rotación de inventarios por trimestre y podemos acumular
conocimiento respecto de los comportamientos en bases de datos históricas
que, posteriormente, ayudan a la toma de decisiones.

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Lección 3 de 9

Integración de datos para el Análisis

Como es de común conocimiento en los ámbitos computacionales, solo a partir

de los años 80 se consolidan los modelos de datos que gestaron los modelos de
datos relacionales de Codd y Date. El trabajo de Codd (en Hueso Ibáñez, 2014),
propone que el modelo relacional cumpla con lo siguiente (presionar en cada
signo "+" para leer la información):
  

 
 

Independencia física:

Que el modo en que se almacenan los datos no in uya en su manipulación lógica y, por tanto, no
sea necesario modi car los programas por cambios en el almacenamiento físico.
 

Independencia lógica:

Que añadir, modi car o eliminar objetos de la base de datos no repercuta en los programas y/o
usuarios que están accediendo a subconjuntos parciales de los mismos.
 

Flexibilidad:

Poder presentar a cada usuario los datos de la forma que este pre era.
 

Uniformidad:

Las estructuras lógicas de los datos presentan un aspecto uniforme, lo que facilita la concepción y
manipulación de la base de datos por parte de cualquier usuario.
 

Sencillez:

Las características anteriores, así como lenguajes de datos sencillos, producen como resultado
que el modelo de datos relacional sea fácil de comprender y de utilizar por parte del usuario nal.
(Hueso Ibáñez, 2014, p. 44)

Figura 1: Características del modelamiento de datos

Fuente: elaboración propia.

Formato y origen de los datos

Habitualmente, al desarrollar una actividad o tarea de negocios se consumen o
producen datos con distintos formatos (por ejemplo, texto, imagen, videos o
señales emitidas por dispositivos como robots, entre otros). Esta característica
no es relevante, simplemente se almacena como lo que es, sin discriminar su
tipo ni su procedencia, si proviene del mundo real o del mundo virtual.
También pueden existir datos transitorios, que son el resultado de cálculos
realizados con base en otros datos permanentes. Estos datos pueden utilizarse
para distintas tareas dentro de la organización. Las fuentes de datos pueden ser
propias del proceso o de su entorno inmediato, mediato o externo. Es decir,
cualquier hecho que deba ser considerado para tomar una decisión, puede ser
llamado dato.

En síntesis, existe una diversidad de origen, destinos y formatos en los datos.

A su vez, hay una necesidad de asegurar la calidad de la información generada
a partir de estos datos, es decir, garantizar la disponibilidad, oportunidad,
vigencia, completitud, de la información que se genera a partir de ellos. En
este sentido, cobra importancia el término modelo de datos y su de nición.

Resulta una exigencia que el dato sea íntegro; es decir, que no sufra alteraciones
durante toda su vida útil. También se demanda que el origen (es decir, de dónde
proviene o quien lo crea) se pueda identi car, así como también se reconozcan
aquellos que tienen acceso a dicho dato.

Es indudable que los negocios abiertos al entorno digital interactúan con el

llamado big data que almacena todo lo que transita por la web, lo cual
representa hechos que ocurren en las redes sociales y las redes corporativas.

Seguridad de la información
Con el advenimiento de la era digital, los negocios de una u otra forma deben
conectarse con sus clientes, proveedores y partes interesadas. El hecho de
conectar el negocio con el ecosistema digital, además de ampliar los mercados y
generar nuevas oportunidades para el negocio, genera condiciones de
inseguridad para la información relevante.

El modelamiento de datos debe considerar este aspecto y, tal como lo plantea

Domínguez Chávez (2015), la información como activo de negocios debe
cumplir simultáneamente las condiciones que indica la gura 2.

Figura 2: Seguridad de la información

Fuente: Domínguez Chávez (2015, p. 6).

Las buenas prácticas que recomienda seguir el Committee of Sponsoring

Organizations of the Treadway Commission (COSO, 2009) en relación con el
activo que representan los datos, son las siguientes:
Figura 3: Requisitos para el tratamiento de datos
Fuente: elaboración propia a partir de Domínguez Chávez (2015).

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Lección 4 de 9

Búsqueda de Relaciones y Reducción de la

Información

El concepto entidad-relación
En la actualidad, la gran mayoría de las organizaciones que hacen uso intensivo
de los datos utilizan como buena práctica el modelo entidad-relación. Este
modelo se implementa habitualmente en las denominadas bases de datos.

Una entidad representa cosas u objetos (ya sean tangibles, intangibles, físicos
o abstractos) que, por sus atributos o características, se diferencian
claramente entre sí. Entonces, las entidades son agrupaciones de atributos
que caracterizan y diferencian unas cosas de otras. Incluso dos entidades
absolutamente similares tienen algún atributo de identi cación exclusivo que
las diferencia. Por ejemplo, dos vehículos que salen de la misma línea de
 producción con todas sus características y componentes similares, reciben
atributos únicos que permiten distinguir uno de otro (número de chasis,
número de serie del motor, etcétera).

En el caso de la entidad persona, los atributos típicos son: nombre, dirección,

fecha de nacimiento, peso, altura, color de piel, color de pelo, ocupación u
actividad; sin embargo, muchas personas pueden tener atributos similares
como los ya mencionados, pero para diferenciar una de otra, se requiere agregar
al menos un atributo que sea único e intransferible entre las personas. Este es el
caso del número único de identi cación (RUT o DNI), documento que debe ser
exhibido por la persona para validar su identidad.

Sin lugar a duda, el primer desafío al momento de construir un modelo de datos

es identi car las entidades y los atributos que las caracterizan. Este es el inicio
del proceso denominado normalización que se revisará en el siguiente
apartado.

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Lección 5 de 9

Transformaciones sobre los datos

El concepto normalización
La normalización es un proceso para organizar y tratar los datos donde se
aplican procedimientos denominados formas normales (Hueso Ibáñez, 2014).
Luego de ello, se establecen las relaciones entre las entidades normalizadas.
Entre los bene cios que presenta contar con datos normalizados se encuentra:
 Figura 4: Bene cios de normalizar datos
Fuente: elaboración propia con base en Domínguez Chávez (2015).

Actualmente, para implementar el modelo de datos se utilizan bases de datos.

Algunas de ellas, constituyen verdaderos sistemas que la industria de la
informática y la computación provee con funcionalidades extras para
diferenciarse una de otras en sus mercados de competencia. Por lo anterior,
algunos autores de nen la normalización como los procesos de organizar datos
para trabajarlos en una base de datos.

La primera tarea del proceso de normalización, es denominada primera forma

normal y tiene los siguientes objetivos:

1 Agrupar todos los datos que permiten caracterizar una entidad

(atributos) bajo esa entidad. Para ello, lo primero es reconocer,
distinguir o clasi car el dato en atributo o entidad.
 2 Luego, eliminar entidades o atributos sinónimos, que reciben
nombres distintos, siendo el mismo sujeto u objeto en el mundo real;
por ejemplo, los datos que individualizan a una persona y esa persona
cumple varios roles. Esto se resuelve, agregando atributo(s) que
permitan conocer el rol o función para la cual se usarán los datos. Por
ejemplo, un estudiante puede ser estudiante y apoderado a la vez, un
empleado puede ser especialista y ejecutivo a la vez, o un empleado
puede ser también un cliente.

La primera forma normal evita la redundancia de datos y dependencia o

relaciones incoherentes, contribuyendo a la protección y vigencia de los datos,
los cuales son únicos en todo el sistema. Si continuamos con el ejemplo, si la
persona cambia de domicilio, la dirección del estudiante y del apoderado es
única y se actualiza simultáneamente para ambos roles, y la persona es la
misma en ambos roles.

Cuidar la redundancia también requiere evitar que existan atributos en

blanco. Para ello, si los atributos de la entidad son, a su vez, entidades, los
atributos de dicha entidad se deben agrupar bajo esa entidad y relacionarse
con la entidad origen mediante su identi cador. Por ejemplo, si la entidad
persona es empleado y cliente a la vez, los datos propios de la persona
pertenecen a la entidad persona y los propios de la entidad cliente o
empleado, por lo tanto, quedarán relacionados por el identi cador de la
persona. En este tipo de casos se agregan atributos a la entidad principal que
indique el rol o roles que esta persona cumple en la organización. Cuando se
han cumplido las condiciones anteriores, se considera que el modelo de datos
cumple con la primera forma normal.

En esta unidad realizamos el ejercicio de modelar los datos provenientes del

modelamiento del negocio y del proceso de negocios, tal como lo muestra la
tabla 1.

Tabla 1: Ejemplo de diccionario de datos

Fuente: elaboración propia.

A partir del diccionario de la tabla 1 y, como ejemplo, se muestran en la tabla 2

algunas entidades con sus respectivos atributos:
 Tabla 2: Ejemplos de algunas entidades y sus respectivos atributos
Fuente: elaboración propia.

En la segunda forma normal se veri ca que ningún atributo sea entidad. Esto
signi ca validar que ningún atributo tenga, a su vez, otros atributos. En caso de
encontrar alguno, se debe reemplazar el dato por el identi cador de la nueva
entidad encontrada. De igual forma, para reducir espacio, si el contenido o
descripción de un atributo es extenso y se repite, ese atributo puede
convertirse en una entidad y reemplazar el contenido por la clave externa, por
ejemplo, un determinado color, categoría o característica. En la gura 5 se
muestra un ejemplo de este proceso.
 Figura 5: Ejemplo de reemplazo
Fuente: elaboración propia.

En la gura 5 se observa el caso del atributo comuna que, a su vez, tiene

atributos como los que se aprecian en la tabla 1. Lo mismo pasa con el atributo
región de clientes que, a su vez, es atributo de comunas. Por tanto, en este
ejemplo se generan dos entidades nuevas y es necesario hacer un reemplazo.
Esto ocasiona, además, que el modelo ocupe menos espacio de
almacenamiento porque se evita que un atributo cuyos nombres poseen
muchos caracteres se repita tantas veces como clientes existan en esa
comuna.

En la tercera forma normal se veri ca que no existan atributos que ocurran más
de una vez para la misma entidad; por ejemplo, un estudiante realiza varias
asignaturas, pero no todos los estudiantes han cursado las mismas asignaturas
y tampoco la han cursado solo una vez. En este caso, en lugar de existir varios
atributos, curso 1, curso 2, curso n, la entidad curso y la entidad alumno se
relacionan con una tercera entidad que tiene un identi cador compuesto, es
decir, idAlumno, idCurso. Lo mismo puede ocurrir con los hijos de una persona,
desde cero a n. En la gura 6 se muestra otro ejemplo de este proceso.

Figura 6: Ejemplos de eliminación de atributos repetitivos y reemplazados por una nueva entidad
Fuente: elaboración propia.

Cardinalidad, relación o vinculación entre entidades

Las entidades dentro de un modelo de datos se deben vincular o relacionar
entre sí. Esta vinculación se realiza mediante los identi cadores de las
entidades. Dos entidades pueden relacionarse entre sí con distintas
ocurrencias o cardinalidad; por ejemplo, un cliente puede tener una o muchas
compras, pero una compra pertenece a un (y solo a un) cliente, en ese caso, se
dice que la cardinalidad es 1 a muchos.

Otro ejemplo es el RUT: un RUT pertenece a un cliente (y solo un cliente) y, a su

vez, el cliente tiene un RUT y solo un RUT, en este caso, la cardinalidad es 1 a 1.

También podemos pensar en la relación entre el dueño y su automóvil, donde el

dueño puede tener desde cero a muchos automóviles, y el automóvil puede
tener a lo largo de su existencia desde cero a muchos dueños. En este caso, se
dice que la cardinalidad es muchos a muchos.

Figura 7: Cardinalidad entre entidades

Fuente: elaboración propia.
Representaciones grá cas del modelo entidad-relación
Existe más de una manera para representar de forma grá ca los componentes
de un modelo de datos, por ejemplo, una entidad suele representarse por un
rectángulo, los atributos se representan por un círculo conectado mediante una
recta con el rectángulo que representa la entidad, etc. En la gura 8, se
muestran ejemplos de representación usando la notación E/R tradicional y la
notación UML (lenguaje uni cado de modelado).

Figura 8: Representaciones grá cas de entidades, relaciones y cardinalidad

Fuente: elaboración propia con base en Domínguez Chávez (2015).

La representación grá ca de la entidad y sus atributos también tiene

notaciones diferentes en E/R y en UML, como se aprecia en la gura 9.
 Figura 9: Representaciones grá cas de entidades y sus atributos.
Fuente: elaboración propia con base en Domínguez Chávez (2015).

Tipos de identi cadores o claves

En la literatura de normalización, los identi cadores de entidades también son
denominados claves (keys), y su categorización o tipología reconoce cuatro
tipos de claves o keys. Se explican a continuación (presionar en cada signo "+"
para leer la información):
   
 

Se conforma con un conjunto de atributos. De esta forma, se identi ca unívocamente a una

entidad dentro de un conjunto de entidades que están relacionadas entre sí.
 

Cuando no se tiene aún la certeza de una superclave, se con gura una en forma preliminar, en el
evento que esta superclave deba incorporar otros atributos. Por ello, inicialmente tiene un
número mínimo de atributos.
 

En la etapa de modelamiento es una clave a priori o propuesta a ser elegida durante la etapa de
diseño de la base de datos para identi car unívocamente a las distintas entidades de un tipo.
 

Las claves candidatas que mantienen su condición durante el proceso de diseño quedan en esta
condición en la base de datos.

Figura 10: Tipos de identi cadores o claves

Fuente: elaboración propia a partir de Domínguez Chávez (2015).

Finalmente, la representación grá ca del modelo entidad-relación queda como

lo muestra la siguiente gura:
 Figura 11: Representación grá ca del modelo entidad- relación
Fuente: elaboración propia.

Para profundizar sobre este tema los invitamos a ver el video titulado: Modelo
entidad- relación

Video 1. Modelo entidad- relación

DBA_Aplicación de las técnicas GREIID _U3 V1

POSTGRADOS UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

 02:53

Guion U3_V1_MODELO DE ENTIDAD-RELACION V1.mp3

3.7 MB

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Lección 6 de 9

Técnicas de Análisis

Modelo de gestión
En el contexto del marco de trabajo GREIID, que actualiza el modelo de
negocios y el modelo de proceso, el modelo de datos y el modelo de gestión en el
entorno digital; se generan las medidas, métricas e indicadores de gestión
requeridos para analizar los datos y controlar los resultados de los distintos
procesos de negocios.

Los indicadores de gestión dan cuenta del desempeño individual o colectivo.

Las organizaciones han evolucionado en la implementación de sus modelos de
gestión para lograr el mejor desempeño de las personas, desde los puestos
jerárquicos hasta los de autogestión. En la actualidad, la pandemia de Covid-19
demostró que muchas tareas no requieren supervisión directa y los resultados
son similares si se trabaja a distancia o de manera presencial.

En el mismo sentido, Huertas et al. (2020) expresan que:

La complejidad que en la actualidad deben afrontar las instituciones

empresariales, caracterizada por un ambiente altamente competitivo, en el
cual la globalización económica, tecnológica, institucional, ambiental y
social incide en el comercio nacional e internacional, generan una presión
por el posicionamiento sectorial de las corporaciones, forjando una
decidida y persistente actividad por el dominio y conquista de los
mercados, favoreciendo un ambiente competitivo cada vez más intenso.

Estos factores han conllevado a las corporaciones a plantearse escenarios

para encarar estas presiones y mantener sosteniblemente su rentabilidad,
crecimiento y presencia en los mercados, lo que ha generado la elaboración
e implementación de estrategias y herramientas, entre las cuales están los
modelos de gestión empresariales, considerando todos los aspectos y
recursos esenciales para hacer más e cientes las dinámicas corporativas en
la búsqueda de sus objetivos y minimizando los riesgos para su alcance.

(p. 166)

A partir de lo que plantean Huertas et al. (2020) y Salamanca et al. (2014), en el

contexto del marco de trabajo GREIID, se actualiza el modelo de gestión,
teniendo presente que el hilo conductor son los datos que contribuyen a una
gestión independiente de la presencialidad de los colaboradores.

Por otra parte, además de la estrategia corporativa respecto al modelo de

gestión, se deben tener presentes los aspectos relacionados con el desarrollo
humano, las condiciones de trabajo y la productividad (Salamanca et al., 2014).
Esto se puede ver representado en la siguiente gura:

Figura 12: Modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos

Fuente: Salamanca et al. (2014, p. 76).

Respecto al modelo de gestión organizacional basado en el logro de objetivos,

 El modelo es concebido como un entramado de relaciones enfocadas en el
análisis de los resultados (entregables) organizaciones, sean estos,
tangibles y/o intangibles, nales y/o intermedios, considerando, en el
análisis de los entregables, las condiciones de tiempo, espacio, cantidad y,
nalmente, la calidad como eje central, en busca de la efectividad
organizacional.

(Salamanca et al., 2014, p. 75)

Este modelo de gestión considera “las dimensiones de desarrollo humano,

condiciones de trabajo, y productividad” (Salamanca et al., 2014, p. 74). Como
resultado o entregable, debe cumplir con el plazo o tiempo de realización, la
cantidad solicitada, la calidad y el espacio o lugar donde se realiza.

Para elaborar este modelo se consideran aspectos relacionados con el talento

humano, tales como las capacidades de colaboración, autocontrol, toma de
decisiones, trabajo en equipo, autonomía, productividad, cumplimiento de
metas, iniciativa, control, uso de herramientas y el respeto hacia el medio
ambiente.

Este modelo también considera los aspectos organizacionales relacionados con

las condiciones de trabajo que permitan otorgar seguridad, calidad, salud y
bienestar para el colaborador. Se trata de que el puesto de trabajo esté en
óptimas condiciones para desarrollar la labor que se solicita.
 En este modelo de gestión se aplican las características del tablero de
comando o cuadro de mando integral, también denominado tablero de
control. Este instrumento fue desarrollado por Norton y Kaplan
(2012).

Tableros de control
El cuadro de mando integral (CMI), también llamado BSC por sus siglas en
inglés (balanced scoredcard) (Kaplan y Norton, 2004) es otra buena práctica a
tener presente para analizar datos. Se trata de una representación consolidada
de los objetivos de control, las métricas, metas y planes a nivel corporativo y
niveles funcionales, operativos o de gestión.

La propuesta de Kaplan y Norton (2004) busca mejorar la gestión. Los autores

a rman que “el cuadro de mando integral (CMI) es una herramienta que ha
evolucionado desde la década de 1910”
(en Lu-Gutiérrez, 2019, p. 2).

Para profundizar sobre este tema los invitamos a ver el video titulado: Cuadro de mando integral

Video 2. Cuadro de mando integral

DBA_Aplicación de las técnicas GREIID _U3 V2

 POSTGRADOS UNIVERSIDAD AUTÓNOMA

02:41

Guion U3_V2 _CUADRO DE MANDO INTEGRAL V1.mp3

3.4 MB

Algunas consideraciones para el CMI en el contexto GREIID

En el contexto del marco de trabajo GREIID se propone que, una vez concluido
el modelado de datos, el cual considera las directrices de la estrategia
corporativa para el modelo de gestión y las métricas e indicadores de nidos
durante el modelado del negocio y del proceso, se diseñe el cuadro de mando
integral. Cabe aclarar que no se deben olvidar las métricas e indicadores que
permitan comparar cómo se encuentra el negocio en relación con sus
competidores y cómo in uyen las variables del macro entorno en el negocio.
Norton y Kaplan (en Lu-Gutiérrez, 2019) plantean otro de los objetivos del CMI
que es:

Movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misión, a través de

canalizar las energías, habilidades y conocimientos especí cos en la
organización hacia el logro de metas estratégicas a largo plazo. Permite
tanto guiar el desempeño actual como apuntar el desempeño futuro. Usa
medidas en cuatro categorías: desempeño nanciero, conocimiento del
cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento (para
alinear iniciativas individuales, organizacionales y transdepartamentales).

De acuerdo con Kaplan y Norton, cuando se mide el desempeño

regularmente, los ejecutivos comprenden claramente cómo dichos sistemas
de medición in uencian el comportamiento y actuación de los gerentes y
empleados.

(Lu-Gutiérrez, 2019, p. 4)

Desde esta perspectiva, el principal aporte de Norton y Kaplan es bajar la

estrategia a nivel operativo para obtener mejores resultados en el logro de los
objetivos organizacionales.

Representación del esquema conceptual del CMI o BSC

Un ejemplo de la representación grá ca del cuadro de mando, es el que se
gra ca en la gura 13. Se muestran allí las cuatro perspectivas del BSC o CMI (a
saber: nanciera, cliente, procesos y aprendizaje-crecimiento) y las
interacciones entre estas cuatro dimensiones.

Figura 13: Las cuatro perspectivas o categorías del cuadro de mando integral
Fuente: Elaboración propia, a partir de Norton y Kaplan (2012, p. 211).

1 La perspectiva central es la delegación de poder en el empleado

porque allí se gestionan las capacidades de cambio y mejoras para
alcanzar la visión.

2 Luego, en la perspectiva interna se gestionan los procesos para

satisfacer a los clientes.

3 Por su parte, en la perspectiva de formación y crecimiento se realiza

la autogestión de habilidades y competencias para el desempeño del
rol.
 4 En el sector izquierdo se gra ca la perspectiva cliente donde sucede el
momento de la verdad, si se cumple con la promesa o el valor
comprometido.

5 En la parte alta se encuentra la dimensión nanciera. Allí se gestionan

los resultados económicos para los accionistas.

El mapa estratégico
La construcción del cuadro de mando CMI o BSC comienza con la elaboración
del mapa estratégico a partir de los objetivos corporativos, que serán hacia
dónde tributan los objetivos especí cos por perspectiva, como se muestra en el
ejemplo de la gura 14.
 Figura 14: Mapa estratégico con los objetivos estratégicos corporativos y por perspectiva
Fuente: Palma (2019, p. 181).

Para cada uno de los objetivos estratégicos se deben de nir metas y sus
respectivos indicadores, como se muestra en la tabla 3:

Perspectiva nanciera Indicador

Ebitda.
Incrementar la rentabilidad.
Rentabilidad nanciera.

Margen de operaciones.

Sostenibilidad a largo plazo.

Porcentaje de reducción de gastos
operativos.

Utilización de activos ociosos.

Mantener una estructura nanciera sólida.
Ratio endeudamiento.

Perspectiva clientes Indicador

Reclamaciones por retrasos.

Generar con anza y satisfacción en el
cliente. Porcentaje de reducción de tiempos de
suministro.
 Perspectiva nanciera Indicador

Porcentaje de ingresos & coste de

producción.
Aumentar la rentabilidad por cliente.

Desviaciones en precios de venta.

Porcentaje de nuevos clientes/clientela

total.
Captar nuevos clientes Porcentaje de ingresos por nuevos clientes.
Porcentaje de crecimiento de la cuota de
mercado nuevos clientes.

Perspectiva de procesos internos Indicador

Nivel de rotación de los proveedores

estratégicos.
Optimización y racionalización de las
operaciones.
Coste de los recursos utilizados en los
servicios.

Asegurar los estándares de calidad. Ratio de Mermas.

Porcentaje de ventas de nuevos productos.

Margen bruto procedente de nuevos
Mejorar las actividades comerciales.
productos.
Velocidad de respuesta fallos.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje Indicador

Nivel de productividad del personal.

Efectividad del personal.
Horas de absentismo.
 Perspectiva nanciera Indicador

Grado de satisfacción de los empleados.

Mejorar el ambiente de trabajo.
Rotación del personal.

Inversión en formación bruta.

Desarrollo de competencias.
Nivel de satisfacción con la formación.

Tabla 3: Ejemplos de objetivos e indicadores por perspectiva del CMI o BSC

Fuente: Romero (2015, pp. 43-44).

Medidas, métricas e indicadores

Retomaremos en este apartado, a modo de resumen, los conceptos de medida,
métrica e indicadores que nos ayuden a comprender lo que se aborda en esta
lectura.

Las medidas, métricas e indicadores se deben de nir para poder controlar lo

que ocurre en la organización y que esto nos sirva para mejorar. Especialmente,
son elementos relevantes en esta era digital, donde el cliente es el centro de
atención y razón de ser de los negocios. Una guía interesante para comenzar a
de nir y estructurar el modelo de gestión basado en datos es la norma española
UNE66175, que recomienda una metodología top-down que marca una
coherencia desde la de nición de la misión al último control de nivel operativo.
No obstante, también existe la modalidad bottom-up, que va desde la base a la
cúpula.

A continuación repasamos los conceptos básicos a utilizar en esta aplicación:

 La medida es el resultado de cuanti car datos únicos y especí cos.
Bajo esta denominación se agrupan operaciones o transacciones.

Una métrica es una combinación de medidas, por lo general es una

proporción determinada en un período de tiempo o condición.
Existen distintos tipos de métricas, entre otras, las que entregan
información respecto del rendimiento de un producto, su calidad, o el
resultado de un proceso, como por ejemplo la satisfacción del cliente,
el tiempo medio de fallos.

Un indicador clave de rendimiento (KPI), es una métrica clave de un

proceso determinado y permite conocer si se están alcanzando los
objetivos deseados. El centro u objetivo central del modelo de
gestión son los KPI (indicadores claves de desempeño) (Beltran-
Jaramillo, 2010).

A continuación, veremos algunos ejemplos de KPI por área, extraídos de los

textos de Rojas-Caro (2016) y Beltran-Jaramillo (2010) (presionar en cada signo
"+" para leer la información):

a) Finanzas
–

Rentabilidad de la inversión (ROI): son los ingresos percibidos desde la

inversión generada en determinadas áreas de la organización, con una
relación directa sobre el costo.
 Rentabilidad sobre el capital empleado (ROCE): es la diferencia resultante
entre la totalidad del capital utilizado y el patrimonio nal de la empresa. Es
una alternativa para medir la rentabilidad empresarial más representativa
que la rentabilidad sobre los recursos propios (ROE) debido a que incluye
todos los recursos explotados por la organización empresarial.

b) Relación con los clientes

–

Competitividad en el costo unitario del producto: identi ca la relación

directa entre los costos de producción que maneja la empresa en
comparación con los de la competencia, en base un mismo tipo de producto.
El indicador es medido porcentualmente (%).

Variación de la participación en el mercado: indica la capacidad que tiene la

organización empresarial para sostener o aumentar su cuota de
participación en el mercado. El indicador se mide porcentual (%). (Beltran-
Jaramillo, 2010).

Indicadores de valor: el valor percibido es aquel que se recibe (sea algún

servicio o producto) versus la cantidad gastada efectivamente para obtener
ese resultado.

Tasa de retención de clientes: representa la cantidad en la que nuestros

clientes repiten el consumo de nuestros productos, por lo que permite
advertir el grado de lealtad a nuestra marca, empresa o servicio.

Índice de rotación de clientes: cuenta las altas y bajas en el registro de

nuestros clientes, de acuerdo con un período de tiempo determinado.
c) Procesos
–

Indicadores de calidad: “relación entre el total de las salidas (todo lo que se

produjo) y las salidas apropiadas para uso, es decir, sin defectos o
inconformidades. Ejemplo: 980 piezas apropiadas para cada 1000
producidas (98 % de conformidad)” (Iparraguirre Culqui y Maza Rosales,
2021, p. 34).

Tiempo de inactividad de la máquina o procesos: representa la medida del

tiempo que ha sido infructuoso por fallas técnicas relacionadas con la
maquinaria, escasez de suministros, o bien fallas que se atribuyen al
personal por inasistencia, enfermedad o vacaciones.

d) Capital humano
–

Valor agregado del capital humano (HCVA): es aquel generado por los
colaboradores, cuya estimación nanciera tiene en cuenta el extra añadido al
negocio según las personas individuales o en equipo de trabajo que se han
agregado.

Nivel de compromiso de los empleados: permite conocer, medir o puntuar

la magnitud en la que los colaboradores contribuyen al logro de las metas
corporativas o departamentales.

Siguiendo a Iparraguirre Culqui y Maza Rosales (2021), se puede sostener que

los KPI deben reunir las siguientes características o condiciones:
Cada medidor o indicador debe satisfacer los siguientes criterios o atributos:

Medible: el medidor o indicador debe ser medible. Esto signi ca que

la característica descrita debe ser cuanti cable en términos, ya sea
del grado o frecuencia de la cantidad.

Entendible: El medidor o indicador debe ser reconocido fácilmente

por todos aquellos que lo usan.

Controlable: el indicador debe ser controlable dentro de la estructura

de la organización.

C O NT I NU A R
Lección 7 de 9

Calidad y evaluación de los Análisis

Observar la calidad en la ejecución de las tareas y de los procesos conducentes a

la generación del modelo de datos es fundamental porque se orienta a la
extracción de conocimientos diseñados y elaborados en el contexto del modelo
de gestión usado por la organización. Resulta un aspecto relevante para la
evaluación de desempeño que se realiza en la etapa analítica.

Se deben considerar los procesos de determinación de los ratios y sus

derivados para ser incorporados en el modelo de datos que cumpla las reglas
de Codd
(Hueso Ibáñez, 2014).
Además, se debe considerar el origen y formato de los datos, teniendo en
consideración los aspectos relacionados con la seguridad (con dencialidad,
integridad, disponibilidad).

También se debe tener en cuenta en este aseguramiento de calidad el desarrollo

del proceso de aplicación de las formas normales y las relaciones entre
entidades conducentes a una extracción y generación expedita de medidas,
métricas e indicadores.

Ejemplo práctico de modelamiento de la gestión

basada en datos

De nición de los objetivos estratégicos corporativos

Veremos, a continuación, ejemplos de objetivos estratégicos del negocio:

1 Aumentar la rentabilidad del negocio en un 5 % anual.

2 Aumentar la participación de mercado en un 12 % anual.

3 Reducir costos aumentando la rentabilidad en un 6 % anual.

4 Optimizar y retener el capital humano en un 24 % anual.

De nición de los objetivos estratégicos por perspectiva

Para cada una de las respectivas áreas se de nen objetivos estratégicos
especí cos que conducen al cumplimiento de los objetivos estratégicos del
negocio. Por ejemplo (presionar en cada signo "+" para leer la información):

a) Finanzas
–
F1 Porcentaje de rotación o pérdida mensual de ingresos.
F2 Margen bruto.
F3 Margen neto.
F4 Rentabilidad de la inversión (ROI).
F5 Rentabilidad.
F6 Punto de equilibrio.

b) Clientes
–
C1 Porcentaje de rotación o pérdida mensual de clientes.
C2 Costo de adquisición de clientes.
C3 Valor de la vida de un cliente.
C4 Margen de ganancia del producto A.
C5 Margen de ganancia % del servicio B.

c) Procesos internos
–
I1 Rotación de inventario.
I2 Rendimiento.
I3 Ciclo de caja.
I4 Utilización de la capacidad.
I5 Coste de producción unitario.

d) Perspectiva del aprendizaje y conocimiento

–
A1 Rotación de personal.
A2 Ausentismo.
A3 Tiempo para contratar (promedio).
A4 Horas de entrenamiento / desarrollo.
A5 Costos de rotación.

Generación del mapa estratégico

Una vez que se han de nido los objetivos estratégicos de cada área, se procede
a establecer la interconexión o sinergia entre ellos. Se los vincula entre sí desde
la base (colaboradores) hasta la dimensión nanciera, pasando por la dimensión
interna y los clientes. Esto genera una sinergia, como muestra la siguiente
gura.
 Figura 14: Mapa estratégico
Fuente: elaboración propia con base en Kaplan y Norton (2004).

De nición de metas por objetivo estratégico especí co

A continuación, para cada uno de los objetivos estratégicos especí cos se
de nen las métricas que darán lugar a los KPI, para seguimiento, control y
gestión de su cumplimiento:

En relación con las nanzas, se toman en consideración los aportes de

Benlloch Osuna & Álvarez Villanueva (2014), para analizar líneas
directrices sobre la rentabilidad y ganancia neta de la empresa.
F1 Rotación o pérdida mensual de ingresos = (ingresos mensuales regulares al
principio de mes – ingresos mensuales regulares al nal de mes) / $ MRR al
principio del mes.
F2 Margen bruto = (ingresos – costo de venta) / ingresos.
F3 Margen neto = utilidad neta / ventas.
F4 Rentabilidad de la inversión (ROI) = ingresos procedentes de la inversión /
coste de la inversión.
F5 Punto de equilibrio = costes jos / margen bruto de bene cios.

En relación con los clientes, el análisis, inspirado en la valoración del

servicio y experiencia del cliente de Nicolás Alarcón (2014), donde se
advierten las siguientes directrices:

C1 Rotación o pérdida mensual de clientes = (cantidad de clientes al principio

del mes – cantidad de clientes al nal del mes) / cantidad de clientes al principio
del mes.
C2 Costo de adquisición de clientes ($) = (Gasto total en inversión y marketing +
Gasto en ventas totales) / Número total de clientes nuevos.
C3 Valor de la vida de un cliente = Margen bruto % x (1 / tasa de abandono
mensual) x Promedio de ingresos mensuales por suscripción por cliente.
C4 Margen de ganancia del producto A = ([precio de venta al público del
producto A] – [costo del producto A]) / (precio de venta al público del producto
A).
C5 Margen de ganancia del servicio B = ([precio de lista del servicio B] – [costo
del servicio B]) / (precio de lista del servicio B)
 En relación con los procesos internos de la empresa, se extraen los
aportes de Molina Aznar (2001) referidos a la gestión logística, a
partir del cual se puede implementar el siguiente análisis:

I1 Rotación de inventario = costo de los productos vendidos/inventario

promedio.
I2 Rendimiento de la producción = cantidad de unidades producidas en un
periodo determinado / tiempo transcurrido para llevar a cabo la producción
seleccionada (expresada en horas o días).
I3 Ciclo de caja o duración del inventario = fecha de venta nal del inventario –
fecha de la compra del inventario.
I4 Utilización de la capacidad productiva = utilización real de la producción /
capacidad productiva total.
I5 Coste de producción unitario = costo total de la producción / número de
unidades producidas.

A continuación, se presentan indicadores de administración del personal y su

correspondiente fórmula.

Indicador (métrica) Fórmula

# Días ausentes en el mes ÷ (número promedio de

Tasa de ausencia
empleados durante un mes x # de días de trabajo)
 Indicador (métrica) Fórmula

Tiempo para contratar (promedio) Total días necesarios para cubrir un puesto ÷
número contratado

# De empleados que salen del trabajo durante el

Rotación (anual) período de 12 meses ÷ número real promedio de
empleados durante el mismo período.

Suma del total de horas de formación ÷ número

Horas de entrenamiento / desarrollo
total de empleados

Costes totales de rotación + vacante + sustitución +

Costos de rotación
formación

Tabla 4: Indicadores de recursos humanos

Fuente: Bigtalent Chile (2020) https://bigtalent.cl/2020/12/02/20-indicadores-de-rrhh-y-sus-formulas/.

De nición de planes o programas para el logro de las metas por objetivo

estratégico especí co
Una vez realizado lo anterior, se procede a de nir los planes y programas, por
ejemplo, los siguientes:

a) Para la dimensión aprendizaje: programa de certi cación de

especialistas para contribuir a la retención del capital humano.

b) Para la dimensión proceso: plan de optimización de recursos

materiales, equipos, maquinarias.
 c) Para la dimensión clientes: programa para aumentar nuevos
clientes y retener o delizar a la base instalada.

d) Para la dimensión nanzas: programa de reducción de costos en

todas las dimensiones.

Elaboración del cuadro de mando integral (CMI) o BSC

Ahora es momento de consolidar el trabajo realizado en el tablero de control o
cuadro de mando integral (CMI o BSC) de la siguiente forma:

Cuadro de mando integral (CMI)

Objetivo Objetivo Plan o

Fórmula de Meta
Perspectiva estratégico estratégico programa de
Cálculo %
negocio perspectivo incentivo

Finanzas F. Aumentar ($Ingresos Programa de

la mensuales reducción de
rentabilidad recurrentes costos en
del negocio F1 al principio todas las
en un 5 % Porcentaje del mes - dimensiones.
anual de Rotación Ingresos
80 %
o pérdida mensuales
mensual de recurrentes
ingresos al nal del
mes) / MRR
al Principio
de mes
 Cuadro de mando integral (CMI)

(Ingresos-
F2 Margen
costo de 5%
bruto
venta) /
ingresos)

Utilidad
F3 Margen
neta / 5%
neto
ventas

Ingresos
F4
procedentes
Rentabilidad
de la
de la 50 %
inversión /
inversión
coste de la
(ROI)
inversión

Costes jos
F5 / margen
30 %
Rentabilidad bruto de
bene cios

Clientes C. Aumentar (#Clientes al Programa

la principio de para
C1
participación mes - aumentar
Porcentaje
de mercado #Clientes al nuevos
de rotación
en un 12 % nal del 10% clientes y
o pérdida
anual mes) / retener o
mensual de
Clientes al delizar a la
clientes
principio de base
mes instalada.
Cuadro de mando integral (CMI)

(Gasto total
en
marketing +
C2 Costo de Gasto en
adquisición ventas 2%
de clientes totales) /
(Número
total de
clientes
nuevos)

Margen
bruto % x (
1/tasa de
abandono
C3 Valor de mensual) x
la vida de un Promedio 4%
cliente de ingresos
mensuales
por
suscripción
de clientes)

([Precio de
venta al
público del
producto A]
C4 Margen
- (costo del
de ganancia
producto A) 40 %
% del
/ (Precio de
producto A
venta al
público del
producto
A)}
 Cuadro de mando integral (CMI)

([Precio de
lista al
público del
C5 Margen Servicio B] -
de ganancias (Costo del
60 %
% del Servicio B) /
servicio B (Precio de
lista al
público del
Servicio B)

Procesos I. Reducir los Costos de Plan de

internos costos los optimización
I1 Rotación
aumentar la productos de recursos
de 30 %
calidad en un vendidos / materiales,
inventarios
6 % anual Inventario equipos,
promedio maquinarias.

Cantidad de
unidades
I2 producidas
50 %
Rendimiento / tiempo
(horas del
día)

Fecha de
venta del
I3 Ciclo de inventario -
10 %
caja fecha de
compra del
inventario
 Cuadro de mando integral (CMI)

Utilización
I4 real de la
Utilización producción
20 %
de la / capacidad
capacidad productiva
total

Coste total
de la
I5 Coste de
producción 30 %
producción
/ número de
unitario
unidades
producidas

Aprendizaje y A. Optimizar Empleados Programa de

conocimiento y retener el que se certi cación
capital fueron / de
A1 Rotación
humano en número especialistas
de personal 5%
un 24 % medio de para
anual empleados x contribuir a
100 la retención
del capital
humano.
(Total de
días
perdidos
A2 por
2%
Ausentismo ausencia)
/(Cantidad
de días
laborables)
 Cuadro de mando integral (CMI)

Total de días
A3 Tiempo necesarios
para para cubrir
10 %
contratar un puesto /
(promedio) número
contratado

Suma total
de horas de
formación /
A4 20 %
número
Total de
empleados

Costo total
de rotación
de personal
A5 50 %
+
sustitución
+ formación

Tabla 5: Cuadro de mando integral o tablero de control

Fuente. Elaboración propia con base en Kaplan y Norton (2004).

La implementación de un tablero de control permite que los empleados se

conecten con los objetivos estratégicos desde su rol en la organización y se
apropien de los objetivos estratégicos del negocio.

La adhesión a los objetivos estratégicos y la vigilancia activa de cada uno de los

integrantes por el cumplimiento de las metas y la retribución, por ello permite
asegurar que la operación se oriente al cumplimiento de los objetivos
estratégicos y el aseguramiento de los datos.

C O NT I NU A R
Lección 8 de 9

Cierre

Resumen de la unidad
En esta unidad se revisaron y realizaron aplicaciones relacionadas con los
modelos de datos y modelos de gestión.

Para el modelamiento de datos, en primer lugar, se revisaron los aspectos

relacionados con los ratios y sus derivados, teniendo en consideración, además
de las cuestiones técnicas, los aspectos relacionados con el modelo de gestión
elegido por la organización. Aunque hay distintas alternativas, en la actualidad
se utiliza el modelo por objetivos.

A partir de la determinación del modelo de gestión, se procede al modelamiento

de datos teniendo en cuenta las reglas de Codd (independencia física,
independencia lógica, exibilidad, uniformidad y sencillez). Además, debe
discriminarse el origen y tipo de datos y tener en cuenta los aspectos de
seguridad (con dencialidad, integridad, disponibilidad).

Es el modelamiento de datos que se inicia con la identi cación de las entidades

y atributos (pasando por el proceso de depuración que consiste en tres formas
normales), continúa con el establecimiento de las relaciones entre las
entidades, la de nición de su cardinalidad y el establecimiento de sus claves
primarias y secundarias.

Una vez construido el modelo de datos y teniendo en cuenta el modelo de

gestión administrativo de la organización, se procede a diseñar el modelo de
gestión basado en datos que permitirá generar el cuadro de mando integral
(CMI).

Hemos visto que el cuadro de mando integral basado en datos tiene como
marco de referencia el balanced score card (BSC) de Norton y Kaplan. El mismo
considera 4 perspectivas estratégicas: nanzas, relación con los clientes,
procesos internos y perspectiva de aprendizaje y conocimiento. Estas dos
últimas aristas tienen vínculo con el mapa estratégico, es decir, se relacionan
con los objetivos estratégicos corporativos.

Por último, vimos que el mapa estratégico debe expresar claramente el objetivo
estratégico corporativo y sus metas. Por cada dimensión, se incluyen los
objetivos estratégicos de cada área y sus respectivas metas. Esto ayuda a trazar
un plan o programa para lograr las metas.
Bibliografía
–

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