FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS

PLAN DE NEGOCIOS PARA LA COMERCIALIZACIÓN DE MUEBLES

MODULARES Y ACCESORIOS, IMPLEMENTANDO TIENDAS
EN LA CIUDAD DE QUITO

Trabajo de Titulación presentado en conformidad a los requisitos

establecidos para optar por el título de
Ingeniera Comercial con mención en Negocios Internacionales

Profesor Guía
Ing. Diego Patricio Torres Contreras, MBA.

Autora
Ana María Monge Rodríguez

Año
2014
 ii

DECLARACIÓN DEL PROFESOR GUÍA

“Declaro haber dirigido este trabajo a través de reuniones periódicas con la

estudiante, orientando sus conocimientos para un adecuado desarrollo del
tema escogido, y dando cumplimiento a todas las disposiciones vigentes que
regulan los Trabajos de Titulación.”

__________________________
Diego Patricio Torres Contreras
Ingeniero MBA
C.I.: 170506999-3
 iii

DECLARACIÓN DE AUTORÍA DEL ESTUDIANTE

“Declaro que este trabajo es original, de mi autoría, que se han citado las
fuentes correspondientes y que en su ejecución se respetaron las disposiciones
legales que protegen los derechos de autor vigentes”.

_____________________________
Ana María Monge Rodríguez
C.I.: 060377761-6
 iv

AGRADECIMIENTO

A todos quienes han influido en mi proceso de

formación profesional y sobre todo en mi
formación personal.
 v

DEDICATORIA

A mi papá, a mi mamá y mi hermana.

 vi

RESUMEN

A partir del auge del sector de la construcción, la limitada oferta de las

empresas ya existentes en el mercado, y la influencia de mi familia de
arquitectos, nace la idea de crear una empresa dedicada a la comercialización
de muebles modulares para cocina. “4M” busca brindar al cliente una
experiencia de compra muy agradable, marcada por la calidad de sus
productos y un servicio exclusivo para el cliente, basado en la puntualidad y en
el compromiso de cumplir con todo lo ofrecido al cliente.

El mercado objetivo son familias de clase alta, que poseen vivienda propia o se
encuentran adquiriéndola.

La estrategia que hace a 4M una empresa distinta se basa en el slogan: “Tú

cocina en 10 días”, servicio con el que no cuenta actualmente el mercado.
Esta estrategia está sustentada con tecnología, capacidad de respuesta y
procesos internos eficientes, que permitirán cumplir con todos los objetivos
planteados.

En cuanto al producto, se ha identificado tres tipos de cocinas de acuerdo a su

tamaño. A continuación se indica la estimación de ventas y de ingresos por
cada tipo de cocina:

 Cocinas tipo 1.- se ha proyectado que corresponden al 20% de las ventas,

con un precio de 1000,00 USD

 Cocinas tipo 2.- corresponden al 30% de las ventas proyectadas y con un

precio de 1584,80 USD

 Cocinas tipo 3.- se ha proyectado que formarán el 50% de las ventas con
un precio de 2728,00 UDS
 vii

Esta proyección permitirá a la compañía abastecer a 227 familias al año, para

lo cual se requiere instalar una tienda de exhibición que contará con personal
de venta para la atención a los clientes.

Se requerirá una inversión de USD 96.787,50, donde el principal rubro

corresponde al capital de trabajo. La inversión se compone de capital propio
en un 40%, y de capital apalancado en un 60%.

Esto permitirá llegar al punto de equilibrio después de los primeros once

meses, después de vender 209 cocinas.

Para cumplir con la oferta al cliente, se requiere un equipo de trabajo

comprometido con la compañía, quienes basarán su trabajo en el cumplimiento
de objetivos.

La propuesta generará una rentabilidad anual de 35%.

 viii

ABSTRACT

From the booming construction sector, a short market supply, and the influence
of my family, emerges the idea of creating a company dedicated to retailing
modular kitchen furniture. 4M seeks to provide their customer a great shopping
experience marked by the quality of its products and a distinguished customer
service based on punctuality and strict commitment to deliver what it offers.

The market target is the upper income families, those who are owners of their
house or are acquiring it.

The strategy that makes 4M a different company is based on the slogan: "Your
kitchen in 10 days" a service currently not available in the market. This strategy
is supported by technology, responsiveness and efficient internal processes,
which allow meeting all objectives.

Regarding the product, three types of kitchens have been identified based on
their size. An estimate of sales and revenue for each type of kitchen is the
following:

 Kitchens type 1 - Expected to account a 20% of sales, at a price of USD

1,000.00

 Kitchens type 2 - Correspond to 30% of the projected sales at a price of

USD 1,584.80

 Kitchens type 3 - Estimated to form 50% of sales at a price of USD

2,728.00

With this projection, the company will be able to supply a demand of 227
families per year, which requires opening a store with staff for serving
customers.
 ix

An investment of USD 96,787.50 is needed, where the main representative item

is working capital. The investment consists of private equity by 40% and
leveraged capital by 60%.

This investment will get to its equilibrium point after the first eleven months,
selling 209 kitchens.

To meet customer offerings a working team is required, a team committed to

the company with achievement orientation.

The proposal will generate an annual return of 35%.

 ÍNDICE

1 INTRODUCCIÓN ............................................................................... 1

1.1 ASPECTOS GENERALES .............................................................. 1

1.1.1 Antecedentes ......................................................................... 1
1.2 OBJETIVOS .................................................................................... 1
1.2.1 Objetivos Generales .............................................................. 1
1.2.2 Objetivos Específicos............................................................. 1
1.3 HIPÓTESIS ..................................................................................... 2

2 LA INDUSTRIA, LA COMPAÑÍA Y LOS

PRODUCTOS O SERVICIOS ....................................................... 3

2.1 LA INDUSTRIA................................................................................ 3
2.2 LA COMPAÑÍA Y EL CONCEPTO DE NEGOCIO .......................... 6
2.2.1 Estructura legal de la empresa .............................................. 6
2.2.2 Logotipo ................................................................................. 7
2.2.3 Slogan.................................................................................... 7
2.2.4 Misión .................................................................................... 7
2.2.5 Visión ..................................................................................... 7
2.3 PRODUCTO .................................................................................... 8
2.4 ESTRATEGIA DEL INGRESO AL MERCADO Y
CRECIMIENTO ............................................................................. 10
2.5 ANÁLISIS FODA ........................................................................... 14
2.5.1 Oportunidades ..................................................................... 14
2.5.2 Amenazas ............................................................................ 14
2.5.3 Fortalezas ............................................................................ 14
2.5.4 Debilidades .......................................................................... 15

3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y ANÁLISIS .................. 16

3.1 TAMAÑO DE MERCADO Y TENDENCIAS................................... 16

3.1.1 Segmentación Geográfica ................................................... 16
3.1.2 Segmentación Demográfica................................................. 17
3.1.3 Segmentación Socio Económica ......................................... 18
3.1.4 Segmentación Conductual................................................... 19
3.2 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN ......................................... 20
3.2.1 Investigación Cualitativa ...................................................... 20
3.2.2 Investigación Cuantitativa .................................................... 21
3.3 MERCADO RELEVANTE Y CLIENTE POTENCIAL ..................... 23
3.4 TAMAÑO DE MERCADO .............................................................. 24
3.5 COMPETENCIA Y SUS VENTAJAS ............................................. 24
3.6 PARTICIPACIÓN DE MERCADOS Y VENTAS DE LA
INDUSTRIA ................................................................................... 25
3.7 EVALUACIÓN DEL MERCADO ACTUAL ..................................... 26
4 PLAN DE MARKETING ................................................................ 28

4.1 ESTRATEGIA GENERAL DE MARKETING.................................. 28

4.2 POLÍTICA DE PRECIO.................................................................. 29
4.3 TÁCTICAS DE VENTAS................................................................ 31
4.4 CONDICIONES DE SERVICIO Y GARANTÍAS ............................ 32
4.5 PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD ...................................................... 32
4.6 DISTRIBUCIÓN............................................................................. 33

5 DISEÑO Y DESARROLLO DE PLANES ............................... 35

5.1 ESTADO ACTUAL DE DESARROLLO Y TAREAS

PENDIENTES................................................................................ 35
5.2 DIFICULTADES Y RIESGOS ........................................................ 36
5.3 MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO Y NUEVOS
PRODUCTOS................................................................................ 36
5.4 COSTOS DE DESARROLLO PROYECTADOS............................ 37
5.5 PROPIEDAD INTELECTUAL ........................................................ 37

6 PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN ...................... 39

6.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES............................................... 39

6.2 CICLO DE OPERACIONES .......................................................... 39
6.3 REQUERIMIENTO DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS ................ 45
6.4 INSTALACIONES Y MEJORAS .................................................... 45
6.5 LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA Y REQUERIMIENTOS DEL
ESPACIO FÍSICO.......................................................................... 46
6.6 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE
INVENTARIOS .............................................................................. 47
6.7 DISPOSICIONES LEGALES Y REGULACIONES ........................ 47

7 EQUIPO GERENCIAL (EQUIPO DE

ADMINISTRACIÓN) ....................................................................... 48

7.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................. 48

7.2 PERSONAL ADMINISTRATIVO CLAVE Y SUS
RESPONSABILIDADES ................................................................ 48
7.3 COMPENSACIÓN A ADMINISTRADORES Y
PROPIETARIOS............................................................................ 65
7.4 POLÍTICA DE EMPLEO Y BENEFICIOS ...................................... 66
7.5 DERECHOS Y RESTRICCIONES DE ACCIONISTAS E
INVERSORES ............................................................................... 67
7.6 EQUIPO DE ASESORES Y SERVICIOS ...................................... 67

8 CRONOGRAMA GENERAL ....................................................... 68

8.1 ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PONER EL NEGOCIO

EN MARCHA ................................................................................. 68
 8.2 DIAGRAMA ................................................................................... 68
8.3 RIESGOS E IMPREVISTOS ......................................................... 70

9 RIESGOS CRÍTICOS, PROBLEMAS Y

SUPUESTOS. .................................................................................... 72
9.1 SUPUESTOS Y CRITERIOS UTILIZADOS................................... 72
9.2 RIESGOS Y PROBLEMAS PRINCIPALES ................................... 72

10 PLAN FINANCIERO....................................................................... 74

10.1 INVERSIÓN INICIAL ..................................................................... 74

10.2 FUENTES DE INGRESOS ............................................................ 75
10.3 COSTOS FIJOS, VARIABLES Y SEMIVARIABLES ..................... 75
10.3.1 Costos Fijos ......................................................................... 75
10.3.2 Costos variables y semivariables......................................... 76
10.4 MARGEN BRUTO Y MARGEN OPERATIVO ............................... 76
10.5 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTOS ................................. 77
10.6 BALANCE GENERAL INICIAL Y PROYECTADO ......................... 77
10.7 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ACTUAL Y
PROYECTADO ............................................................................. 78
10.8 PUNTO DE EQUILIBRIO............................................................... 78
10.9 CONTROL DE COSTOS IMPORTANTES .................................... 78
10.9.1 Índices financieros ............................................................... 79
10.10 VALUACIÓN.................................................................................. 80

11 PROPUESTA DE NEGOCIO ...................................................... 84

11.1 FINANCIAMIENTO DESEADO ..................................................... 84

11.2 ESTRUCTURA DE CAPITAL Y DEUDA BUSCADA ..................... 84
11.3 CAPITALIZACIÓN ......................................................................... 84
11.4 USO DE FONDOS......................................................................... 85
11.5 RETORNO PARA EL INVERSIONISTA ........................................ 85

12 CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................ 86

12.1 CONCLUSIONES .......................................................................... 86

12.2 RECOMENDACIONES.................................................................. 87

REFERENCIAS ...................................................................................... 88

ANEXOS .................................................................................................... 90
 1

1 CAPÍTULO I: INTRODUCCIÓN

1.1 ASPECTOS GENERALES

1.1.1 Antecedentes

Tras descubrir una oportunidad en el mercado de la construcción, el cual en el

Ecuador actualmente se encuentra en auge; sumado a la oportunidad de
establecer una relación comercial con un productor de muebles modulares
quien no posee canal de distribución, se plantea la creación de dicho canal a
través de la implementación de una tienda de exhibición, el cual permitirá la
comercialización de muebles modulares para cocinas.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivos Generales

Satisfacer la necesidad de muebles de cocina a través de una experiencia de

compra basada en la calidad de los productos y en el cumplimiento de
compromisos, la cual satisfaga tanto a los clientes internos como externos de la
compañía orientada hacia la máxima eficiencia de recursos.

1.2.2 Objetivos Específicos

Los objetivos específicos son:

 Establecer a la compañía como la primera opción en la que los clientes

piensen al momento de comprar proveedor de muebles modulares para
cocina.

 Lograr un desarrollo integral de la compañía y de todos quienes la

componen: clientes, trabajadores, socios.
 2

 Lograr una rentabilidad a través de la comercialización de productos que

sean identificados por su calidad.

1.3 HIPÓTESIS

A través del presente estudio se comprobará la posibilidad efectiva y rentable

de establecer un plan de negocios de la distribución de muebles modulares de
cocina para la ciudad de Quito.
 3

2 CAPÍTULO II: LA INDUSTRIA, LA COMPAÑÍA Y LOS

PRODUCTOS O SERVICIOS

2.1 LA INDUSTRIA

Se realiza un análisis de la industria para conocer cuál es la tendencia de la

misma, cuáles son los factores que la afectan ya sean positivos o negativos.

Una vez que se conoce esta información, se tiene una perspectiva más clara
sobre los puntos de enfoque que se van a desarrollar en este plan de negocios.

Sector.- Comercio al por mayor y al menor; reparación de vehículos

automotores y motocicletas.

SUBSECTOR ECONÓMICO.- Comercio al por menor, excepto el de

vehículos automotores y motocicletas.

ACTIVIDAD ECONÓMICA.- Venta al por mayor de muebles de uso

doméstico en establecimientos especializados.

Industria.- Industria de madera y productos de madera.

Negocio.- Venta de muebles, modulares y accesorios y en general,

complementos de decoración.

CIIU.- El código que le corresponde a este negocio según la

Superintendencia de Compañías es G5139.0.05. (Superintendencia de
Compañías, 2013)
 4

A continuación se presenta la siguiente tabla que resume lo dicho:

Tabla 1. Clasificación según Sector, Industria y Negocio

SECTOR COMERCIO
INDUSTRIA MADERERA
NEGOCIO VENTA DE MUEBLES MODULARES

Se realiza una subdivisión de la Industria de la Madera donde se ha identificado

a la industria de Muebles Modulares como Industria Secundaria, (Ecuador
Forestal, 2007, pp. 21-25) donde, se habla que la Industria de Muebles
Modulares “tiene pocos problemas relacionados con la producción y
fabricación, puesto que las técnicas utilizadas son muy simples” y menciona
que podría tener problemas relacionados con el diseño de los mismos.

El documento hace un apartado especial a los Talleres y Pequeñas Fábricas, a

éstas las califica como “sector de la industria que tiene problemas”, los mismos
que van desde el mantenimiento de la maquinaria utilizada hasta el acabado el
producto.

En cuanto a la Industria Primaria, la misma que agrupa a las diferentes fábricas

que procesan la materia prima, se destacan las Fábricas de Aglomerado,
tableros de partículas y Medium Density Fiberboard también conocido por sus
siglas en inglés como MDF, los cuales se caracterizan por operar “con un
equipo moderno y control de calidad riguroso del producto final y sus
laboratorios”. El Ecuador ha logrado generar incluso exportaciones dichos
tableros. (Ecuador Forestal, 2007, pp. 21-25).

Cabe mencionar que en el mismo escrito al realizar un análisis de los

Subsectores que componen la industria, menciona dos fortalezas que se han
considerado relevantes para este estudio:

 Las fuentes de materia prima para la industria de tableros está asegurado,

por lo que la transformación de los tableros en muebles modulares cuenta
 5

con materia prima para su transformación. (Ecuador Forestal, 2007, pp.

59-62)

 Se cuenta con tableros de buena calidad y competitivos, por lo que se

contará con materia prima de excelente calidad para la fabricación de
tableros. (Ecuador Forestal, 2007, pp. 21-25)

En cuanto a asociaciones de la industria, se encuentra entre las más

importantes Asociación de Industrias de Madera AIMA la cual ha sido creada
con el fin de “promover el desarrollo de la actividad maderera en el Ecuador”.

De igual manera, existen otras asociaciones más pequeñas, pero legalmente

reconocidas, como las Cámaras de Industria de algunas ciudades y por
supuesto a Cámara de la Pequeña Industria del país entre las cuales se
destaca la Cámara de la Pequeña Industria de Pichincha CAPEIPI, que acoge
a más de 200 pequeñas y medianas industrias las que producen artículos de
madera como su giro principal de negocio.

Sector.-

En el Boletín Anuario No. 34 (BCE, 2012), reporta que: “el sector del comercio
al por mayor y al menor; reparación de vehículos automotores y motocicletas,
realizó un aporte al Producto Interno Bruto (PIB) de USD 8.607´501.000,00 en
el año 2011, siendo este el 10,9% del total del PIB ecuatoriano que en ese año
fue de USD 78.188´929.000,00 constituyéndose en el tercer sector más
importante”, solo después de Industria Manufacturera y Explotación de Minas y
Canteras en segundo y primer lugar respectivamente. (Diario El Comercio,
2012).

Otro sector que es de interés analizar es el del Sector de la Construcción, ya

que influye directamente en el presente trabajo de investigación.
 6

En el mismo reporte del Boletín Anuario No. 34 (BCE, 2012), se encuentra que
el sector de la construcción aporta al PIB con USD 7.742´822.000,00 en el año
2011 y siendo el cuarto sector más importante con 9,8% en total.

En ambos casos, se reporta un histórico de datos que ha venido

incrementándose desde el año 2000.

2.2 LA COMPAÑÍA Y EL CONCEPTO DE NEGOCIO

Se ha identificado que dado el auge de la industria de la construcción y todas

las oportunidades y facilidades para construir o adquirir inmuebles, las
empresas que prestan servicios de amueblamiento del hogar no abastecen la
demanda del mercado. Es por ello que la empresa “4M” busca entrar en el
mercado para satisfacer la demanda del mercado desatendido aprovechando
de la alianza con su proveedor, quien carece de una distribución eficiente.

Por ello nace esta compañía ecuatoriana que se dedica a la distribución de

muebles modulares de cocina que gracias a la tecnología Modulación 32 (M32)
es capaz de atender al mercado con muebles de calidad y sobretodo acortando
los tiempos de distribución y de entrega.

La compañía girará en torno al cumplimiento de los tiempos ofrecidos, por ello

su compromiso con el mercado es facilitar el proceso de compra de muebles
modulares, lo cual le dará una diferenciación frente a la competencia y por ello
es que se advierte que la compañía podrá competir en el mercado de una
manera exitosa.

2.2.1 Estructura legal de la empresa

Se constituirá una compañía limitada para acogerse a los beneficios que ofrece
esta estructura tanto legal como fiscal y tributaria que estará domiciliada en la
ciudad de Quito.
 7

2.2.2 Logotipo

Figura 1. Logotipo

2.2.3 Slogan

Tú cocina, en 10 días

2.2.4 Misión

Somos una empresa dedicada a la distribución de muebles modulares, bajo

exigentes procesos de calidad internos, que busca la máxima satisfacción de
nuestros clientes y aplicando procesos de responsabilidad con todos sus
integrantes.

2.2.5 Visión

Dentro de 7 años, ser la compañía de distribución de muebles modulares que

brinde al cliente una experiencia de compra placentera y conveniente, con
productos y servicios reconocidos a nivel nacional y que cuenten con el
prestigio de sus clientes.
 8

2.3 PRODUCTO

Figura 2. Producto

La oferta que realiza la empresa “4M” es tanto de bien como son los muebles
modulares de acuerdo a sus requerimientos, como el servicio de diseño de los
mismo antes de la fabricación y la instalación de éstos al final del proceso.
 9

Las características de los muebles modulares que se describen a continuación

se logran por la tecnología alcanzada para producirlos, importada por el
proveedor directamente de España, sumado a la experiencia en el área lo que
permite reducir los tiempos de producción y de instalación:

 Estructura.- En tablero aglomerado 15 mm revestido de melamina a 1 o 2

caras color blanco.

 Armado del mueble.- Mediante espigas (no tornillería), encolado,

acanalado y prensado.

 Frentes y complementos en melamina maderera (es decir con apariencia

de madera) 2 caras, color a elección y cantos termo fijado por sus cuatro
lados en canto duro P.V.C.; indesprendible.

 Herrajes.-

Se realizará el proceso de abisagrado automáticamente de precisión el

cual alojará herraje bisagra FGV con euro taco la cual cuenta con garantía
de 100.000 ciclos de apertura.

Rieles: aceradas, pintura al horno, gran resistencia al uso.

 Soporte de mueble:

Muebles bajos: patas regulables en material PVC.

Muebles altos: fijados mediante mecanismos que permite la regulación y

la instalación en tiempos cortos.

 Cajones estándar.
 10

 Tiradores no incluidos en presupuestos y a elegir según muestrario o

provisión de cliente.

 La modulación utilizada (M32) permite instalar cualquier accesorio

adicional existente en el mercado, sin que el cliente requiera de
modificaciones al mueble y/o de personal especializado para su
instalación.

“4M” proveedora de este producto a través de un servicio personalizado de

cada diseño de cocina, además de otros dos importantes factores
diferenciadores que son:

Tiempo de entrega.- la oferta es que se realizará la cocina en 10 días. Este

ofrecimiento es factible gracias al proceso de trabajo establecido con el
proveedor.

Tiempo de instalación.- gracias a la tecnología utilizada, se podrán realizar las

instalaciones en un día. La oferta es que el equipo de trabajo no tenga que
regresar al lugar de la instalación.

Ya que “4M” ofrece un producto que no se adquiere de manera rutinaria,

además que el producto es personalizado de acuerdo a las necesidades del
cliente, se determina que el nivel de participación del cliente es alto, ya que al
realizarse la compra, incluso se deberá realizar la instalación dentro del hogar.

Por lo tanto, el producto se vuelve una mezcla de producto de comparación y

de especialidad; donde la toma de decisiones del comprador será extensa.

2.4 ESTRATEGIA DEL INGRESO AL MERCADO Y CRECIMIENTO

 Cumplir con el cliente sus requerimientos y los plazos acordados.

 11

 El slogan de la empresa prevé diez días como tiempo de entrega, la

estrategia es intentar cumplirla en menos tiempo.

 Contar con modelos estándares para atender con prontitud.

 Personalización de modelos para clientes exigentes.

 Exhibir modelos innovadores para atraer la atención del cliente.

 Los horarios de atención al público serán extendidos, para clientes que

trabajen en horario ordinario.

 El servicio de los vendedores será de primera categoría, enfocado a

pensar que todos los visitantes pueden ser clientes.

 Alta capacitación de vendedores.

 Ubicación privilegiada, en un lugar de rápido acceso y seguro para los

clientes.

 Realizar promociones y descuentos especiales en fechas importantes (día

de la madre, navidad, etc.).

 Facilidades de pago mediante tarjetas de crédito.

 Descuentos por pronto pago.

 Convenios con instituciones, para facilitar el acceso del producto a sus

empleados y descuento directo a través del rol de pagos.

 Buscar nuevos nichos de mercado, por ejemplo los constructores.

 12

 Crear centros de distribución en zonas donde se estén construyendo

proyectos para facilitar el acceso de los clientes de manera más rápida y
económica.

 Mantener a los empleados en condiciones laborales excelentes.

Objetivos posicionamiento y crecimiento

 Satisfacer a los clientes y proveedores en la experiencia de compra.

 Ser un referente de calidad.

 Lograr la recordación de marca en el menor tiempo posible.

 Lograr que toda persona que acuda a la empresa consuma más de lo que
pensaba.

 Obtener la preferencia del público.

 Brindar a través de nuestros productos una oferta con valor agregado.

 Desarrollar una alianza estratégica con una empresa que produzca

muebles de oficina con los estándares que el proyecto manejará.

Se ha realizado el análisis de las cinco fuerzas de Porter donde se ha

identificado la siguiente información relevante:

Amenaza de Nuevos Competidores.- realmente, y como lo comprobamos en la

investigación de mercado, existen limitadas empresas que se dedican a la
producción y comercialización de muebles modulares de cocinas, los cuales
tienen por lo menos 8 años en el mercado, a partir de ello, podemos decir que
la amenaza de que nuevos competidores ingresen a la industria en baja.
 13

Poder de negociación de los clientes.- a la conclusión a la que hemos llegado a

través de la investigación que se realizó en el mercado, es que los clientes
requieren el producto y que éste es limitado, por lo que los negociación de los
clientes no puede ser muy alta. La demanda de muebles modulares de calidad
provoca que los clientes se conformen con el servicio, los productos y el precio
que impone el mercado.

Amenaza de productos sustitutos.- para el mercado objetivo que se desea

atender, existen productos que pueden reemplazar a los muebles modulares,
por ejemplo, muebles de madera natural y de muebles modulares de MDF, sin
embargo se consideran opciones que poco a poco es menos escogida por el
mercado, tal como lo indican las encuestas. Se presume que esta tendencia se
desarrolla por el precio que es más alto y por la tendencia ecologista que cada
vez tiene mayor impulso y fuerza.

Poder de negociación de los proveedores.- el proveedor de los muebles es

único, si bien es cierto que la manera en la que se trabajará con éste, es muy
utilizada en países extranjeros (donde una sola fábrica provee a varias tiendas
que venden en retail), en el Ecuador no es muy bien conocida y puede ser
considerada como un gran poder del proveedor. Sin embargo actualmente el
proveedor no tiene canal de venta, por lo que somos su principal cliente. Se
espera, en este nuevo modelo de manejo de relación sea adaptado y
exitosamente desarrollado en este plan de negocios.

Rivalidad entre los competidores existentes.- los competidores de la industria

conocen a su competencia y las capacidades que tiene cada una de atención al
cliente. Sin embargo, el hecho de que cada uno de ellos se encuentre al tope
de su capacidad de ventas, hace que no se genere un ambiente competitivo,
donde cada quien vende lo que produce.
 14

2.5 ANÁLISIS FODA

2.5.1 Oportunidades

 Pocas empresas en el mercado dirigidas a este segmento.

 Auge de la industria de la construcción.

 Fácil acceso a crédito, a través de bancos o tarjetas de crédito.

2.5.2 Amenazas

 Gran cantidad de pequeños comerciantes que ofrecen el producto.

 La percepción de la gente con respecto al proceso de comprar muebles

de cocina.

 Constantes cambios en la legislación, especialmente de carácter

tributario.

2.5.3 Fortalezas

 Respaldo de proveedor con experiencia.

 Procesos tecnificados completamente, lo cual permite ahorro de tiempos y

costos.

 Productos y trabajo garantizado y respaldado por la empresa.

 Diseños a la medida de la obra.

 15

 Se puede fabricar muebles de medidas especia les, gracias a la

tecnología de la maquinaria y el sistema que se utiliza, el M32.

 Se realizará la instalación de los muebles en 1 día.

 Tiempo de entrega máximo de 10 días.

 Negociación con el proveedor de no subir los precios de los productos en

2 años.

 Fácil manejo de material de instalación (máquinas pequeñas).

2.5.4 Debilidades

 Dificultad para entregar financiamiento directo.

 Dependencia de proveedor a los muebles (tiempos, disponibilidad de

material, etc.).

 Necesidad de contratar a arquitectos especializados (mano de obra cara).

 Falta de experiencia para iniciar el negocio.

 Los procesos no se encuentran definidos claramente.

 16

3 CAPÍTULO III: INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y ANÁLISIS

La investigación de mercado se realizará para identificar las necesidades del

mercado, determinar con exactitud sus características y su tamaño, cuáles son
los principales competidores con sus estrategias, tácticas, posicionamiento,
tipos de productos, conceptos de diferenciación, etc.

Se espera determinar el equilibrio entre qué es lo que el cliente desea y qué es

lo que la empresa ofrecerá, de manera que ambas partes logren satisfacer sus
necesidades y perspectivas.

3.1 TAMAÑO DE MERCADO Y TENDENCIAS

Para tener una perspectiva acerca del tamaño del mercado y sus preferencias,
se realiza la siguiente segmentación de mercado la cual permite tener mayor
información para definir las características y detalles del producto y cómo será
entregado al consumidor.

La segmentación se realiza sobre 4 áreas:

 Segmentación geográfica
 Segmentación demográfica
 Segmentación socio económica
 Segmentación conductual

3.1.1 Segmentación Geográfica

Dentro del Ecuador, se encuentra la ciudad de San Francisco de Quito la

capital de la República, misma que se encuentra entre la Cordillera de los
Andes al lado oriente del Volcán Pichincha. Tiene una altitud de va desde las
1.533 metros hasta los 3.777 sobre el nivel del mar. El área urbana tiene una
altura promedio de 2.850 metros. La ciudad de Quito tiene una extensión de
 17

422.802 hectáreas y está dividida en 33 parroquias rurales y 32 parroquias

urbanas. (Quito Turismo, 2014)

Es atractivo conocer que la ciudad se encuentra a 13,5 km de la línea

equinoccial, (Distrito Metropolitano de Quito 2013).

El mismo documento comenta que Quito se caracteriza por su irregular relieve

lo cual determina múltiples paisajes, climas y diversidad.

Según el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (2013), en Quito habitan

actualmente 2´239.191 personas, constituyéndose en la segunda ciudad más
poblada del Ecuador después de Guayaquil. Sin embargo según las
proyecciones realizadas por el Instituto Nacional de Estadísticas y Censos en el
mismo documento, se visualiza que para el año 2020 Quito será la primera
ciudad más habitada con 2´781.641 habitantes.

3.1.2 Segmentación Demográfica

Para continuar con la segmentación, se determina que dentro de la provincia

de Pichincha se atenderá al cantón Quito.

En Quito se reporta que el tamaño promedio de personas por hogar es de 3,49

con lo cual existen 640.753 hogares a los cuales se los podría abastecer.

De ellos se ha determinado que quienes probablemente realizarán la compra

de muebles modulares para su cocina, son quienes posean vivienda propia,
(INEN, 2013), están distribuidos de la siguiente manera:

 Hogares con vivienda propia y totalmente pagada, los cuales representan

211.735, es decir el 33,04% del total de hogares en Quito.

 Hogares con vivienda propia y la está pagando, representados por

52.928, o el 8,26%.
 18

 Hogares con vivienda propia (regalada, donada, heredada, o por

posesión) con un número de 56.210, o el 8,77%.

El número total de hogares con vivienda propia en Quito son 320.873, es decir
el 50,07% del total de los hogares de Quito.

3.1.3 Segmentación Socio Económica

Según la Encuesta de Estratificación de Nivel Socioeconómico NSE 2011

(Diciembre 2011), se definen diferentes Estratos Sociales dependiendo de
diferentes variables como vivienda, educación, economía, etc.; sitúan a los
hogares en la siguiente clasificación:

 El 1,6% de los hogares es de clase A

 El 11,2% de los hogares es de clase B
 El 22,8% de los hogares es de clase C+
 El 49,3% de los hogares es de clase C-
 El 14,9% de los hogares es de clase D

De acuerdo a las características que describen a cada estrato social, el cliente

potencial de “4M” pertenece a los estratos A y B, los cuales comúnmente
poseen vivienda propia con lo cual, si aplicamos estos porcentajes al número
obtenido líneas arriba en la segmentación demográfica, es decir, 320.873
hogares con vivienda propia, obtenemos que los hogares pertenecientes a los
estratos indicados son:

 5.133 hogares de clase A

 35.937 hogares de clase B

En consecuencia, el total de hogares a atender son 41.070.

 19

Este mercado por una parte está servido por la competencia, por lo tanto se
determinó que el mercado a servir es el 0,70 % es decir 289 familias en el
primer año. Esto de acuerdo a la capacidad del proveedor de servir a “4M” con
sus productos y la capacidad de instalaciones de “4M”.

3.1.4 Segmentación Conductual

De acuerdo a la entrevista realizada al Arquitecto Pablo Jaramillo, los

consumidores de muebles de cocina se pueden clasificar de la siguiente
manera:

1. Quienes necesitan cubrir una necesidad de mobiliario para cocinar,

guardar los utensilios necesarios, en poco espacio físico.

2. Quienes a más de cubrir su necesidad de mobiliario, desean una cocina

funcional, medianamente cómoda, y de buen aspecto, en espacio
pequeño o mediano.

3. Quienes desean un mobiliario sea un elemento más en la decoración de

su hogar, con materiales de buena calidad y aspecto. Adicionalmente
desean que su cocina sea un ambiente con complemento de la
decoración de su hogar. Normalmente desean que sus muebles posean
accesorios que acompañen la funcionalidad de sus muebles como: porta-
cubiertos, basureros, accesorios para ollas, etc.

Normalmente los dos últimos tienen una persona quien los ayuda en el trabajo
del hogar.
 20

3.2 METODOLOGÍA DE INVESTIGACIÓN

Se realizarán dos tipos de investigación:

 La investigación cualitativa.- basada en las herramientas del Método

DELPHI con entrevistas a expertos.

 La investigación cuantitativa.- donde se realizarán encuestas.

3.2.1 Investigación Cualitativa

Entrevista a experto

Descripción del perfil: profesional, dedicado al área de la construcción que

haya tenido experiencia en contrataciones de servicios de muebles modulares.

Posibles resultados: con la entrevista a expertos se desea confirmar la

percepción de oportunidad de negocio y determinar con mayor claridad qué
está buscando el cliente para brindárselo a través de los productos de “4M”.

Conclusiones de la Investigación Cualitativa

A continuación se resumen los comentarios más importantes de las entrevistas

a experto realizadas. En el anexo No. 23 y anexo No. 24 se encuentran
transcritas en su totalidad.

 Dependiendo del segmento al que se construye, cambian los

requerimientos del cliente.

 La tendencia en decoración actualmente es minimalista.

 El cliente actualmente realiza modificaciones en los acabados ya que

intenta seguir las tendencias de moda y desea acoplarlas a las
necesidades que son cambiantes de acuerdo a su estilo de vida.
 21

 El cliente siempre busca el precio más bajo, aunque el mercado objetivo

sea clase alta.

 Los constructores para sus obras prefieren contratar una empresa

especializada en cuanto a muebles de cocina se refiere.

 Los constructores valoran la garantía.

 Lo más importante para los constructores al momento de elegir el

proveedor de muebles de cocina es la entrega a tiempo y la capacidad
técnica del proveedor para solucionar contratiempos que se pudieran
presentar, por ejemplo, acoples de desniveles.

 Lo que funciona en el mercado es brindar la facilidad de cambiar piezas

exteriores manteniendo la estructura del mueble.

 Las empresas líderes vendedoras de muebles modulares llegaron a su

tope máximo y no pueden atender a más mercado, esto les ha provocado
retrasos en las entregas y por lo tanto incumplimiento, lo cual degenera
en malas referencias por parte de los clientes.

3.2.2 Investigación Cuantitativa

Encuestas

Objetivos.-

 Cuantificar la cantidad potencial de clientes.

 Conocer características específicas de lo que el cliente busca en los

productos, es decir, materiales preferidos, modelos, etc.
 22

 Identificar los parámetros que influyen en la decisión de compra (tiempos

de entrega, precios, facilidades de compra)

Metodología.-

Se realizarán encuestas a una muestra de la población, la misma que se

determinará por el método de Muestreo Aleatorio Simple. (Galindo, 2006, p.
385.

Los resultados de las encuestas se analizarán estadísticamente e identificando

las generalidades que proyecten los resultados.

Tamaño de la muestra.-

La muestra se obtiene a partir del universo de la ciudad de Quito, conociendo

que la unidad muestral se compone por personas que tiene vivienda propia de
estratos socioeconómicos A y B.

Tabla 2. Cálculo del tamaño de la población

Población de la ciudad de Quito 2´239.191
Segmentación demográfica (número de hogares en Quito) 640.753
Segmentación demográfica (hogares con vivienda propia) 320.873
Segmentación socioeconómica (hogares con vivienda propia de estratos A, B) 41.070
Número de hogares posibles clientes 41.070

Para determinar el tamaño de la muestra se utiliza la fórmula:

4
= 2
2 + ∝
2

Ecuación 1
 23

Donde:

= (5%)
∝ = (95%)
2

= ó
= (50%)
= (50%)

Reemplazando en la fórmula:

4 ∗ 0.5 ∗ 0.5 ∗ 1455

=
0.052 ∗ 1455 + (0.95)2 0.5 ∗ 0.5
Ecuación 2

= 376.638

= 377

El tamaño de la muestra es 377.

En el anexo No. 25 se encuentra el formato modelo utilizado para la encuesta y

a continuación, en el anexo No. 26 se encuentra la tabulación de la misma.

3.3 MERCADO RELEVANTE Y CLIENTE POTENCIAL

Tras el análisis de los resultados obtenidos en la encuesta se podría concluir

que el cliente de 4M es una persona, de entre 36 y 55 años de edad (estos son
los primeros grandes grupos de la encuesta con 35% y 22% respectivamente),
de estado civil casado (65% del total de encuestados). Dado que el producto
se encuentra enfocado para clase alta, se percibe que ellos no son la mayoría
de la muestra encuesta, conformándose por un 18% de los encuestados
(personas con ingresos de 2.001,00 USD a 3.000,00 USD quienes son el 14%;
y quienes tienen ingresos de 3.001,00 USD en adelante quienes son el 4%).
 24

3.4 TAMAÑO DE MERCADO

Una vez determinada la segmentación, se determina que existen 41.070

hogares a los que se les podría atender.

De las encuestas se obtiene que el 48% tiene vivienda propia, es decir,

19.713,6 hogares.

De ellos, quienes respondieron que si les interesa comprar el producto o

renovar sus actuales muebles son el 41%.

Por lo que se determina que el tamaño del mercado es de 8.082 hogares.

3.5 COMPETENCIA Y SUS VENTAJAS

Realizando un análisis de los resultados arrojados de la investigación de

mercado tanto cualitativa como cuantitativa de la percepción del mercado sobre
las diferentes empresas que ofrecen muebles modulares, se nota que:

 Los constructores si prefieren trabajar con una empresa proveedora en

lugar de carpinteros y cuadrilla de maestros propia ya que se encuentran
en la capacidad de brindar garantías sobre el producto.

 Las empresas de la competencia están en la capacidad de asumir

grandes negociaciones de proyectos ya que normalmente cumplen con
los requisitos requeridos para que se los asignen, como: garantías
bancarias, pólizas de seguro, etc.

 En cuanto al posicionamiento de marca en la mente del consumidor, las

principales y más nombradas son:

 Madeval con un 32% de los encuestados.

 25

 Hogar 2000 con un 24% de los encuestados.

 Cocinas Internacionales con el 18%.

 Las empresas de mayor renombre están al máximo de su capacidad de

producción, con lo cual probablemente tenga como consecuencia costos
de producción bajos y haber logrado economías de escala.

 En cuanto a las instalaciones de la competencia, Madeval cuenta con su

propia planta de producción, tiendas de exhibición en las ciudades de
Quito, Cumbayá, Guayaquil, Manta y Ambato. Se ha expandido al
exterior y cuenta con un local en la ciudad de Houston en Estados Unidos.
(Madeval, s.f.)

 En cuanto a Home Vega, cuentan con su planta propia y locales

comerciales en las ciudades de Quito, Tumbaco, Portoviejo, Guayaquil,
Ambato y Cuenca. Además cuenta con accesorios para la construcción
como pisos, revestimientos, además de línea blanca. (Home Vega, s.f.)

3.6 PARTICIPACIÓN DE MERCADOS Y VENTAS DE LA INDUSTRIA

Para calcular la participación en el mercado, se hace referencia por inducción a

las respuestas proporcionadas en la encuesta realizada. Partiendo del tamaño
de mercado calculado líneas arriba (8.082 hogares), se encuentra que la
participación en el mercado se encuentra dividida de la siguiente manera:

 32 % por Madeval, es decir, 2.586 hogares

 24 % por Hogar 2000, es decir, 1.939 hogares
 18 % por Cocinas Internacionales 1.454 hogares
 7 % por Home Vega, es decir, 565 hogares
 5 % por Ekogar, es decir, 404 hogares
 26

Por lo tanto, según este análisis hay un mercado potencial desabastecido

identificado en 1.134 hogares al que “4M” pretende servir.

Sin embargo, según la capacidad instalada de inicio se instalarán 2.400

módulos, los cuales se distribuyen de la siguiente manera:

 Cocinas tipo A (constituidas por 6 módulos) abarcarán el 20% de la

producción, es decir, un total de 480 módulos o 80 cocinas.

 Cocinas tipo B (constituidas por 10 módulos) abarcarán el 30% de la

producción, es decir, 720 módulos o 72 cocinas.

 Cocinas tipo C (constituidas por 16 módulos) constituirán el 50% de los

producción, con un total de 1200 módulos o 75 cocinas.

Como resultado, se podrá realizar la instalación de 227 cocinas en el primer

año, lo que representa el 20% del mercado potencial.

Según esta investigación y la capacidad de “4M”, se realizará un incremento de

la producción anualmente, lo que llevará a:

Tabla 3. Incremento de la producción anual

AÑO COCINAS INSTALADAS
1 227
2 303
3 378
4 454
5 530

3.7 EVALUACIÓN DEL MERCADO ACTUAL

Actualmente el mercado cuenta con proveedores que son reconocidos por el

mercado, en especial dos nombres, tal como lo indican las encuestas
 27

realizadas: Hogar 2000 y Madeval, por lo que se decidió realizar una

investigación sobre su servicio, con el fin de definir políticas de atención.

Por lo que se realizó una salida de campo para investigar los tiempos de
atención, la cual arrojó los siguientes resultados:

Tabla 4. Tiempo de proceso de Compra de Muebles Modulares para Cocina

Hogar
Proceso de Compra Madeval
2000
Tiempo de visita para recolectar información de la obra 15 10
Tiempo para la entrega de la propuesta. Proforma 10 10
Tiempo de Producción 30 45
Tiempo de Instalación 5 5
Total de Tiempo que toma la compra de muebles
60 70
modulares para cocina
Nota: Tiempo expresado en días
Tomado de Entrevista a vendedores de las tiendas Madeval y Hogar 2000

La información obtenida en la entrevista, se complementa con la recolectada en

las encuestas, donde el 46% de los encuestados, califican el servicio como
“malo” y con el 49% de los encuestados, quienes comentan que el proceso de
compra de los muebles, tardó entre uno y dos meses.

Antes ello, “4M” decide que brindará el servicio de compra de muebles

modulares en 10 días.

En cuanto a la información recibida acerca del material de elegido por los

compradores al momento de elegir un mueble, el 76% de los encuestados se
ha inclinado por el aglomerado, con lo cual se ratifica que este será el material
a utilizar para los muebles.
 28

4 CAPÍTULO IV: PLAN DE MARKETING

4.1 ESTRATEGIA GENERAL DE MARKETING

La empresa a decidido que la estrategia a utilizar será la diferenciación de

producto a través de proporcionar valores agregados que el cliente pueda
distinguir, los mismos que se detallan a continuación en la mezcla de marketing
y que serán implementados a lo largo de todo el plan. Se puntualiza que la
estrategia general para transmitir valor agregado al cliente se basa en el
cumplimiento de plazo de entrega, ya que como se visualizó en el capítulo
anterior, el problema o el malestar del cliente objetivo es el incumplimiento en
plazos de entrega de los actuales proveedores en el mercado además de un
proceso de compra que los encuestados calificaron como “demasiado lento”.

Objetivos del plan de marketing

Dentro de los objetivos del plan de marketing está:

 Aprovechar al máximo la información proporcionada en la investigación de

mercado para plantear las estrategias adecuadas que permitan que el
lanzamiento del producto al mercado sea exitoso y con el máximo
aprovechamiento de los recursos.

 Encontrar la manera más efectiva y eficiente de llegar al cliente con el

producto que el mercado encuentre valor

Es importante comentar que las siguientes estrategias del plan de marketing

están dirigidas hacia el mercado potencial que se ha determinado en el capítulo
anterior, es decir, 8.082 hogares.
 29

4.2 POLÍTICA DE PRECIO

Existe la referencia en el mercado que realizar el cambio de muebles de cocina

es costoso y de hecho en los encuestados se determinó que el 34% de ellos no
ha renovado sus muebles de cocina ya que considera que es muy caro hacerlo,
esta estadística se suma al incumplimiento de los proveedores, quienes
atendieron de esta manera al 73% de los encuestados.

Sin embargo, al tratarse de un producto dirigido para la clase socioeconómica

alta, los precios establecidos se basan en la estrategia de diferenciación, es
decir, que se reconocerá directamente en el precio la cantidad de modulares y
los accesorios de las productos que el cliente adquiera.

Los materiales y accesorios de mayor desempeño, funcionalidad y exclusivos

son más costosos y se traduce en el precio.

La forma de pago también es importante al momento de establecer el precio

final. Si el cliente realiza el pago en efectivo obtendrá un porcentaje de
descuento el cual puede variar entre el 5% y el 8%.

Los elementos que influirán en la determinación del precio son los costos, los
cuáles se encuentran detallados en el capítulo No. 10 del presente trabajo, así
como los márgenes de utilidad que se esperan.

Con ello, se pretende que el producto sea reconocido por el estatus que brinda
al cliente, y así generar márgenes de utilidad interesantes para los
inversionistas.

El precio de los muebles modulares se establece a través de un Libro de

Productos de uso interno. Este Libro de Productos se basa en las medidas de
los muebles y el tamaño de los mismos. Este instrumento ha sido desarrollado
y proporcionado por el proveedor, y se ha decidido que ése, será el instrumento
base para determinar el precio.
 30

El libro de Productos permite tener una relación clara entre el precio y el costo,
por lo que se convierte en una ventaja para el cliente, ya que se determina un
precio justo, real e inmediato.

Esto genera que la empresa puede transmitir una ventaja competitiva ya que
normalmente la entrega de cotizaciones – propuestas – proformas tarda hasta
10 días en la competencia como se puede ver en el capítulo anterior. Con ello
el cliente podría decidir en una primera visita a la tienda la compra de muebles.

En cuanto a la empresa internamente este sistema le permite visualizar

plenamente los costos a pagar por cada venta generada.

Adicionalmente se presta el servicio de diseño de espacios, el cual de inicio

tiene un valor de USD 8,00 por metro cuadrado de diseño. En caso que el
cliente decida realizar el diseño en “4M”, el valor pagado por éste se convertirá
en un abono para el presupuesto aceptado por los muebles modulares.

Los precios serán plasmados en el documento de Proforma, el cual es un

documento válido por 30 días, al fin de los cuales se espera se haya
concretado la compra, caso contrario se deberá realizar una revisión de
disponibilidad de materiales y precios.

En la proforma se encuentran detalladas las condiciones y opciones de pago

las mismas que informan al cliente cómo deberá realizar la contratación de los
productos de “4M”.

Se determina a través de las encuestas que la opción de pago que los clientes
preferirían disponer es tarjeta de crédito (opción preferida por el 84 % de los
encuestados), por los que “4M” ofrecerá este servicio sin recargo adicional al
precio de venta al público.
 31

4.3 TÁCTICAS DE VENTAS

La venta de los productos de la empresa será realizada por:

 Equipo de ventas.- conformado por vendedores que son empleados de la

compañía que deben tener el siguiente perfil:

Arquitectos o arquitectos interioristas que manejen el programa informático

TEO WIN

Habilidad en negociación con el cliente

Conocimiento de materiales y modelos disponibles
Prestos a brindar asesoramiento al cliente
Elaboración y seguimiento de proformas.

Coordinación con proveedor, instaladores y cliente a la entrega del producto.

El personal que conforme el equipo de vendedores será contratado inicialmente

en un período de prueba de tres (3) meses, con un salario fijo y los beneficios
de Ley, más comisiones por ventas que serán el 8% del valor subtotal de la
venta.

Se planifica contratar a tres vendedores con los cual se podrá alcanzar las
ventas deseadas. Es decir que cada vendedor deberá cerrar 6 negocios al
mes aproximadamente.

Sin embargo, la principal diferenciación y táctica a utilizar se basa en el slogan

de la empresa “TU COCINA EN 10 DÍAS” a partir de la cual toda la empresa
apunta. Esta diferenciación permitirá vender el producto ya que alivia parte de
los problemas que requiere aliviar el cliente potencial y que lo ha sabido
transmitir en el capítulo de investigación de mercado:
 32

 Proceso de compra rápido

 Cumplimiento en plazo de entrega

La diferenciación frente a la competencia con un concepto disruptivo en esta

industria es el principal valor agregado de “4M”

4.4 CONDICIONES DE SERVICIO Y GARANTÍAS

La estrategias para servicio al cliente es atención personalizada basada en la

individualización de cada caso con el fin de conseguir que cada cliente sienta
ser tratado como especial, diferente e importante, recordando que cada uno de
ellos es un nuevo reto para la compañía.

Esta atención personalizada merece un seguimiento por parte de “4M” y el

cumplimiento de cada compromiso establecido con el cliente, sobre todo
cuando la diferenciación frente a la competencia se base en cumplimiento en
tiempos de entrega.

En cuanto a la garantía del producto, la estrategia es ofrecer una garantía

sobre los productos, considerando que ésta fue la segunda característica que
buscan los compradores encuestados de su proveedor. La garantía se
establece de 3 años.

4.5 PROMOCIÓN Y PUBLICIDAD

Publicidad.- La principal es la página web, a través de la cual se puede iniciar el

contacto con posibles clientes, sin limitación de horarios, ya que en la
actualidad la búsqueda de servicio y productos a través de la web es uno de los
principales canales de contacto actualmente.

Dado el auge de la utilización de las redes sociales, “4M” debe contar con
respectiva publicidad a través de éstas las cuales deben estar directamente
vinculadas con la página web principal.
 33

Adicionalmente se enviará un correo electrónico masivo a todos quienes

pertenezcan a la base de datos de “4M” con información de decoración de
cocinas.

Relaciones públicas.- se intentará realizar un reportaje de este nuevo negocio

en la revista Líderes, el cual es gratuito.

Promoción de ventas.- lo que realizará “4M· en este aspecto es acogerse a

promociones o descuentos impulsados por las tarjetas de crédito con las que
se trabajará.

Toda la comunicación a realizar por los diferentes medios está enfocada a

transmitir los principales agregadores de valor de la empresa:

 Tecnología
 Cumplimiento de plazos
 Proceso de compra rápido

Los mismos de conjugan en el slogan “TU COCINA EN 10 DÍAS"

4.6 DISTRIBUCIÓN

La estrategia de distribución se basa en la optimización de procesos internos

que satisfagan la necesidad del cliente lo antes posible y tal como lo desea
para lo cual se tomarán las siguientes acciones:

 Se implementará la tienda de exhibición donde se mostrará diferentes

diseños de cocinas.

 En la tienda, se brindará asesoría profesional para la elección del diseño

que más convenga al cliente según las necesidades y posterior a la
elección final del cliente y la confirmación de la negociación se procederá
a la entrega del producto.
 34

 Se realizarán alianzas con constructores y a su vez visitas en

construcciones donde se requiera del producto.

“4M” considera que si la estrategia de distribución se implementa de manera

eficiente, es una de las cuales que llevará a cumplir los objetivos de ventas la
empresa, por lo que la ubicación de la tienda es uno de los factores
importantes. En capítulos siguientes, se contarán detalles de la misma.

En cuanto a la movilización de la mercadería, y tomando en cuenta el proceso

de producción (detallado en el capítulo 6, Plan de Operaciones), se establece
que la mercadería será trasladada desde la fábrica del proveedor directamente
al lugar de instalación a través de transporte contratado. Proceso que también
contribuye a la estrategia de entrega en períodos cortos de tiempo.
 35

5 CAPÍTULO V: DISEÑO Y DESARROLLO DE PLANES

5.1 ESTADO ACTUAL DE DESARROLLO Y TAREAS PENDIENTES

“4M” es una empresa que aún no se encuentra en marcha, sin embargo con la
investigación efectuada, el contacto y la alianza que se está realizando con el
proveedor, se ha logrado definir los procesos en el siguiente capítulo lo que
brinda al proyecto una ventaja competitiva.

Al momento no se cuenta con la tienda, para ello se requiere arrendar un lugar,

y posteriormente negociar con el proveedor la implementación de los modelos
de la exhibición para el showroom. Adicionalmente se deberá instalaran tres
estaciones de trabajo, es decir que todo el proceso de implementación de la
tienda se encuentra por completarse.

En cuanto al equipo informático que se requiere, es necesaria la compra de un

sistema de contabilidad, un software de dibujo y los equipos de informática. La
empresa actualmente no cuenta con ellos.

Para continuar, en el proceso de instalación de los muebles modulares para los

clientes, se debe contar con los materiales requeridos para ello, mismas que
aún no han sido adquiridas por la empresa.

La situación actual en cuanto a empleados de todos los procesos es:

 Los empleados deben ser convocados, entrevistados y seleccionados.

 A los empleados seleccionados, se los debe capacitar para realizar sus

actividades.

En respecto al producto propiamente dicho, ya existe, ya que el proveedor

cuenta con la venta directa desde su fábrica, por lo tanto el proceso de prueba
 36

de máquinas, prueba de materiales y medidas y entrenamiento de obreros, el

proveedor ya los garantiza cuando entrega su producto final, que es el mismo
que como “4M” se ofrece al cliente.

5.2 DIFICULTADES Y RIESGOS

Dado que “4M” es una empresa en creación, se pueden presentar varias

dificultades al momento de ponerla en marcha, por ello planteamos ciertas
áreas y procesos que puedan presentar dificultades:

 Encontrar un equipo de trabajo eficiente que se adapte a las exigencias

de los clientes y la empresa.

 Incumplimiento del proveedor sobre todo al tratarse de tiempos de

entrega de los productos.

 Ofrecer al cliente material que el proveedor no tenga disponibilidad, y que

en consecuencia, se retrase o anule la venta.

 Modificaciones solicitadas por parte del cliente al momento de la

instalación o cambios de último minuto.

5.3 MEJORAMIENTO DEL PRODUCTO Y NUEVOS PRODUCTOS

La empresa busca como alternativa de mejoramiento del producto la

incorporación de nuevos materiales diferentes al aglomerado, esto con la
finalidad de brindar variedad al cliente y agrandar el mercado potencial.

Estos materiales pueden ser MDF, madera natural, etc.

En el futuro, “4M” busca abastecer a todo el mercado modular, por lo que

buscará consolidar la alianza estratégica con una empresa de muebles
 37

modulares para oficina, con lo cual conseguirá completar el círculo de

proveeduría de modulares y brindar la atención completa en lo correspondiente
a muebles.

También la empresa agregará en el futuro a su línea de productos aquellos

para completar el menaje de la cocina, esto lo buscará realizar a través de
empresas ecuatorianas que requieran de un distribuidor de sus productos.

5.4 COSTOS DE DESARROLLO PROYECTADOS

Con respectos a los costos de incursionar en nuevos mercados y desarrollar

nuevos productos, se irán ajustando conforme se desarrollen las respectivas y
puntuales investigaciones y se apliquen las estrategias requeridas para
implementarlas dentro de “4M”.

Los valores respectivos se los irá obteniendo de los flujos netos de caja, bajo el
concepto de ampliación de inversión y en caso de requerir mayor inversión, se
maneja la posibilidad de solicitar financiamiento a las instituciones pertinentes
para ello.

5.5 PROPIEDAD INTELECTUAL

Se determina que es propiedad intelectual de “4M” los siguientes recursos:

 La marca llamada “4M” y el uso de ella; actualmente no se encuentra

registrada dentro del Organismo correspondiente (IEPI), sin embargo se
ha destinado un monto para hacerlo llamado registro de Marcas como
parte de la inversión inicial (Capítulo No. 10)

 “4M” es propietaria de la información, métodos de trabajo, conocimientos,

base de datos, contactos que se generen en el día a día del trabajo y a la
cual tendrán acceso los colaboradores. Los empleados, proveedores y
 38

todos quienes puedan tener acceso a esta información deberán firmar

convenios de confidencialidad.

 Los diseños que sean creación de los empleados que trabajen para la
empresa. Sin embargo éstos pueden ser vendidos por la empresa para
que el cliente haga uso de ellos como crea conveniente en cuanto y podrá
realizar modificaciones de tamaño, material, colores y demás
componentes del diseño una vez este sea adquirido por el cliente. La
empresa “4M” desea satisfacer las necesidad de todos sus clientes, por
ello no se compromete ni garantiza exclusividad completa de diseños
vendidos.

 En cuanto al Libro de Productos, “4M” reconoce que es de autoría de la

Empresa Proveedora y el mismo será utilizado mientras se mantenga la
relación contractual, cuidando utilizarlo solo con fines de concretar
negociaciones entre las empresas.
 39

6 CAPÍTULO VI: PLAN DE OPERACIONES Y PRODUCCIÓN

6.1 ESTRATEGIA DE OPERACIONES

Las estrategias de operaciones a utilizar son:

Estrategia de diferenciación: En cada proceso de producción se agregue valor

en el producto a través de aplicación tecnológica que brinde calidad y prontitud
en la elaboración del mismo.

Estrategia de costos: economías de escala mediante la optimización de

recursos y simplificación en la cantidad de procesos.

En cada paso se intentará evaluar la aplicación de creatividad, conocimientos y

responsabilidades asignadas a las personas en el cumplimiento de las
estrategias planteadas.

De esta manera, se define que los productos y servicios a entregar serán:

 Realización del Diseño de los muebles modulares.- realizado por “4M”, a

través de los colaboradores.

 Producción de los muebles modulares.- realizado por el aliado

estratégico.

 Instalación de los muebles modulares.- realizado por “4M”.

6.2 CICLO DE OPERACIONES

Los procesos a implementarse son:

 Proceso de captación de negocios

 Proceso de asesoría y diseño
 40

 Proceso de negociación con el cliente y cierre de venta

 Proceso de “intermediación de compañías” vendedor - proveedor
 Proceso de instalación en obra

Proceso de captación de negocios, en el cual los vendedores son quienes

intentan concretar negocios a través estrategias como son visitas a obras,
llamadas telefónicas, vía internet y envío de información sobre la empresa. En
este punto se aceptan todas las iniciativas que el vendedor utilice para captar
clientes, siempre y cuando éticas, legales y estén alineadas con los objetivos
de la empresa. Para ello se tendrá en la tienda de exhibición o en catálogos
(electrónicos y físicos) los diferentes modelos de cocina, además de la tienda
de exhibición, misma que debe contar en el momento de arrancar con la
empresa con modelos de muebles de cocinas que tengan todos los
mecanismos y tecnologías de insumos adicionales que se puedan incorporar
en la cocina.

En cuanto al proceso de asesoría y diseño, es donde el vendedor en primera

instancia escucha los requerimientos del cliente, intenta percibir cuál es el
problema que el cliente desea resolver, cuáles son sus requisitos mínimos y de
qué manera el cliente se sentirá satisfecho.

En una segunda instancia, el vendedor plasmará la información recibida por el

cliente en un diseño, el cual se espera que sea aprobado para continuar con el
proceso. Una de las estrategias a utilizar en este proceso será el servicio
puntual, focalizado y atención personalizada.

En un tercer proceso, inicia la negociación con el cliente que arranca cuando el

vendedor le ofrece realizar un diseño y el cliente acepta o no la propuesta. En
el caso de aceptar, se deberá realizar la firma del contrato de diseño y el abono
del 50% del valor del diseño.

En una segunda instancia de este proceso, es decir el cierre de la venta, se

negociará la adquisición de los muebles, donde se espera solventar todas las
 41

dudas del cliente respecto al proceso de compra. En el caso de llegar a un

acuerdo, los partes firmarán un contrato de compra de muebles modulares.

En cuanto al momento en el que el cliente y “4M” ya realizaron la negociación,

inicia el cuarto proceso que es la Intermediación de Compañías. Este es el
proceso medular, ya que aquí se encuentra en juego la capacidad de cumplir
con la oferta realizada al cliente. Se realiza una orden de trabajo, la cual es
enviada hacia el proveedor con el cual existe un pacto previo a fin de que éste
pueda fabricarlo bajo las especificaciones convenidas entre “4M” y el cliente.
En un plazo máximo de cinco días, “4M podrá disponer de los muebles para su
instalación.

El último proceso será el de la Instalación de los muebles, los que serán

trasladados directamente de fábrica al lugar de la instalación. Inmediatamente
sea factible, se procederá con la instalación de los mismos.

Siguiendo este proceso, se ha determinado que la capacidad operativa es de

2.400 módulos al año, lo que significa que aproximadamente se instalarán:

 80 Cocinas Tipo 1
 72 Cocinas Tipo 2
 1.200 Cocinas Tipo 3

Se instalarán 227 cocinas anualmente aproximadamente.

 42

A continuación se presenta el flujograma del proceso:

Captación de Clientes

NO BD FIN

Cliente
muestra
apertura

SI Entrega de obra

Visita almacén
Entrega de muebles e
Instalación

NO BD

Cliente
acepta SI
oferta
Cliente
SI cumple
condiciones

NO Nuevo Plazo

Realización de diseño y
proforma

Aviso de Entrega

Negociación de
condiciones

Envío de Orden de
Producción a Fábrica
NO
El cliente
acepta?

Desarrollo de la Orden de
Producción
SI

Firma de Contrato Remedición

Figura 3. Flujo de proceso

Captación de clientes.- que se realizó por medio de cualquiera de las formas de

publicitar la empresa, las cuales están detalladas en el capítulo de Marketing.
 43

Visita al almacén y en obra.- donde en un primer encuentro el personal debe

ser capaz de indagar las necesidades y requerimientos del cliente. Después se
debe solicitar los planos de la obra u ofrecer una visita a la obra. A
continuación se realiza la presentación de los materiales y accesorios con sus
fortalezas técnicas. Para ello el vendedor deberá contar con sus materiales de
trabajo como son: catálogos físicos, computadora cargada con los programas
determinados para diseño y cotización además del catálogo digital y
herramientas para la medición.

Realización de diseño y proforma.- se realiza la presentación del diseño, de

acuerdo a lo que el cliente requiere y después de llegar a un acuerdo sobre el
mismo se realiza la presentación de proforma, posteriormente se deberá contar
con la aprobación de ambos para continuar.

En este momento es importante explicar cuáles son las condiciones de la oferta

las cuales deben estar incluidas en la proforma, es decir:

 Plazos de entrega
 Formas de pago
 Definición de condiciones contractuales (entre las cuales el cliente debe
asegurar)

a) Condiciones favorables para realizar la Medición y la Remedición

b) Condiciones de seguridad en la obra
c) Condiciones favorables para la realización de la instalación

Aprobación de diseño y proforma

Firma de contrato.- con lo cual acepta todas las condiciones estipuladas entre
las más importantes se encuentran el diseño, la proforma, el precio y la
definición de las condiciones de la oferta. Adicionalmente de la entrega del
primer abono de dinero (70% del total de la proforma)
 44

Remedición.- la realizará el vendedor en la obra con el fin de revalidar los datos

entregados en los planos de obra.

Verificación de Remedición-Plano y desarrollo de la Orden de Producción

(OP).- en este proceso se busca encontrar la congruencia entre el espacio
físico y el diseño. Una vez logrado, se realiza la Orden de Producción para
enviarla a Fábrica.

Envío de la Orden de Producción (OP).-

Aprobación de requerimientos de Fábrica.- entre los requerimientos están: la

aprobación de la Orden de Producción (OP) donde entre el Jefe de Tienda y el
encargado en Fábrica se ponen de acuerdo con la solicitud realizada en la OP;
la aprobación del presupuesto, es decir lo que “4M” pagará al proveedor; la
confirmación de los materiales disponibles y la confirmación del plazo de
entrega de los muebles por parte de Fábrica.

Aviso a cliente de entrega de muebles.- en este momento se realiza la

verificación del cumplimiento de las condiciones contractuales del momento,
explicadas y detalladas en el contrato.

Entrega de muebles del cliente e instalación.- este proceso estará acompañado

de una OP no valorada, es decir una OP donde no consten los valores de costo
ni precio, para manejo del personal de instalaciones.

Entrega de obra.- es el momento que se cumple con lo estipulado en el

contrato de satisfacción completa de ambas partes el cliente firma su
conformidad en la factura y realiza el cobro del valor faltante (30% del total de
la proforma).
 45

6.3 REQUERIMIENTO DE EQUIPOS Y HERRAMIENTAS

Los equipos que requiere “4M” son los que se enlistan a continuación y
organizados por productos y servicios:

 Realización del Diseño de los muebles modulares.- se requiere:

 Equipos de computación.
 Software de contabilidad.
 Software para realizar cotizaciones y de registro de clientes.

 Producción de los muebles modulares.- a cargo del aliando estratégico.

 Instalación de los muebles modulares.- se requiere herramientas para

realizar la instalación que son las básicas las cuales serán de propiedad
de los instaladores.

6.4 INSTALACIONES Y MEJORAS

En cuanto a la tienda de exhibición que se planea instalar, se requiere adecuar

el espacio de acuerdo a los requerimientos para atender al cliente por lo que se
planea realizar una distribución de espacios amplios, donde el cliente pueda
apreciar los modelos de las cocinas disponibles y que cuente con un espacio
para realizar la negociación cómodamente.

Dentro del capítulo financiero se ha incluido a este como un rubro de inversión

inicial llamado adecuación del local y a continuación se mostrará un plano de
cómo funcionará el espacio.
 46

Figura 4. Instalaciones

6.5 LOCALIZACIÓN GEOGRÁFICA Y REQUERIMIENTOS DEL ESPACIO

FÍSICO

Según la investigación de mercado, la ubicación de la tienda de exhibición es el

factor que no recibió mayor nivel de importancia al momento de decidir un
proveedor de muebles modulares.

Adicionalmente se obtuvo la información de que 23% de personas encuestadas

no saben dónde realizar la compra de sus muebles de cocina, por lo que se
decide darle una importancia media a la ubicación, y se determinó que la tienda
de exhibición estará ubicada en la 6 de Diciembre y Bossano. Un local
comercial que se adapta con las necesidades y exigencias del mercado y las
necesidades del proyecto.
 47

6.6 CAPACIDAD DE ALMACENAMIENTO Y MANEJO DE INVENTARIOS

De acuerdo con el proceso operativo, “4M” no requiere de espacio para

almacenar los muebles, ya que estos saldrán desde la Fábrica hacia el cliente.

En el caso que no se cumplan todos los requisitos en el proceso de Aviso de

entrega de muebles a cliente, la Fábrica se encargará de almacenar los
muebles hasta que se pacte una nueva fecha de entrega de los muebles, sin
que ello implique un costo adicional para “4M”.

6.7 DISPOSICIONES LEGALES Y REGULACIONES

Dado que la tienda de exhibición es netamente comercial, se debe cumplir los

requisitos básicos para la atención al cliente como son:

 Permiso de Bomberos
 Permiso de Ministerio de Salud
 Permiso Municipal

El detalle de los costos de los mismos se encuentra en el capítulo

correspondiente (Capítulo No.10) dentro del recuadro de gastos generales.
 48

7 CAPÍTULO VII: EQUIPO GERENCIAL (EQUIPO DE

ADMINISTRACIÓN)

7.1 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Se basa en la una estructura organizacional que pretende ser lo más plana

posible y que pretende que cada

Junta Directiva

Gerente General

Asistente de gerencia

Administrativo y Financiero Jefe de Tienda

Funciones Funciones Ventas y

Instalación
Financieras Administrativas Marketing

Finanzas RR.HH.
Contabilidad

Figura 5. Organigrama

7.2 PERSONAL ADMINISTRATIVO CLAVE Y SUS RESPONSABILIDADES

A continuación se enlistan las posiciones claves que se considera serán

requeridas para el desarrollo de las actividades y operaciones que se han
detallado en el capítulo anterior.
 49

En cada posición se detalla el perfil sugerido que deberán cumplir las personas
que adquieran el cargo, donde se detalla:

Área Funcional
Dependencia Jerárquica
Funciones
Formación necesaria
Rasgos característicos
Relaciones
Objetivos a cumplir
Indicadores

Director de la Junta.- Se encarga de supervisar a todos los puestos de

gerencia. Le corresponde dar la dirección a la empresa.

Perfil del Director de la Junta.-

Área Funcional.-

Todas

Dependencia Jerárquica.-

Junta Directiva

Funciones.-

 Dirigir las juntas con el directorio.

 Es el encargado de dar a conocer todas las necesidades e inquietudes de

la Junta al gerente general.
 50

 Nombrar al gerente general y posicionarlo en su cargo, al igual que

supervisar la acción de éste.

 Dirigir, controlar y coordinar las acciones del personal, vigilando que todo
se realice bajo los objetivos de cada área y de la empresa.

Formación necesaria.-

 Estudios de tercer nivel en ciencias administrativas o económicas

Rasgos Característicos.-

Persona decidida, crítica, objetiva, será el encargado de conocer y transmitir al

resto de miembros de la organización los principales intereses de la empresa.

Relaciones.-

Directamente con el Gerente General, instituciones y entidades donde se

realicen los trámites y gestiones que requieran su participación.

Objetivos a cumplir.-

 Aumentar el valor de las participaciones de la compañía.

 Atraer inversiones a la empresa.

Indicadores.-

Estatuto de la compañía, valor de la empresa

Gerente General.- figura como representante legal y asume todas las

responsabilidades, deberes y derechos que figuran en la Ley de Compañía.
 51

Sus funciones son planificar, organizar, dirigir, controlar y coordinar las

acciones que requiere la empresa con el fin de cumplir con los objetivos de la
empresa. Es el llamado a hacer, crear y hacer cumplir disposiciones del día a
día.

Perfil del Gerente General.-

Área Funcional.-

Todas.

Dependencia Jerárquica.-

Director de la Junta

Funciones.-

 Planificar los objetivos generales y específicos de la empresa a corto y

largo plazo.

 Organizar la estructura de la empresa actual y a futuro; como también de

las funciones y los cargos.

 Dirigir la empresa, tomar decisiones, supervisar y ser un líder dentro de

ésta.

 Controlar las actividades planificadas comparándolas con lo realizado y

detectar las desviaciones o diferencias.

 Coordinar con el Jefe de Tienda y Asistente las reuniones, aumentar el

número y calidad de clientes, autorizar compras de materiales, resolver
sobre las reparaciones o desperfectos en la empresa.
 52

 Decidir respecto de contratar, seleccionar, capacitar y ubicar el personal

adecuado para cada cargo.

 Analizar los problemas de la empresa en el aspecto financiero,

administrativo, personal, contable entre otros.

Formación necesaria.-

 Estudios de tercer nivel sobre áreas económicas, comerciales, marketing

y finanzas.

 Conocimientos especializados en gestión comercial administrativa y

financiera.

 Experiencia mínima de tres años como jefe de cualquiera de las áreas

descritas anteriormente en empresas del mismo sector o similares.

 Conocimientos de informática e idioma inglés.

Rasgos Característicos.-

Persona organizada, con visión de largo plazo y con deseo de emprender y

desarrollar una nueva empresa, esperando que cumpla con la mayor cantidad
posible de los siguientes rasgos:

 Persona con carácter diplomático, capaz de obtener sus metas

convenciendo y nunca ofendiendo o presionando.

 Muy abiertas en las relaciones humanas para disponer de una transmisión

buena de confianza desde el primer momento.

 Con ideas claras y sólidas.

 53

 Buen representante de los interese globales de la empresa que trasmitirá

como si estuviera en los servicios de los intereses del cliente.

 Persona con la capacidad de conectar la información que reciba de las

diferentes áreas de la empresa para crear armonía y sinergia entre ellas.

Relaciones.-

 Con sus subalternos, especialmente con los vendedores, adicionalmente

con los instaladores. También mantener cordialidad con personas
externas, incluso fuera de horarios de oficina y con cualquier persona
externa a la compañía.

Objetivos a cumplir.-

 Conocer los objetivos.

 de la Junta de socios y organizar la compañía en todas sus áreas para

que estos objetivos se cumplan a cabalidad.

 Inspeccionar que cada área cumpla con los objetivos propios y de la

compañía. En caso que estos objetivos no se estén cumpliendo, plantear
soluciones y alternativas.

 Tomar medidas correctivas en caso de ser necesario.

 Crear negocios.

Indicadores.-

Balance general, estados de pérdidas y ganancias, cartera, flujos de caja y su

valoración. Cumplimiento de objetivos de ventas.
 54

Jefe de Tienda.- está encargado de la venta promoción y marketing de la

empresa, su perfil es el siguiente:

Perfil de Jefe de Tienda.-

Área Funcional.-

Ventas

Dependencia Jerárquica.-

Gerencia General

Funciones.-

 Responsabilidad máxima en todas las actividades de ventas de la

empresa. Se responsabiliza también de la dirección del Marketing.

 Su función principal incluye también las actividades de promoción y

distribución.

 Define y propone a la Gerencia General los objetivos y políticas

comerciales de la empresa.

 Planifica las ventas, las organiza y determina los canales de distribución,

asignando objetivos de venta por productos y zonas geográficas.

 Dirige y supervisa el buen funcionamiento de la red comercial a su cargo,

directamente o a través de los vendedores.

 Periódicamente, atiende y/o visita personalmente a determinados clientes

e interviene en las decisiones definitivas de operaciones importantes.
 55

 Revisa los presupuestos preparados por los vendedores.

 Analiza las causas de quejas de clientes.

 Es el canal de comunicación entre la empresa y el proveedor referente a

los temas técnicos y del día a día.

 Es el último responsable en asuntos referentes a la Tienda de exhibición

respecto a gestión de ventas e instalaciones.

Formación Necesaria.-

 Estudios de tercer nivel sobre arquitectura o diseño.

 Conocimientos en gestión comercial.

 Experiencia mínima de tres años como jefe de tipo comercial en

empresas del mismo sector o similares.

 Conocimientos de informática a nivel de usuario.

 Dotes de mando, liderazgo y facilidad para formar equipo.

Rasgos Característicos.-

Persona arriesgada, extrovertida, organizada, con gran espíritu de iniciativa con

el mayor número posible de los siguientes rasgos:

 Persona con carácter diplomático, capaz de obtener sus metas

convenciendo y nunca ofendiendo o presionando.
 56

 Muy abierta en las relaciones humanas para disponer de una transmisión

buena de confianza desde el primer momento.

 Buen representante de los interese globales de la empresa.

Relaciones.-

Con el Gerente General, con los jefes y vendedores subalternos, con el resto
de directivos a su mismo nivel (gerente administrativo y financiero). Con los
clientes, y muy especialmente, con el proveedor aliado.

Objetivos a cumplir.-

 Asegurar la ausencia de errores en los trabajos recibidos.

 Obtención de los niveles de venta de acuerdo con los objetivos

establecidos para el año.

 Mejora progresiva de los márgenes de los productos que se ofrecen.

Indicadores.-

Expresiones numéricas de los objetivos anteriormente citados.

Administración y Finanzas.- es el encargado de planear, ejecutar y dirigir la

gestión administrativa y operativa de la empresa. Se encarga de optimizar el
proceso administrativo, inventario, compras y todo proceso de administración
financiera de la organización.

Adicionalmente se encarga de supervisar administrar y controlar al personal.

 57

Perfil del Administrativo Financiero.-

Área Funcional.-

Finanzas y Administración

Dependencia Jerárquica.-

Gerente General

Funciones.-

 Optimizar y rentabilizar los recursos humanos, técnicos y económicos con

los que cuenta la empresa.

 Se encarga del proceso de contratación, administración y desarrollo del

personal, autorización de préstamos para empleados, vacaciones y
descuentos.

 Diseñar y controlar que los objetivos de ingresos de la empresa se estén

cumpliendo.

 Realizar el análisis de la inversión necesaria para alcanzar los objetivos

de ventas, y de igual manera plantear alternativas de formas de
financiamiento más convenientes. Es la persona encargada manejar la
relación con los bancos.

 Análisis de cuentas específicas del balance general, estado de resultados

y flujos; con el fin de obtener información de apoyo para conocer la
posición financiera y económica de la compañía.

 Elaborar y presentar informes de dicha posición a quien lo requiera en la

empresa.
 58

 Negociación con proveedores y clientes si es que ello repercute en el

estado financiero de la empresa de manera considerable.

 Supervisión de la contabilidad y responsabilidades tributarias.

 Supervisión de la relación con los proveedores de servicio contable.

Formación Necesaria.-

 Estudios de tercer nivel en el área de ciencias administrativas, financieras

o afines.

 Conocimientos y habilidades para liderar procesos de gestión.

 Experiencia mínima de 3 años en actividades similares como jefe de área

en empresas relacionadas con ésta área.

 Conocimiento de informática a nivel de usuario.

Rasgos Característicos.-

Persona de carácter analítico, perceptivo y maduro, con un gran control de

emociones primarias para llegar al análisis de cada situación con sus ventajas
y desventajas, para tomar decisiones con un conocimiento amplio del entorno,
con el mayor número posible de los siguientes rasgos característicos:

 Capacidad de liderar a su grupo de trabajo e impartir directrices.

 Capacidad de elección entre las alternativas viables.
 Capaz de llegar a acuerdos.
 Actitud pro activa dentro y fuera de la organización.
 59

Relaciones.-

Con el gerente general, y deberá ser capaz de mantener relaciones cordiales

con el resto de clientes, tanto internos como externos. Diplomático y a la vez
de rigor, sobre todo con las personas y organizaciones que estén directamente
involucrados en temas financieros y económicos.

Objetivos a cumplir.-

 Formar un equipo de trabajo eficiente.

 Determinar métodos que lleven a la empresa a la máxima eficiencia de

sus recursos en cada proceso.

Indicadores.-

Balances generales, estados de resultados, flujos de caja, estado de

obligaciones con entidades de control como IESS, SRI y Superintendencia de
Compañías y situación financiera de la empresa.

Asistente de gerencias.-

Perfil de Asistente de gerencias.-

Área Función.-

Marketing, administrativo y financiero

Dependencia Jerárquica.-

Gerente General
 60

Funciones.-

 Asistencia directa a sus superiores

 Atender y responder llamadas telefónicas.
 Recibir a las visitas y público en general.
 Organizar y llevar actualizadas las agendas de los gerentes.
 Resolver asuntos de trámite y custodia de documentos.
 Llevar control y seguimiento de la correspondencia enviada y recibida.
 Atender logísticamente las reuniones.

Formación necesaria.-

 Estudios superiores de administración o similares e.

 Conocimiento de mecanografía, ortografía, gramática, caligrafía,

redacción.

 Conocimientos de informática a nivel de usuario.

 Conocimientos de nivel básico de matemáticas financieras y contabilidad.

Rasgos Característicos.-

Persona equilibrada y práctica, quien a parte de sus conocimientos técnicos

debe poseer una preparación personal y de cultura general, y abarcar las
siguientes características:

 Capacidad de adaptación a los cambios.

 Habilidad comunicativa y de escucha.
 Capacidad de crear, innovar e implementar.
 Criterio propio y proactividad.
 Disposición para trabajo en equipo.
 Discreción.
 61

Relaciones.-

La asistente debe poseer capacidades para relacionarse con todos los clientes
de la compañía, tanto internos como externos, con efectividad, discreción y
respondiendo con agilidad.

Objetivos a Cumplir.-

 Lograr que el desempeño logístico de la compañía sea eficaz y eficiente.

 Facilitar la ejecución de ciertos procesos en las diferentes áreas de la

compañía.

Indicadores.-

 Número de documentos enviados oportunamente

 Estadísticas de llamadas telefónicas

Vendedor.-

Perfil del vendedor.-

Área Función.-

Marketing

Dependencia Jerárquica.-

Jefe de Tienda

Funciones.-

 Buscar posibles clientes.

 62

 Realizar propuestas de negocios a través de la presentación de proformas

y diseños.

 Cerrar negociaciones. Es responsable de verificar que la negociación sea

conveniente y posible para la empresa en todos los aspectos.

 Realiza la Orden de Producción (OP) para Fábrica y es el responsable de

verificar que ésta se encuentre en excelencia.

 Es la persona encargada de tratar directamente con el cliente mientras

dura la negociación.

 Planifica, junto con el Instalador la instalación de la obra.

 Es el encargado de entregar la obra.

Formación Necesaria.-

 Profesional de arquitectura o diseño.

 Conocimiento de técnicas de ventas.
 Manejo del programa de diseño informático TEO WIN a profundidad.
 Conocimiento de informática a nivel de usuario.

Rasgos Característicos.-

El vendedor debe ser una persona de carácter promotor, con gran capacidad
de respuesta y de creatividad. Capaz de pensar rápido y dar respuestas
innovadoras y atractivas. Persona con compromiso de logra los objetivos
planteados, responsable. Extrovertido y con facilidad de palabra y con gran
empatía.
 63

Relaciones.-

El vendedor es quien se relaciona directamente con el cliente por ellos es

importante que mantenga una relación donde demuestre su profesionalismo, su
afán de servicio a través de negociaciones de trato cordial, eficiente y honesto.

Se relaciona directamente con la fábrica proveedora, con quien deberá

mantener una relación cordial sin embargo de rigor basada en el cumplimiento
de las mutuas obligaciones.

Adicionalmente trabaja con los Instaladores con quienes deberá mantener una
relación de trabajo en equipo, seriedad y cumplimiento siendo amable y
organizado.

Objetivos.-

 Realizar negociaciones beneficiosas para la empresa y el cliente a través

de la venta de los productos.

 Lograr captar las necesidades del cliente y transmitirlas en la propuesta

de negocios realizada.

Indicadores.-

 Nivel de ventas alcanzada.

 Número de cotizaciones realizadas.
 Número de cotizaciones que se convirtieron en venta.
 64

Instalador.-

Perfil del Instalador.-

Área Función.-

Marketing

Dependencia Jerárquica.-

Jefe de Tienda

Funciones.-

 Verificar que la entrega de los muebles en obra sea correcta de acuerdo a

la Orden de Producción (OP)

 Realizar la instalación de los muebles de acuerdo al diseño de la proforma

aceptada.

 Planificar, junto con el vendedor que las instalaciones se realicen a

tiempo.

 Identificar y transmitir cualquier vicisitud que se presente en la obra.

 Plantear soluciones y requerimientos que se presente en obra.

Formación necesaria.-

 Técnico en carpintería o afines.

 Manejo de la maquinaria básica para madera.
 Conocimiento para la interpretación de planos.
 65

Rasgos Característicos.-

 Responsabilidad con los compromisos planteados, creatividad en

resolución de problemas.

 Actitud proactiva.

Relaciones.-

El Instalador trabajará conjuntamente con el vendedor y el jefe de tienda, por lo

cual debe procurar el trabajo en equipo responsable. Además de demostrar
cooperación y voluntad en la organización de las instalaciones y el
cumplimiento de las mismas.

Objetivos.-

 Cumplir con la entrega de los trabajos asignados en el tiempo propuesto y

bajo las condiciones negociadas.

Indicadores.-

 Número de instalaciones realizadas a tiempo.

 Número de obras con retraso.
 Número de muebles devueltos a Fábrica por defecto.
 Número de Muebles devueltos a Fábrica por daño en instalación.
 Número de instalaciones realizadas por mes / año / periodo.

7.3 COMPENSACIÓN A ADMINISTRADORES Y PROPIETARIOS

Ya que la empresa es una compañía limitada, los propietarios están

conformados por los accionistas, los mismos que recibirán sus
compensaciones bajo lo estipulado en Ley de Compañías.
 66

En cuanto al Gerente General se determina que tenga un sueldo de 1.400,00

USD mensuales, más beneficios de ley.

7.4 POLÍTICA DE EMPLEO Y BENEFICIOS

En cuanto a la contratación de los empleados la empresa aplicará todos los

correspondientes a al código de trabajo del Ecuador.

Las obligaciones de la empresa como empleador son asumidas tal como lo

estable el Código de Trabajo en el Art. 42.- Obligaciones del Empleador. 1

Para los vendedores se realizará un contrato de tipo mixto 2 y su remuneración

se realizará bajo las disposiciones del art. 13 que trata sobre las formas de
remuneración de contrato mixto 3 y el contrato firmado entre las partes sobre
detalles de dicho contrato

Los sueldos del personal administrativo son:

 Asistente de Gerencia: 350,00 USD

 Jefe de Tienda: 900,00 USD
 Vendedores: sueldo fijo de 350,00 USD más comisiones de ventas del 8%
del subtotal de la factura.

Para los instaladores se realizará un contrato en participación 4 , en el cual se

estipularán cómo será la relación laboral y de igual manera cualquier tema o
cuestión que no se trate en los contratos, la empresa se acoge al Código de
Trabajo para solucionar cualquier vicisitud.

1
Art. 42.- Obligaciones del Empleador Código de Trabajo
2
Art 11.- Clasificación. Código de trabajo
3
Art.13.- Formas de remuneración. Código de trabajo
4
Art 11.- Clasificación. Código de Trabajo
 67

Los sueldos para los instaladores serán de: sueldo fijo de 350,00 USD más
comisiones por instalación del 4% del subtotal de la factura

7.5 DERECHOS Y RESTRICCIONES DE ACCIONISTAS E INVERSORES

La figura legal de “4M” es una compañía Limitada, por lo tanto, todos los
deberes y derechos de los accionistas están regulados bajo la Ley de
Compañías y además en los estatutos de la misma. De igual manera para
todos quienes se relacionen con la empresa en una relación contractual o
comercial.

7.6 EQUIPO DE ASESORES Y SERVICIOS

Dentro del asesoramiento necesario, en primer momento se requiere de una

asesoría legal, tributaria y contable, tanto para la formación de la compañía
limitada y todo lo que ello implica, como para la legalización del contrato con el
proveedor, la realización del contrato modelo entre el cliente y “4M” y los
contratos con el personal que trabajará en la empresa. Los costos de estos
servicios serán detallados en el análisis financiero.

En el área de producción tendremos la asesoría y constante apoyo del

proveedor, en cuanto a implementación de la tienda de exhibición y al
cumplimiento del proceso de producción que ha sido elaborado conjuntamente
y adaptado a las necesidades de ambas partes.

En el área de sistemas, se realizará con contratación de una empresa que

preste sus servicios profesionales de tecnologías para la información (IT),
además del diseño y puesta en marcha de página web.

El valor que se paga por ellos, se encuentra detallado en el capítulo No. 10, en
la sección correspondiente a gastos generales.
 68

8 CAPÍTULO VIII: CRONOGRAMA GENERAL

8.1 ACTIVIDADES NECESARIAS PARA PONER EL NEGOCIO EN

MARCHA

Estas son las siguientes:

 Constitución de la compañía ante la Ley

 Firma de contrato con el proveedor
 Adecuación del local de exhibición
 Puesta en marcha del plan de marketing
 Contratación y capacitación de empleados

8.2 DIAGRAMA

Tabla 5. Cronograma General

SEMANA
1 2 3 4 5 6
ACTIVIDADES
Constitución de la empresa X X
Firma de Contrato con el proveedor X
Inicio de implementación de plan de Marketing X X X X X
Alquiler de local X
Adecuación del local X X
Compra de maquinarias y equipos X
Reclutamiento de personal X X

Constitución de la compañía.- se realizan varios procesos en este paso, la

reserva del nombre de la compañía, la creación del estatuto de la compañía,
nombramientos del presidente y gerente general, etc.

Esto estará a cargo del Director de la Junta y del gerente general con la
asesoría legal contratada.
 69

Firma del Contrato con el proveedor.- donde se dejan por sentado todo el
proceso de negociación que se ha venido dando con el proveedor. El
encargado de esto es el gerente general con apoyo de la asesoría legal
contratada.

Inicio de la Implementación del plan de marketing.- a partir de esta semana, se

empezará a implementar el plan de marketing el cual se continuará trabajando
por el resto de las semanas y que a continuación se detalla en el siguiente
diagrama, mismo que será trabajado por el Gerente de Marketing de mano con
el gerente general.

Tabla 6. Cronograma de Marketing

SEMANA
1 2 3 4 5 6
ACTIVIDADES
Inicio de implementación de plan de Marketing X X X X X
Creación de la Página Web X X
Diseño e impresión de la Imagen corporativa X
Diseño e impresión de papelería, folletos y
X
material de trabajo
Adecuación de local (Imagen Corporativa) X

Alquiler del local.- por el gerente general.

Adecuación del local.- será un trabajo conjunto entre los gerentes y su equipo.

Compra de maquinarias y equipos.- el encargado es el gerente de marketing y

el gerente general.

Reclutamiento de Personal.- este proceso está a cargo del gerente de

administración y finanzas y del gerente comercial.
 70

8.3 RIESGOS E IMPREVISTOS

Uno de los potenciales riesgos con sus respectivos métodos de contingencia se

detalla a continuación:

Trabas y demoras al momento de la constitución de la compañía.- pueden

presentarse inconvenientes en los tiempos de entrega de los documentos tanto
como de la Compañía como de las instituciones donde se tramita. Esto
ocasiona inconvenientes al momento de realizar estas contrataciones, compras
y cualquier trámite que requiera estos documentos.

El plan de contingencia para dar solución a este posible retraso es cumplir a

tiempo con la entrega de los documentos a las instituciones. Adicionalmente
negociar con los primeros contratistas la entrega de documentos, o no realizar
ninguna contratación antes de obtener los todos los documentos.

Demoras en la adecuación del local.- ya que los proveedores pueden

retrasarse en la entrega de los productos y servicios. Este es un problema muy
común cuando se realizan modificaciones de ingeniería civil o adecuaciones
eléctricas y compra de maquinarias y equipos.

La solución, sería considerar holguras en el tiempo programado además del

ofrecido por el proveedor en cuanto a los trabajos de ingeniería civil y en
cuanto a los equipos se podrían adquirir con anticipación y almacenarlos en un
lugar distinto al local de exhibición y planificar la instalación de estos cuando
los trabajos de obra civil estén terminados.

Dificultad en la adaptación del personal.- alta rotación, pérdidas de tiempo e

incumplimiento con en la entrega de las obras.

Para solucionar este imprevisto, se debe realizar una correcta selección y

capacitación, que incluya instrucción práctica y manejo de las herramientas que
 71

necesitará para la correcta ejecución de sus funciones. Adicionalmente para

atender los pedidos en retraso, al principio se espera tener personal de
respaldo (back up), que podría ser facilitado por el proveedor de los muebles
tras una negociación.
 72

9 CAPÍTULO IX: RIESGOS CRÍTICOS, PROBLEMAS Y

SUPUESTOS

9.1 SUPUESTOS Y CRITERIOS UTILIZADOS

Los supuestos y criterios han sido basados en la investigación de mercado

realizada para el desarrollo de este plan de negocios y los resultados arrojados
por esta investigación.

9.2 RIESGOS Y PROBLEMAS PRINCIPALES

Uno de los mayores riesgos es que se depende de un solo proveedor, quien

podría incumplir con los compromisos establecidos en caso de conseguir
alguna negociación que le convenga más. Para evitar este problema se ha
firmado un contrato entre las partes con el fin de formalizar la alianza
estratégica

Uno de los principales riesgos es el incumplimiento de los tiempos, en cualquier

parte de los procesos, ya sea en fábrica, o al momento de la instalación.

Para evitar este inconveniente, es muy importante establecer claramente los

procesos para que los vendedores e instaladores tengan claro cuándo
empiezan a ejecutar sus funciones.

Por otro lado es importante la coordinación entre la fábrica, los vendedores y

los instaladores.

La mayoría de inconvenientes surgen cuando el cliente desea realizar

modificaciones cuando ya se ha enviado la Orden de Producción (OP) a la
Fábrica. Aunque se le notifica que cualquier cambio que se realice posterior a
la firma del contrato tendrá sus repercusiones en el presupuesto y el tiempo de
entrega, los clientes podrían desistir de la negociación y postergar los pagos.
 73

Otro de los riesgos surge al momento del último pago ya que el 20% final, debe
ser entregado una vez que los muebles están instalados, pueden surgir
inconvenientes y que el cliente encuentre motivos para no pagar.

De suceder esto, se procederá de acuerdo con lo estipulado en el contrato

firmado entre la Compañía y el cliente para solucionar.
 74

10 CAPÍTULO X: PLAN FINANCIERO

10.1 INVERSIÓN INICIAL

Para arrancar el negocio se requerirá de la inversión que se detalla a

continuación:

 Inversión en Activos Tangibles.- no se ha considerado necesario realizar

una inversión en activos tangibles ya que, al inicio de la operación se ha
considerado la estrategia de mantener los costos fijos lo más bajos
posibles.

 Inversión en Muebles y Equipos de Oficina.- los cuales suman un total de

9.756,98USD.

 Inversión en Activos Intangibles.- dentro de los cuales se han

considerado: la constitución de la empresa como una Compañía Limitada,
los software que se requerirán para realizar el diseño de los muebles y
para llevar la contabilidad, la página web de la empresa y el registro de la
marca “4M”. la suma asciende a 5.500 USD.

 Capital de Trabajo.- referente a los gastos de salarios de todo el personal

y los gastos generales correspondientes a 3 meses, es decir 74.730,52
USD.

 En cuanto al inventario inicial, no se requiere del mismo, ya que el

proceso de compra no lo requiere así dado que el producto se realiza bajo
solicitud y aceptación del cliente.

 Como parte de la inversión inicial, se ha considerado la inversión

requerida para garantía de arriendo y adecuaciones iniciales, constituida
en un valor de 6.800 USD.
 75

El detalle de los componentes de cada rubro y su valor se encuentra en el

anexo No. 1 llamada Inversión Inicial.

10.2 FUENTES DE INGRESOS

Los ingresos de “4M” se basan en la venta de los muebles modulares como

primera fuente de ingresos. La tabla muestra en anexo No. 2, muestra los
módulos requeridos para cada tipo de cocina y su precio.

De igual manera, en el anexo No. 3 se indica los productos, la cantidad y el

precio de cada uno para cada año de acuerdo al tipo de modular que se
venderá.

Se ha considerado una variación en el precio de año a año de 5,32% de

incremento, (Ecuador en Cifras, 2013) al consumidor, que indica dicha
variación en los precios de materiales, equipos y maquinaria de construcción.

De igual manera se considera un incremento anual durante los primeros 5 años

de 800 modulares cada año, esto debido a la capacidad de producción del
fabricante aliado.

10.3 COSTOS FIJOS, VARIABLES Y SEMIVARIABLES

Se decide manejar la política basada en que la menor cantidad de costos sean

fijos, de tal manera, los costos de encuentran divididos de la siguiente manera:

10.3.1 Costos Fijos

Entre los cuales están:

 Gastos Generales anuales detallados en el anexo No. 4.

 76

 Nómina del personal administrativo el cual se encuentra detallado en el

anexo No. 5

10.3.2 Costos variables y semivariables

Los cuales están compuestos por el costo de la materia prima, la remuneración

del personal de planta, el transporte de los muebles, costos por el uso de la
tarjeta de crédito. Estos se encuentran detallados en el anexo No. 6.

En el anexo No. 28 se encuentra detallada la remuneración del personal de

planta, donde se visualiza que los ingresos de los vendedores e instaladores
son variables de acuerdo a una comisión de ventas y de instalación.

10.4 MARGEN BRUTO Y MARGEN OPERATIVO

El margen bruto de la operación se ha determinado a través de la realización

del estado de resultados, de donde se obtiene que el margen bruto asciende a
113.859,66 USD.

Posteriormente, en el mismo balance se determina que el margen operativo es

de 32.880,96 USD.

En el anexo No. 7, se ha realizado una proyección de los valores

correspondientes a los primeros 5 años de operación.

Además en el anexo No. 27 y No. 29 se encuentran de manera mensualizada

los dos primeros años, partiendo del concepto que en los meses de mayo y
diciembre las ventas aumentan por ser fechas especiales como son el día de la
madre y navidad; y que en los meses de enero y septiembre las ventas
disminuyen ya que la gente se encuentra con menor flujo de dinero por ser
meses tras la entrada a clases de la región sierra y los gastos de navidad.
 77

Tal como se realiza la proyección, y de acuerdo a la estructura del Estado de

Resultados, se visualiza que en los meses de enero y septiembre donde
disminuye las ventas, los gastos operacionales provocan que la utilidad sea
negativa.

Sin embargo en los meses de febrero y octubre que son los siguientes meses a
la pequeña recesión, los gastos financieros son los que provocan que la utilidad
sea negativa por menos de 500,00 USD en el primer año. En el segundo año,
no se da esta situación en los meses posteriores a la recesión.

En los meses de mayo y diciembre, se atribuye el doble de las ventas

generadas en los meses normales.

10.5 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTOS

En mismo se encuentra en el anexo No. 7, donde se visualiza que los rubros en

costos de materia prima y los gastos operacionales son los rubros más altos de
la operación, por lo que se recomienda mantenerlos o disminuirlos en cuanto
sea posible. Entre los gastos operacionales se encuentra la nómina del
personal administrativo y los gastos generales anuales.

10.6 BALANCE GENERAL INICIAL Y PROYECTADO

Se lo presenta en el anexo No. 8 y en el anexo No. 22.

Dentro del Balance general actual, se puede visualizar que el mayor rubro en
los activos es el efectivo necesario para iniciar la operación, tendencia que se
mantiene a los largo de las proyecciones realizadas. Esto es debido a que el
modelo de negocios planteado, no requiere de dos rubros que suelen ser
significativos y son: activos tangibles e inventario.

Aproximadamente el 60% de los pasivos de “4M” se constituye en pasivos, y

corresponde a la deuda bancaria adquirida por el socios para iniciar el negocio.
 78

10.7 ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO ACTUAL Y PROYECTADO

Detallado en el anexo No. 9. Se puede ver que el flujo de efectivo es

relativamente acomodado respecto a la cantidad de efectivo que el proyecto
dispone. Se supone que esta situación se presenta por dos situaciones
planteadas en el modelo:

 Cobros a máximo 10 días a los clientes

 Pago al proveedor principal a 30 días

Es plan de negocios está estructurado de manera que este sea un negocio de

liquidez y el flujo, al igual que los indicadores de liquidez que se presentan más
adelante, lo demuestran así.

10.8 PUNTO DE EQUILIBRIO

Se ha determinado que el punto de equilibrio se estable al vender 209 cocinas

al año, es decir 17 cocinas al mes, lo que significa 364.360,44 USD. Este
equilibrio se alcanzará a los 11 meses de operación. Lo detallado se visualiza
en el anexo No. 10.

10.9 CONTROL DE COSTOS IMPORTANTES

Para analizar la sensibilidad del proyecto se procede a realizar el siguiente

supuesto;

 Disminución del 10% de las ventas en todos los años.

Se calcula el Estado de Resultados y se visualiza una disminución en la

utilidad del 158% en el primer año, sin embargo en el segunda año existe
una recuperación (89%). Progresivamente los cambios en la utilidad
generan menor impacto hasta llegar al año 5, donde la variación es 40%.
En el anexo No. 11 se detalla el cálculo.
 79

10.9.1 Índices financieros

Los índices financieros calculados para el proyecto se encuentran detallados

de la siguiente manera:

 Indicadores de liquidez, en el anexo No. 12

Donde se puede visualizar que el dinero requerido como capital de trabajo

es considerable, lo que justifica el siguiente índice, es decir la razón
corriente sea igual a 9,07; es decir que se podrá cubrir 9,07 veces los
pasivos generados.

La prueba ácida indica que el dinero que se requiere está trabajando de

manera eficiente, ya que el modelo de negocios planteado no requiere de
inventarios.

 Indicadores de rentabilidad, en el anexo No. 13

El margen de utilidad generado el primer año difiere de manera

significativa del valor del año 5. Probablemente esto ocurre por la
inversión requerida de los primeros años. De la misma manera sucede
con el resto de indicadores como son:

Rentabilidad sobre activos, la que llega en el año 5 a 190%, justamente

porque el negocio no requiere de mayores activos.

ROA, el cual parte de 34% en el primer año hasta llegar al 72% en el

quinto.

ROE, que año a año reporta que las inversiones realizadas son más
eficientes.
 80

 Indicadores de actividad, en el anexo No. 14

Donde se ha obtenido la rotación de activos con un valor de 4,90 veces

que las ventas realizadas podrán cubrir a los activos totales.

 Indicadores de endeudamiento, en el anexo No. 15

La razón de la deuda demuestra que a medida que transcurren los años

del proyecto, el mismo va constituyéndose de mayores activos y menores
pasivos. De igual manera con el patrimonio.

Este análisis demuestra que el éxito de este negocio es trabajar con

capital ajeno, lo que lo posiciona como un negocio de flujo de dinero.

10.10 VALUACIÓN

Se realiza la valuación del proyecto dentro de tres escenarios posibles:

 Escenario Esperado
 Escenario Optimista
 Escenario Pesimista

Escenario esperado.- a partir del cual se han realizado los datos del presente
plan de negocios. Se calcula en VAN del proyecto a través del modelo CAMP,
el cual se describe en el anexo No. 16. Los datos para realizar el cálculo se
componen por:

 Riesgo país.- el cual se ha determinado que es de 5,92%, dato que se

toma de la página web del Banco Central del Ecuador en su publicación
estadística de Riesgo País.

 Tasa libre de riesgo y rendimiento del mercado.- estos datos son tomados
de la página web Damodaran Online las cuales son 3,61% y 11,26%
 81

 La beta desapalancada que es de 1,07, es tomada de la página web de la

Universidad de New York Stern School of Business, en su publicación
Betas por Sector (2014).

Para determinar las variaciones del capital de trabajo se han considerado las
siguientes políticas sobre la entrada del efectivo, las cuales se visualizan en el
anexo No. 17:

 Para calcular el ingreso por las ventas efectivas hasta el 31 de diciembre

de cada año, se toma en cuenta que en las comprar realizadas los últimos
10 días del mes no se entregarán en ese año, por lo que el pago se
realizará en el año siguiente.

 Para calcular el pago al proveedor, se toma en cuenta que el crédito

manejado es de 30 días, por lo que las compras realizadas en el último
mes, se pagarán en el siguiente año.

Para la determinación de la variación de los gastos de capital, se adjunta el

anexo No. 18.

Se determina a través de la aplicación de la fórmula que el VAN del proyecto es

de 65.284,20 USD con una TIR del 40%.

Los principales datos de este análisis se resumen en el siguiente cuadro:

Tabla 7. Resultados del Operación Escenario Esperado

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UTILIDADES A
DISPOSICIÓN $ 6.381,88 $ 16.755,81 $ 36.345,76 $ 56.262,41 $ 78.500,46
DEL ACC
FEO $ 24.392,28 $ 45.965,55 $ 88.657,63 $ 133.364,22 $ 185.383,06
VAN $ 65.284,20
TIR 40%
 82

Escenario Optimista.- se realiza a través del supuesto de un incremento del

mayor al estimado en el esperado, es decir, cada año un incremento nominal
de 800 módulos más cada año. Los resultados se muestran ene le siguiente
cuadro:

Tabla 8. Resultados del Operación Escenario Optimista

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UTILIDADES A
DISPOSICIÓN $ 16.737,50 $ 28.108,99 $ 49.317,34 $ 70.487,87 $ 94.095,02
DEL ACC
FEO $ 49.002,50 $ 72.774,18 $ 119.094,90 $ 166.640,15 $ 221.861,57
VAN $ 132.074,17
TIR 53%

Los cálculos de este análisis se muestran en el anexo No. 30

Escenario Pesimista.- donde se ha estimado que no se realizará ningún

incremento en las ventas durante los 5 años del proyecto. Los principales
resultados de este análisis se encuentran resumidos en el siguiente cuadro:

Tabla 9. Resultados del Operación Escenario Pesimista

Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
UTILIDADES A
DISPOSICIÓN $ 6.381,88 $ 5.401,29 $ 10.351,15 $ 13.691,51 $ 16.729,20
DEL ACC
FEO $ 24.392,28 $ 19.405,26 $ 27.851,53 $ 33.783,18 $ 40.888,89
VAN $ (62.769,56)
TIR 7%

Los cálculos de este análisis se encuentran en el anexo No. 31.

Los datos que arroja el análisis de los diferente escenarios muestra en un

primer momento, cuán sensible son las ventas respecto a la utilidad que se
puede generar. En el escenario optimista, el incrementar las ventas en 800
 83

módulos, es decir, 6 cocinas mensuales aproximadamente, genera que las

utilidades casi se tripliquen con respecto al escenario esperado.

Es este escenario el VAN para los accionistas se duplica de 65.284,20 USD a

132.074,17 USD y el proyecto llega a incrementar en trece punto porcentuales
su TIR, variando del 40% al 53%.

De igual manera, en el escenario pesimista, se visualiza que pese a no

incrementar la cantidad vendida año a año, es estado se resultados genera
ganancia todos los años.

Sin embargo el modelo no logra consolidarse, y finalmente arroga un VAN

negativo, principalmente porque requiere mayor capital de trabajo para la
operación y deja de ser un modelo de negocio de liquidez.

Finalmente el proyecto, en un pesimista, no logra tolerar la tasa de descuento

de 25,33% utilizada para el análisis de los otros escenarios y arroja un VAN de
negativo de 62.769,56 USD.
 84

11 CAPÍTULO XI: PROPUESTA DE NEGOCIO

11.1 FINANCIAMIENTO DESEADO

Para iniciar el negocio se requiere 96.787,50 USD. En el anexo, No. 1 se

detalla cómo es invertido el dinero solicitado al igual que en el anexo No. 19 se
detalla el flujo de caja esperado.

11.2 ESTRUCTURA DE CAPITAL Y DEUDA BUSCADA

Se determina que se requiere 96.787,50 USD. De este valor el 40%

corresponde a capital propio y el 60% será capital apalancado a través de
deuda bancaria. El siguiente indica los valores:

Tabla 10. Estructura de capital y deuda buscada

USD %
Financiamiento deseado 96.787,50 100
Aporte de capital 38.715,00 40
Deuda requerida 58.072,50 60

En el anexo No. 21 se encuentra la tabla correspondiente al cálculo del pago

de la deuda, diferenciando el valor por capital y los intereses.

11.3 CAPITALIZACIÓN

Basado en la tabla que antecede, el aporte de capital es realizado por dos

socios, distribuidos de la siguiente manera:

Tabla 11. Capitalización

USD %
Aporte a capital 38.715,00 100
Aporte de capital 19.357,50 50
Deuda requerida 19.357,50 50
 85

Los fondos de los accionistas es lo que se han ofrecido a colocar en el proyecto

en base a lo que han logrado conseguir de manera individual.

11.4 USO DE FONDOS

Los fondos serán utilizados en diferentes rubros, los cuales se encuentran

detallados de la siguiente manera:

 Caja, Bancos
 Maquinaria y equipos de computación
 Activos Intangibles
 Adecuaciones y garantías de arriendo

Los rubros se encuentran especificados en el anexo No. 1

11.5 RETORNO PARA EL INVERSIONISTA

En el flujo de caja para el inversionista, el cual se encuentra en el anexo No.

20, se determina que el VAN es de 137.772,75 USD con una TIR de 47%. Con
este análisis se llega a la conclusión que es más rentable financiar el proyecto
con deuda bancaria que con capital propio.
 86

12 CAPÍTULO XII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

12.1 CONCLUSIONES

 Tras haber realizado la investigación de mercados, se identifica que

existen competidores dentro del negocio de muebles modulares de cocina
los cuales se encuentran a su tope de producción y abastecimiento al
mercado. Además se identifica que los clientes no se encuentran
satisfechos con el servicio ofrecido y existe un mercado desatendido.

 Se identifica una oportunidad de negocio tras haber realizado una alianza

estratégica con un proveedor fabricante de muebles modulares, quien
intenta junto con “4M” han encontrado satisfacer mutuamente las
necesidades de comercialización del producto (la fábrica no cuenta con el
canal para hacerlo) y producción del mismo (“4M” se dedica a la
comercialización netamente), logrando implantar un modelo de negocios
no utilizado en Ecuador, sin embargo común en países como España, que
genera eficiencia.

 Tras identificar los requerimientos del mercado, se decide instalar una

tienda de exhibición, la cual es vínculo con el cliente en la cual se
visualiza el producto ofrecido y se trabaja con el objetivo de cumplir con
una de las estrategias diferenciadoras: “Tu cocina en 10 días”. Esta
oferta conlleva a contar con un sistema de trabajo, colaboradores y
proveedores que respondan de manera eficiente, proactiva y en pro del
servicio y cumplimiento.

 Tras haber realizado un trabajo financiero donde se plasman

económicamente los factores identificados en el presente plan de
negocios, se concluye que el negocio es viable y que genera una
rentabilidad.
 87

12.2 RECOMENDACIONES

 Se recomienda poner en marcha el proyecto descrito a través de la

realización de los procesos descritos paso a paso en los capítulos del
plan de negocios.

 Que la implementación del presente plan, se realice bajo las leyes,

requerimientos y el amparo de la ley y el orden; de manera que se
excluya toda acción actividades que puedan afectar la reputación y el
prestigio de la empresa y los persona involucrada con la misma, es decir,
proveedores, colaboradores, clientes y socios. Esto se recomienda
realizar en cada etapa de la empresa, es decir, desde la constitución de la
compañía hasta la generación de contratos y ventas cuando la misma se
encuentre operando.

 Mantener las ventajas competitivas que se han descrito, y continuar

investigando e implementando tendencias, gustos y mejoras a la atención
y servicio al cliente.

 Se recomienda buscar la mejor alternativa financiera, tomando en cuenta

que la rentabilidad generada a través de apalancar el negocio es mayor
frente a uso de recursos propios.
 88

REFERENCIAS

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de mayo de 2013, de http://www.bce.fin.ec/frame.php?CNT=ARB0000841

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de 2014, de http://contenido.bce.fin.ec/resumen_ticker.php?ticker_value
=riesgo_pais

Damodaran Online. Recuperado el 02 de enero de 2014, de

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la generación de empleo en el 2011. Recuperado el 10 de marzo de
2013, de http://www.elcomercio.com.ec/negocios/sector-comercial-lidero-
generacion-empleo_0_628737398.html

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Ecuador en Cifras. (2013). Índice de Precios de la Construcción Nivel

Nacional. Recuperado el 2 de febrero de 2014 de
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Ecuador Forestal. (2007). La Planificación Estratégica Transformación y

Comercialización de Madera en el Ecuador 2007-2012. Recuperado el 9
de mayo de 2013, de http://ecuadorforestal.org/wp-
content/uploads/2013/03/PE_Industrias.pdf

Galindo, E. (2006). Estadística, Método y Aplicaciones. Quito.

Grupo S. (2011). Encuesta de Estratificación de Nivel Socioeconómico NSE

2011. Recuperado el 13 de noviembre 2012, de http://www.gruposs.net
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INEN. (s.f.). Total de hogares con viviendas particulares con personas

presentes por provincia, cantón y parroquia de empadronamiento, según
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http://www.inec.gob.ec/cpv/index.php?option=com_content&view=article&i
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Madeval. (2014). Nuestra Fábrica. Recuperado el 27 de marzo de 2014 de

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 89

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Superintendencia de Compañías. (2013). Recuperado el 8 de mayo de 2013,

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Universidad de New York Stern School of Business. (2014). Betas por Sector.
Recuperado el 01 de febrero de 2014, de http://pages.stern.nyu.edu/
~adamodar/New_Home_Page/datafile/Betas.html
 90

ANEXOS
 Anexo No. 1

INVERSIÓN INICIAL

DETALLE CANTIDAD V. UNITARIO TOTAL

Caja, Bancos
Capital de trabajo 74.730,52
TOTAL CAJA, BANCOS 74.730,52
Maquinaria y Equipos de Computación
Computador 6 600,00 3.600,00
Estación de Trabajo 5 297,80 1.489,00
Modular de Recepción 1 478,30 478,30
Sillas 10 87,09 870,90
Sillas Ejecutivas 6 134,48 806,88
Sillón de Recepción 1 526,90 526,90
Copiadora/Impresora 1 370,00 370,00
Central Telefónica 1 185,00 185,00
Teléfono 6 30,00 30,00
Equipos de Cafetería 1 200,00 200,00
Equipos de Seguridad 1 400,00 400,00
Equipo Datafast 1 800,00 800,00
TOTAL MAQ Y EQ DE COMP 9.756,98
Activos Intangibles
Constitución de la empresa 2.000,00
Software teo win 1.500,00
Software contable 450,00
Software cotizador 450,00
Pagina web 300,00
Registro de marca 800,00
TOTAL ACTIVOS INTANGIBLES 5.500,00
Arriendos y Adecuaciones
Garantia de arriendo 1.800,00
Adecuación de local 5.000,00
TOTAL ARRIENDOS Y ADECUACIONES 6.800,00
TOTAL INVERSIÓN INICIAL 96.787,50

TOTAL APALANCADO 60% 58.072,50

TOTAL CAPITAL PROPIO 40% 38.715,00
TOTAL INVERSION 100% 96.787,50
 Anexo No. 2

COCINA TIPO POR PRODUCTOS

COCINA TIPO 1
Conformada por 6 módulos de los siguientes productos
COSTO COSTO
ÍTEM PRODUCTO DESCRIPCIÓN PRECIO
(puntos) (usd)
1 S5C 25 85 59 149 119,2 Suelo Cajonero 5 cajones estándar 238,40
2 SRA 90 85 59 158 126,4 Suelo Rincón Angulo 252,80
3 FE 40 85 59 62,5 50 Fregadero 1 puerta 100,00
4 SC 50-2 85 59 118 94,4 Suelo Cajón 2 puertas 2 cajones estándar 188,80
5 CX 60-2 40 35 78,5 62,8 Sobre Campana 2 puertas 125,60
6 SP 60 85 59 59 47,2 Suelo Placa 1 puerta 94,40
TOTAL 1000,00

COCINA TIPO 2
Conformada por 10 módulos de los siguientes productos
COSTO COSTO
ITEM PRODUCTO DESCRIPCIÓN PRECIO
(puntos) (usd)
1 S 50-2 85 59 78,5 62,8 Suelo 2 puertas 125,60
2 S 25 85 59 53,5 42,8 Suelo 1 puerta 85,60
3 FE 40-2 85 59 84 67,2 Fregadero 2 puertas 134,40
4 SP 60-2 85 59 74 59,2 Suelo Placa 2 puertas 118,40
5 S2GV 45 85 59 187,5 150 Suelo Gavetas 2 gavetas vitrina estándar 300,00
6 C 50-2 90 35 94,5 75,6 Colgar 2 puertas 151,20
7 CX 60-2 40 35 78,5 62,8 Sobre Campana 2 puertas 125,60
8 CTR 60 35 35 75 60 Colgar Trampón Abatible 120,00
9 CV 60-2 90 35 199,5 159,6 Colgar Vitrina 2 puertas 319,20
10 C 25 90 35 65,5 52,4 Colgar 1 puerta 104,80
TOTAL 1584,80
 COCINA TIPO 3
Conformada por 16 módulos de los siguientes productos
COSTO COSTO
ITEM PRODUCTO DESCRIPCIÓN PRECIO
(puntos) (usd)
1 SC 25 85 59 70 56 Suelo 1 puerta 1 cajón estándar 112,00
2 SP 60-2 85 59 74 59,2 Suelo Placa 2 puertas 118,40
3 S2G 45 85 59 143,5 114,8 Suelo Gavetas 2 gavetas estándar 229,60
4 SRA 90 85 59 158 126,4 Suelo Rincón Angulo 252,80
5 FE 40-2 85 59 84 67,2 Fregadero 2 puertas 134,40
6 S5C 25 85 59 149 119,2 Suelo Cajonero 5 cajones estándar 238,40
7 S 50-2 85 59 78,5 62,8 Suelo 2 puertas 125,60
8 S 50-2 85 59 78,5 62,8 Suelo 2 puertas 125,60
9 C 50-2 90 35 94,5 75,6 Colgar 2 puertas 151,20
10 CX 60-2 40 35 78,5 62,8 Sobre Campana 2 puertas 125,60
11 CRCV 60 90 35 204 163,2 Colgar Rincón Chaflán Vitrina 326,40
12 CV 30 90 35 124 99,2 Colgar Vitrina 1 puerta 198,40
13 CMTR 60 70 35 96 76,8 Colgar Microondas 1 puerta Trampón Abatible 153,60
14 CTR 60 35 35 75 60 Colgar Trampón Abatible 120,00
15 CRC 60 90 35 132 105,6 Colgar Rincón Chaflán 211,20
16 C 25 90 35 65,5 52,4 Colgar 1 puerta 104,80
TOTAL 2728,00
 Anexo No. 3

INGRESOS ANUALES PARA FLUJO DE CAJA

ÍTEM CONCEPTO AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
1 Cantidad 147 196 245 294 343
Precio 104,80 110,38 116,25 122,43 128,95
P. 1 Subtotal 15405,6 21628,1622 28480,59564 35995 44226
2 Cantidad 147 196 245 294 343
Precio 151,20 159,24 167,72 176,64 186,04
P. 2 Subtotal 22226,4 31203,9897 41090 51932 63806
3 Cantidad 75 100 125 150 175
Precio 198,40 208,95 220,07 231,78 244,11
P. 3 Subtotal 14880 20890,2641 27508,90995 34767 42717
4 Cantidad 72 96 120 144 168
Precio 319,20 336,18 354,07 372,90 392,74
P. 4 Subtotal 22982,4 32265,3499 42487,95511 53698 65977
5 Cantidad 75 100 125 150 175
Precio 211,20 222,44 234,27 246,73 259,86
P. 5 Subtotal 15840 22238,0231 29283,67834 37010 45473
6 Cantidad 75 100 125 150 175
Precio 326,40 343,76 362,05 381,31 401,60
P. 6 Subtotal 24480 34367,8539 45256,59379 57197 70276
7 Cantidad 147 196 245 294 343
Precio 120,00 126,38 133,11 140,19 147,65
P. 7 Subtotal 17640 24765,0712 32611,36906 41216 50640
8 Cantidad 227 303 378 454 530
Precio 125,60 132,28 139,32 146,73 154,54
P. 8 Subtotal 28511,2 40027,3185 52709,14203 66616 81849
9 Cantidad 75 100 125 150 175
Precio 153,60 161,77 170,38 179,44 188,99
P. 9 Subtotal 11520 16173,1077 21297,22061 26916 33071
10 Cantidad 72 96 120 144 168
Precio 85,60 90,15 94,95 100,00 105,32
P. 10 Subtotal 6163,2 8652,61263 11394,01303 14400 17693
11 Cantidad 75 100 125 150 175
Precio 112,00 117,96 124,23 130,84 137,80
P. 11 Subtotal 8400 11792,891 15529,22336 19626 24114
12 Cantidad 222 296 370 444 518
Precio 125,60 132,28 139,32 146,73 154,54
P. 12 Subtotal 27883,2 39145,6595 51548,14771 65149 80046
13 Cantidad 80 107 133 160 187
Precio 188,80 198,84 209,42 220,56 232,30
P. 13 Subtotal 15104 21204,7412 27923,02257 35290 43360
14 Cantidad 155 207 258 310 362
Precio 238,40 251,08 264,44 278,51 293,33
P. 14 Subtotal 36952 51877,4893 68313,79305 86338 106080
15 Cantidad 75 100 125 150 175
Precio 229,60 241,81 254,68 268,23 282,50
P. 15 Subtotal 17220 24175,4266 31834,90789 40234 49434
16 Cantidad 72 96 120 144 168
Precio 300,00 315,96 332,77 350,47 369,12
P. 16 Subtotal 21600 30324,577 39932,28864 50468 62008
17 Cantidad 80 107 133 160 187
Precio 94,40 99,42 104,71 110,28 116,15
P. 17 Subtotal 7552 10602,3706 13961,51129 17645 21680
18 Cantidad 147 196 245 294 343
Precio 118,40 124,70 131,33 138,32 145,68
P. 18 Subtotal 17404,8 24434,8702 32176,5508 40666 49965
19 Cantidad 80 107 133 160 187
Precio 100,00 105,32 110,92 116,82 123,04
P. 19 Subtotal 8000 11231,3248 14789,73653 18692 22966
20 Cantidad 147 196 245 294 343
Precio 134,40 141,55 149,08 157,01 165,36
P. 20 Subtotal 19756,8 27736,8797 36524,73334 46161 56717
21 Cantidad 155 207 258 310 362
Precio 252,80 266,25 280,41 295,33 311,04
P. 21 Subtotal 39184 55011,0289 72440,12954 91553 112487
TOTAL 398.705,60 559.749,01 737.093,85 931.568,69 1.144.584,09
PRECIO UNITARIO PROMEDIO 175,73
 Anexo No. 4

GASTOS GENERALES ANUALES

ÍTEM CONCEPTO 1er. Año 2do. Año 3ro. Año 4to. Año 5to. Año
1 PERMISO DE BOMBEROS 200,00 205,40 210,95 216,64 222,49
2 PERMISO MSP 180,00 184,86 189,85 194,98 200,24
3 PERMISO MUNICIPAL 400,00 410,80 421,89 433,28 444,98
4 SEGURO DE TIENDA DE EXHIBICION 2.000,00 2.054,00 2.109,46 2.166,41 2.224,91
5 SERVICIOS BÁSICOS 2.400,00 2.464,80 2.531,35 2.599,70 2.669,89
6 SERVICIOS DE MANTENIMIENTO 3.600,00 3.697,20 3.797,02 3.899,54 4.004,83
7 MATERIAL PROMOCIONAL 1.000,00 1.027,00 1.054,73 1.083,21 1.112,45
8 SERVICIO DE MONITOREO Y ALARMA 9.600,00 9.859,20 10.125,40 10.398,78 10.679,55
9 ARRIENDO 9.600,00 9.859,20 10.125,40 10.398,78 10.679,55
10 GASTO DE PUBLICIDAD 2.400,00 2.464,80 2.531,35 2.599,70 2.669,89
11 MANTENIMIENTO SOFTWARE 600,00 616,20 632,84 649,92 667,47
12 ASESORÍA LEGAL 1.200,00 1.232,40 1.265,67 1.299,85 1.334,94
13 ASESORÍA IT 1.560,00 1.602,12 1.645,38 1.689,80 1.735,43
14 CAPACITACIÓN A PERSONAL 13.500,00 13.864,50 14.238,84 14.623,29 15.018,12
TOTAL 34.740,00 49.542,48 50.880,13 52.253,89 53.664,75
 Anexo No. 5

NOMINA PERSONAL ADMINISTRATIVO

ÍTEM CONCEPTO SUELDO MES CANT. ANUAL 13er. 14to. IESS Fondo Res. 1er. Año 2do. Año 3ro. Año 4to. Año 5to. Año
1 GERENTE GENERAL 1400 1 16800 1400 264 1873 1400 21737,20 22.324,10 22.926,86 23.545,88 24.181,62
2 ASISTENTE DE GERENCIA 350 1 4200 350 264 468 350 5632,30 5.784,37 5.940,55 6.100,95 6.265,67
3 JEFE DE TIENDA 900 1 10800 900 265 1204 900 14069,20 14.449,07 14.839,19 15.239,85 15.651,33
4 HONORARIOS CONTABLES 400 1 4800 4800,00 4.929,60 5.062,70 5.199,39 5.339,78
TOTAL 3050 4 36600 2650 793 3546 2650 46238,70 47.487,14 48.769,30 50.086,07 51.438,39
 Anexo No. 6

COSTOS ANUALES
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ÍTEM CONCEPTO CANTIDAD COSTO UNIT. VALOR CANTIDAD COSTO UNIT. VALOR CANTIDAD COSTO UNIT. VALOR CANTIDAD COSTO UNIT. VALOR CANTIDAD COSTO UNIT. VALOR
1 Producto 1 147 52,40 7702,80 196 53,81 10545,06 245 53,81 13184,63 294 55,27 16248,73 343 56,76 19467,58
2 Producto 2 147 75,60 11113,20 196 77,64 15213,87 245 77,64 19022,09 294 79,74 23442,83 343 81,89 28086,81
3 Producto 3 75 99,20 7440,00 100 101,88 10185,29 125 101,88 12734,80 150 104,63 15694,37 175 107,45 18803,39
4 Producto 4 72 159,60 11491,20 96 163,91 15731,35 120 163,91 19669,10 144 168,33 24240,20 168 172,88 29042,14
5 Producto 5 75 105,60 7920,00 100 108,45 10842,41 125 108,45 13556,40 150 111,38 16706,91 175 114,39 20016,52
6 Producto 6 75 163,20 12240,00 100 167,61 16756,45 125 167,61 20950,80 150 172,13 25819,77 175 176,78 30934,62
7 Producto 7 147 60,00 8820,00 196 61,62 12074,50 245 61,62 15096,90 294 63,28 18605,42 343 64,99 22291,12
8 Producto 8 227 62,80 14255,60 303 64,50 19515,79 378 64,50 24400,84 454 66,24 30071,59 530 68,03 36028,72
9 Producto 9 75 76,80 5760,00 100 78,87 7885,39 125 78,87 9859,20 150 81,00 12150,48 175 83,19 14557,47
10 Producto 10 72 42,80 3081,60 96 43,96 4218,68 120 43,96 5274,67 144 45,14 6500,51 168 46,36 7788,24
11 Producto 11 75 56,00 4200,00 100 57,51 5749,76 125 57,51 7189,00 150 59,06 8859,72 175 60,66 10614,82
12 Producto 12 222 62,80 13941,60 296 64,50 19085,92 370 64,50 23863,37 444 66,24 29409,22 518 68,03 35235,13
13 Producto 13 80 94,40 7552,00 107 96,95 10338,62 133 96,95 12926,51 160 99,57 15930,63 187 102,25 19086,46
14 Producto 14 155 119,20 18476,00 207 122,42 25293,48 258 122,42 31624,75 310 125,72 38974,35 362 129,12 46695,09
15 Producto 15 75 114,80 8610,00 100 117,90 11787,01 125 117,90 14737,45 150 121,08 18162,43 175 124,35 21760,38
16 Producto 16 72 150,00 10800,00 96 154,05 14785,10 120 154,05 18486,00 144 158,21 22782,15 168 162,48 27295,25
17 Producto 17 80 47,20 3776,00 107 48,47 5169,31 133 48,47 6463,25 160 49,78 7965,31 187 51,13 9543,23
18 Producto 18 147 59,20 8702,40 196 60,80 11913,51 245 60,80 14895,61 294 62,44 18357,35 343 64,13 21993,90
19 Producto 19 80 50,00 4000,00 107 51,35 5475,96 133 51,35 6846,67 160 52,74 8437,83 187 54,16 10109,35
20 Producto 20 147 67,20 9878,40 196 69,01 13523,44 245 69,01 16908,53 294 70,88 20838,07 343 72,79 24966,05
21 Producto 21 155 126,40 19592,00 207 129,81 26821,27 258 129,81 33534,97 310 133,32 41328,50 362 136,92 49515,60
SUBTOTAL M.P. 2400 199.352,80 3199 272.912,19 4000 341.225,54 4800 420.526,36 5600 503.831,87
REMUNERACIÓN
1 59.723,38 85.572,05 112.091,41 141.256,79 173.433,01
PERSONAL PLANTA
SUBTOTAL M.O.D. 59.723,38 85.572,05 112.091,41 141.256,79 173.433,01
1 TRANSPORTE 5.675,00 7.770,97 9.975,98 12.294,40 14.730,74
COSTOS DE TARJETA
2 20.094,76 28.211,35 37.149,53 46.951,06 57.687,04
DE CRÉDITO
SUBTOTAL OTROS 25.769,76 35.982,32 47.125,51 59.245,46 72.417,77
TOTAL 284.845,94 394.466,55 500.442,46 621.028,60 749.682,66
 Anexo No. 7

ESTADO DE RESULTADOS ESPERADO

AL 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas Unitarias 2.400 3.199 4.000 4.800 5.600
Precio Promedio de venta 166,13 174,97 184,27 194,08 204,40
INGRESOS POR VENTAS 398.705,60 559.749,01 737.093,85 931.568,69 1.144.584,09
Costos de Materia Prima 199.352,80 272.912,19 341.225,54 420.526,36 503.831,87
Mano de obra directa 59.723,38 85.572,05 112.091,41 141.256,79 173.433,01
Otros costos de venta 25.769,76 35.982,32 47.125,51 59.245,46 72.417,77
- COSTO DE VENTAS 284.846 394.467 500.442 621.029 749.683
= UTILIDAD BRUTA EN
113.859,66 165.282,46 236.651,38 310.540,08 394.901,43
VENTAS
- Gastos Operacionales 80.978,70 97.029,62 99.649,42 102.339,96 105.103,14
= UTILIDAD OPERACIONAL 32.880,96 68.252,84 137.001,96 208.200,13 289.798,29
- Gastos Financieros 7.707,64 5.014,41 1.882,05
- Depreciaciones 1.756,26 1.756,26 1.756,26 1.756,26 1.756,26
+ Otros Ingresos
- Otros Egresos
= UTILIDAD ANTES DE IMP. Y
23.417,06 61.482,17 133.363,65 206.443,87 288.042,04
PART.
- 15% Participación de
3.512,56 9.222,33 20.004,55 30.966,58 43.206,31
Trabajadores
= UTILIDAD ANTES DE
19.904,50 52.259,84 113.359,10 175.477,29 244.835,73
IMPUESTOS
- 25% Impuesto a la Renta 4.976,13 13.064,96 28.339,78 43.869,32 61.208,93
= UTILIDAD NETA 14.928,38 39.194,88 85.019,33 131.607,97 183.626,80
- 5% Reserva Legal 746,42 1.959,74 4.250,97 6.580,40 9.181,34
- 55 % Utilidades Retenidas 7.800,08 20.479,33 44.422,60 68.765,16 95.945,00
= UTILIDADES A DISPOSICIÓN $ $
$ 6.381,88 $ 56.262,41 $ 78.500,46
DEL ACC 16.755,81 36.345,76

FEO 24.392,28 45.965,55 88.657,63 133.364,22 185.383,06

 Anexo No. 8

BALANCE GENERAL
AL 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ACTIVOS
Activos Corrientes 77.004,06 95.786,87 149.930,24 253.523,64 389.985,57
Caja - Bancos 77.004,06 95.786,87 149.930,24 253.523,64 389.985,57
Inventario 0 0 0 0 0
Activos No Corrientes 13.500,72 11.744,47 9.988,21 8.231,95 6.475,70
Maquinaria y Equipos de Computación 9.756,98 9.756,98 9.756,98 9.756,98 9.756,98
Activos Intangibles 5.500,00 5.500,00 5.500,00 5.500,00 5.500,00
Depreciación Acumulada (1.756,26) (3.512,51) (5.268,77) (7.025,03) (8.781,28)
Otros Activos 6.800,00 6.800,00 6.800,00 6.800,00 6.800,00
Garantía de arriendo 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00 1.800,00
Adecuación de local 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00 5.000,00
TOTAL ACTIVOS 97.304,79 114.331,34 166.718,45 268.555,59 403.261,27

PATRIMONIO Y PASIVOS
Patrimonio 47.261,49 69.700,56 118.374,13 193.719,69 298.846,03
Capital 38.715,00 38.715,00 38.715,00 38.715,00 38.715,00
Reserva de Capital 746,42 2.706,16 6.957,13 13.537,53 22.718,87
Utilidades Retenidas 7.800,08 28.279,40 72.702,00 141.467,16 237.412,17
Pasivo 50.043,29 44.630,77 48.344,32 74.835,90 104.415,24
Pasivo Circulante 8.488,68 22.287,29 48.344,32 74.835,90 104.415,24
Participación Trabajadores 3.512,56 9.222,33 20.004,55 30.966,58 43.206,31
Impuesto a la Renta 4.976,13 13.064,96 28.339,78 43.869,32 61.208,93
Pasivo a Largo Plazo 41.554,61 22.343,49 -
Obligaciones Bancarias 41.554,61 22.343,49 - - -
TOTAL PATRIMONIO Y PASIVOS 97.304,79 114.331,34 166.718,45 268.555,59 403.261,27
 Anexo No. 9

ESTADO DEL FLUJO DEL EFECTIVO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Flujos de efectivo por las actividades operativas
Utilidad Neta 14.928,38 39.194,88 85.019,33 131.607,97 183.626,80
Ajustes para reconciliar la utilidad neta con el efectivo neto por las actividades operativas:
+ Depreciación - 1.756,26 1.756,26 1.756,26 1.756,26 1.756,26
+ Gastos de amortización 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00 1.100,00
+ 5% de reserva legal 746,42 1.959,74 4.250,97 6.580,40 9.181,34
+ 55% utilidades retenidas 7.800,08 20.479,33 44.422,60 68.765,16 95.945,00
+ Incrementos en pasivos circulantes 8.488,68 13.798,60 26.057,04 26.491,58 29.579,34
Efectivo Neto por las actividades operativas - 34.819,81 78.288,81 162.606,19 236.301,36 321.188,74
Flujos de efectivo por las actividades de inversión - - - - - -
- Compras de activos a largo plazo (38.715,00)
Efectivo neto por (usado para) las actividades de inversión (38.715,00) - - - - -
Flujos de efectivo por las actividades de financiamiento
+ Entradas de efectivo por la emisión de documentos o bonos por pagar (préstamo) 58.072,50
- Pago de capital por deuda (16.517,89) (19.211,12) (22.343,49) - -
- Pago de dividendos (6.381,88) (16.755,81) (36.345,76) (56.262,41) (78.500,46)
Efectivo proporcionado por (usado para) las actividades de financiamiento 58.072,50 (22.899,77) (35.966,94) (58.689,25) (56.262,41) (78.500,46)
= Incremento (decremento) neto en efectivo durante el año (58.072,50) 134.723,65 133.038,55 275.438,81 396.157,16 536.151,13
+ Efectivo al 31 de diciembre de cada año 77.004,06 95.786,87 149.930,24 253.523,64 389.985,57
Variación de efectivo 77.004,06 18.782,80 54.143,37 103.593,40 136.461,94
 Anexo No. 10

PUNTO DE EQUILIBRIO
COSTOS FIJOS MENSUAL AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
NOMINA PERSONAL ADMINISTRATIVO 3.050,00 46.238,70 47.487,14 48.769,30 50.086,07 51.438,39
GASTOS GENERALES ANUALES 2.895,00 34.740,00 49.542,48 50.880,13 52.253,89 53.664,75
PAGO DE OBLIGACIONES BANCARIAS 2.018,79 24.225,54 24.225,54 24.225,54
TOTAL 7.963,79 105.204,24 121.255,16 123.874,96 102.339,96 105.103,14
COSTOS VARIABLES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Costo de ventas 199.352,80 272.912,19 341.225,54 420.526,36 503.831,87
Mano de obra directa 59.723,38 85.572,05 112.091,41 141.256,79 173.433,01
Otros costos de venta 25.769,76 35.982,32 47.125,51 59.245,46 72.417,77
TOTAL 284.845,94 394.466,55 500.442,46 621.028,60 749.682,66

Ventas 398.705,60 559.749,01 737.093,85 931.568,69 1.144.584,09

Punto de Equilibrio USD 368.396,65 410.645,24 385.831,13 307.002,88 304.631,41

 PUNTO DE EQUILIBRIO ANUAL CANTIDADES
COCINA TIPO Precio de Venta % Participación AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
COCINA TIPO 1 1.000,00 20% 74 78 70 53 50
COCINA TIPO 2 1.584,80 30% 70 74 66 50 47
COCINA TIPO 3 2.728,00 50% 68 71 64 48 45
TOTAL ANUAL 211 223 199 150 142
TOTAL MENSUAL 18 19 17 13 12
 Anexo No. 11

VARIACIÓN DE INGRESOS EN ESTADO DE RESULTADOS ESPERADO

AL 31 DE DICIEMBRE DE CADA AÑO
SUPUESTO: DISMINUCIÓN EN LOS PRECIOS DE 10%
AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Ventas Unitarias 2.400,00 3.199,20 4.000,00 4.800,00 5.599,68
Precio Promedio de venta 166,13 174,97 184,27 194,08 204,40
1.030.125,6
INGRESOS POR VENTAS 358.835,04 503.774,11 663.384,46 838.411,82
8
Costos de Materia Prima 199.352,80 272.912,19 341.225,54 420.526,36 503.831,87
Mano de obra directa 59.723,38 85.572,05 112.091,41 141.256,79 173.433,01
Otros costos de venta 25.769,76 35.982,32 47.125,51 59.245,46 72.417,77
- COSTO DE VENTAS 284.845,94 394.466,55 500.442,46 621.028,60 749.682,66
= UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 73.989,10 109.307,56 162.942,00 217.383,22 280.443,02
- Gastos Operacionales 80.978,70 97.029,62 99.649,42 102.339,96 105.103,14
= UTILIDAD OPERACIONAL (6.989,60) 12.277,93 63.292,57 115.043,26 175.339,89
- Gastos Financieros 5.935,23 3.803,77 1.407,21
- Depreciaciones 1.756,26 1.756,26 1.756,26 1.756,26 1.756,26
+ Otros Ingresos
- Otros Egresos
= UTILIDAD ANTES DE IMP. Y
(14.681,09) 6.717,91 60.129,11 113.287,00 173.583,63
PART.
- 15% Participación de Trabajadores (2.202,16) 1.007,69 9.019,37 16.993,05 26.037,54
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (12.478,92) 5.710,23 51.109,75 96.293,95 147.546,09
- 25% Impuesto a la Renta (3.119,73) 1.427,56 12.777,44 24.073,49 36.886,52
= UTILIDAD NETA (9.359,19) 4.282,67 38.332,31 72.220,46 110.659,56
- 5% Reserva Legal (467,96) 214,13 1.916,62 3.611,02 5.532,98
- 55 % Utilidades Retenidas (4.890,18) 2.237,69 20.028,63 37.735,19 57.819,62
= UTILIDADES A DISPOSICIÓN DEL
(4.001,05) 1.830,84 16.387,06 30.874,25 47.306,96
ACC

FEO (1.667,71) 9.842,69 41.495,77 73.976,72 112.415,82

Utilidades Antes de la variación 6.864,92 17.085,75 36.475,17 56.262,41 78.500,46

Cambios en la Utilidad 158% 89% 55% 45% 40%
 Anexo No. 12

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE LIQUIDEZ
CAPITAL DE TRABAJO

= −

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

68.515,38 73.499,58 101.585,92 178.687,74 285.570,34

RAZÓN CORRIENTE

ó =

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

9,07 4,30 3,10 3,39 3,73

ÍNDICE DE PRUEBA ACIDA

−
Á =

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

9,07 4,30 3,10 3,39 3,73
 Anexo No. 13

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE RENTABILIDAD
MARGEN DE UTILIDAD

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

4% 7% 12% 14% 16%

ROI

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

15% 40% 88% 136% 190%

ROA

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

34% 60% 82% 78% 72%

ROE

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

32% 56% 72% 68% 61%
 Anexo No. 14

INDICADORES FINANCIEROS

ROTACIÓN DE ACTIVOS TOTALES

ó =

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

4,10 4,90 4,42 3,47 2,84
 Anexo No. 15

INDICADORES FINANCIEROS

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO
RAZÓN DE DEUDA TOTAL

ó =

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

51% 39% 29% 28% 26%

RAZÓN DE APALANCAMIENTO

ó =

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5

49% 61% 71% 72% 74%
 Anexo No. 16

FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I. Flujo de Efectivo Operativo
FEO - 24.392,28 45.965,55 88.657,63 133.364,22 185.383,06

II. ∆ Capital de trabajo Neto

Inv. Inicial en CT 74.730,52 (12.991,16) (17.658,30) (21.740,19) (26.582,11) (31.589,35)
∆ en CT (87.721,68) (4.667,14) (4.081,90) (4.841,92) (5.007,24)
Recuperación de CT 79.737,76

∆ Total en CT neto (74.730,52) (87.721,68) (4.667,14) (4.081,90) (4.841,92) 74.730,52

III. Gastos de Capital

Inv. Inicial en GC (15.256,98) (12.205,58) (9.154,19) (6.102,79) (3.051,40) -
∆ en GC (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40)
Valor de rescate después de Imp 975,70

Gastos de Capital Totales (15.256,98) 975,70

TOTAL FLUJO DE CAJA

(89.987,50) (63.329,40) 41.298,41 84.575,74 128.522,30 261.089,27
DEL PROYECTO

VAN $ 65.284,20
TIR 40%

COSTO DE RECURSOS PROPIOS

Costo de Capital 25,33%
= 0+ ( − )+

rf = Tasa libre de riesgo 3,08%

ße = Beta Apalancada 2,13

= [1 + (1 − ) ∗ ]

t = Tasa de impuesto a la renta 33,70%

D/E = Nivel de apalancamiento o 150,00%
ßa = Beta Desapalancada 1,07
rm – rf = Premio por riesgo 7,65%
rm 11,26%
rf 3,61%
Rp = Riesgo País 5,92%
 Anexo No. 17

CAPITAL DE TRABAJO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Activos Corrientes
Efectivo / Caja /Bancos 74.730,52
Cuentas por Cobrar - 3.621,58 5.084,39 6.695,27 8.461,75 10.396,64
Saldo inicial - - 19.935,28 27.987,45 36.854,69 46.578,43
Nuevas CxC registradas en el año 398.705,60 559.749,01 737.093,85 931.568,69 1.144.584,09
Valor Cobrado hasta el 31/12 395.084,02 574.599,90 758.386,03 959.961,63 1.180.765,89
Saldo por Cobrar 3.621,58 5.084,39 6.695,27 8.461,75 10.396,64
Inventario - - - - - -
TOTAL ACTIVOS CORRIENTES 74.730,52 3.621,58 5.084,39 6.695,27 8.461,75 10.396,64

Pasivos Corrientes
Cuentas por Pagar Proveed 16.612,73 22.742,68 28.435,46 35.043,86 41.985,99
Saldo inicial - - 16.612,73 22.742,68 28.435,46 35.043,86
Nuevas CxP por pagar del año 199.352,80 272.912,19 341.225,54 420.526,36 503.831,87
Valor Pagado hasta el 31/12 182.740,07 266.782,24 335.532,76 413.917,96 496.889,75
Saldo por Pagar 16.612,73 22.742,68 28.435,46 35.043,86 41.985,99
TOTAL PASIVOS CORRIENTES - 16.612,73 22.742,68 28.435,46 35.043,86 41.985,99

CAPITAL DE TRABAJO NETO 74.730,52 (12.991,16) (17.658,30) (21.740,19) (26.582,11) (31.589,35)

 Anexo No. 18

GASTOS DE CAPITAL
Gasto Dep Equipos 5 años 1.951,40 Anualmente
Gasto Amort. Activos Intangibles 1.100,00 Anualmente
Gasto Dep Total
AÑOS 0 1 2 3 4 5
Muebles y Equipos de oficina 5 años $ 9.756,98 $ 9.756,98 $ 9.756,98 $ 9.756,98 $ 9.756,98 $ 9.756,98
DeP. Acumulada Equipos 5 años $ 1.951,40 $ 3.902,79 $ 5.854,19 $ 7.805,58 $ 9.756,98
Activos Intangibles $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00 $ 5.500,00
Gasto Amort. Activos Intangibles $ 1.100,00 $ 2.200,00 $ 3.300,00 $ 4.400,00 $ 5.500,00
Valor en libros Mueb y Eq de 5 años $ 9.756,98 $ 7.805,58 $ 5.854,19 $ 3.902,79 $ 1.951,40 $-
Valor en libros Activos Intangibles $ 5.500,00 $ 4.400,00 $ 3.300,00 $ 2.200,00 $ 1.100,00 $-
ACTIVO NO CORRIENTE NETO $ 15.256,98 $ 12.205,58 $ 9.154,19 $ 6.102,79 $ 3.051,40 $-
∆ en GC $ (3.051,40) $ (3.051,40) $ (3.051,40) $ (3.051,40) $ (3.051,40)
VALOR DE RECUP. 975,70
 Anexo No. 19

FLUJO DE CAJA ESPERADO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
ENTRADAS
Ventas 398.705,60 559.749,01 737.093,85 931.568,69 1.144.584,09
TOTAL ENTRADAS 398.705,60 559.749,01 737.093,85 931.568,69 1.144.584,09

SALIDAS
Costo variable 284845,94 394466,551 500442,464 621028,6034 749682,6576
Costo Fijo 80.978,70 97.029,62 99.649,42 102.339,96 105.103,14
Pago por obligación Bancaria 24.225,54 24.225,54 24.225,54 0 0
Participación Trabajadores 3.512,56 9.222,33 20.004,55 30.966,58
Impuesto a la Renta 4.976,13 13.064,96 28.339,78 43.869,32
Participación de dividendos 6.381,88 16.755,81 36.345,76 56.262,41 78.500,46
TOTAL SALIDAS 396.432,06 540.966,21 682.950,47 827.975,29 1.008.122,16

FLUJO DE CAJA OPERACIONAL 2.273,54 18.782,80 54.143,37 103.593,40 136.461,94

FLUJO DE CAJA ACUMULADO

AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
SALDO INICIAL DE CAJA 74730,52 77.004,06 95.786,87 149.930,24 253.523,64
SALDO FINAL DE CAJA 77.004,06 95.786,87 149.930,24 253.523,64 389.985,57
 Anexo No. 20

FLUJO DE CAJA PARA EL INVERSIONISTA

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I. Flujo de Efectivo Operativo
# FEO 24.392,28 45.965,55 88.657,63 133.364,22 185.383,06
#
II. ∆ Capital de trabajo Neto
# Inv. Inicial en CT 74.730,52 (12.991,16) (17.658,30) (21.740,19) (26.582,11) (31.589,35)
# ∆ en CT - (87.721,68) (4.667,14) (4.081,90) (4.841,92) (5.007,24)
# Recuperación de CT - - - - - 79.737,76

# ∆ Total en CT neto (74.730,52) (87.721,68) (4.667,14) (4.081,90) (4.841,92) 74.730,52

#
III. Gastos de Capital
# Inv. Inicial en GC (15.256,98) (12.205,58) (9.154,19) (6.102,79) (3.051,40) -
# ∆ en GC - (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40)
# Valor de rescate después de Imp - - - - - 975,70

# Gastos de Capital Totales (15.256,98) - - - - 975,70

#
TOTAL FLUJO DE CAJA
(89.987,50) (63.329,40) 41.298,41 84.575,74 128.522,30 261.089,27
DEL PROYECTO
#
IV. Financiamiento
# Ingresos por emisión de deuda 58.072,50
Pago por obligaciones bancarias (24.225,54) (24.225,54) (24.225,54) - -

Gastos de financiamiento 58.072,50 (24.225,54) (24.225,54) (24.225,54) - -

TOTAL FLUJO DE CAJA

(31.915,00) (87.554,94) 17.072,88 60.350,20 128.522,30 261.089,27
PARA EL INVERSIONISTA

VAN $ 137.772,75
TIR 47%

COSTO DE LA DEUDA

= ∗ (1 − )∗ + ∗

Rd 15%
Re 25,33%
Tc 34%
D 58.072,50
E 38.715,00
V 96.787,50
CPPC 16,18%
 Anexo No. 21

GASTO FINANCIERO AMORTIZACIÓN OBLIGACIONES BANCARIAS

Pagos Saldo
Periodos Gasto
Capital Interés Cuota Saldo anuales por
de pagos Interés
al capital pagar
1 1.283,21 735,58 2.018,79 56.789,29
2 1.299,46 719,33 2.018,79 55.489,83
3 1.315,92 702,87 2.018,79 54.173,90
4 1.332,59 686,20 2.018,79 52.841,31
5 1.349,47 669,32 2.018,79 51.491,84
6 1.366,56 652,23 2.018,79 50.125,28
7 1.383,87 634,92 2.018,79 48.741,40
8 1.401,40 617,39 2.018,79 47.340,00
9 1.419,15 599,64 2.018,79 45.920,84
10 1.437,13 581,66 2.018,79 44.483,71
11 1.455,33 563,46 2.018,79 43.028,38
12 1.473,77 545,03 2.018,79 41.554,61 7.707,64 16.517,89 41.554,61
13 1.492,44 526,36 2.018,79 40.062,17
14 1.511,34 507,45 2.018,79 38.550,83
15 1.530,48 488,31 2.018,79 37.020,35
16 1.549,87 468,92 2.018,79 35.470,48
17 1.569,50 449,29 2.018,79 33.900,98
18 1.589,38 429,41 2.018,79 32.311,59
19 1.609,51 409,28 2.018,79 30.702,08
20 1.629,90 388,89 2.018,79 29.072,18
21 1.650,55 368,25 2.018,79 27.421,63
22 1.671,45 347,34 2.018,79 25.750,18
23 1.692,63 326,17 2.018,79 24.057,55
24 1.714,07 304,73 2.018,79 22.343,49 5.014,41 19.211,12 22.343,49
25 1.735,78 283,02 2.018,79 20.607,71
26 1.757,76 261,03 2.018,79 18.849,95
27 1.780,03 238,77 2.018,79 17.069,92
28 1.802,58 216,22 2.018,79 15.267,34
29 1.825,41 193,39 2.018,79 13.441,93
30 1.848,53 170,26 2.018,79 11.593,40
31 1.871,94 146,85 2.018,79 9.721,46
32 1.895,66 123,14 2.018,79 7.825,80
33 1.919,67 99,13 2.018,79 5.906,13
34 1.943,98 74,81 2.018,79 3.962,15
35 1.968,61 50,19 2.018,79 1.993,54
36 1.993,54 25,25 2.018,79 0,00 1.882,05 22.343,49
TOTALES 58.072,50 14.604,11 72.676,61

Tasa anual 15,20%

Periodos 36
Préstamo por 58.072,50
Pagos al año 12
Anualidad 2.018,79
 Anexo No. 22

Balance General Actual

Activos
Activos Corrientes 74.730,52
Efectivo 74.730,52
Cuentas por cobrar -
Inventarios -
Activos No Corrientes 15.256,98
Maquinaria y Equipos de Computación 9.756,98
Activos Intangibles 5.500,00
Otros Activos 6.800,00
Garantía de arriendo 1.800,00
Adecuación de local 5.000,00
TOTAL ACTIVOS 96.787,50
Pasivos y Patrimonio
Patrimonio 38.715,00
Capital 38.715,00
Pasivo 58.072,50
Préstamo Bancos 58.072,50
Cuentas por pagar
TOTAL PATRIMONIO Y PASIVO 96.787,50
 Anexo No. 23

ENTREVISTA A EXPERTOS

Nombre: Arquitecto Pablo Jaramillo

Tema: MUEBLES MODULARES PARA COCINAS

¿PARA QUE SEGMENTO DE POBLACIÓN CONSTRUYE?

Nosotros construimos para dos segmentos de la población y hemos dividido la

empresa para servir a la construcción pública y la construcción privada. En lo
que a construcción pública se refiere, básicamente es restauración, y algún tipo
de construcción e infraestructura en vivienda.

El otro segmento, construcción de vivienda particular y obras para un segmento

de personas con un sueldo nominal de alrededor de unos 10.000 USD o 12.000
USD, por lo que el equipar este tipo de vivienda tiene un precio y costo un poco
alto; tenemos edificio como éste, en que también hemos aportado, que requiere
acabados en excelencia.

¿REALIZAN TODA LA CONSTRUCCIÓN O SOLO LOS ACABADOS?

Claro, absolutamente todo. Nosotros empezamos desde la cimentación, la obra

civil en sí; y terminamos con la edificación dejándola perfectamente utilizable.

DEPENDIENDO DEL SEGMENTO, ¿EL PRODUCTO CAMBIA? ¿QUÉ HAY

EN CUANTO A LOS MATERIALES? ¿CÓMO SON LAS EXIGENCIAS DEL
CLIENTE?

Definitivamente. Primero los accesorios, dependiendo del tipo de cliente exigen

accesorios, acorde con su estilo, es decir, si se va a complementar, por
ejemplo, un baño con accesorios BRIGSO, los mueble modulares exigen de
cierta característica y cierta calidad, entonces, se ha restringido el tipo de
acabos porque siendo la tendencia minimalista que exige ahora la mayor
cantidad de acabados, prácticamente consiste en el mueble y una grifería.
Ahora menos es más.

Y LA TENDENCIA MINILAMISTA, ¿ES MÁS RENTABLE PARA USTED

COMO CONSTRUCTOR?

Te cuento donde está la rentabilidad y como ésta va en función de estar

completamente actualizado en las tendencias, qué tipo de elementos, etc.;
muchas veces la grifería de la que hablábamos puede ser minimalista, pero
puede costar tres o diez veces más que un accesorio normal. Ahora, si el
cliente desea, por ejemplo: en el interior departamentos una piscina, el
equipamiento requerido va a ser más caro por qué razón: porque el
minimalismo siendo menos cantidad de accesorios, los que decidas colocar
deben ser de suficiente diseño y calidad para que no compita con la edificación,
sino, sean parte de la edificación.

¿EN CUANTO A LOS MUEBLE DE COCINA, CUÁL ES LA TENDENCIA?

Actualmente, los muebles de cocina tienen más la tendencia a irse al tipo

aluminio, acero inoxidable, etc.; son tendencias que te vas a duran unos ocho
diez años.

Sin embargo, hay otro tipo de población que no actualiza, visité la primera casa
que construí en el año 78 y la encontré exacta, no le han cambiado nada.

La mayoría de personas actualiza, ya sea por tendencias que se van

difundiendo como el feng shui, el cambio de vida y crecimiento de la familia
EN CUANTO A LOS MUEBLES DE COCINA ¿QUE CREE USTED QUE EL
CLIENTE BUSCA CUANDO ELIGE UN DISEÑO DE MUEBLES?

Bueno, el cliente busca el precio más bajo, y tienes un problema, es un defecto

del ecuatoriano.

¿INCLUSO SI SU MERCADO OBJETIVO ES GENTE DE CLASE ALTA?

Siempre. Pero también tienes otra tendencia que es la de la recomendación.

Normalmente el arquitecto debe diseñar y fabricar el mueble, sin embargo el

propietario muchas veces desea intervenir y ahí hay problemas ya que ellos no
están preparados para diseñar, no tienen la experiencia, ellos no ven en tres
dimensiones; nosotros si vemos en tres dimensiones. Cuando los clientes
insisten y se equivocan suelen decir: “el arquitecto lo hizo”. Nadie asume la
responsabilidad.

¿QUÉ PREFIERE: TENER UNA EMPRESA QUE SE DEDIQUE A

CONSTRUIR LOS MUEBLES DE COCINA PARA USTED CONOCIENDO
CÓMO ES LA MANERA DE TRABAJAR O PREFIERE TENER UNA
CUADRILLA DE MAESTROS?

Mira, yo soy amigo de la especificidad de los trabajos, eso te da la experiencia,

tengo un plomero que trabaje en plomería, un electricista que trabaje en
electricidad, un albañil que hace la obra civil. Como profesional arquitecto estás
preparado para manejar todas las áreas y, específicamente la madera en este
caso los muebles, se la tiene que trabajar con empresas especializadas, por
qué razón: ellos te dan garantía, es algo que la gente no estima.

¿TODAVÍA NO SE EMPIEZA A VALORAR LA GARANTÍA…?

Y es importantísimo, si realizo la contratación con un carpintero, no tengo

opción a reclamo porque el carpintero toma la plata y se va.
Con una empresa sucede menos, sin embargo si ha sucedido que incumplen.

Por lo que es preferible tener empresas con gente conocida con la que tu estés
trabajando normalmente y por qué razón: porque no hay un mejor trabajo que
no se haga con un conocido.

¿SE VAN ACOPLANDO CON ESAS EMPRESAS?

Definitivamente

¿VAN CONOCIENDO COMO TRABAJAN, QUÉ BUSCAN?

Porque se van estableciendo responsabilidades, conocen cómo deseas que se

realice el trabajo, etc.

Observa el costo- beneficio y es mucho más barato. Muchas veces terminas

pagando dos veces y medio el costo que yo te cobraba, es una cuestión
técnica. Lo misma pasa con los muebles. Yo prefiero siempre una empresa.

¿QUE OFERTA SERÍA ATRACTIVA PARA USTED QUE VENGA DE UNA

EMPRESA PROVEEDORA DE MUEBLES?

Mira, técnicamente: que resuelvan lo que yo quiero hacer y que me digan las
ventajas, las posibilidades y las limitaciones; sin esas tres alternativas no
puede entrar a hablar de costos, yo tengo que hablar con alguien que me de la
posibilidad que mi proyecto funcione, conociendo que tengo limitaciones, es por
ello que recurro a la especialización.

¿ENTONCES ES IMPORTANTE QUE EL PROVEEDOR TENGA CIERTA

EXPERIENCIA Y SEA CONOCEDOR DEL MERCADO?

Claro, porque si yo voy donde alguien que está empezando, no quiero decir
con esto que va a fallar, pero va a ser mucho más limitado en brindarme
posibilidades. Tienes una persona que tiene mucha más experiencia, entonces
seguramente conoce tendencias, modas, materiales, etc.

¿TIENE ALGUNA RECOMENDACIÓN, ALGO QUE ME PUEDA DECIR

EXTRA PARA MI, COMO UNA PERSONA QUE ESTÁ INICIÁNDOSE EN EL
PROCESO DE LA CONSTRUCCIÓN?

Mira algo importante: qué posibilidades brindas a tus clientes de cambiar los
detalles decorativos y no toda la estructura del mueble. Con el paso rápido de
las tendencias, sería una gran plus, que tú lo puedas hacer.

¿Y SIGUE SIRVIENDO LA ESTRUCTURA DEL MUEBLE?

Ofreces algo como: dentro de dos, tres o cuatro años si quiere cambiar, tiene la
posibilidad de hacerlo, la diferencia está en cómo lo vendes, qué tecnología
ocupas, que garantía le ofreces, cómo vas a atender.

Puedes poner una propaganda hermosa y te desprestigias porque no me

cumples a tiempo, el material no es bueno, no es garantizado y entonces
dónde está el plus: el plus está en hacer bien y hacer rápido, el costo muchas
de las veces no le ves.

¿CREE QUE LAS EMPRESAS QUE ESTÁN OFRECIENDO MUEBLES DE

COCINA ESTÁN SATURADAS, YA NO PUEDEN ATENDER MÁS?

Hay un problema con las empresas, llegas a un tope, al máximo a donde por
objetivos o por tiempo llegaste; te enterneces con ese punto y no te proyectas a
intentar mejorar o abarcar más áreas. Entonces estas empresas si bien están
saturadas simplemente siguen receptando el trabajo y postergando los
tiempos, te das cuenta que es un error enorme, porque yo ahora no voy a
contratar en MADEVAL porque yo se que un mueble de baño me van a
entregar en seis meses de lo que está pactado; que sea de calidad no me
importa, que tenga novedades, no me importa; lo importantísimo es el tiempo
en el que me vas a abastecer de eso, por que razón, por que me refiero
también al cliente.

¿EN ESTE SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN HAY ÉPOCAS DE ALTA

DEMANDA, BAJA DEMANDA?

Sabes que no, verás llegas a un sitio de trabajo donde la gente te llama y estás
siempre completo con bastante trabajo. No creo que haya épocas mas bien yo
creo que son las épocas de los profesionales, en las que vos o yo debemos
aprovechar en las que todo el mundo te llama, todo el mundo te ve.
 Anexo No. 24

ENTREVISTA A EXPERTOS

Nombre: Ingeniero Mauricio Gavilanes.

Tema: MUEBLES MODULARES PARA COCINAS.

¿PARA QUE SEGMENTO DE POBLACIÓN CONSTRUYE?

El segmento de la población para la que construyo es para clase media baja.

¿POR QUÉ TE ORIENTASTE PARA ESE TIPO DE MERCADO?

Por que es un mercado en el cual la población tiene un déficit de vivienda

nosotros los ayudamos a que adquiera su vivienda.

EN CUANTO A LA RENTABILIDAD DE LOS PRODUCTOS, REFIRIÉNDOSE

A LA PARTE DE LA CONSTRUCCIÓN, ¿ES RENTABLE CONSTRUIR PARA
ESTE SEGMENTO DE LA POBLACIÓN?

Si es rentable, indudablemente hay una economía de por medio que siempre

se la evalúa, pero la rentabilidad es muy buena en este tipo de construcciones.

¿Y USTEDES HACEN TODO EL PROYECTO, DESDE LA CIMENTACIÓN

HASTA LOS ACABADOS?

Desde la factibilidad del proyecto.

¿USTEDES REALIZAN UNA INVESTIGACIÓN DE MERCADO?

Así es, hacemos una factibilidad, una pre-factibilidad y luego empezamos a

proyectar.
CUANDO HABLAMOS DE MUEBLES DE COCINA, ¿CÓMO TRABAJAN?
¿TIENEN SU PROPIA CUADRILLA DE MAESTROS Y PREFIEREN
TRABAJAR CON UNA EMPRESA QUE SEA LA PROVEEDORA?

Indudablemente nosotros trabajamos con empresa, por que eso a nosotros nos
da una garantía del tipo de trabajo, además no por ser una casa de interés
social tenga que tener materiales de baja calidad, entonces nosotros exigimos
eso a la empresa que contratamos para que los muebles y en general todo lo
que se pone en la construcción sea de muy buena calidad y por supuesto con
garantía.

¿ES IMPORTANTE PARA USTEDES LA GARANTÍA?

Es importante la garantía no solamente para nosotros como constructores sino

para nuestros clientes que son los que al final van a habitar la vivienda,
entonces son ellos los que se merecen las cosas bien hechas.

¿CÓMO USTEDES ELIGEN A SU PROVEEDOR DE MUEBLES DE COCINA?

Personalmente lo que yo hago es cotizar los muebles de diferentes empresas y

veo especialmente el tipo de trabajo, entonces nosotros manejamos alrededor
de dos o tres proveedores, no más, que están en el mercado, y vemos el que
se ajuste al presupuesto que estamos manejando.

¿EN CUANTO A LO QUE UNA EMPRESA PRODUCTORA DE MUEBLES DE

COCINA USTEDES SE DEJAN ASESORAR EN CUANTO AL DISEÑO, O
USTEDES VAN YA CON SU PROPIO DISEÑO?

Si, indudablemente el mercado hay muchas líneas de material, entonces

nosotros siempre nos asesoramos antes de poner un tipo de mueble,
dependiendo de la vivienda que sea, entonces siempre buscamos
asesoramiento: tema de materiales, tema de acabados, tema de ahorro y
economía y sobretodo el cumplimiento de tiempos.

¿ES IMPORTANTE QUE EL PROVEEDOR CUMPLA CON LOS TIEMPO QUE

USTEDES ESTABLECEN?

Si, antes de nosotros comenzar el contrato nosotros presentamos un

cronograma de tiempo establecidos para la colocación de los muebles por que
es parte fundamental el cumplimiento de cronogramas y tiempos.

¿CUANTA IMPORTANCIA TIENE EL PRECIO DE LOS MUEBLES EN LA

DECISIÓN FINAL DE ELEGIR AL UN PROVEEDOR.

Es relativo, la verdad, hay veces en las que hemos tomado la decisión que
aunque sea un poco más caro, pero es mucho mejor el diseño, mucho mejor la
línea de acabado, a que sea más barato; no necesariamente tiene que ser
barato para nosotros poder contratar, siempre manejamos la calidad y el
cumplimiento.

¿Cómo HA SIDO SU EXPERIENCIA CON FABRICAS DE MUEBLES

MODULARES?

Bueno he trabajado con la mayoría de distribuidores de muebles aquí en Quito,

que son Madeval, Hogar 2000, ATU, y la verdad es que son empresas que
manejan un volumen muy grande de clientes, entonces existe el problema que
a veces existe incumplimiento por parte de las empresas, entonces se manejan
ya el tema de garantía y muchas cosas, y el inconveniente es que ellos por el
volumen que manejan tienen ciertos retrasos en la entrega del producto,
entonces hemos visto opciones de otras empresas no tan grandes, no tan
renombradas pero con la misma calidad de producto y a veces con mejores
resultados en cuestión de tiempos y cumplimientos y también en inclusión de
garantía.
¿QUE CONSEJO ME PUEDE DAR A MÍ COMO UNA PERSONA QUE SE
ESTÁ INICIANDO EN LA MATERIA DE LA CONSTRUCCIÓN Y MUEBLES DE
COCINA?

Bueno primero, el ímpetu, perseguir un sueño, y además que siempre la opción

de ofrecer lo mejor, ser variable, ser innovador, eso es muy bueno, porque en
este mercado tan competitivo existe mucha variabilidad, entonces es muy
bueno que tú como proveedora que te estás iniciado, estés siempre un paso
más delante de los demás innovando, viendo nuevos productos, impostando
diseñando, mejorando lo que ya existe en el mercado, porque muchas veces se
queda en lo que está y la clientela sigue pidiendo cosas nuevas, no. Ese es un
consejo de llevar las cosas al éxito, la calidad con garantía y cumpliendo,
siendo palabra para llegar al cliente y luego al dueño y al propietario, y esos
son nuevos cliente.
 Anexo No. 25

Formato de la Encuesta
ENCUESTA
Buenos días,
Con el fin de realizar una investigación de la situación del mercado, por favor le pido su apoyo
para contestar la siguiente encuesta referente a su experiencia sobre el tema: Muebles
modulares para cocina.
EDAD
ESTADO CIVIL
INGRESOS MENSUALES
1.‐ Usted actualmente vive en:
Casa propia
Prestada
Arrendada
Proyecto en construcción
2.‐ ¿Dentro de su casa, tiene muebles de cocina?
Si
No
3.‐ En caso de poseer muebles de cocina ¿le interesa renovarlos?
Si
No
4.‐ ¿Cuánto tiempo posee sus muebles de cocina?
Hace menos de 5 años
Entre 5 y 10 años
Entre 10 y 15 años
Más de 15 años
5.‐ ¿Por qué no ha renovado sus muebles de cocina?
Porque es muy caro hacerlo
Porque toma mucho tiempo
No sé dónde comprarlos
Otra. Especifique
6.‐ ¿Cuál sería la principal razón para decidirse por un modelo de muebles de cocina?
Para modernizarlos
Porque no son funcionales
Por limpieza
7.‐ ¿Cuál es la principal característica que usted busca al adquirir muebles de cocina?
Precio
Funcionalidad
Modernidad
Practicidad
Materiales
8.‐ ¿Cuál es la principal característica que busca en su proveedor de muebles de cocina?
Ubicación
Facilidades de pago
Cumplimiento de plazos de entrega
Variedad
Garantías
Atención personalizada
Tecnología para visualizar el diseño
9.‐ ¿Entre qué valor estaría dispuesto a pagar por remodelar su cocina?
$1,000.00 ‐ $1,500.00
$1,501.00 ‐ $2,000.00
$2,001.00 ‐ $2,500.00
$2,501.00 ‐ $3,000.00
Más de $3,000.00
10.‐ ¿Cuál es el método de pago que preferiría utilizar para adquirir sus muebles de cocina?
Efectivo
Tarjeta de crédito
Cheques
11.‐ Cuáles son los marcas más conocidas para realizar compras de muebles modulares de
cocina. Ordénelos del 1 al 5, siendo 1 el más conocido para usted y 5 el menos conocido.
Madeval
Hogar 2000
Cocinas Internacionales
Home Vega
Ekogar
12.‐ Cómo calificaría el servicio brindado por estos establecimientos
Excelente
Muy bueno
Bueno
Regular
Malo
No conoce
13. Porqué razón lo califica así
No cumplieron
No atendieron personalizadamente
Mala calidad de los muebles
No hubo facilidades de pago
14. ¿Cuál sería su elección de material al momento de comprar sus muebles de cocina?
Aglomerado (poner concepto de aglomerado)
MDF (poner concepto)
Madera Natural (concepto)
15.‐ Si es que usted ha comprado muebles de cocina ¿Cuánto tiempo tardó el proceso de
compra de muebles de cocina?
Menos de 15 días
Entre 15 días y un mes
Entre un mes y dos meses
Más de dos meses
16.‐ ¿Considera que el tiempo del proceso de compra fue…?
Rápido
Normal
Lento
Demasiado lento
17.‐ ¿Qué días le gustaría que se realice la instalación de los muebles de cocina?
Días hábiles
Fines de semana
Ninguno en particular
 Anexo No. 26

Tabulación de la encuesta

RANGO DE EDAD

8%
14%

21%
22%

35%

menos de 25 años entre 25 y 35 años entre 36 y 45 años

Entre 46 y 55 años 56 años en adelante

ESTADO CIVIL

11% 17%
7%

65%

Soltero Casado Divorciado Otro

 INGRESOS MENSUALES
80%
68%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 14% 14%
10% 4%
0%
menos de 1.000,00 entre 1.000,00 y entre 2.001,00 y más de 3.000,00
USD 2.000,00 USD 3.000,00 USD USD

1.‐ Usted actualmente vive en:

13%

48%
31%

8%

Casa propia Prestada Arrendada Proyecto en construcción

2.‐ ¿Dentro de su casa, tiene muebles de

cocina?

21%

79%

Si No
 3.‐ En caso de poseer muebles de cocina ¿le
interesa renovarlos?

41%

59%

Si No

4.‐ ¿Cuánto tiempo posee sus muebles de

cocina?
40% 35%
35% 31%
30%
25%
20% 18%
16%
15%
10%
5%
0%
Hace menos de 5 Entre 5 y 10 años Entre 10 y 15 años Más de 15 años
años

5.‐ ¿Por qué no ha renovado sus muebles de

cocina?
45% 40%
40%
34%
35%
30%
23%
25%
20%
15%
10%
3%
5%
0%
Porque es muy caro Porque toma mucho No sé dónde Otra. Especifique
hacerlo tiempo comprarlos
 6.‐ ¿Cuál sería la principal razón para decidirse
por un modelo de muebles de cocina?
60% 53%
50%

40%
29%
30%
18%
20%

10%

0%
Para modernizarlos Porque no son funcionales Por limpieza

7.‐ ¿Cuál es la principal característica que usted

busca al adquirir muebles de cocina?

8%
18%
2%

28% 44%

Precio Funcionalidad Modernidad Practicidad Materiales

8.‐ ¿Cuál es la principal característica que busca

en su proveedor de muebles de cocina?
Tecnología para visualizar el diseño 4%
Atención personalizada 16%
Garantías 21%
Variedad 7%
Cumplimiento de plazos de entrega 32%
Facilidades de pago 13%
Ubicación 7%

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

 9.‐ ¿Entre qué valor estaría dispuesto a pagar
por remodelar su cocina?
40% 35%
35%
30%
25% 21%
20% 16% 17%
15% 11%
10%
5%
0%
$1,000.00 ‐ $1,501.00 ‐ $2,001.00 ‐ $2,501.00 ‐ Más de
$1,500.00 $2,000.00 $2,500.00 $3,000.00 $3,000.00

10.‐ ¿Cuál es el método de pago que preferiría

utilizar para adquirir sus muebles de cocina?
3%

13%

84%

Efectivo Tarjeta de crédito Cheques

11.‐ Cuáles son los marcas más conocidas para

realizar compras de muebles modulares de
cocina. Ordénelos del 1 al 5, siendo 1 el más
conocido para usted y 5 el menos conocido.
14%
5%
7% 32%

18%
24%
Madeval Hogar 2000 Cocinas Internacionales
Home Vega Ekogar No conoce
 12.‐ Cómo calificaría el servicio brindado por
estos establecimientos
50% 46%

40%
32%
30%

20%
11%
10% 5%
3% 3%
0%
Excelente Muy bueno Bueno Regular Malo No conoce

13.¿Por qué razón lo califica así?

80% 73%
70%
60%
50%
40%
30%
20% 16%

10% 6% 5%
0%
No cumplieron No atendieron Mala calidad de los No hubo facilidades
personalizadamente muebles de pago

14. ¿Cuál sería su elección de material al

momento de comprar sus muebles de cocina?

9%

15%

76%

Aglomerado MDF Madera Natural

 15.‐ Si es que usted ha comprado muebles de
cocina ¿Cuánto tiempo tardó el proceso de
compra de muebles de cocina?
60%
49%
50%
38%
40%
30%
20% 13%
10%
0%
0%
Menos de 15 días Entre 15 días y un Entre un mes y dos Más de dos meses
mes meses

16.‐ ¿Considera que el tiempo del proceso de

compra fue…?
60%
51%
50%

40% 34%
30%

20% 15%

10%
0%
0%
Rápido Normal Lento Demasiado lento

17.‐ ¿Qué días le gustaría que se realice la

instalación de los muebles de cocina?
60%
49%
50%

40%
30%
30%
21%
20%

10%

0%
Días hábiles Fines de semana Ninguno en particular
 Anexo No. 27

ESTADO DE RESULTADOS MENSUALIZADO ESPERADO

AL 31 DE DICIEMBRE DE AÑO 1

Proporcion de ventas 2,08% 6,27% 8,33% 8,33% 16,66% 8,33% 8,33% 8,33% 2,08% 6,27% 8,33% 16,66%
Meses ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5 MES 6 MES 7 MES 8 MES 9 MES 10 MES 11 MES 12
Ventas Unitarias 50 150 200 200 400 200 200 200 50 150 200 400
Precio Promedio de venta 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13 166,13
INGRESOS POR VENTAS 8.293,08 24.998,84 33.212,18 33.212,18 66.424,35 33.212,18 33.212,18 33.212,18 8.293,08 24.998,84 33.212,18 66.424,35
Costos de Materia Prima 4.146,54 12.499,42 16.606,09 16.606,09 33.212,18 16.606,09 16.606,09 16.606,09 4.146,54 12.499,42 16.606,09 33.212,18
Mano de obra directa 1.242,25 3.744,66 4.974,96 4.974,96 9.949,91 4.974,96 4.974,96 4.974,96 1.242,25 3.744,66 4.974,96 9.949,91
Otros costos de venta 536,01 1.615,76 2.146,62 2.146,62 4.293,24 2.146,62 2.146,62 2.146,62 536,01 1.615,76 2.146,62 4.293,24
‐ COSTO DE VENTAS 5.924,80 17.859,84 23.727,67 23.727,67 47.455,33 23.727,67 23.727,67 23.727,67 5.924,80 17.859,84 23.727,67 47.455,33
= UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 2.368,28 7.139,00 9.484,51 9.484,51 18.969,02 9.484,51 9.484,51 9.484,51 2.368,28 7.139,00 9.484,51 18.969,02
‐ Gastos Operacionales 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23 6.748,23
= UTILIDAD OPERACIONAL (4.379,94) 390,78 2.736,28 2.736,28 12.220,79 2.736,28 2.736,28 2.736,28 (4.379,94) 390,78 2.736,28 12.220,79
‐ Gastos Financieros 735,58 719,33 702,87 686,20 669,32 652,23 634,92 617,39 599,64 581,66 563,46 545,03
‐ Depreciaciones 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35
+ Otros Ingresos
‐ Otros Egresos
= UTILIDAD ANTES DE IMP. Y PART. (5.261,88) (474,91) 1.887,06 1.903,73 11.405,12 1.937,70 1.955,01 1.972,54 (5.125,94) (337,24) 2.026,47 11.529,41
‐ 15% Participación de Trabajadores 283,06 285,56 1.710,77 290,66 293,25 295,88 303,97 1.729,41
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (5.261,88) (474,91) 1.604,00 1.618,17 9.694,35 1.647,05 1.661,76 1.676,66 (5.125,94) (337,24) 1.722,50 9.800,00
‐ 25% Impuesto a la Renta 401,00 404,54 2.423,59 411,76 415,44 419,16 430,62 2.450,00
= UTILIDAD NETA (5.261,88) (474,91) 1.203,00 1.213,63 7.270,76 1.235,28 1.246,32 1.257,49 (5.125,94) (337,24) 1.291,87 7.350,00
‐ 5% Reserva Legal 60,15 60,68 363,54 61,76 62,32 62,87 64,59 367,50
‐ 55 % Utilidades Retenidas 628,5675159 634,1196437 3798,973003 645,435771 651,2015634 657,0403892 675,0043763 3840,375609
= UTILIDADES A DISPOSICIÓN DEL ACC $ (5.261,88) $ (474,91) $ 514,28 $ 518,83 $ 3.108,25 $ 528,08 $ 532,80 $ 537,58 $ (5.125,94) $ (337,24) $ 552,28 $ 3.142,13

FEO (4.379,94) 390,78 2.052,23 2.046,18 8.086,44 2.033,87 2.027,59 2.021,24 (4.379,94) 390,78 2.001,69 8.041,38
 Anexo No. 28

NOMINA PERSONAL DE PLANTA

COMISIÓN VENDEDORES 4%
COMISIÓN INSTALADORES 8%
PERSONAL PARA AÑO 1
ITEM CONCEPTO SALARIO MES CANTIDAD ANUAL 13er. 14to. IESS F.R. 1er. Año 2do. Año 3ro. Año 4to. Año 5to. Año
1 INSTALADORES 664,51 2 15.948,22 1.329,02 264,00 1.937,71 664,51 20.143,46 28.614,39 37.594,36 47.175,97 57.901,38
2 VENDEDORES 886,0124444 3 31.896,45 2.658,04 264,00 3.875,42 886,01 39.579,92 56.957,65 74.497,05 94.080,82 115.531,63
TOTAL 1550,521778 5 47.844,67 3.987,06 528,00 5.813,13 1.550,52 59.723,38 85.572,05 112.091,41 141.256,79 173.433,01
PERSONAL PARA AÑO 2
ITEM CONCEPTO SALARIO MES CANTIDAD ANUAL 13er. 14to. IESS F.R. 2do. Año
1 INSTALADORES 621,94 3 22.389,96 1.865,83 264,00 2.720,38 621,94 27.862,11
2 VENDEDORES 1243,886693 3 44.779,92 3.731,66 264,00 5.440,76 1.243,89 55.460,23
TOTAL 1865,830039 6 67.169,88 5.597,49 528,00 8.161,14 1.865,83 83.322,34
PERSONAL PARA AÑO 3
ITEM CONCEPTO SALARIO MES CANTIDAD ANUAL 13er. 14to. IESS F.R. 3ro. Año
1 INSTALADORES 818,99 3 29.483,75 2.456,98 264,00 3.582,28 818,99 36.606,00
2 VENDEDORES 1228,489745 4 58.967,51 4.913,96 264,00 7.164,55 1.228,49 72.538,51
TOTAL 2047,482909 7 88.451,26 7.370,94 528,00 10.746,83 2.047,48 109.144,51
PERSONAL PARA AÑO 4
ITEM CONCEPTO SALARIO MES CANTIDAD ANUAL 13er. 14to. IESS F.R. 4to. Año
1 INSTALADORES 776,31 4 37.262,75 3.105,23 264,00 4.527,42 776,31 45.935,71
2 VENDEDORES 1552,61448 4 74.525,50 6.210,46 264,00 9.054,85 1.552,61 91.607,42
TOTAL 2328,92172 8 111.788,24 9.315,69 528,00 13.582,27 2.328,92 137.543,12
PERSONAL PARA AÑO 5
ITEM CONCEPTO SALARIO MES CANTIDAD ANUAL 13er. 14to. IESS F.R. 5to. Año
1 INSTALADORES 953,82 4 45.783,36 3.815,28 264,00 5.562,68 953,82 56.379,14
2 VENDEDORES 1907,640151 4 91.566,73 7.630,56 264,00 11.125,36 1.907,64 112.494,29
TOTAL 2861,460227 8 137.350,09 11.445,84 528,00 16.688,04 2.861,46 168.873,43
 Anexo No. 29

ESTADO DE RESULTADOS MENSUALIZADO ESPERADO

AL 31 DE DICIEMBRE DE AÑO 2

Proporcion de ventas 2,08% 6,27% 8,33% 8,33% 16,66% 8,33% 8,33% 8,33% 2,08% 6,27% 8,33% 16,66%
Meses ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
MES 13 MES 14 MES 15 MES 16 MES 17 MES 18 MES 19 MES 20 MES 21 MES 22 MES 23 MES 24
Ventas Unitarias 67 201 266 266 533 266 266 266 67 201 266 533
Precio Promedio de venta 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97 174,97
INGRESOS POR VENTAS 11.642,78 35.096,26 46.627,09 46.627,09 93.254,19 46.627,09 46.627,09 46.627,09 11.642,78 35.096,26 46.627,09 93.254,19
Costos de Materia Prima 5.676,57 17.111,59 22.733,59 22.733,59 45.467,17 22.733,59 22.733,59 22.733,59 5.676,57 17.111,59 22.733,59 45.467,17
Mano de obra directa 1.779,90 5.365,37 7.128,15 7.128,15 14.256,30 7.128,15 7.128,15 7.128,15 1.779,90 5.365,37 7.128,15 14.256,30
Otros costos de venta 748,43 2.256,09 2.997,33 2.997,33 5.994,65 2.997,33 2.997,33 2.997,33 748,43 2.256,09 2.997,33 5.994,65
‐ COSTO DE VENTAS 8.204,90 24.733,05 32.859,06 32.859,06 65.718,13 32.859,06 32.859,06 32.859,06 8.204,90 24.733,05 32.859,06 65.718,13
= UTILIDAD BRUTA EN VENTAS 3.437,88 10.363,21 13.768,03 13.768,03 27.536,06 13.768,03 13.768,03 13.768,03 3.437,88 10.363,21 13.768,03 27.536,06
‐ Gastos Operacionales 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80 8.085,80
= UTILIDAD OPERACIONAL (4.647,93) 2.277,41 5.682,23 5.682,23 19.450,26 5.682,23 5.682,23 5.682,23 (4.647,93) 2.277,41 5.682,23 19.450,26
‐ Gastos Financieros 526,36 507,45 488,31 468,92 449,29 429,41 409,28 388,89 368,25 347,34 326,17 304,73
‐ Depreciaciones 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35 146,35
+ Otros Ingresos
‐ Otros Egresos
= UTILIDAD ANTES DE IMP. Y PART. (5.320,64) 1.623,60 5.047,56 5.066,95 18.854,61 5.106,46 5.126,59 5.146,98 (5.162,53) 1.783,71 5.209,70 18.999,17
‐ 15% Participación de Trabajadores 243,54 757,13 760,04 2.828,19 765,97 768,99 772,05 267,56 781,46 2.849,88
= UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS (5.320,64) 1.380,06 4.290,43 4.306,91 16.026,42 4.340,49 4.357,60 4.374,93 (5.162,53) 1.516,16 4.428,25 16.149,30
‐ 25% Impuesto a la Renta 345,01 1.072,61 1.076,73 4.006,60 1.085,12 1.089,40 1.093,73 379,04 1.107,06 4.037,32
= UTILIDAD NETA (5.320,64) 1.035,04 3.217,82 3.230,18 12.019,81 3.255,37 3.268,20 3.281,20 (5.162,53) 1.137,12 3.321,19 12.111,97
‐ 5% Reserva Legal 51,75 160,89 161,51 600,99 162,77 163,41 164,06 56,86 166,06 605,60
‐ 55 % Utilidades Retenidas 540,81 1.681,31 1.687,77 6.280,35 1.700,93 1.707,64 1.714,43 594,14 1.735,32 6.328,51
= UTILIDADES A DISPOSICIÓN DEL ACC (5.320,64) 442,48 1.375,62 1.380,90 5.138,47 1.391,67 1.397,16 1.402,71 (5.162,53) 486,12 1.419,81 5.177,87

FEO (4.647,93) 1.688,85 3.852,49 3.845,46 12.615,46 3.831,14 3.823,84 3.816,45 (4.647,93) 1.630,81 3.793,71 12.563,06
 Anexo No. 30

FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO

ESCENARIO OPTIMISTA
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I. Flujo de Efectivo Operativo
FEO ‐ 49.002,50 72.774,18 119.094,90 166.640,15 221.861,57

II. ∆ Capital de trabajo Neto

Inv. Inicial en CT 79.584,72 (17.317,21) (22.078,39) (26.088,23) (31.010,69) (36.106,63)
∆ en CT (96.901,93) (4.761,18) (4.009,84) (4.922,46) (5.095,93)
Recuperación de CT 84.680,65
∆ Total en CT neto (79.584,72) (96.901,93) (4.761,18) (4.009,84) (4.922,46) 79.584,72

III. Gastos de Capital

Inv. Inicial en GC (15.256,98) (12.205,58) (9.154,19) (6.102,79) (3.051,40) ‐
∆ en GC (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40)
Valor de rescate después de Imp 975,70
Gastos de Capital Totales (15.256,98) 975,70

TOTAL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO (94.841,70) (47.899,43) 68.013,00 115.085,06 161.717,69 302.421,99

VAN $ 132.074,17
TIR 53%

COSTO DE RECURSOS PROPIOS

Costo de Capital 25,33%
= 0 +β − +
rf = Tasa libre de riesgo 3,08%
ße = Beta Apalancada 2,13

β = [1 + 1 − ∗ ]β
t = Tasa de impuesto a la renta 33,70%
D/E = Nivel de apalancamiento o 150,00%
ßa = Beta Desapalancada 1,07
rm – rf = Premio por riesgo 7,65%
rm 11,26%
rf 3,61%
Rp = Riesgo País 5,92%
 Anexo No. 31

FLUJO DE EFECTIVO DEL PROYECTO

ESCENARIO PESIMISTA
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
I. Flujo de Efectivo Operativo
FEO ‐ 24.392,28 19.405,26 27.851,53 33.783,18 40.888,89

II. ∆ Capital de trabajo Neto

Inv. Inicial en CT 74.730,52 (12.991,16) (13.247,03) (13.044,12) (13.291,06) (13.539,07)
∆ en CT (87.721,68) (255,88) 202,92 (246,94) (248,01)
Recuperación de CT 74.978,53
∆ Total en CT neto (74.730,52) (87.721,68) (255,88) 202,92 (246,94) 74.730,52

III. Gastos de Capital

Inv. Inicial en GC (15.256,98) (12.205,58) (9.154,19) (6.102,79) (3.051,40) ‐
∆ en GC (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40) (3.051,40)
Valor de rescate después de Imp 975,70
Gastos de Capital Totales (15.256,98) 975,70

TOTAL FLUJO DE CAJA DEL PROYECTO (89.987,50) (63.329,40) 19.149,38 28.054,45 33.536,24 116.595,11

VAN ($ 62.769,56)
TIR 7%

COSTO DE RECURSOS PROPIOS

Costo de Capital 25,33%
= 0 +β − +
rf = Tasa libre de riesgo 3,08%
ße = Beta Apalancada 2,13

β = [1 + 1 − ∗ ]β
t = Tasa de impuesto a la renta 33,70%
D/E = Nivel de apalancamiento o 150,00%
ßa = Beta Desapalancada 1,07
rm – rf = Premio por riesgo 7,65%
rm 11,26%
rf 3,61%
Rp = Riesgo País 5,92%