LOS 5 PILARES DE CONOCIMIENTO

PARA LA CERTIFICACIÓN
CMRP
(Certified Maintenance & Reliability Professional)
Facilitador:

Gyogi Mitsuta, CMRP, CQRM

[email protected]

ELITE TRAINING
www.hidrocarburos.com.co
 Pilar #3

Pilar III:
Confiabilidad de Equipos
 Objetivo del pilar # 3:

Esta área temática, describe las actividades que deben ser

llevadas a cabo por el profesional de Confiabilidad y Mantenimiento en
relación al desarrollo (diseño), medición, análisis y toma de decisiones,
basadas en el uso de indicadores de operación, producción, calidad,
costos, mantenimiento, confiabilidad, riesgo y seguridad, con el fin de
que los activos de producción, alcancen las capacidades para la que
fueron concebidos de la manera más segura y al mejor costo efectivo
posible.
 Introducción

Establecer expectativas de desempeño de equipos y procesos (Lección 3)

Evaluar capacidades actuales.

Confiabilidad, Disponibilidad, Mantenibilidad, Criticidad

Seleccionar y aplicar mantenimiento más adecuado

Obtener capacidad esperada

Segura y Costo-efectiva
 Conceptos. Pilar #3

Expectativas de Establece Plan Establece Plan

Evalúa Confiabilidad e
Confiabilidad del Estratégico Equipo Estratégico Equipo
Identifica Oportunidades
Equipo Existente Nuevo
Requerimientos y Condición, Capacidades y Mejores prácticas
Identificación de Riesgo
expectativas de Negocio limitaciones de Activos desde el diseño
Adquisición de equipos
Req. y expect. Proceso Modos y Mecan. de Fallas Control de Riesgo
según LCC
Relación Equipos / Estrategias Mant. y Material/Refacciones
RCM, FMECA
Sistemas con Proceso Confiab. actual en el LCC
Requerimientos de Programa de mitigación de Precisión de
Pruebas de aceptación
Leyes y Normas Riesgo Mantenimiento
Disponib. / Rendimiento Mantenimiento Basado en
Proceso de Flujo de trabajo Comisionamiento
de Equipos Condición
Efic./ Eficie. Mant. y Conf. RCFA
Benchmarking
Plan de Cierre de Brechas
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos

Misión

Financiera

Robert Kaplan y David Norton

Satisfacción Visión y Procesos

del Cliente Estrategia Internos

Aprendizaje y Crecimiento
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos

Cambios en el
Proceso de Producción

Identificar Cambios en
Cambios en las las Metas del Disponibilidad de
Metas de Ventas Negocio Personal

Cambios en el
Presupuesto
 Conceptos

Mantenimiento
Combinación de todas las acciones técnicas y administrativa, incluyendo las
acciones supervisorias, que tienen la intención de retener un ítem o restaurarlo a un
estado en que pueda realizar lo requerido

Mantenibilidad
Capacidad de conservar, o restaurar a un estado de rendimiento requerido, bajo
condiciones dadas de uso y mantenimiento del Item.
Las condiciones dadas incluirían aspectos que afecten la mantenibilidad, tales como:
ubicación para el mantenimiento, accesibilidad y procedimientos y recursos de
mantenimiento.

ISO 14224:2016. Industrias de petróleo, petroquímica y gas natural — recolección e intercambio de datos de
confiabilidad y mantenimiento de equipos
 Conceptos

Categorización del Mantenimiento

Antes de la Falla Después de la Falla

Mantenimiento Preventivo Mantenimiento Correctivo

Mantenimiento Mantenimiento
Mantenimiento Mantenimiento
Basado en Correctivo
Predeterminado Correctivo
Condición Programado o
No Programado
Diferido
(Inmediato)
(Estructurado)
Inspección Monitoreo

Prueba Reemplazo
Reacondicionamiento
Periódica Periódico

ISO 14224:2016. Industrias de petróleo, petroquímica y gas natural — recolección e intercambio de datos de
confiabilidad y mantenimiento de equipos
 Conceptos

Mantenimiento Correctivo
Mantenimiento llevado a cabo después de la detección de una falla hasta completar la
restauración

Mantenimiento basado en condiciones (CBM)

Mantenimiento preventivo basado en la evaluación de la condición física
La evaluación de condiciones se puede realizar mediante la observación del operador,
conducida de acuerdo al programa o mediante el monitoreo de condiciones de parámetros del
sistema.

Mantenimiento preventivo PM
Mantenimiento llevado a cabo para mitigar la degradación o reducir la probabilidad de falla, a
intervalos predeterminados de tiempo o de acuerdo a un criterio preestablecido.

ISO 14224:2016. Industrias de petróleo, petroquímica y gas natural — recolección e intercambio de datos de
confiabilidad y mantenimiento de equipos
 Conceptos

Falla crítica
Falla de un equipo que causa un cese inmediato de la capacidad de realizar una
función requerida.
Incluye fallas que requieren acción inmediata hacia el cese de la función realizada, aunque la
operación pueda continuar operando por un periodo corto de tiempo. Una falla crítica resulta
en una reparación no programada.

Falla no crítica
Falla de un equipo que no causa un cese inmediato de la capacidad de realizar la
función requerida
Las fallas no críticas se pueden categorizar como “degradadas” o “incipientes” (Véase
definiciones separadas en falla de degradación y falla incipiente).

ISO 14224:2016. Industrias de petróleo, petroquímica y gas natural — recolección e intercambio de datos de
confiabilidad y mantenimiento de equipos
 Tipos de Trabajo de Mantenimiento por SMRP

Todos los Trabajos de

Mtto.Proactivo Mantenimiento (100%)

Trabajos de Trabajos de
Trabajos Otros Trabajos
Modificación y Mantenimiento
Estructurados Meta < 5%
Mejora Correctivo
Meta 30%
Meta 10-15% Meta 55%

Inversión Trabajos Correctivo de

Predictivo/MBC Trabajo Estructurado
(CAPEX)
Meta 15% Meta 50%
Meta variado

Trabajos Correctivo que

No Inversión Otros Trabajos No es Estructurado
(OPEX) Meta 15% Meta < 5%
Meta 10-15%

Fuente: SMRP Best Practice – 6th Ed. Work Types

 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos

Tiempo Medio Para la Falla (MTTF)

TPPF (MTTF) se refiere al Tiempo Promedio de Fallas, esto es para artículos
que no pueden ser reparados.

Tiempo Total Oper Falla 1 Falla 2 Falla 3

TPPF = Estado

# Total Fallas Operativo

TO 1 TO 2 TO 3

Tiempo Total Oper = Σ Toi Estado

de Falla
TFS 1 TFS 2 TFS 3

t
TO: Tiempo Operativo
TFS
TFS: Tiempo Fuera de Servicio
TR TFC
TR: Tiempo de Reparación
TFC: Tiempo Fuera de Control
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos
Tiempo Promedio Entre Fallas - MTBF
El valor medio del Tiempo de Vida se denomina Tiempo Promedio entre Fallas
(MTBF) y se refiere a una medición básica de confiabilidad para artículos que se
pueden reparar.
TPF1 Falla 1 TPF2 Falla 2 Falla 3
Tiempo Para Falla = TO + TFS Estado
Operativo
TO 1 TO 2 TO 3

TPPF =
Σ Tiempo Para Falla
# Total Fallas Estado TFS 1 TFS 2 TFS 3
de Falla
t
TO: Tiempo Operativo
TFS
TFS: Tiempo Fuera de Servicio
TR TFC
TR: Tiempo de Reparación
TFC: Tiempo Fuera de Control
Tomado de: Libro de Ingeniería de Mantenimiento y Fiabilidad - Ingeman, Carlos Alberto Parra Marquez
 Fuente: SMRP Best Practice – 5th Ed. Pag 75

TPPF =
Σ Tiempo Operación
# Total Fallas
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos
Indicadores estadísticos básicos de Confiabilidad:
F(t): Probabilidad de que ocurra una falla (No Confiabilidad)
R(t): Probabilidad de que no ocurra una falla (Confiabilidad)

Expresiones de cálculo basadas en el modelo Exponencial:

F(t) = 1 - ℮(-() t) , Probabilidad de falla en un tiempo t

R(t) = 1- F(t) = ℮(-() t) Probabilidad de que el equipo no falle en un tiempo t

Dónde:
 = frecuencia de fallas = # de fallas / tiempos de operación
 = 1 / TPPF ; MTTF = TPO
TPPF (MTTF) = tiempo promedio hasta la falla = (Sum TO / # fallas periodo evaluado)
t = es el intervalo de tiempo en el cual se desea conocer la confiabilidad del equipo

** Ebeling Charles, Reliability and Maintainability Engineering, McGraw Hill Companies, USA 1997 - pag-41-45
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos
Indicadores estadísticos básicos de Confiabilidad:
Expresiones de cálculo basadas en el modelo Weibull:

℮
F(t) = 1- [
((- t / h ) ^  ) ], Probabilidad de falla en un tiempo t

R(t)= 1- F(t) = [ ℮ ((- t / h ) ^  ) ], Probabilidad de que no falle en un tiempo t

MTTF = h  ( 1 + (1/  ) ) ,  = función Gamma

MTTF = Tiempo medio de operación hasta la falla

MTTF=TPO
t = tiempo evaluación,
h = vida característica, depende del MTTF**
 = parámetro de forma**
** Ebeling Charles, Reliability and Maintainability Engineering, 1997 - pag-58-66
** Para los cálculo de los parámetros h y , se utilizan herramientas (softwares) de Confiabilidad
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos

Cálculo de Disponibilidad Requerida del Proceso

EJERCICIO
Calcule la Disponibilidad Requerida del Proceso

Si se planifica que una planta opere 8 horas por día, 5 días por
semana y su principal línea de proceso opera 37,2 horas
durante ese tiempo. ¿Cuál es la disponibilidad del proceso?
 Determinar las Expectativas de Desempeño de
Equipos y Procesos
Cálculo de Disponibilidad Requerida del Proceso
EJERCICIO
Tiempo Plan: 8 horas x 5 días/semana
Tiempo Real: 37,5 horas/semana

Horas Totales = Horas Planeadas

Horas Totales = 24 Horas X Días Calendario
(Horas Disp – Horas parada)
Disp =
Horas Disponibles (168 horas – 130.8 horas) X 100%
Disp =
168 horas
(37,2 horas) X 100%

40 horas Disponibilidad = 22 %
Disponibilidad = 93 %
Muestra la efectividad usando el tiempo de servicio Muestra cual podría ser la producción
planeado para el equipo. máxima de la operación.
 Cálculo de Disponibilidad, Confiabilidad y Mantenibilidad

En una planta, uno de sus compresores de gas ha operado durante

2000 horas al año sobre un tiempo requerido de 2400 horas. De
acuerdo a registros en su CMMS, este presenta la sgte. Información:
Número de Fallas = 10
Tiempo Total en Reparación (Horas) = 80
Tiempo de Operación = 2000 horas

¿Cuál es la disponibilidad y confiabilidad que se espera para este

equipo, si debemos operarlo para 200 horas del proceso?
 T. Operación 2000
Disponibilidad (A) = = = 0,8333 = 83,34 %
T. Disponible 2400

Tiempo de Operación 2000

TPEF = = = 200
# Fallas 10

Tiempo de Reparación 80
TPPR = = = 8
# Fallas 10

–(1/200)200
R =e
-λt
= e = 0,37 = 37%
 Reflexión

T. Op Equipo #1 Equipo #2
1 Considerando que el resultado del TPEF (MTBF) es
100 45
el mismo (200) para ambos equipos y en
2 200 85
consecuencia también es el mismo valor de
3 250 360 Confiabilidad.
4 150 50
1. ¿Ud. tiene la misma confianza en los 2 equipos?
5 200 460
2. ¿Usted tiene algún argumento para tener mayor
6 300 160
confianza en el tiempo de expectativa de
7 200 120 operación dado sobre alguno de los equipos?
8 150 250
3. ¿Cuál es el argumento técnico para su
9 200 40 respuesta?
10 250 430

Total 2000 2000

 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

Priorización y
Criticidad
Aseguramiento

Capacidad
de que los
Recursos están
Apropiadamente
Asignados

Costo
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

Priorización y Aseguramiento
de que los Recursos están
Apropiadamente Asignados
Criticidad

SEGURIDAD
Importancia AMBIENTE

relativa de
equipo o
proceso para EFECTO EN
el Negocio CALIDAD
EFECTO EN
PRODUCCIÓN

Continua …
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)
ANÁLISIS DE CRITICIDAD
Es una metodología que permite establecer la jerarquía o prioridades de las instalaciones,
sistemas, equipos y dispositivos, mediante la cuantificación del impacto global de su
comportamiento en el negocio, creando una estructura que facilite la toma de decisiones y el
direccionamiento del esfuerzo y los recursos en las áreas y situaciones donde mas se requiere.

Es de fácil manejo y comprensión, cuya mayor virtud es proveer una figura de mérito con valor
proporcional al riesgo.

En el análisis de criticidad se establecen

rangos relativos para representar las
probabilidades de ocurrencia y sus
consecuencias, llegándose a establecer
una matriz de criticidad que tiene un código
de colores que denota la menor o mayor
intensidad del riesgo del equipo o sistema
bajo análisis.
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

Ejemplo de un modelo básico de Análisis de Criticidad (CA):

 Técnicas de Efectividad en Producción

Las 7 Preguntas sobre MCC (SAE JA1011)

1. ¿Cuáles son las funciones y los estándares de desempeño relacionados del
activo en su contexto operacional?
2. ¿En qué formas no puede cumplir con sus funciones?

3. ¿Qué es lo que provoca cada una de las fallas?

4. ¿Qué pasa cuándo se presenta cada una de las fallas?

5. ¿En qué formas cada falla tiene importancia? AMEF

6. ¿Qué se puede hacer para predecir cada falla?

7. ¿Qué se debe hacer si no se puede encontrar una tarea preventiva adecuada?

Lógica de Decisiones
 Paradigmas y el MCC

¿Qué es el Mantenimiento?
Antes Ahora

 Es para preservar el activo físico.  Es para preservar las “funciones” de

los activos.

 El mantenimiento rutinario es para  El mantenimiento rutinario es para

eliminar la ocurrencia de fallas. evitar, reducir o eliminar las
consecuencias de las fallas.

 El objetivo principal de la función  El mantenimiento involucra a todos

mantenimiento es optimizar la los aspectos del negocio; riesgo,
disponibilidad del activo al mínimo seguridad, integridad ambiental,
costo. eficiencia energética, calidad del
producto y servicio al cliente; no sólo
la disponibilidad y los costos.

Máximas de RCM de John Moubray

 Paradigmas y el MCC

¿Quién y cómo debe formular los programas de mantenimiento?

Antes Ahora
 Las políticas de mantenimiento deben ser  Las políticas de mantenimiento deben ser
formuladas por los gerentes y los formuladas por las personas más cercanas e
programas deben ser desarrollados por involucradas con los activos. El rol gerencial es
especialistas calificados, contratados a proveer las herramientas
consultores externos.
 Si es técnicamente factible ambos tipos de
 Si es técnicamente factible tanto el mantenimiento, usualmente es mas efectivo y
mantenimiento preventivo como el económico hacer el mtto. por condición al
mantenimiento por condición, usualmente preventivo a lo largo del ciclo de vida del activo.
es mas efectivo y económico este primero
al segundo.  Un exitoso y duradero programa de
 La organización de mantenimiento por sí mantenimiento, sólo puede ser logrado por
misma puede desarrollar un exitoso y mantenedores, operadores, planificadores,
duradero programa de mantenimiento. programadores, y facilitadores trabajando
juntos.

Máximas de RCM de John Moubray

 Paradigmas y el MCC

¿Quién y cómo debe formular los programas de mantenimiento?

Antes Ahora
 Los accidentes que resultan de múltiple  Para un considerable nivel, la
fallas de equipo, usualmente son el probabilidad de una falla múltiple es
resultado del destino, mala suerte o una variable manejable, especialmente
actos de Dios y son inmanejables en sistemas de protección.

 Al tratar de mejorar el desempeño de

 La manera mas rápida y segura de un activo, casi siempre.se obtiene un
mejorar el desempeño de un activo mayor beneficio costo-efectivo si
no confiable, es mejorar su diseño mejoramos la manera en la que lo
operamos y mantenemos. Solo reviso
el diseño si no entrega la capacidad
requerida
 Políticas de mantenimiento genérico
 Políticas genéricas de mantenimiento
pueden ser desarrolladas para la
solamente deben ser aplicadas a activos
mayoría de activos físicos
cuyo contexto operacional, función y
estándar deseado son idénticos

Máximas de RCM de John Moubray

 Paradigmas y el MCC

¿Quién y cómo debe formular los programas de mantenimiento?

Antes Ahora
 Los fabricantes de equipos son los que  Los fabricantes de equipos pueden
están en mejor posición de recomendar jugar un papel importante pero
un plan de mantenimiento a nuevos limitado, en el desarrollo de un
activos. programa de mantenimiento para
activos nuevos.
 Se debe contar con una exhaustiva  Las decisiones acerca de la gestión
data de fallas para que sea posible de fallas de equipos casi siempre
desarrollar un exitoso programa de tendrá que ser hecha con data de
mantenimiento. fallas poco adecuada

 La mayoría de los equipos aumenta  La probabilidad de falla de la

constantemente su probabilidad de mayoría de los equipos no está en
falla a medida que envejece. función de su edad.

Máximas de RCM de John Moubray

Técnicas de Efectividad en Producción

Árbol de decisión del RCM:

 EVIDENTE A
¿La pérdida de la f unción causada por
este modo OCULTO Un Algoritmo de Decisión MCC
SI de f alla por si mismo se E
NO
B
¿Existe un
riesgo
v uelv e ev idente para el equipo de ¿Existe F FUENTE: SAE-JA1012
operadores en circunstancias normales? un riesgo intolerable
intolerable de que los de NO ¿Existe un riesgo intolerable
ef ectos de este modo ¿Existe un riesgo de ¿La f alla
C que la f alla múltiple
que la f alla múltiple pueda NO G
de f alla puedan dañar intolerable de que los pueda dañar o múltiple
NO v iolar algún estándar o
o matar a alguien? ef ectos de este matar a alguien? tiene un ef ecto
modo de f alla pueda v iolar un regulación ambiental directo adv erso CRITERIO DE FACTIBILIDAD
estándar o una regulación ¿El modo de f alla conocida? directo en la
ambiental conocida? NO D tiene un ef ecto capacidad
TÉCNICA
directo adv erso en la operacional?
capacidad operacional? SI SI Tareas Programadas Basadas en
SI
SI SI NO Condición
SI N0 ¿Existe una condición clara de f alla
potencial?¿Cuál es?¿Cuál es el interv alo P-
1 ¿Es f actible y v ale 4 ¿Es f actible y v ale 6 ¿Es f actible y v ale 9 ¿Es f actible y v ale
la pena hacer una tarea la pena hacer una tarea la pena hacer una tarea la pena hacer F?¿Es este interv alo lo suf iciente grande
programada basada en programada basada en programada basada en una tarea programada basada para tomar acción a f in de ev itar o minimizar
las consecuencias de la f alla? ¿Es
condición? condición? condición? en condición?
consistente el interv alo P-F?¿Es práctico
realizar la tarea a interv alos menores que el
SI SI SI SI interv alo P-F?
Tarea programada basada en Tarea programada basada en Tarea programada basada en NO Tarea programada basada en NO
condición NO condición condición condición Tareas Programadas de Restauración o
de Remplazo
¿Existe una longev idad a la cual hay a un
2 ¿Es técnicamente 10 ¿Es técnicamente incremento en la probabilidad condicional de
f actible y v ale la 5 ¿Es técnicamente 7 ¿Es técnicamente f actible y v ale la f alla? ¿Cuál es esta longev idad?
pena hacer una tarea f actible y v ale la f actible y v ale la pena hacer una tarea ¿Sobrev iv irán suf icientes ítems a esta
pena hacer una tarea pena hacer una tarea
programada de restauración o programada de restauración o longev idad para satisf acer el criterio de
de remplazo? programada de restauración o programada de restauración o de desincorporación? ef ectiv idad? Sólo para restauración
de desincorporación? de desincorporación?
programada: ¿La tarea restaurará la
resistencia original a f allar?
SI SI
SI SI
Tareas Programadas de Detección de
Tarea programada de NO Tarea programada de NO Fallas
restauración o de Tarea programada de NO Tarea programada de NO restauración o de ¿Es posible rev isar si el ítem ha f allado sin
desincorporación restauración o de restauración o de desincorporación incrementar signif icativ amente el riesgo de
desincorporación desincorporación
una f alla múltiple?¿Es práctico realizar la
tarea a los interv alos requeridos?
3 ¿Es técnicamente 11 ¿Es técnicamente
f actible y v ale la Mantenimiento no 8 ¿Es técnicamente f actible y v ale la
pena hacer una combinación de programado f actible y v ale la pena hacer una tarea programada
pena hacer una tarea programada
tareas? de detección de f allas?
de detección de f allas?

SI NO NO
Podría ser deseable SI
SI
Combinación de Rediseño un rediseño NO Tarea de detección de Mantenimiento no programado o
tareas obligatorio Tarea de detección de f alla correr hasta la f alla
f alla Rediseño
Podría ser deseable un rediseño
obligatorio

CONSECUENCIAS ECONÓMICAS EVIDENTES CONSECUENCIAS ECONóMICAS OCULTAS

CONSECUENCIAS EVIDENTES EN LA En un período de tiempo, la política de manejo de f alla CONSECUENCIAS EN LA SEGURIDAD O EL En un período de tiempo la política de manejo de
SEGURIDAD O EL AMBIENTE debe ser menos costosa que los costos de las AMBIENTE OCULTAS f alla debe reducir la probabilidad de una f alla CRITERIO DE
La política de manejo de f alla debe reducir el La política de manejo de f alla debe reducir el
consecuencias operacionales (si los hay ) más los múltiple (y los costos asociados) a un mínimo EFECTIVIDAD
riesgo de la f alla a un niv el tolerable costos de reparación riesgo de la f alla múltiple a un niv el tolerable aceptable
 Efectos de Fallas

Operando Operando Respaldo

A A B
Se muestra la perdida
de flujo y/o presión, Si “A” Falla, “B” puede Fallar y No
incluso alarma de enciende ser evidente para el
apagado. alarma y Operador/Mant.,
Arranca “B” mientras “A” opera
La Falla afecta la
función (alimentación,
Dosificación, Etc.)
Falla Oculta
 Curvas de Falla Relacionadas con el
Técnicas de Efectividad en Producción
Envejecimiento

Marina de los EE.UU.

United Airlines Broberg - Superficie - Submarina

Probabilidad Condicional de Falla 1968 1973 1993 2001

4% 3% 3% 2%

2% 1% 17% 10%

5% 4% 3% 17%
Tiempo
 Curvas de Falla Aleatorias
Técnicas de Efectividad en Producción

Marina de los EE.UU.

United Airlines Broberg - Superficie - Submarina
1968 1973 1993 2001
Probabilidad Condicional de Falla

7% 11% 6% 9%

14% 15% 42% 56%

68% 66% 29% 6%

Tiempo
 Técnicas de Efectividad en Producción

Selección de las Tareas de Mantenimiento

C
O
P
N
D
Tarea a condición
F TIEMPO

INTERVALO P-F

P
R VIDA
Reacondicionamiento O
ROTURA

o sustitución B

EDAD

DISP DESEADA 99.99% 99.9% 99.8% 99.5%

Búsqueda de fallas
INTERVALO DE TAREAS
EN FUNCIÓN DEL TPEF
 Revisar Desempeño y Ajustar Estrategia de Mtto

Identificación de Brechas (gaps) entre el desempeño actual y el objetivo

Revisión de Programas de Mantenimiento por Condición o Predictivo

¿Está el programa de
mantenimiento predictivo
detectando modos de falla
conocidos, y generando
ahorros, justificando el
costo de MBC o PdM?
 Similitudes entre RCM y PMO

Tanto RCM como PMO

1. Están orientados a producir un Optimo Plan de Mantenimiento Preventivo

2. El punto de partida que orienta una tarea más robusta es el Modo de Falla

3. PMO usa el mismo Árbol Lógico de Decisión propuesto por RCM

4. La consideración de las consecuencias de falla, como orientación al

negocio, son fundamentos para la toma de decisiones

5. Mantienen las mismas consideraciones sobre las características técnicas

de la fallas para desarrollar el análisis
 Diferencias entre RCM y PMO

RCM PMO
1. Inicia recolectando toda la 1. Se apoya en las tareas existente
información según la estructura en los Planes de Mantenimiento
de la Hoja de Datos (Función, Falla y el histórico de eventos, como
Funcional, Modo de Falla, Efecto) punto de partida para el análisis

2. El análisis es riguroso 2. El análisis es canalizado

3. Brinda ventajas cuando el equipo es 3. Resulta eficiente cuando se ha

poco conocido (nueva tecnología) trabajado (conoce) bien el
equipo.
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

Identificación de oportunidades de mejora y déficits en el desempeño.

Cambios de Operación que afecten a

Mantenimiento

Cambio en Expectativas de Desempeño

Practicas de Mantenimiento Inadecuadas

Requerimientos de Mantenimiento
Recientemente Identificados
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

1 • Equipos con Problemas Crónicos

Oportunidades de
Aplicación de 2 • Análisis de Pareto
Nuevas Tecnologías
3 • Análisis Causa Raíz de la Falla
4 • Análisis de Restricciones
5 • Análisis de Weibull
6 • Análisis Bow Tie (Corbatín)
7 • Análisis RAM
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

1
• Equipos con Problemas Crónicos

TOP TEN

10 causas de pérdidas en producción

10 máquinas más costosas de mantener

Los 10’s
Prioritarios 10 más consumidoras de tiempo de
mantenimiento

10 causas de defectos en productos

 Revisar Desempeño y Ajustar Estrategia de Mtto

• Ordenes de Trabajo
Optimizadas
• Programa de
Entrenamiento

Analice Fallas
de Equipos y
Sistemas
• Proceso para cuando sea
clasificar fallas para necesario Ajustar
analizar cuando sea
• PdM Top Ten necesario
cerrar
• Ejecutar lo fácil
• Esforzarse en lo
brechas
difícil
Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

2 • Análisis de Pareto

En Mantenimiento, 80% de las fallas

ocurren en 20% de los equipos
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

3
• Análisis Causa Raíz de la Falla

Definir metas Analizar causas Prevenir soluciones

¿Qué se
¿Cuál es el ¿Por qué
hará para
problema? ocurre?
prevenir?

ALERTA
Implementar, Realimentar y
Divulgar
 Pasos en la Solución de Problemas

1. Observación e Identificación el Problema

2. Captura, Documentación y Verificación de falla (Fragilidad)
3. Aislar la Falla / Item
4. Verificar la sospecha (Hipótesis)
5. Analizar la falla
6. Establece la Causa Raíz (Física, Humana, Organizacional)
7. Determina la acción correctiva (Soluciona)
8. Implementa la acción
9. Determina la efectividad y extender la mejora
 Producto

CAUSA RAÍZ
PROBLEMA Daño FÍSICO
Materializado

HUMANO
DATOS/EVIDENCIA Acción u Omisión

Entorno / Permiso ORGANIZACIONAL

ANÁLISIS
o LATENTE

SOLUCIÓN
 Pasos en la Solución de Problemas

Modelo de Flujo de Trabajo ProActivo Catalogación Activos

Criticidad de Activos

PBC / PMO / AMEF

Trabajos
MBC/MP/CAO Plan Cuidado de
Desviación No (80% del total) Activos
detectada o
Falla Crítica Inspecciones Resultados Mejora de
MPd/MP/CA MPd/MP/CA Confiabilidad
Trabajo del Activo
Solicitado Planificación
(20% del total)
Programación

Coordinación diaria

Registro
Ejecución
del trabajo
Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

4 • Análisis de Restricciones
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

5 • Análisis de Weibull
Mortalidad Madurez Desgaste
Infantil
𝛽
−
𝑡 <1 >1
=1
F(t) = 1 - e
η

-λt
β
R =e
= Parámetro de Forma o distribución,
es la pendiente de la recta

η = parámetro de escala o Vida,

Curva de la Bañera
se ubica al 63,2% del valor de
probabilidad de falla Usual Asociación con Weibull
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

Gráfico Estimación de Weibull

Se observa dispersión con diferentes Al hacer la depuración de modos de

pendientes alrededor de la línea. falla. Se obtienen los 2 patrones
Curva S o “Pata de perro”
(Hay 2 o más modos de falla)
 Ejemplo AMSSA Trazo de Crecimiento

Seguimiento de la evolución del desempeño del equipo.

Ventaja:
Consolida todos los modos de falla

ln 𝜂(𝑡) = ln 𝜆 + 𝛽 ln 𝑡
β=1
Indica no hay cambio MTBF (fallas predecibles)

β<1
Indica incremento MTBF (mejora Confiabilidad)

β>1
Indica disminución MTBF (deterioro Confiabilidad)

Nota: El parámetro β señalado, no guarda relación con el valor de Weibull

 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

6 • Análisis de Corbatín o Bow-Tie

Causa 1 Consecuencia 1

Causa 2 Consecuencia 2
EVENTO DE
. RIESGO .
. .
. .
Causa n Consecuencia n
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)

Confiabilidad en Sistemas - Serie

En una configuración en serie el fallo de cualquiera de sus componentes
provoca el fallo del sistema. Es decir, un sistema serie es aquel en el que
todos los componentes deben funcionar adecuadamente para que
funcione el sistema. La función estructura del sistema es:

Equipo Equipo Equipo Equipo Salida

Entrada
1 2 3 N

RS(t) = R1(t)* R2(t)* R3(t)*……… RN(t)

N

RS (t) = ПRi(t)
i=1
 Establecer los Niveles Actuales de Desempeño y
Gaps (Brechas)
Confiabilidad en Sistemas - Paralelo
En una configuración en paralelo se precisa el funcionamiento de al menos una componente
para que el sistema funcione. Se dice que las componentes son redundantes. La redundancia
es uno de los métodos utilizados para mejorar la fiabilidad de un sistema.

Equipo
1

Equipo
2
Entrada Salida
Equipo
3 RS(t) = 1- [(1-R1(t))* (1-R2(t))* (1-R3(t))*……… (1-RN(t)))
N

RS (t) = 1- П(1-Ri(t))
i=1

Equipo
N
 Ejemplo

RS(t) = 1- [(1-R1(t))* (1-R2(t))* (1-R3(t))*……… (1-RN(t)))

97% N

98% RS (t) = 1- П(1-Ri(t))

i=1

95%

99,8% 98% =1-(1-0,97)*(1-0,95)

RS(t) = R1(t)* R2(t)* R3(t)*……… RN(t)

97,8% =0,998*0,98
 Revisar Desempeño y Ajustar Estrategia de Mtto

Identificación de Brechas (gaps) entre el desempeño actual y el objetivo

Revisión de Programas de Mantenimiento por Condición

¿Está el proceso de mantenimiento predictivo y
monitoreo de condición integrado con la planeación y
programación?

Estrategia

Análisis
Planeación
Oportunidades

Programación
 Técnicas de Efectividad en Producción

Técnicas de Análisis de Costos de Ciclo de Vida (LCCA)

• Inversión Inicial
al menor Costo Conflicto • Mayor Producción
tradicional en la • Mayor Disponibilidad
Selección de • Mayor Eficiencia
Activos
• Mejor Calidad de Productos
(Inversión)
• Mayor Seguridad
• Mayor Vida Útil
Suministros
Contratos
• Disminuir Costos
Operación y Mantenimiento
Finanzas
Mejora
Sostenida
Técnicas de Efectividad en Producción

Técnicas de Análisis de Costos de Ciclo de Vida (LCCA)

Tomado de Curso: Análisis Costo de Ciclo de Vida, Dr. Carlos Parra

 Técnicas de Efectividad en Producción

Análisis de Costos de Ciclo de Vida (LCCA). Método Woodward

RTA = CI + CO + CMP + CTPF + CMM + CD

RTA [Riesgo total anualizado ($/año)] : Costos totales esperados a lo largo del ciclo de vida
CI : Costo Inicial de adquisición e instalación (valor anualizado).
CO : Costos Operacionales (valor anualizado).
CMP : Costos de Mantenimiento Preventivo (valor anualizado).
CTPF : Costos Totales por Fallas (valor anualizado).
Caso básico asume tasa de fallas constante, calculada a partir del tiempo promedio
operativo, por lo cual el impacto en costos es igual en todos los años .
CMM : Costos de Mantenimiento Mayor (valor anualizado).

CD : Costos de Desincorporación (Retiro).

Tomado de Curso: Dr, Carlos Parra Márquez
 Revisar Desempeño y Ajustar Estrategia de Mtto

Identificar las mejores prácticas y Auditar el Desempeño y el Cumplimiento de

tecnologías para mejorar la Iniciativas y Programas de Mantenimiento y
confiabilidad de equipos Confiabilidad

Mejores Prácticas

Herramienta
de medición

Comunique los Resultados

 Indicadores

Preparación a la Certificación CMRP Fuente: SMRP. “Body of Knowledge”. Ed. 2020

 Consideraciones importantes de pilares 1, 2 y 3

Las organizaciones capaces de implantar de forma coherente y eficiente los

fundamentos y técnicas de Ing. de Mantenimiento y Confiabilidad, registrando e
interpretando de forma organizada y objetiva la información generada a partir de
los indicadores técnicos y económicos, estarán en capacidad de:

✓ Tomar las decisiones más acertadas, con respecto a los procesos de

optimización del mantenimiento y de la confiabilidad que dan valor al negocio.

✓ Orientar la ejecución de las actividades de mantenimiento y confiabilidad a las

necesidades del entorno de producción.

✓ Desarrollar actividades de mantenimiento y confiabilidad, bajo un enfoque

costo-riesgo-efectivo.
 Fase Final

Presentando el Examen
• Descanse suficiente la noche anterior
• Su confianza es parte de su recurso
• Lea las preguntas cuidadosamente con énfasis en las palabras clave
• Tenga presente, la sola factibilidad no implica una respuesta correcta.
• Siga su estrategia de manejo del tiempo planeada
• Deje tiempo para las revisiones pertinentes
• Ponga atención a los cambios durante las revisiones.

Preparación para la certificación CMRP

 GRACIAS
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