390 PARTE IV • La dinámica de la organización.

Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.3 Varios conceptos de conflicto

■ Un conflicto es un proceso de oposición y confrontación entre individuos o grupos de las organizaciones en el cual las partes
ejercen su poder para perseguir objetivos que consideran valiosos y al mismo tiempo impedir que la parte opositora logre
sus propias metas.37
■ El conflicto se presenta cuando una de las partes (sea un individuo o un grupo) trata de alcanzar sus objetivos, que están
ligados con los de otra parte, e interfiere con los esfuerzos de ésta. El conflicto es mucho más que un simple desacuerdo o
desavenencia: constituye una interferencia deliberada, activa o pasiva, para bloquear los intentos de la otra parte por alcanzar
sus objetivos.38
■ Un conflicto es un proceso que se inicia cuando una de las partes percibe que la otra afecta o puede afectar algo que la primera
considera importante.39
■ El conflicto es el comportamiento evidente que surge de un proceso en el cual una unidad relacionada con otras trata de
perseguir sus propios intereses en sus relaciones con otras... Para que exista conflicto entre las unidades al menos una de las
partes debe ejercer una interferencia deliberada en busca de un objetivo.40

La vida es una eterna sucesión de conflictos. En sus hecho que ocurre en un momento y después desaparece.
interacciones, las personas, los grupos y las organiza- No obstante, este fenómeno se debe manejar adecuada-
ciones casi siempre están involucrados en alguna discu- mente cuando empieza a obstruir el avance de la orga-
sión. Las personas deben ser congruentes y lógicas para nización o cuando amenaza su eficacia y desempeño; de
lograr una relación de bienestar y armonía. Como la or- lo contrario, perjudicará su rendimiento.
ganización depende de la colaboración de personas que
trabajan en conjunto, esta congruencia es fundamental
para lograr el éxito. Los individuos nunca tienen objeti- Concepto de conflicto
vos ni intereses idénticos. Estas diferencias siempre pro-
ducen alguna especie de conflicto, una condición que es Niveles de gravedad del conflicto
inherente a la vida individual y a la naturaleza humana,
y representa el lado opuesto de la cooperación. Cada conflicto es único, tiene características especiales
La palabra conflicto está ligada a discordia, divergen- y, de acuerdo con su gravedad, puede clasificarse en al-
cia, disonancia, controversia o antagonismo. Para que guno de estos tres niveles:41
haya conflicto, además de la diferencia de objetivos e
intereses debe haber una interferencia deliberada de una 1. Conflicto percibido. Se presenta cuando las partes per-
de las partes involucradas. El conflicto se presenta cuan- ciben que hay un conflicto porque sus objetivos son
do existen objetivos comunes y una de las partes, sea un diferentes y existe la posibilidad de interferencia. Se
individuo o un grupo, trata de alcanzar metas propias trata del llamado conflicto latente: las partes piensan
y para ello interfiere con la otra parte. La interferencia que existe en potencia.
puede ser activa (una acción para interponer obstácu- 2. Conflicto experimentado. Ocurre cuando el conflicto
los) o pasiva (omisión). El conflicto es mucho más que provoca sentimientos de hostilidad, rabia, miedo e
un simple desacuerdo o desavenencia; consiste en una incredulidad entre ambas partes. Se trata del llamado
interferencia deliberada, sea activa o pasiva, que busca conflicto velado, uno que es disimulado y no se ma-
impedir que la otra parte logre sus objetivos. El conflicto nifiesta abiertamente.
se puede presentar en relaciones entre dos o más perso- 3. Conflicto manifiesto. Se produce cuando el conflicto
nas o grupos. se expresa con una conducta de interferencia activa
Por lo general, el conflicto implica el uso de poder en o pasiva de al menos una de las partes. Se trata del
disputas que involucran intereses opuestos. El conflicto llamado conflicto abierto, que se manifiesta sin di-
es un proceso que tarda tiempo en desarrollarse y no un simulo entre las partes implicadas.

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 391

Condiciones que anteceden del entorno y empezará a desarrollar maneras dife-

a los conflictos rentes de pensar y actuar: tendrá su propio lenguaje,
una manera particular de trabajar en equipo y objeti-
En las organizaciones se presentan ciertas condiciones vos propios. Así, surge la diferenciación: objetivos e
que suelen generar conflictos. Se trata de las llamadas intereses distintos a los de otros grupos de la organi-
condiciones antecedentes, que son inherentes a la natu- zación, y la percepción de que tal vez son incompati-
raleza de las organizaciones y que tienden a crear entre bles.
grupos e individuos percepciones que llevan al conflicto. 2. Recursos limitados y compartidos. Por lo general, los
Son verdaderos caldos de cultivo para las disputas. La recursos de las organizaciones son limitados y esca-
mayoría de las técnicas de administración de conflictos se sos. Esta cantidad fija de recursos, como el capital, el
basa en desarticular esas condiciones antecedentes para presupuesto, los sueldos, los créditos, el espacio, las
evitar que surja la disputa. Las consecuencias de un con- máquinas y el equipo, debe repartirse entre los gru-
flicto pueden ser positivas o negativas, y éstas a su vez pos de la organización. Si uno pretende obtener más
realimentan o inhiben percepciones que pueden desen- recursos, otro perderá los suyos o renunciará a una
cadenar otro conflicto. La realimentación puede precipi- parte. Esto contribuye a crear la percepción de que al-
tar o reducir el conflicto, según las circunstancias. gunos grupos tienen objetivos e intereses diferentes y
Existen tres condiciones que anteceden a los con- tal vez incompatibles.
flictos. 3. Interdependencia de actividades. Las personas y los
grupos de una organización dependen entre sí para
1. La diferenciación. Como resultado del crecimiento de desempeñar sus actividades. La interdependencia se
la organización, cada grupo se especializa constante- presenta cuando un grupo no puede realizar su tarea
mente en alcanzar su propia eficiencia. El resultado a menos que otro haga la suya. Todos los grupos de
de la especialización es que cada grupo realizará ta- una organización son interdependientes en alguna
reas diferentes, se relacionará con diferentes partes medida. Cuando los grupos son muy interdepen-

Condiciones Proceso del Resultado

antecedentes conflicto

Diferenciación

Percepción de
incompatibilidad
de objetivos
Recursos
compartidos y Conflicto Resultado
limitados

Percepción de
posibilidad de
interferencia

Interdependencia
de actividades

Figura 13.3 Las condiciones antecedentes del conflicto y las percepciones.42

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 392 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

dientes, surgen oportunidades para que un grupo 2. Tensión y ansiedad, provocadas por la demora y la
ayude o perjudique el trabajo de los demás. posibilidad de que se produzca frustración.
3. Resolución. Significa llegar a la solución del conflicto
El proceso del conflicto y al consecuente alivio de la tensión.

Los conflictos se pueden resolver por medio de los

El desarrollo del conflicto sigue un proceso dinámico,
siguientes procesos:
en el cual las partes se influyen entre sí. Las condicio-
nes antecedentes (diferenciación, recursos compartidos • Fuga o evasión. Es una manera de huir de los proble-
e interdependencia) crean condiciones que incrementan mas que genera la divergencia de intereses entre per-
la probabilidad de que ocurran conflictos. Una de las sonas y grupos. Algunos conflictos internos pueden
partes piensa que existe una situación potencial de con- ser reprimidos, mientras los externos pueden evitar-
flicto (incompatibilidad de objetivos y posibilidad de se dando marcha atrás o huyendo de ellos en lugar de
interferencia) y empieza a desarrollar sentimientos de enfrentarlos, o por medio de reglamentos que prohí-
animadversión hacia la otra parte, y muestra un com- ben determinadas acciones o relaciones.
portamiento conflictivo. La acción de una de las partes • El impasse. Se trata de una situación en la cual el con-
produce una reacción de la otra. Esta reacción (positiva flicto genera un bloqueo o parálisis. Básicamente es
o negativa) puede intensificar el conflicto o dar lugar a una situación de jaque mate, como en el ajedrez. El
alguna forma de resolución. La figura 13.4 ilustra una de impasse es un estado en el que nadie llega a nada, co-
las fases del conflicto, en la cual las partes interactúan mo en un callejón sin salida. Es difícil considerarlo un
conflictivamente. resultado.
El comportamiento conflictivo puede producir una • Ganar-perder. Se trata de una situación de victoria/
reacción normal y saludable compuesta por tres fases: derrota resultado de una confrontación directa entre
las partes: una gana y la otra pierde; en la medida en
1. Espera, que se deriva del propio bloqueo y es la esencia que el vencedor obtiene algo, el perdedor sufre una
del conflicto. La espera puede ser momentánea, mien- merma. Es una resolución radical que implica ganar
tras se encuentra alguna alternativa de acción, o pue- todo o perder todo, o sea, todo o nada. Es típica del
de prolongarse mientras se encuentra la solución. choque frontal de intereses, como en la guerra.

▲ E J E M P L O S D E P E R C E P C I O N E S Q U E P U E D E N C O N D U C I R A U N C O N F L I C T O 43

1. Pérdida de autoridad. Si una persona considera que celos también pueden precipitar el conflicto entre las
otra es una amenaza para su libertad y su derecho de personas.
tomar decisiones, esa percepción dará por resultado 4. Incongruencias de estatus. Cada persona tiene una
tensiones crecientes y posibles hostilidades. percepción sobre su posición social y su reputación.
2. Conflicto de funciones. Si una persona piensa que las Si considera que las acciones de otras personas ame-
expectativas y las demandas que otros han deposita- nazan estas percepciones, censurará esas conductas
do en ella no son compatibles con las suyas, y que se y sus fuentes y las considerará contrarias a sus intere-
intenta influir en ella para aumentar esas exigencias, ses.
podría oponer resistencia. 5. Diferencias de objetivos. Cada persona tiene un con-
3. Trato injusto. Si alguien siente que recibe un trato di- junto de objetivos que desea alcanzar. A medida que
ferente al de los demás, pueden surgir tensiones en- percibe que las acciones de otros pueden impedirle al-
tre la persona y la supuesta fuente de discriminación canzar sus objetivos, surgen tensiones y resistencia a
o contra otros que son vistos como favorecidos. Los que los oponentes logren sus metas. ●

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 393

Condiciones
antecedentes

Percepción del
conflicto

Comportamiento Comportamiento
conflictivo de de la otra parte
una de las partes

Resolución

Resultado

Figura 13.4 Etapa de conflicto.44

• Conciliación. Se presenta cuando las partes negocian • Integración. Es una resolución en la cual todas las par-
para evitar el choque frontal, por medio de un acuer- tes involucradas buscan un punto donde ninguna
do o compromiso en el cual la victoria y la derrota son deba sacrificar sus intereses. La integración exige ir
parciales y cada parte acepta ganancias, pero también mucho más allá de una situación conflictiva y anali-
pérdidas. Es el resultado más común en la resolución zar detenidamente los intereses subyacentes. Por lo
de conflictos. La conciliación consiste en negociacio- general, exige que las partes se involucren en aspec-
nes, transacciones y ajustes, y casi siempre conduce tos que trascienden lo convencional o lo evidente.
a nuevos conflictos. Su finalidad es atenuar las pér- Se basa en el análisis de opciones y requiere creati-
didas y reducir los riesgos de un choque violento. vidad, visión global y una amplia perspectiva de la
La conciliación también puede dar lugar a otros dos situación. En el fondo, integrar intereses divergentes
tipos de resolución: ganar-ganar y perder-perder. o encontrados es parte del ejercicio del poder dentro
En la resolución tipo ganar-ganar, las partes tie- de la organización. La integración agrupa los intere-
nen éxito en la conciliación y encuentran soluciones ses de diferentes personas y grupos y permite que la
que permiten a ambas alcanzar sus objetivos. Todos organización logre una eficacia que las personas o los
los involucrados ganan algo, aun cuando no sea una grupos jamás obtendrían en forma aislada.
victoria total, sino parcial.
En la resolución tipo perder-perder, las partes se Niveles de magnitud del conflicto
desisten de algunos de sus objetivos en aras de llegar
a algún acuerdo. Ninguna de las dos partes logra to- El conflicto puede estar generalizado en una organiza-
do lo que deseaba, sino que ambas pierden un poco ción, pero también puede estar limitado a un área. Así,
para no arriesgarse a perder mucho. Ambas pierden, existen varios niveles de conflicto, como muestra la fi-
pero es una derrota parcial. gura 13.5.

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 394 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

Macro Organizacional

Conflicto
Intergrupal
interactivo

Interpersonal

Interindividual

Conflicto
interindividual

Micro

Figura 13.5 Los niveles de conflicto en el comportamiento organizacional.

Conflicto intergrupal competencia implica rivalidad entre grupos que persi-

guen un objetivo común, mientras el conflicto supone
Es el comportamiento que se presenta cuando los parti- interferir directamente para evitar que otros consigan
cipantes de la organización se identifican con diferentes sus metas.
grupos y perciben que los demás pueden obstaculizar la El conflicto en las organizaciones puede ser grupal
realización de sus metas.45 El conflicto se produce cuan- (entre departamentos) o vertical (entre niveles de la
do grupos opuestos chocan directamente. El conflicto organización).46 En el primer caso, el departamento de
es como una competencia, pero mucho más grave; la producción puede tener una disputa con el de control

CUADRO 13.4 Áreas de posible conflicto entre departamentos47

MARKETING: LA META DE LAS OPERACIONES PRODUCCIÓN: LA META DE LAS OPERACIONES ES

CONFLICTO DE METAS ES LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE LA EFICIENCIA DE LA PRODUCCIÓN
Áreas de conflicto: Posición típica: Posición típica:

1. Ampliar la línea de productos Nuestros clientes exigen variedad. La línea de productos es muy amplia y provoca
ciclos cortos y poco redituables.

2. Introducción de nuevos Nuestra alma son los productos nuevos. Los cambios innecesarios de los proyectos son
productos excesivamente caros.

3. Desarrollo de productos Necesitamos respuestas rápidas. Nuestro Necesitamos compromisos con clientes que no
desarrollo es lento. estén cambiando todo el tiempo.

4. Distribución física ¿Por qué nunca tenemos el producto No podemos darnos el lujo de tener inventarios
correcto en existencia? gigantescos.

5. Calidad Necesitamos mejor calidad a un costo más ¿Por qué ofrecer opciones caras y de poca
bajo. utilidad para el cliente?

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 395

de calidad porque los nuevos procedimientos de super- 1. Aumento de la cohesión del grupo. El conflicto estimu-
visión disminuyen la eficiencia de la producción. En el la sentimientos de identidad dentro del grupo y au-
segundo caso, los obreros pueden enfrentarse con sus menta su cohesión.
jefes por los nuevos métodos de trabajo, sistemas de re- 2. Innovación. El conflicto despierta los sentimientos y
compensa o actividades laborales. la energía de los miembros del grupo. Esta energía
estimula el interés por descubrir medios eficaces pa-
Conflicto interpersonal ra desempeñar las tareas, así como soluciones creati-
vas e innovadoras. El conflicto casi siempre requiere
Es el conflicto que se presenta entre personas que tienen cambios e innovación para resolverse.
intereses y objetivos antagónicos. Generalmente invo- 3. Cambio. El conflicto es una manera de llamar la aten-
lucra emociones. Cuando el concepto que las personas ción en los problemas y sirve para evitar complica-
tienen de sí mismas se ve amenazado, aumentan gra- ciones más graves porque actúa como mecanismo de
dualmente la magnitud del conflicto. corrección.
4. Cambios en las relaciones entre grupos en conflicto. El
Conflicto individual conflicto puede llevar a los grupos opuestos a encon-
trar soluciones a sus divergencias y a cooperar entre
Es el conflicto que enfrenta una persona con sus propios
ellos.
sentimientos, opiniones, deseos y motivaciones diver-
gentes y antagónicos. Por ejemplo, ocurre cuando una Algunas consecuencias negativas y destructivas son
persona quiere trabajar en una empresa porque ello le las siguientes:
dará prestigio y dinero, pero al mismo tiempo no quiere
hacerlo porque no le gustan sus dirigentes. Es el llamado 1. Frustración. Cuando los individuos y los grupos con-
conflicto psicológico o interno. Provoca que se derrum- sideran que sus esfuerzos son bloqueados desarro-
ben los mecanismos normales de decisión, lo que genera llan sentimientos de frustración, hostilidad y tensión.
problemas para escoger entre varias opciones de acción. Esto perjudica el desempeño de las tareas y el bienes-
tar de las personas.
2. Pérdida de energía. Gran parte de la energía que crea
Efectos del conflicto el conflicto se dirige y desgasta en él mismo, en lugar
de canalizarla a un trabajo productivo, pues ganar
Todo conflicto puede producir en la organización conse-
el conflicto se vuelve más importante que el propio
cuencias positivas y negativas, constructivas y destruc-
trabajo.
tivas.
3. Disminución de la comunicación. La comunicación en-
Los siguientes son algunos efectos beneficiosos:
tre las partes implicadas en el conflicto se encuentra
con barreras, lo que merma gravemente la eficiencia
● CASO DE APOYO de las actividades de la organización como un todo.
4. Confrontación. La cooperación es sustituida por com-
POLICHINELO portamientos que perjudican a la organización y que
Marcela comprobó que los departamentos de Polichinelo ejercen una influencia negativa en las relaciones en-
trabajaban aislados, como feudos o, peor aún, como órga- tre personas y grupos.
nos en conflicto. Esto siempre le pareció normal a la direc-
La clave es encontrar la manera de manejar el con-
ción, pero Marcela piensa que puede transformar la com-
flicto de modo que éste aumente sus efectos positivos y
petencia interna en colaboración integradora para mejorar
el desempeño global de la empresa. ¿Qué sugerencias po-
constructivos para la organización y reduzca al mínimo
dría hacer Marcela a la dirección de la empresa? ● posible los negativos y destructivos. Esta tarea general-
mente corresponde al gerente. A pesar de que con fre-

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 396 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.5 Posibles resultados del conflicto intergrupal en las organizaciones

RESULTADOS POTENCIALMENTE POSITIVOS RESULTADOS POTENCIALMENTE NEGATIVOS

• Estimula el interés y la curiosidad • Produce frustración, estrés y hostilidades

• Aumenta la cohesión del grupo • Presiones para adaptarse al grupo

• Aumenta la motivación del grupo para el trabajo • Dispersión de energía

• Llama la atención sobre los problemas • Obstrucción de actividades

• Evita conflictos más serios • Rechazo a cooperar

• Prueba y ajusta diferencias de poder • Percepción distorsionada

• Crecimiento del conflicto

cuencia es un actor involucrado hasta el cuello en ciertos escala que va del deseo de satisfacer los propios intereses
conflictos, el gerente siempre debe buscar una solución hasta el deseo de satisfacer los de la parte contraria. La
constructiva. Para ello debe elegir adecuadamente las es- administración de conflictos implica manejar divergen-
trategias de resolución convenientes para cada caso.48 cias. El modelo que muestra la figura 13.6 ilustra cinco
estilos para administrar los conflictos por medio de dos
Estilos de manejo de conflictos dimensiones: la asertividad o búsqueda de satisfacer los
Los equipos, al igual que las personas, desarrollan esti- propios intereses, y la cooperación o búsqueda de satis-
los específicos para manejar los conflictos dentro de una facer los intereses de la otra parte.

Asertivo
Competencia Colaboración

Asertividad
Transigencia

Abstención Adaptación

No asertivo

No cooperativo Cooperación Cooperativo

Figura 13.6 Los cinco estilos de administración de conflictos.49

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 397

Los cinco estilos de administración de conflictos 1. Enfoque estructural. Se basa en el hecho de que el con-
son:50 flicto surge de las percepciones creadas por las con-
diciones antecedentes, a saber: la diferenciación, los
1. Estilo competitivo. Refleja asertividad para imponer recursos limitados y escasos, y la interdependencia.
los intereses propios y se utiliza cuando se requiere Si fuera posible modificar estos elementos, las per-
una acción decidida para aplicar rápidamente medi- cepciones y el conflicto resultante se podrían contro-
das importantes o impopulares, para lo cual la urgen- lar. Así, el objetivo es modificar una condición que
cia es indispensable. El objetivo es ganar e imponer. predispone al conflicto.
2. Estilo abstencionista. Refleja una postura indiferente El enfoque estructural procura reducir al míni-
y no cooperativa. Es apropiado cuando un asunto es mo las diferencias entre grupos al identificar ob-
trivial, no existe posibilidad de ganar, se requiere ga- jetivos que éstos puedan compartir. Si el gerente
nar tiempo para obtener más información, o cuando consigue que los grupos adquieran conciencia de
un enfrentamiento puede ser muy costoso. La clave que tienen intereses en común, éstos dejarán de per-
es no exponerse. cibir que sus metas son incompatibles. La amenaza
3. Estilo transigente. Refleja un poco de asertividad y de externa y el enemigo común son soluciones que se
cooperación. Es un estilo adecuado cuando los ob- utilizan con frecuencia para encontrar objetivos
jetivos de las dos partes son igual de importantes, compartidos. Otro mecanismo estructural es la uti-
cuando ambas tienen el mismo poder y quieren con- lización de sistemas formales de recompensa. La
ciliar diferencias o acordar una solución provisional organización crea un objetivo común cuando utiliza
sin presiones de tiempo. La clave es tener habilidad un sistema de recompensas para incentivar el de-
y astucia. sempeño conjunto de dos o más grupos. Cuando el
4. Estilo acomodaticio. Refleja un alto grado de coopera- monto de los recursos a repartir no es fijo, un grupo
ción y funciona mejor cuando las personas saben lo puede obtener más fondos sin provocar que el otro
que está mal, cuando un asunto es más importante los pierda. Este sistema es más ventajoso para todos
que otros para ambas partes, cuando se pretende ob- los grupos y les facilita cooperar entre sí para lograr
tener ventajas sociales para utilizar en otras situacio- un buen desempeño.
nes o cuando mantener la armonía es lo más impor- El enfoque estructural también trata de reacomo-
tante. La clave es sobrellevar la situación. dar a los individuos para reducir las diferencias entre
5. Estilo colaborador. Refleja un alto grado de asertivi- grupos. De esta forma, los grupos en conflicto se inte-
dad y cooperación. Permite que ambas partes se be- gran en una unidad mayor. Por ejemplo, el personal
neficien mediante una buena dosis de negociación de producción y el de marketing pueden unirse en
e intercambio. El estilo colaborador es importante un equipo responsable de producir y vender deter-
cuando los intereses de ambas partes son importan- minado producto, y ser recompensados con base en
tes, cuando sus puntos de vista se pueden combinar el desempeño global, no en el individual. Además,
para llegar a una solución más amplia y cuando el cuando hay rotación de personal, los participantes
compromiso de ambas requiere consenso. La clave amplían su perspectiva y son capaces de ver los ob-
es que las dos partes ganen y se comprometan con la jetivos comunes.
solución. Los grupos pueden estar separados física y es-
tructuralmente para reducir la interdependencia y
las posibilidades de interferencia. Aun cuando per-
Técnicas para la administración
de conflictos ciban la incompatibilidad de sus objetivos, el escaso
grado de interdependencia de sus actividades hace
Existen tres enfoques para la administración de conflic- que la interferencia sea algo remoto, lo que reduce la
tos en las organizaciones: posibilidad de conflicto.

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 398 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

2. Enfoque en el proceso. Trata de modificar el proceso tipo ganar-ganar o soluciones integradoras capa-
para reducir los conflictos mediante una interven- ces de conjuntar los objetivos de las dos partes.
ción en la fase del conflicto. Este enfoque puede ser
aplicado por una de las partes en conflicto, personas 3. Enfoque mixto. Trata de administrar tanto los aspectos
externas o un tercero, como un consultor, un gerente estructurales como el proceso del conflicto. La solu-
o algún directivo de la organización. El enfoque en ción incluye intervenciones sobre la situación estruc-
el proceso utiliza procedimientos de negociación e tural y sobre la fase de conflicto. Existen dos maneras
intercambio para manejar las discrepancias entre las de aplicar el enfoque mixto:
partes en conflicto. Se aplica de tres maneras:
a) Influir en el proceso del conflicto por medios estructu-
a) Desactivar o atenuar el conflicto. Ocurre cuando una rales, como la adopción de reglas para resolver diferen-
parte reacciona con una actitud cooperativa y no cias. Una vez que se determinan los procedimien-
agresiva al comportamiento conflictivo de la otra, tos y los límites para manejar el conflicto, éste
lo que alienta conductas menos hostiles o diluye el puede ser controlado y ello permite a las partes
conflicto. Así como la reacción conflictiva de una resolver el problema.
parte provoca un comportamiento idéntico de la b) Crear terceras partes en la organización, que estén dis-
otra, una reacción cooperativa tiende a producir ponibles en cualquier momento para encontrar so-
una respuesta similar. Es como pagar por ver. luciones tipo ganar-ganar ante los conflictos. Una
b) Reunión de confrontación entre las partes. Ocurre parte se puede comunicar con la otra por medio de
cuando el punto de desactivación ha sido supe- terceros, que son personas formalmente responsa-
rado y las partes se preparan para una confronta- bles de la comunicación entre los bandos en pugna.
ción abierta. La intervención en el proceso puede Esta labor de vinculación puede ser realizada por
hacerse con una reunión de confrontación entre personal especializado o por equipos de trabajo
las partes en conflicto para exteriorizar emocio- intergrupales. Son elementos integradores cuya
nes, identificar y discutir áreas de conflicto y en- tarea consiste en coordinar los esfuerzos de los
contrar soluciones tipo ganar-ganar en lugar de grupos en conflicto y encauzarlos hacia los obje-
alternativas beligerantes. tivos globales de la organización. A diferencia del
c) Colaboración. Se usa una vez que han pasado la asesor de procesos o de un tercero, cuya labor es
etapa de desactivación y la reunión de confronta- de carácter transitorio, los integradores son parte
ción. En la colaboración, las partes trabajan juntas permanente de la organización. El gerente puede
para resolver problemas, identificar soluciones de asumir el papel de integrador cada vez que surja

CUADRO 13.6 Enfoques para el manejo de conflictos

ENFOQUES BASADOS EN LA ESTRUCTURA ENFOQUES MIXTOS ENFOQUES BASADOS EN EL PROCESO

• Buscar objetivos comunes • Establecimiento de normas y • Desactivación
reglamentos

• Sistemas de recompensas grupales • Grupos y equipos de trabajo • Confrontación directa

• Reagrupamiento de personas • Papeles de vinculación • Colaboración

• Rotación por varios puestos • Papeles de integración

• Separación

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 399

▲ QUÉ HACEN LOS LÍDERES EXITOSOS

El liderazgo es un factor muy importante para reducir el • Trabajan con una filosofía opuesta a la de los gerentes y
estrés y la insatisfacción, así como para resolver conflic- buscan desarrollar nuevos enfoques para encarar pro-
tos. En una extensa investigación, Warren Bennis identifi- blemas desagradables.
có algunas características que los líderes exitosos tienen • Ven el trabajo como la posibilidad de hacer apasiona-
en común:51 damente aquello que les gusta.
• Se preocupan por las ideas y por la forma en que éstas
• Poseen una gran imaginación sobre el futuro de la em- afectan al personal; utilizan la empatía y la intuición pa-
presa. ra relacionarse con las personas, y se preguntan cons-
• Transforman lo imaginado en realidad, concentrándo- tantemente: “¿Qué significan esos hechos y decisiones
se en las ideas principales para llegar al éxito. para nuestro equipo?”
• Se mantienen profundamente involucrados con los as- • Buscan oportunidades para el cambio y desean cam-
pectos básicos, y promueven las acciones necesarias biar a fondo las relaciones políticas, económicas y
para realizar lo que han imaginado. humanas, ya que su comportamiento y su sentido
• Motivan a las personas a usar la imaginación. de identidad no dependen de títulos ni de tipos de tra-
• Difunden su visión por todos los niveles y funciones de bajo.
la organización para llevarla a un punto donde jamás • Crean estructuras organizacionales que con frecuencia
ha estado. parecen turbulentas, intensas y, a veces, desorganiza-
• Adoptan una postura activa y personal ante los objeti- das y caóticas, pero motivan a las personas y producen
vos y los perciben como la razón de sus vidas. resultados superiores a los esperados. ●

la necesidad de intervenir en condiciones estruc- personas, los gerentes y los subordinados, o grupos de
turales como la dinámica del conflicto. individuos. Los vendedores negocian con los clientes,
las organizaciones con los proveedores, los gerentes con
La reacción de las partes ante el conflicto y la for- los subordinados y así sucesivamente. La negociación
ma de resolverlo influyen en las percepciones, los sen- permea las interacciones entre personas, grupos y or-
timientos y los comportamientos posteriores, así como ganizaciones. Los individuos casi siempre están inter-
en la calidad de la comunicación entre los grupos. Un actuando e intercambiando recursos, que pueden ser
conflicto mal resuelto puede provocar problemas de conocimientos, experiencia, talento, competencias, va-
mayor intensidad y sin causa aparente. Por tal motivo, lores, etc. Una parte da una cosa a cambio de otra. Eso es
el conflicto debe ser administrado cuidadosamente, de tan viejo como el comercio.
modo que sus consecuencias positivas sean destacadas Todas las personas viven en un contexto de interac-
y produzca la convergencia y la consonancia necesarias ción y negociación. Lo mismo ocurre con las organiza-
para el desempeño de la organización. ciones. Todo mundo negocia. En sus distintas formas, la
negociación es un mecanismo común para resolver dife-
rencias sobre intereses y objetivos, así como para asignar
Negociación recursos escasos y limitados. El concepto de negociación
ha trascendido recientemente el campo de las relaciones
La negociación es un proceso mediante el cual dos o industriales y ahora se aplica a las habilidades adminis-
más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de trativas del personal que está en el frente de batalla. La
intercambio. Las partes pueden ser el comprador y el negociación es uno de los principales instrumentos de
vendedor, organizaciones entre sí, una organización y la acción organizacional. El trabajo en equipos obliga a

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 400 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

CUADRO 13.7 Algunos conceptos de negociación

■ Es el proceso de intercambio que generalmente ocurre durante una confrontación entre dos partes y permite que éstas lleguen
a una solución.52
■ Es un proceso de toma de decisiones entre partes interdependientes que no comparten preferencias idénticas. Por medio de
la negociación, las partes deciden lo que cada una debe dar y recibir en sus relaciones.53
■ Es el proceso mediante el cual dos o más partes intercambian activos y acuerdan una tasa de intercambio. En otras palabras,
la negociación se concentra en el acuerdo y los intercambios entre las partes involucradas.54

sus miembros a interactuar constantemente con colegas • Por lo general, una parte expone demandas o pro-
sobre los cuales no se tiene autoridad directa, a fin de puestas y la otra las evalúa, y a continuación se hacen
alcanzar objetivos comunes. La búsqueda de acuerdos y concesiones y contrapropuestas. Así, la negociación
consenso requiere alguna forma de negociación. Se tra- es una actividad secuencial y no simultánea.
ta de administrar intereses divergentes y la interdepen-
dencia estructural de la organización, de integrar pape- Las personas casi siempre trabajan en situaciones de
les diversificados y discordantes a través de medios que negociación para encontrar acuerdos y lograr resultados
reduzcan esas diferencias y aumenten la convergencia y yuxtapuestos aceptables para las partes involucradas.
la coincidencia. La negociación es una manera de unir La figura 13.7 ilustra los alcances de la negociación.
varias cabezas para buscar objetivos comunes. Sean A y B dos partes que negocian un tema deter-
minado. Cada una tiene una posición de reserva, que
Concepto de negociación es el mínimo aceptable para cada una. Todo valor de
x que sea inferior a a impedirá el acuerdo. Por cual-
La negociación y el intercambio se refieren al proceso quier valor de x que sea superior al de a, la parte A re-
de tomar decisiones conjuntas cuando las partes invo- cibirá un excedente. Por supuesto, A desea obtener el
lucradas tienen preferencias diferentes. Gran parte de la mayor excedente posible, mientras tenga una buena
comunicación dentro de las organizaciones requiere que relación con B. Por su parte, B tiene su posición de
las personas sean capaces de negociar. Las partes invo- reserva b, que es el máximo que pretende conceder.
lucradas deben llegar a algún acuerdo o consenso sobre Cualquier valor de x mayor que b impedirá el acuerdo.
asuntos que las afectan directa o indirectamente. Con cualquier valor de x que sea menor a b, la parte B re-
La negociación tiene las siguientes características cibirá un excedente. Si la posición de reserva de B fuera
principales:55 menor que la posición de reserva de A; es decir, si a fuera
menor que b, existiría una zona de acuerdo y el convenio
• Existen por lo menos dos partes involucradas. final se determinaría por medio del intercambio. Cono-
• Las partes involucradas tienen un conflicto de intere- cer la posición de reserva de la otra parte es una gran
ses sobre uno o más asuntos. ventaja. Casi siempre las partes involucradas procuran
• Las partes están, por lo menos temporalmente, uni- que su posición de reserva parezca más alta (parte A)
das en torno a un tipo especial de relación volunta- o más baja (parte B), como si fuesen un comprador y
ria. un vendedor que discuten el precio de una mercancía.
• La relación consiste en discutir la división o el inter- La claridad con que las partes revelan sus posiciones de
cambio de uno o más recursos específicos y/o la re- reserva depende de varios factores, como personalida-
solución de uno o más asuntos entre las partes o sus des, circunstancias de negociación y expectativas sobre
representados. relaciones futuras.56

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 401

Zona de acuerdo

Excedente Excedente
de A de B

Tema

a x b
Acuerdo
final

Posición de reserva Posición de reserva

de A de B

(A quiere a o más) (B quiere b o más)

A quiere mover x hacia la derecha B quiere mover x hacia la derecha

Figura 13.7 La zona de acuerdo en la negociación.57

Muchos autores encuentran ciertas similitudes entre 4. Los juicios de opinión de los negociadores suelen li-
las estrategias de negociación y las de administración mitarse a información irrelevante o relacionada con
de conflictos.58 La negociación puede resolver conflictos la oferta inicial.
y convertirse en una habilidad administrativa y en un 5. Los negociadores acostumbran basarse sólo en infor-
indiscutible factor del éxito de la organización. mación fácilmente disponible.
6. Los negociadores tienden a hacer a un lado toda la
Enfoques para la negociación información disponible que se enfoque en la perspec-
tiva del oponente.
Las personas en general y los gerentes en particular tien-
7. Los negociadores tienden a confiar demasiado en
den a seguir ciertos procedimientos y a cometer deter-
que obtendrán beneficios personales.
minados errores que, de ser evitados, pueden hacer que
la negociación sea más racional y alcance mejores resul-
tados. Las investigaciones han detectado los siguientes Negociación distributiva
errores comunes en la negociación:59
Al incurrir en esta serie de errores, los negociadores sue-
1. La negociación suele verse afectada por la visión ge- len aplicar dos enfoques tradicionales de negociación: el
neral del asunto o por la forma en que se presenta la distributivo y el de intercambio de posiciones. Analice-
información. mos cada uno.
2. Los negociadores suelen aferrarse, de manera irra-
cional, a un curso de acción que no siempre es la op- 1. Intercambio distributivo. Se caracteriza por ser de su-
ción más viable. ma cero; es decir, lo que gana una parte es a costa de
3. Los negociadores tienden a asumir que deben ganar la otra parte. Una parte gana en la medida en que
a expensas de la otra parte y con ello pierden oportu- la otra pierde. Es una solución de tipo ganar-perder,
nidades para negociar beneficios mutuos. que vimos en el apartado sobre resolución de con-

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 402 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

flictos. La negociación consiste en obtener la mayor antagonismo de ideas y reducir la presión. En el caso
tajada posible de un pastel fijo. del enfoque duro, el objetivo es ganar, desconfiar de los
Las estrategias de administración de conflictos, demás, mantener una posición firme, amenazar, tratar
que consisten en lograr un compromiso, obligar, ajus- de vencer y presionar.62 El negociador duro procura do-
tarse y evitar, se relacionan con la táctica de negocia- minar y se guía por la intuición. Como las estrategias
ción distributiva. Así, las partes llegan a un compro- tradicionales son de tipo ganar-perder, es decir, como
miso cuando ambas sacrifican algo para encontrar un el pastel es de un tamaño fijo, la parte que gana debe
acuerdo común. Las partes que buscan llegar a un quedarse con algo de la parte que pierde.
compromiso generalmente están más interesadas en
encontrar una solución. Cuando se trata de obligar o
Negociación integradora
de ajustarse es necesario que cada parte aporte algo
para resolver el conflicto. Cuando las partes evitan Existen dos tipos extremos de negociación: la distribu-
la resolución lo hacen porque piensan que los costos tiva, por medio del intercambio distributivo y de posi-
son demasiado elevados y es mejor seguir sin una ciones; y la integradora, que se describió en el apartado
solución.60 sobre resolución de conflictos. Se caracteriza por una
2. Intercambio de posiciones. Se relaciona estrechamente solución que integra los deseos y aspiraciones de am-
con el intercambio distributivo, pero implica una se- bas partes. Éstas se ponen de acuerdo para crear varias
cuencia de posiciones. En su forma más simple, se pre- opciones que puedan generar soluciones de tipo ganar-
senta cuando se negocia en un mercado abierto y no ganar para ambas. La negociación integradora es dife-
por un pastel fijo, es decir, una parte le dice a la otra lo rente de los enfoques tradicionales porque resalta la vi-
que desea, a partir de una situación incierta y sujeta a sión conjunta de las partes a fin de producir beneficios y
presiones, y puede producir un acuerdo aceptable.61 ventajas para las dos y sin que necesariamente haya un
ganador y un perdedor. La negociación integradora se
En las dos estrategias tradicionales, el intercambio enfoca en buscar sinergias e intereses comunes y requie-
distributivo y el de posiciones, puede aplicarse un enfo- re habilidades de negociación de ambas partes.
que suave (soft) o uno duro (hard). El enfoque suave bus- Investigaciones recientes indican que la negociación
ca eliminar las aristas y reducir las diferencias porque integradora es más eficaz que los enfoques tradiciona-
su objetivo es el acuerdo, confiar en los otros, cambiar les, porque se concentra en las habilidades de los nego-
de posición fácilmente, hacer ofertas, tratar de evitar el ciadores.

CUADRO 13.8 Estrategias de negociación63

ESTRATEGIA GANAR-GANAR ESTRATEGIA GANAR-PERDER

• Definir el conflicto como un problema mutuo • Definir el problema como una situación de ganar-perder

• Buscar resultados conjuntos • Buscar resultados para el grupo propio

• Alcanzar acuerdos creativos y que satisfagan a ambas partes • Obligar al otro grupo a someterse

• Comunicar de manera franca, honesta y exacta las • Expresar en forma simulada, vaga y engañosa las
necesidades, metas y propuestas del grupo necesidades, metas y propuestas del grupo

• Evitar amenazas y presiones para minar las defensas de la • Utilizar amenazas y presiones para obligar a la sumisión
otra parte

• Mostrar una posición flexible • Mostrar un enorme compromiso (rigidez) con la propia
posición

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 403

CUADRO 13.9 Negociación distributiva y negociación integradora64

CARACTERÍSTICAS DE LA NEGOCIACIÓN NEGOCIACIÓN DISTRIBUTIVA NEGOCIACIÓN INTEGRADORA

• Recursos disponibles • Cantidad fija de recursos que será • Cantidad variable de recursos que será
dividida entre las partes dividida entre las partes

• Motivaciones básicas • Yo gano, tú pierdes • Yo gano, tú ganas

• Intereses básicos • Antagonismo • Convergencia y coherencia

• Enfoque en las relaciones • Corto plazo • Largo plazo

Habilidades para la negociación las dos partes involucradas en las disputas o los inter-
cambios.68
Las estrategias contemporáneas aplican un enfoque que
amplía la perspectiva del pastel fijo y usa técnicas de
Proceso de negociación
resolución de problemas que buscan resultados tipo
ganar-ganar.65 Este enfoque integrador está basado en Para que haya integración de los intereses en disputa, el
la colaboración y sustituye las estrategias tradicionales, proceso de negociación debe incluir cinco pasos:69
como las de llegar a un compromiso, obligar, ajustarse
o evitar. De ahí la necesidad de que el negociador eficaz 1. Preparación y planeación. Es la etapa preliminar de la
requiera ciertas habilidades como:66 negociación. Implica hacer preguntas como: ¿cuál es
la naturaleza de la negociación? ¿Quién está invo-
1. Establecer objetivos bien ordenados.
lucrado? ¿Qué percepciones tiene sobre la negocia-
2. Separar a las personas de los problemas.
ción? ¿Cuáles son las metas y los resultados que se
3. Enfocarse en los intereses y no en las posiciones.
deben alcanzar? ¿Cuál es la mejor manera de diseñar
4. Encontrar alternativas que ofrezcan ganancias mu-
la estrategia para alcanzarlos?
tuas.
2. Definición de reglas básicas. Es la etapa que sirve para
5. Utilizar criterios objetivos para la negociación.
definir con la otra parte las reglas de la negociación.
¿Quién negociará? ¿Dónde se realizará la negocia-
El Harvard Negotiation Project desarrolló una alter-
ción? ¿Cuáles son las restricciones de tiempo y recur-
nativa para sustituir la negociación de posiciones y las
sos, entre otros factores? ¿Cuál será el procedimiento
estrategias duras: la negociación con base en los méritos,
si surge un impasse? En esta etapa las partes intercam-
fundada en los siguientes elementos:67
bian propuestas o plantean sus exigencias iniciales.
1. Personas: separar a los individuos de los problemas. 3. Aclaraciones y justificaciones. Después del intercam-
2. Intereses: enfocarse en los intereses, no en las posicio- bio inicial de propuestas, cada parte explica, amplía,
nes. aclara, refuerza y justifica sus exigencias originales.
3. Opciones: plantear varias posibilidades antes de to- En vez de buscar la confrontación, es mejor informar
mar una decisión. y orientar a la otra parte sobre las cuestiones más im-
4. Criterios: el resultado debe basarse en una norma ob- portantes y las exigencias mutuas. Si fuera necesario,
jetiva. se deben presentar datos y documentos.
4. Intercambio y solución de problemas. Es la parte esencial
Lo importante no es vencer en la negociación, lo que del proceso de negociación. Las dos partes tendrán
puede resultar en una parte vencedora y orgullosa, y que hacer concesiones hasta llegar a un consenso o a
una parte vencida y humillada, sino crear valor para una aceptación recíproca.

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 404 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

▲ C Ó M O S A C A R E L M Á X I M O P R O V E C H O D E L A N E G O C I A C I Ó N 70

Algunas sugerencias para buscar la eficacia en la nego- • No se limite a las ofertas iniciales. Use la oferta inicial
ciación: como un punto de partida, no de llegada.
• Haga hincapié en soluciones tipo ganar-ganar. La ga-
• Empiece a negociar con una posición positiva. Las con- nancia debe darse a costa de la otra parte, pero con
cesiones suelen ser retribuidas y conducen a acuerdos. soluciones integradoras. Estructure las opciones en
Comience con una pequeña concesión y retribuya las términos de los intereses de su opositor y procure ofre-
de su oponente. cer soluciones que permitan que su opositor y usted
• Enfóquese en los problemas y no en las personas. puedan declararse triunfadores.
Concéntrese en los temas de la negociación y no en • Cree un clima abierto y de confianza. El negociador
las características de su oponente. Evite la tendencia a habilidoso sabe escuchar, hace más preguntas, enfoca
atacarlo; puede estar en desacuerdo con las ideas o la sus argumentos más directamente, es menos defensi-
posición de su oponente, pero no con él. vo y evita irritar al oponente. ●

5. Conclusiones y aplicación. Es la etapa final del proceso. cias provocan estrés y conflictos y obligan a las personas
Consiste en formalizar los acuerdos negociados. En y a los grupos a negociar.
muchos casos, esta formalización es un simple apre- Ninguna de las empresas investigadas obtuvo ca-
tón de manos. lificaciones altas en los 12 sistemas habilitadores. Una
empresa puede acentuar la comunicación, otra la pla-
neación, alguna más los incentivos y las recompensas.
Negociación colectiva
No obstante, al administrar todos estos sistemas en con-
Es un tipo de negociación utilizado para resolver con- junto se puede mejorar significativamente el desempeño
flictos entre los trabajadores y la gerencia. La negocia- de cada uno. Los sistemas habilitadores escogidos por
ción consiste en un proceso de intercambio que, por lo la empresa deben reflejar su visión, su estrategia y sus
general, ocurre durante reuniones para confrontar sus desafíos.
demandas y permite que las partes busquen sistemática- Las decisiones de las empresas investigadas no mos-
mente una solución.71 En la negociación colectiva parti- traron pauta alguna. Tampoco se encontró una clara co-
cipa un sindicato y su finalidad es lograr un acuerdo que rrelación entre el hincapié en un sistema particular y el
especifica la responsabilidad de cada una de las partes desempeño corporativo. Sin embargo, se observó que las
durante un periodo definido. La negociación colectiva se empresas de alto rendimiento trabajan de manera disci-
desarrolla durante una serie de reuniones de confronta- plinada y en todos los niveles tienen líderes cuya con-
ción de posiciones entre representantes de la empresa y ducta es consistente con el rumbo escogido. Esto indica
del sindicato para discutir puntos de interés mutuo que que el liderazgo es un proceso organizacional racional y
exigen una componenda entre las partes. En estas juntas analítico, y no sólo un rasgo natural de la personalidad
los representantes intercambian ideas, solicitudes, exi- gracias al cual algunos afortunados alcanzan el éxito. Por
gencias y expectativas y tratan de llegar a un acuerdo o el contrario, se comprobó que las compañías de bajo ren-
a un intercambio que quedará plasmado en un contrato dimiento suelen caracterizarse por tener sistemas incon-
sindical con un periodo determinado de vigencia. sistentes de refuerzo, por no dar seguimiento adecuado
En resumen, el estrés, el conflicto y la negociación son a la implantación de políticas, por no tener iniciativas
resultados naturales de la actividad organizacional. Las de cambio y por favorecer las conductas arbitrarias. En
diferencias de objetivos, metas y tareas son indispensa- ellas existe un fuerte estrés, los conflictos no se resuelven
bles para la excelencia de la organización. Esas diferen- adecuadamente y se fracasa con frecuencia.

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 405

▲ G U E R R A O PA Z 7 2

Desde hace décadas todo estudiante sabe que el libro de esas armas derrotó al poderoso imperio británico y con-
cabecera de los empresarios japoneses y estadouniden- quistó la independencia de la India.
ses es El arte de la guerra, de Sun Tzu. Escrito hace más La segunda parte del libro, titulada “Espíritu de servi-
de dos mil años, el libro presenta en forma fría y racional cio”, trata sobre las responsabilidades del líder. Gandhi las
las estrategias y tácticas militares de la época. Aplicado al resume en cinco:
universo organizacional de hoy, la obra se convierte en un
valioso instrumento teórico y práctico para masacrar a los
1. Haga hincapié en los valores.
competidores. El éxito y la actualidad de esa colección de
2. Dedíquese a los otros.
aforismos de Sun Tzu radican en que el comercio es una
3. Comprenda las necesidades de las personas a las que
guerra. La parte más fuerte triunfa en la batalla. Lo funda-
quiere servir.
mental es luchar para vencer.
4. Concilie el poder personal con el bienestar de las per-
Sin embargo, recientemente surgió un libro que pre-
sonas.
tende ser la antítesis de las ideas de Sun Tzu. Keshavan
5. Concéntrese en las responsabilidades de su puesto y
Nair, escritor estadounidense de origen indio, advierte que
no en los derechos que se derivan de él.
no se trata de retomar la biografía de Gandhi, el líder polí-
tico y pacifista de la India, sino de buscar la esencia de su
pensamiento y de las enseñanzas que puedan ser útiles Por último, en la tercera parte, titulada “Decisiones y
para empresarios, políticos, profesores y líderes comuni- acciones basadas en principios morales”, el autor llega a
tarios. la conclusión de que cualquier intento por elevar los es-
Partiendo del principio de que todo ser humano es un tándares del liderazgo pasa necesariamente por la moral y
líder, sea para sus gobernados, sus empleados, sus alum- la ética. Cuando se pretende aplicar el ejemplo de Gandhi
nos o sus hijos, Nair elabora un itinerario de tres etapas al universo de las organizaciones, sobre las de fines de
para alcanzar un alto nivel de liderazgo. En la primera par- lucro, surgen varias dificultades. En realidad, mientras el
te, titulada “Una sola pauta de conducta”, abomina de un comercio sea guerra y la guerra un gran negocio, el mile-
personaje bastante conocido: el individuo que tiene un nario Sun Tzu seguirá vigente y tendrá cierta ventaja so-
comportamiento en la vida pública y otro en la privada. bre las ideas de Gandhi. ¿Qué piensa usted de esto? ¿El
Para Gandhi la única pauta de conducta debe basarse en conflicto y la negociación se pueden resolver con armas
la verdad y en la no violencia, dos valores absolutos. Con de guerra? ●

● CASO DE APOYO

POLICHINELO
La conclusión de Marcela es que toda la compañía necesita internas en la organización para aumentar la interacción
aprender a manejar el estrés, el conflicto y la negociación. entre los individuos y reducir los niveles de estrés y de
Falta entendimiento entre personas y departamentos; conflicto. ¿Cómo podría diseñar Marcela un proyecto para
faltan transacciones e interacciones que produzcan con- alcanzar estos objetivos? ●
senso y compromiso. Marcela quiere derribar las fronteras

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 406 PARTE IV • La dinámica de la organización. Macroperspectiva del CO

● CASO

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

El desempeño organizacional depende de una serie de 6. Reclutamiento. Buscar los mejores talentos disponi-
factores básicos, como la conciliación de conflictos, la ne- bles en el mercado para la organización.
gociación y el manejo del estrés. Una investigación descu- 7. Desarrollo profesional. Capacitar y entrenar constan-
brió que existen 12 sistemas que permiten mejorar consis- temente a los trabajadores para que enfrenten retos
tentemente el desempeño organizacional: y se desarrollen continuamente.
8. Evaluación del desempeño. Realizar evaluaciones in-
1. Visión y estrategia. Reflejar la estrategia corporativa dividuales para mejorar continuamente el desempe-
en los objetivos y en los comportamientos de las per- ño de las personas.
sonas y los grupos en todos los niveles de la organi- 9. Incentivos y compensación. Utilizar estímulos finan-
zación. cieros para alentar los comportamientos deseados.
2. Planeación y definición de objetivos. Usar los objeti- 10. Proceso de decisión. Delegar y descentralizar la auto-
vos para impulsar el desempeño individual, grupal y ridad para tomar decisiones en los niveles más bajos
organizacional. de la organización por medio del facultamiento en la
3. Asignación de recursos. Hacer que las decisiones de toma de decisiones (empowerment).
asignación de recursos de capital sean objetivas y sis- 11. Comunicación. Mantener por parte de la gerencia un
temáticas. contacto intensivo con sus asociados para informar-
4. Evaluación del desempeño del grupo. Medir y compa- les sobre los acontecimientos.
rar el desempeño con los objetivos establecidos. 12. Transferencia de conocimientos. Organizar y difundir la
5. Administración de riesgos. Aplicar medidas para eva- información necesaria por toda la organización. ●
luar y reducir probabilidades de riesgos en la organi-
zación.

Resumen el enriquecimiento de las tareas, la rotación de puestos,

el análisis de puestos, la capacitación, el diálogo sobre el
El estrés causa problemas a las personas y a las orga- trabajo y la participación en las decisiones, además de la
nizaciones. El estrés tiene tres componentes: desafío asesoría a los trabajadores y los administradores, la me-
percibido, valor importante e incertidumbre sobre la ditación y la biorrealimentación (biofeedback). La asesoría
resolución. Es básico que exista incertidumbre y que para mejorar la salud mental de las personas puede ser
el resultado sea importante. Sin embargo, el estrés no directiva, no directiva o mixta.
es sólo ansiedad, tensión nerviosa o algo malo y peli- El conflicto es otro foco de tensión en las organiza-
groso que deba evitarse. La dinámica del estrés, según ciones. Existen tres tipos de conflicto de acuerdo con su
la teoría del síndrome de adaptación general, presenta nivel de gravedad: percibido, experimentado y mani-
tres fases: alarma, resistencia y agotamiento. Las causas fiesto. Existen tres condiciones antecedentes del conflic-
del estrés pueden ser extraorganizacionales, organiza- to: diferenciación, recursos compartidos y limitados e
cionales, grupales e individuales. Las consecuencias del interdependencia de actividades. El proceso de conflicto
estrés son: altos costos de asistencia médica, absentismo, se desarrolla en tres fases: espera, tensión y resolución.
rotación de personal, bajos niveles de desempeño y com- Se puede llegar a la resolución por medio de la fuga o la
promiso con la organización y violencia en el lugar de elusión, el impasse, las soluciones tipo ganar-perder, la
trabajo. Para reducir el estrés las organizaciones utilizan conciliación (que puede ser ganar-ganar o perder-per-

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 CAPÍTULO 13 • Estrés, conflicto y negociación 407

der) y la integración. Los grados de alcance del conflicto 19. Defina el conflicto personal.
son: organizacional, intergrupal, interpersonal e indivi- 20. Explique el proceso del conflicto.
21. Explique el enfoque en la estructura para la resolución de
dual. El conflicto provoca efectos positivos y construc-
conflictos.
tivos y también negativos y destructivos. Los estilos de
22. Explique el enfoque en el proceso para la resolución de
administración del conflicto son: competencia, elusión, conflictos.
compromiso, ajuste y colaboración. Las técnicas para la 23. Explique el enfoque mixto para la resolución de conflic-
administración de conflictos se pueden enfocar en la es- tos.
tructura, en el procedimiento o ser mixtas. 24. Defina la negociación.
La negociación es el proceso mediante el cual dos 25. Explique el enfoque tradicional de negociación.
26. Defina la negociación distributiva.
o más partes intercambian valores. Los enfoques de la
27. Defina el intercambio de posiciones.
negociación pueden ser tradicionales (negociación dis-
28. Defina la negociación integradora.
tributiva por medio del intercambio distributivo e inter- 29. ¿Cuáles son las habilidades de negociación que requiere
cambio de posiciones) o modernas (negociación integra- un gerente eficaz?
dora, basada en habilidades de negociación). El proceso 30. Explique el proceso de negociación.
de negociación implica preparación y planeación, defi- 31. Defina la negociación colectiva.
nición de reglas básicas, aclaraciones y justificaciones,
intercambio y solución de problemas, y conclusión y
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