Desafíos

sinérgicos:
Equipos
virtuales

Autor: Dra. Matilde Lanati

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 Desafíos sinérgicos: Equipos virtuales

Contenido

1.Los “virtual teams” como herramienta para gestionar distancias....................................................3

1.1. El decálogo para trabajar con equipos virtuales: prácticas exitosas..........................................4

1.2. Complejidades de los equipos virtuales............................................................................................5

1.3. Las competencias necesarias para desempeñarse en la virtualidad y el teletrabjo................7

2. Estructuración y coordinación de los procesos en los “virtual teams”como herramienta para

gestionar las distancias de tiempo, espacio y cultura............................................................................9

2.1. Cultura online.........................................................................................................................................9

2.2. Equipos virtuales en acción...............................................................................................................10

2.3. El balance sinérgico: ventajas y desventajas de los equipos virtuales.....................................11

2.4. La creación de tareas y gestión de personas en un equipo virtual estructurado.................13

2.5. Entrenamiento, capacitación y desarrollo de vínculos entre los integrantes del equipo

virtual.............................................................................................................................................................16

3.La cultura jerárquica versus la cultura de empowerment................................................................19

3.1. Recorriendo caminos..........................................................................................................................20

3.2. Las organizaciones empoderadas.....................................................................................................21

4.Liderazgo situacional: complejidad y pasión......................................................................................22

4.1. Estilos de liderazgo..............................................................................................................................23

Bibliografía....................................................................................................................................................24

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1. LOS “VIRTUAL TEAMS” COMO HERRAMIENTA PARA GESTIONAR DISTANCIAS

Diversas y complejas son las realidades políticas, sociales, académicas, científicas que van con-
formando un entramado laboral que genera distintos desafíos, entre ellos la inteligencia artifi-
cial, el teletrabajo, la mejora continua, los procesos transversales, la gestión del conocimiento,
las unidades de negocio vinculadas por la tecnología, el liderazgo, la vertiginosa toma de deci-
siones, la orientación al cliente, donde la oferta es superior a la demanda.

En este contexto se puede apreciar la oportunidad y la necesidad de las organizaciones de

derribar fronteras e ingresar a mercados pluriculturales que requieren de una inteligencia cola-
borativa que permita lograr las metas trabajando en conjunto.

La tecnología permite reducir distancias y la tecnología web, en particular, se ha transformado

en el hilo conductor que vincula los equipos virtuales facilitando la concreción de ambiciosos
proyectos de alcance global.

A continuación, es interesante compartir el cuadro comparativo que plantea las características

entre las organizaciones de los Siglos XX y XXI, lo que permite analizar no solo su dinamismo,
sino también los cambios de paradigmas que permiten comprender nuevos puntos de partida.

Tabla 1: Características entre las organizaciones de los Siglos XX y XXI

Fuente: Alcover de la Hera.

De lo expuesto se puede concluir que conformar y consolidar auténticos equipos en la virtua-

lidad requiere de personal interconectado, altamente capacitado para lograr los objetivos or-
ganizacionales. Sino tal como plantea Eric Hoffner: “Estaremos perfectamente equipados para
desarrollarnos en un mundo que ya no existe”.

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1.1. El decálogo para trabajar con equipos virtuales: Prácticas exitosas

Conocer las mejores prácticas para operar en forma distante requiere de conocimientos, habi-
lidades y herramientas que permitan integrar equipos virtuales.

Seguidamente se presentan los aspectos claves para crear y consolidar equipos virtuales:

1. Animarse a plantear los proyectos de forma atractiva, desafiante y clara para que los
miembros del equipo puedan sumarse a los desafíos tales como subir la montaña. Gene-
rar adeptos es un buen camino a la motivación.

2. Ser claros en los objetivos, tareas y roles arroja luz en el derrotero a seguir para ser exi-
tosos en esta competencia.

3. Generar confianza construye un vínculo de cohesión interna que brinda anclajes también
para los momentos complejos del proyecto.

4. Seleccionar buenos compañeros de ruta. Se requieren individuos con capacidad de auto-

gestión, cumplimiento de plazos, conocimiento de herramientas digitales y, fundamen-
talmente, apostar a personas con inteligencia de crecimiento (con disciplina y deseos de
superación) por encima de la inteligencia fija con baja capacidad de cambio.

5. Designar un buen líder que sea un constructor de un mosaico de culturas, etnias, lenguas,
de modo que, al igual que una obra de arte, logre animar y acompañar los objetivos em-
presariales.

6. Acordar un modo compartido de trabajo determinando ciertas pautas tales como es-
tar conectados al menos 3 horas diarias, responder el mail 3 veces al día, determinar
momentos en que todos estén conectados, crear espacios que faciliten el vínculo y la
sinergia del equipo.

7. Establecer un herramental tecnológico que facilite el trabajo según el objetivo a lograr:

plataforma digital, la nube, foros, videoconferencias, email y diversidad de herramientas
que sorprendan la imaginación.

8. La comunicación debe ser accesible, integral, fluida, estableciendo flujos que faciliten la
comprensión de los datos y la relevancia de la información.

4
 9. Crear espacios sincrónicos que faciliten la discusión constructiva, y el abordaje y resolu-
ción de aspectos complejos bajo una mirada diversa y enriquecedora.

10. Celebrar y agradecer el esfuerzo y los éxitos del equipo y no de una sola persona. El
reconocimiento une y da fuerza, motiva y anima a correr nuevos rallies con la experiencia
ganada y los itinerarios desconocidos, pero que en equipo son alcanzables y disfrutables.

En síntesis, se presentó una serie de mejores prácticas a considerar para lograr los resultados
superadores de los equipos virtuales.

1.2. Complejidades de los equipos virtuales

En el devenir organizacional, se ha aplicado un enfoque burocrático que forzaba a que la gente

tuviera que estar en el mismo lugar si quería trabajar junta, sin embargo, las comunicaciones y la
tecnología han permitido configurar un nuevo modelo capaz de satisfacer la rapidez de las de-
mandas del entorno. Para ello, la organización de este siglo conforma equipos virtuales (Lipnack
y Stamps, 2000; Corrales, 2000).

Ante las distancias, las TICs (Tecnologías de la información y la comunicación) permiten alcan-
zar ahorros en tiempo y dinero aprovechando las capacidades de los miembros de una compa-
ñía o vinculando diferentes instituciones que se encuentran en distantes puntos geográficos.
El trabajo en equipo bajo estas circunstancias puede hacerse sin necesidad de coincidir en un
mismo tiempo.

Según Gothelf (2002): “Un equipo virtual es un grupo de personas que trabaja en forma inter-
dependiente, con un propósito compartido, más allá de las fronteras del espacio, el tiempo y
los límites organizacionales, usando las tecnologías de la información y la comunicación para
interactuar”.

Bell y Kozlowski (2002) conciben a los equipos virtuales como conjuntos de personas que, si
bien se encuentran distribuidas geográficamente, persiguen una meta común y cuya integra-
ción se facilita de forma importante si utilizan tecnologías de la información para comunicarse
y cooperar a través del tiempo y del espacio.

Recuerda
Cabe destacar que un equipo virtual es un grupo de trabajo real. El tra-
bajo es real y las personas son reales. Cuando se habla de virtual se
hace referencia a un espacio de trabajo que, la mayor parte del tiempo,
se genera a través de una comunicación que no es cara a cara, sino
por otros medios. Estos pueden ser: correo electrónico, mensajes de
voz, teléfono, soporte informático del grupo, videoconferencia y otros
medios más informales como WhatsApp, entre otros.

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Jessica Lipnack y Jeffrey Stamps (2008) opinan que un equipo virtual de trabajo es un grupo de
personas que trabajan de manera interdependiente con un propósito compartido, a través del
espacio, tiempo y límites de la organización utilizando tecnología.

Bajo estas definiciones, los equipos de trabajo virtual tienen las siguientes características:

Sus miembros pueden ser de la misma organización o de diferentes organizaciones.

- Sus miembros están física o geográficamente dispersos y/o sus miembros no comparten
la misma franja horaria.

- Tienen un propósito compartido.

- Están interconectados electrónicamente con diferentes medios.

- Suelen ser funcional y/o culturalmente diversos.

- Los encuentros o reuniones de trabajo pueden ser sincrónicos o asincrónicos en el tiempo.

Por lo tanto, la complejidad de gestionar equipos virtuales es importante, como así también los
desafíos son altamente enriquecedores y gratificantes.

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1.3. Las competencias necesarias para desempeñarse en la virtualidad y el teletrabajo

Si bien existen competencias generales para desempeñarse en este ámbito, se las agrupará fo-
calizándolas en las competencias requeridas para desempeñarse como miembro de un equipo
virtual y como líder de estos equipos.

Tabla 2: Competencias

Asimismo, y dada la complejidad de liderar un Equipo Virtual, es valioso considerar que hay con-
senso entre los diversos autores acerca de que el perfil requerido para dirigir equipos virtuales
ciertamente es más exigente que cualquier otro tipo de estructura organizacional.

Coleen Garton y Kevin Wegryn (2006) en su libro sobre gestión de equipos virtuales plantean
un perfil de competencias del Virtual Manager. Estas son:

- General management: las habilidades generales de gerenciamiento son fundamentales

para poder gestionar adecuadamente un equipo virtual. Es deseable un alto nivel de
competencia en herramientas de pensamiento estratégico, planeamiento, gestión de
proyectos, monitoreo y control de gestión, entre otras.

- People management: Las habilidades de gestión de personas son de gran utilidad para
el Manager, ya que, al comprender los factores emocionales que intervienen en el des-
empeño de los miembros del equipo, puede manejarlos adecuadamente y mejorar el
rendimiento del equipo.

- Communication: La competencia de comunicaciones es fundamental en el perfil de líder.

En la faz herramental contando con habilidades de gestión de las comunicaciones en ám-
bitos virtuales, manejo de tecnologías que permitan acortar distancias, canales formales
e informales para permitir la comunicación online y ontime, entre otras. Pero sin lugar a
dudas, es la comunicación en la dimensión de las relaciones interpersonales lo que le
permitirá alcanzar el alto desempeño.

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 El desarrollo de habilidades tales como la empatía, la persuasión, la asertividad, la escu-
cha activa deben constar explícitamente en su plan de acción personal como una tarea
indelegable para constituirse como líder de equipo.

- Technical knowledge: este es un punto particular para la reflexión, ¿puede el director del
equipo conocer técnicamente “todas” las áreas que gestiona? En realidad, fácticamente
no. La esencia del equipo reside en la diversidad de saberes técnicos y de experiencias
de los miembros. Sin embargo, debe tener conocimientos generales del negocio en el
cual opera el equipo y de los procesos centrales de la organización en la cual está inserto
el equipo. La experiencia señala que mientras más conocimientos tiene en los saberes
técnicos de los miembros, esto se constituye en una fuente de liderazgo natural, ya que
gana el respeto de su equipo a partir de sus conocimientos.

- Decision Making: dada la naturaleza de la gestión empresarial actual, en donde el factor

tiempo es una variable crítica y la productividad se ve directamente reflejada en los cos-
tos, la toma de decisiones es una habilidad fundamental para alcanzar los objetivos. Sin
embargo, debe ir acompañada del liderazgo, que es la herramienta que posibilita mante-
ner la motivación en niveles adecuados, permitiendo obtener el mejor desempeño de los
miembros del equipo.

Es fundamental entender que la responsabilidad por la toma de decisiones es indelega-

ble, pero el empowerment del equipo es lo que construirá verdaderamente la responsa-
bilidad conjunta, más allá de los compromisos individuales. Uno de los factores en donde
se pone en juego la toma de decisiones es la resolución de problemas, en la cual sólo la
calidad de los aportes individuales permite cumplir con lo planificado.

- Problem solving: se refiere a la habilidad del Director de potenciar en el equipo de traba-

jo la capacidad de resolver problemas, promoviendo un ambiente de trabajo creativo,
en el cual se pongan en juego los talentos individuales, encarando los problemas como
desafíos y no como obstáculos en la labor cotidiana. El director deberá ir generando la
autonomía para encarar estos procesos (empowerment) y lograr que el equipo muestre
su potencial.

- Team buiding: va más allá de decirle a la gente lo que tiene que hacer. Implica el desarro-
llo de una visión respecto de los logros del proyecto, generar estrategias posibles para
alcanzarla y sostener la motivación del equipo durante todo el proceso de trabajo. Será
fundamental profesionalizar esta labor si se quiere hacer team building de equipos virtua-
les, ya que el desafío es doblemente exigente.

- Administration: se vincula con la capacidad del Director para “lograr que las cosas se
hagan”, no solo en relación al equipo de trabajo, sino en la interacción con el resto de la
organización en general y con los interesados en el proyecto o en los entregables (stake-
holders) en particular. El director tiene la labor indelegable de coordinar el talento huma-
no y los recursos materiales y financieros para poder lograr el objetivo fijado.

Recuerda
Tener en cuenta que el liderazgo es la habilidad a través del cual los
gerentes no solo conducen a los miembros del equipo y se vinculan con
el resto de los interesados (stakeholders), sino que consiguen ampliar su
capacidad de gestión de personas y de procesos a partir del desarrollo
de las llamadas “habilidades blandas”.

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En síntesis, los factores emocionales juegan un rol fundamental en la interacción de los miembros del
equipo, ya que nunca son inocuos. Dependiendo del manejo que se haga de ellos pueden operar como
promotores u obstaculizadores del trabajo en equipo.

La energía y motvación del equipo es un capital valioso que se debe cuidar y acrecentar. Si se
“gastan” en sostener las relaciones interpersonales, no están disponible para aplicarlas en el
trabajo real y en los progresos del equipo. Por esta razón deben ser tenidas en cuenta por el
Director durante toda su gestón y, especialmente, en las etapas iniciales de la vida del equipo
en espacios virtuales.

2. ESTRUCTURACIÓN Y COORDINACIÓN DE LOS PROCESOS EN LOS “VIRTUAL TEAMS”

COMO HERRAMIENTA PARA GESTIONAR LAS DISTANCIAS DE TIEMPO, ESPACIO Y CULTURA

Analizando las distintas definiciones es posible concluir que hay tres variables principales para referirse
a los diferentes tipos de equipos virtuales:

- Espacio geográfico.

- Tiempo.

- Cultura.

El espacio geográfico: esta variable surge, entre otras razones, por la globalización, ya que las empresas
se vieron obligadas a cambiar su estructura y estrategias. No es de extrañar que se encuentre que en
las organizaciones ciertas tareas sean realizadas en forma paralela en diversos lugares con los requeri-
mientos de comunicación y coordinación requeridos para alcanzar los resultados.

La variable tiempo es consecuencia directa de la anterior. Al tener a las personas en lugares distintos,
no coinciden los horarios, teniendo que lograr acuerdos, resolver problemas y tomar decisiones más
allá de las distancias y tiempos.

La última variable es la cultura en todas sus dimensiones y es la que implica un desafío sustancial,
debido a que se puede brindar soporte y atenuar las barreras espaciotemporales gracias a la tecnolo-
gía, pero son los seres humanos con los modos de “ser” y de “hacer” los que imprimen la dinámica de
funcionamiento. La cultura también puede crear barreras y dificultades que son, en ocasiones, más
complicado de sortear que el espacio o el tiempo.

2.1. Cultura online

A lo largo del bloque se ha desarrollado este cambio de realidades, por lo tanto, surge la necesidad
de crear un ambiente laboral agradable tanto físico como remoto para que el proceso de transición y
cambio sea asimilado de forma saludable. Las organizaciones deben propiciar condiciones para que se
consolide el equipo virtual. Se recomienda construir una buena cultura online y para ello es importante
tener en cuenta los siguientes aspectos:

1. Gestionar el cambio y realizar el seguimiento del proceso de adaptación y transición del equipo.

2. Contener el proceso del cambio cultural.

3. Sensibilizar y generar conciencia de la relación virtual como equipos distribuidos. Este cambio
bien manejado deja excelentes oportunidades de intercambio y riqueza multicultural.
4. Aceptar la nueva dinámica como equipo disperso y generar la proximidad virtual.

9
 5. Generar sinergia y conectividad.

6. Fomentar la integración virtual con el fin de humanizar el medio de trabajo y fortalecer el po-
tencial humano.

7. Empoderar a los miembros del equipo de trabajo para propiciar el compromiso personal.

En síntesis, es conveniente implementar estrategias de liderazgo que consoliden el equipo de trabajo

distribuido.

Diferencias con los equipos multiculturales

Los equipos de trabajo multicultural, también llamado Cross Cultural Teamwork, se dan en un entor-
no de trabajo en el cual los participantes de diferentes países y regiones interactúan, compartiendo
distintos valores, puntos de vista y prácticas de negocio. Asimismo, hablan diferentes idiomas, tienen
diversas costumbres, diferentes valores, paradigmas personales y profesionales.

Es decir, se puede tener un equipo multicultural en el mismo espacio de trabajo.

2.2. Equipos virtuales en acción

Seguidamente se comparten experiencias exitosas de IBM y Netflix:

IBM utiliza la plataforma AW (Active Worlds), es una plataforma de mundo virtual en 3D para generar
espacios virtuales basados en eventos y escenarios específicos.

Según Cherbakov, Brunner, Smart, y Lu (2009), esta plataforma es utilizada para realizar eventos y
actividades de colaboración. Por ejemplo, el IBM’s Greater China Group (GCG), recientemente realizó
una ceremonia de graduación de 120 miembros de una iniciativa de gestión:

Figura 1: Graduación G100 del Greater China Group

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Al utilizar AW, la reunión fue más económica, permitió una participación mayor, y tuvo características
y actividades que hubieran sido prohibitivas en el mundo real.

Netflix

La revista Management (2014) comparte que Netflix, que confía a sus empleados el control de sus
sistemas de trabajo, también espera de ellos un alto rendimiento. No les importa cuántas horas hayan
dedicado, tan solo que trabajen bien. Seguidamente se comparte el desafío en acción de Netflix:

1. Contratar únicamente trabajadores “A”, es lo más beneficioso para el negocio.

2. La lógica y el sentido común funcionan mejor que las políticas formales.

3. Constante retroalimentación.

4. Programa de compensación por objetivos. Si un empleado no es feliz en su puesto y no rinde,

darle
un incentivo para que se vaya.

5. Repensar las políticas de contratación para reclutar personas que ya tienen grandes puestos de
trabajo.

6. Que la gente sepa lo que significa “alto rendimiento”.

En síntesis, toda decisión que se toma en una organización trae consigo una serie de pro y contras. Es
vital conocer estas ventajas y desventajas para poder gestionarlos de la forma correcta.

2.3. El balance sinérgico: Ventajas y desventajas de los equipos virtuales

Martin Hoegl, Holger Ernst y Frank Siebdrat realizaron un estudio sobre el desarrollo de los equipos
virtuales. Seleccionaron 28 laboratorios de desarrollo de software y estudiaron 80 equipos. Los resul-
tados de este estudio fueron publicados en su artículo «Cómo dirigir equipos virtuales» (Massachu-
setts Institute of Technology).

Los resultados del estudio ponen de manifiesto lo siguiente:

- Inconvenientes en los equipos virtuales: Es más difícil la colaboración a distancia que la que
tiene lugar en un entorno presencial.

- Dificultades en la comunicación y la coordinación: menor confianza y mayor incapacidad para

establecer una base común de acuerdos, pueden generar problemas potenciales.

- La distancia física puede llevar a un mayor número de conflictos potenciales, ya que se disminu-
ye la afinidad y la empatía entre colegas.

- Los diferentes usos horarios: Cada participante del equipo debe acomodar sus horarios perso-
nales con los otros integrantes que están en otro lugar del planeta. Esto genera que tengan que
reorganizar sus días laborables y acomodarse a la agenda de los demás; puede generar confu-
sión, especialmente si los compañeros no están disponibles para debatir o aclarar los problemas

¿Qué ventajas ofrecen los equipos virtuales?

Dado el gran avance de la aplicación de equipos virtuales, es posible afirmar que la cantidad de venta-
jas es superior a las desventajas.

11
Figura 2: Ejemplo

Fuente: Shutterstock

La ventaja principal es la del ahorro de costos en traslados.

Luego podemos rescatar otros beneficios tales como:

- Investigación y desarrollo. Más completo y eficiente: La diversidad de los participantes y los

conocimientos especializados de cada miembro colabora a que esta área sea más completa
y eficiente. La gestión de los directivos es fundamental para que se pueda aprovechar esta
estructura organizacional y se puedan optimizar los procesos reuniendo en este tipo de redes
a profesionales de diferentes grupos de especialización para que realicen una determinada ta-
rea, agrupando así el conocimiento especializado que se encuentra disperso por los diferentes
países.

- Las empresas pueden usar a su favor la heterogeneidad natural de los equipos dispersos. Si se
expone a sus miembros a fuentes heterogéneas de experiencia laboral, feedback y oportunida-
des para ampliar la red de contactos se puede generar valor a partir de la diversidad. En general,
los equipos virtuales presentan mayor diversidad estructural y demográfica que los equipos
presenciales. Por lo tanto, se debe estar preparado para poder capturar los beneficios de ambos
tipos de diversidad.

- La creatividad aumenta en equipos diversos.

- Diferentes nacionalidades/culturas entre los miembros del equipo. Esta es una realidad que si
se ignora puede traer conflictos, pero bien manejada puede optimizar la capacidad general del
grupo para solucionar los problemas.

A continuación, y a modo de conclusión, se sintetizan las ventajas y desventajas más relevantes:

12
Tabla 3: Ventajas y desventajas relevantes

Fuente: Elaboración propia

2.4. La creación de tareas y gestión de personas en un equipo virtual estructurado

En la actualidad, un número importante de organizaciones recurre a la formación de equipos para

lograr sus resultados. Los equipos virtuales o los equipos con miembros virtualmente dispersos han
crecido exponencialmente. Se predice que, en una escala global, el 62 % de los empleados trabajarán
en equipos virtuales en el futuro.

Sin embargo, relativamente pocos líderes e integrantes de estos equipos están preparados para lidiar
con las nuevas dificultades que esto implica. Lo que sucede a menudo es que se coloca en una situa-
ción de equipo a las personas de las cuales se esperan resultados extraordinarios sin explicarles las
nuevas condiciones e implicancias del entorno virtual.

13
 Recuerda
Es poco realista reunir a individuos procedentes de diferentes ubicacio-
nes con la esperanza de que automáticamente sepan colaborar en un
entorno virtual.

Entonces surgen los siguientes interrogantes:

- ¿Las organizaciones toman en cuenta estas nuevas condiciones?

- ¿Realizan acciones tendientes a facilitar el trabajo de los equipos multiculturales/ virtuales?

- A la hora de diseñar e implementar estos equipos, ¿qué tipo de dispositivos organizacionales se

emplean (explícita o tácitamente)? ¿La organización provee a los empleados de los elementos
necesarios para poder trabajar virtualmente?

Se ha analizado dentro de las desventajas que la dispersión perjudica el rendimiento. La misma disper-
sión impide materializar todo el potencial de los integrantes y por este motivo los equipos dispersos
fracasan a la hora de llevar a cabo procesos de un modo efectivo. Esto se debe en gran medida a que
las empresas han pretendido gestionar y conformar sus equipos virtuales de la misma forma en que
se ha hecho con los equipos que se encuentran físicamente juntos.

Dadas las importantes ventajas, en especial las económicas, los equipos virtuales serán cada vez más y
las compañías deben concentrar sus esfuerzos en identificar los procesos que sean efectivos y deben
potenciarlos.

Identificación de procesos

En el estudio de Martin Hoegl, Holger Ernst y Frank Siebdrat se identifican los procesos clave que
optimizan el rendimiento de estos equipos. Se observa que la coordinación del trabajo y la comuni-
cación entre los miembros son procesos que mejoran el rendimiento. Los equipos que han invertido
esfuerzos en los procesos de coordinación y comunicación superan a los equipos presenciales de igua-
les características.

A continuación, se presenta la clasificación de los procesos en dos categorías:

- Relacionados con las tareas: son los que contribuyen a garantizar que todos los miembros
están plenamente comprometidos.

- Procesos socioemocionales: son los que incrementan la cohesión del equipo.

Procesos relacionados con las tareas en los equipos virtuales

Martin Hoegl, Holger Ernst y Frank Siebdrat, luego de su estudio, consideran que estos procesos que
están directamente relacionados con las tareas son los más cruciales para el rendimiento de los equi-
pos dispersos.

- Los equipos virtuales con un alto número de procesos de tareas son capaces de superar a los
equipos presenciales con un número similar de procesos a pesar de la separación física de sus
miembros. En concreto, el estudio concluyó que los equipos virtuales que contaban con proce-
sos que mejoraban los grados de apoyo mutuo, el esfuerzo de los miembros, la coordinación del
trabajo, el equilibrio de las aportaciones y la comunicación relacionada con las tareas superaron
sistemáticamente a otros equipos con grados más bajos.

14
 - Se obtienen mejores resultados cuando los equipos tienen un alto grado de procesos relacio-
nados con las tareas. Por ejemplo, aquellos que contribuyen a garantizar que todos los miem-
bros están plenamente comprometidos con los objetivos.

- Cuando se tiene un grado alto de dispersión, el rendimiento del equipo se ve muy influenciado
de acuerdo a los procesos que se apliquen. A iguales condiciones, la diferencia entre aplicar un
proceso alto en tareas y un proceso bajo es significativa.

Recuerda
En síntesis, el efecto global de la dispersión no es necesariamente per-
judicial, sino que depende de la calidad de los procesos relacionados
con las tareas de un equipo.

Procesos socioemocionales en los equipos virtuales

Más allá de los procesos relacionados con las tareas, las empresas también deben asegurarse que los
integrantes de los equipos se identifican con el grupo, están comprometidos con los objetivos globa-
les y participan de forma activa con espíritu de equipo.

En este aspecto es posible encontrar dificultades y hay que resolverlas para lograr el éxito:

- Se puede encontrar mayor dificultad a la hora de resolver conflictos en diferentes puntos geo-
gráficos, por lo tanto, las diferencias interpersonales son una amenaza mayor. Esta situación
puede desmotivar, aunque los miembros demuestren compromiso pleno con los objetivos pro-
puestos y pueden poner en peligro el rendimiento general.

Figura 3: Ejemplo

15
Para alcanzar todo su potencial aprovechando al máximo su diversidad funcional y estructural, sus
miembros deben ser capaces de establecer una base para el intercambio efectivo de sus diversas
capacidades, las cuales requieren como ingrediente vital habilidades relacionadas con el trabajo en
equipo. De lo contrario, el equipo virtual con toda probabilidad obtendría peores resultados que un
grupo presencial.

Como se mencionó anteriormente, en la actualidad se están conformando equipos de trabajo

virtuales, pero sin capacitación específica en el tema, por tanto, se recomienda que los
miembros sean conscientes de la complejidad de la colaboración dispersa y hallen formas
efectivas de superar tales obstáculos por sí mismos.

Cuando se aplica efectivamente la colaboración virtual, la empresa y los individuos deben centrar sus
esfuerzos en los líderes como así también en los miembros del equipo, de tal modo que los sujetos
puedan desarrollar las habilidades necesarias para trabajar en un entorno virtual.

Recuerda
En síntesis, para obtener éxito, la colaboración virtual debe gestionarse
adecuadamente.

2.5. Entrenamiento, capacitación y desarrollo de vínculos entre los integrantes del equipo virtual

Para desarrollar este tópico, se ha seguido el enfoque planteado en el libro Dirección

Profesional de Proyectos (2014) de la Dra. Liliana Martínez Moll. De acuerdo con esta línea
de pensamiento, es im- portante entrenar, capacitar y cohesionar a los miembros de los
equipos virtuales, ya que la complejidad implica:

- Hacer un seguimiento del rendimiento de los miembros del equipo.

- Identificar las áreas de oportunidad personal y del equipo, y desarrollar y fortalecer las habilidades
blandas.

- Proporcionar retroalimentación (feedback a cada miembro acerca de su desempeño).

- Resolver polémicas o conflictos.

- Evaluar el desempeño individual y la performance del equipo.

- Coordinar cambios a fin de mejorar el rendimiento del equipo.

- Realizar actividades de compresión de agenda (fast tracking o crushing) para recuperar la perfor-
mance de los indicadores de tiempos y costos.

- Por último, realizar actividades de outdoor training (fuera del ámbito de trabajo), para reforzar la
confianza y el conocimiento mutuo.

16
Por lo tanto, la capacitación y entrenamiento debe ser un proceso continuo con la finalidad de lograr
productividad a través de la armonización de los talentos individuales. Por ello, el mayor énfasis está
puesto en incrementar el desempeño individual y colectivo, aprendiendo a superar los obstáculos en
este camino de rendimiento tales como conflictos y polémicas infructuosas que permitan el aprendi-
zaje hacia adentro del equipo, lo que redundará en resultados superadores y motivantes.

Tecnología y equipos colaborativos

Figura 4: Ejemplo

La Tecnología aporta interesantes y diversas herramientas para trabajar en forma colaborativa. Estas
herramientas son aplicaciones de software diseñadas para ayudar a los equipos a alcanzar sus objeti-
vos reduciendo tiempo e incrementado la eficiencia.

¿Cuáles son los beneficios?

- Aprovechamiento integral del tiempo.

- Menor stress.

- Incremento de la motivación de los miembros del equipo.

- Menos tiempo improductivo en reuniones.

- Vinculación del equipo mediante actividades lúdicas.

- Acceso a la información para desarrollar una tarea, compartiendo materiales, plazos y mensajes
relacionados.

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A continuación, se presentan algunas herramientas que brindan múltiples oportunidades, tales como:

- SOCIALCAST.COM: es una plataforma de networking que conecta personas con la gestión del
conocimiento, ideas y recursos necesarios para un trabajo efectivo.

- ThoughtFarmer.COM: Es una intranet social amigable, sencilla de usar y útil para comunicarse con
las personas.

- YAMMER.COM: Crear grupos fomentando la colaboración entre clientes y empresas hermanas.

Permite adjuntar documentos, fotos, videos.

- WRIKE: Herramienta para gestión de proyectos, permite obtener visibilidad para el equipo y crea
informes para controlar los resultados de los equipos.

- REDBOOTH: Es un software de gestión de proyectos. Facilita la colaboración y comunicación del

equipo a partir de crear tareas compartidas.

- TRELLO.COM: Aplicación móvil, gratuita, flexible y fácil de usar. Registra los datos complejos y los
detalles valiosos.

- SOCOCO.COM: Es un espacio de trabajo online que recrea la funcionalidad de una oficina física.

- BLACKBOARD: Para enseñanza y aprendizaje online posibilitando la comunicación entre comu-

nidades.

- CNVERG: Es una pizarra virtual, en la cual los usuarios pueden crear, planificar y administrar cual-
quier proyecto y trabajar como si estuvieran en la misma sala.

- CITRIX WORKSPACE SUITE: Permite acceder a apps, escritorios remotos y datos corporativos en
cualquier lugar para facilitar que los trabajadores tengan libertad y flexibilidad.

En síntesis, se ha presentado un abanico de herramientas para diversos entornos y objetivos que per-
miten trabajar en entornos colaborativos, a la vez que facilitan la integración, enriquecimiento y el
desafío lúdico de los proyectos.

Link
Para ampliar el tema recién mencionado, se recomienda ingresar al
siguiente link: http://managing-virtual-teams.com/es/guias-practicas/
gesti%C3%B3n-de-proyectos/herramientas-de-colaboracion-para-
equipos-distribuidos.html y bucear nuevas experiencias.

18
 Conclusiones

Como conclusiones generales del bloque se puede destacar lo siguiente:

1. Un equipo virtual hace referencia a un espacio de trabajo entre los miembros, que, la mayor
parte del tiempo, se genera a través de una comunicación que no es cara a cara, sino por otros
medios.

2. Estos equipos tienen muchas ventajas frente a los tradicionales, por ejemplo, costos menores
para las empresas, optimización de recursos, conocimientos complementarios, entre otros.

3. Dadas las características especiales, se tiene que prestar atención a entrenar a los integrantes
para que estén debidamente capacitados para afrontar los nuevos desafíos.

4. Otro factor importante es que ningún equipo ha llegado a un buen desempeño sin una direc-
ción eficaz, por lo tanto, es vital contar con buen liderazgo para que guie al equipo al éxito.

5. Todos los procesos que se desean mejorar deben medirse, por lo tanto, es vital establecer una
forma de medición y modificarla si es necesario para que siempre sea una herramienta de mo-
tivación y obtención de resultados esperados.

Por último, más allá de las dificultades y desafíos que estos nuevos estilos de trabajo virtuales conlle-
van, los beneficios organizaciones y personales requieren esfuerzo.

3. LA CULTURA JERÁRQUICA VERSUS LA CULTURA DE EMPOWERMENT

Conceptualizando

Cultura jerárquica

Según la Enciclopedia financiera (15 de abril del 2018), una organización jerárquica (estructura orga-
nizativa vertical) es una estructura organizativa, en la cual cada entidad en la compañía, excepto una,
está subordinada a una entidad única. Este acuerdo es una forma de una jerarquía.

19
Empowerment

Significa empoderamiento, darle más poder a la gente, delegar autoridad a los empleados para que
puedan decidir sobre su propio trabajo y encuentren menos barreras en la ejecución de mejoras, so-
lución de conflictos, etc.

De lo expuesto se puede apreciar que distintos modelos organizacionales fueron la resultante de fac-
tores sociales, políticos, económicos donde las empresas tal vez necesitaban otro tipo de liderazgo y
que con todo lo perfectibles que fueron y son, también tuvieron sus logros.

Se puede pensar en empresas tales como Ford, Kellogs, Hollywood, Nike, entre otras.

El devenir de desarrollos posteriores, tecnología, gestión del conocimiento, el impacto de las genera-
ciones en la demanda, los cambiantes clientes han impulsado un modelo de organizaciones más flexi-
ble, integrado, donde el Talento Humano se ha transformado en el activo más valioso de la empresa.

El empowerment, es decir, facultar a los miembros a tomar decisiones en un marco previamente acor-
dado, está íntimamente vinculado con la responsabilidad personal, el compromiso, la motivación y el
sentido de propósito que se pone en manos de los colaboradores para el logro de los objetivos.

Este empoderamiento implica no solo la delegación de tareas, sino también otorgar autonomía al per-
sonal en la toma de decisiones, dentro de un marco previamente acordado, y respaldarlos cuando
es menester. Queda claro que se delega la tarea, sin embargo, la responsabilidad sigue siendo de la
empresa.

Cuando se contrasta a las organizaciones tradicionales versus las empoderadas, se puede apreciar que
las primeras no siempre logran los objetivos, puesto que las personas sienten que son un número, son
poco productivas, ya que no son valoradas, lo cual les genera una profunda desmotivación.

3.1. Recorriendo caminos

En las estructuras jerárquicas o verticales el poder se ejerce de arriba hacia abajo y toda la organiza-
ción responde mediante distintos niveles a las directrices del número uno de la misma.

Los colaboradores son fieles a procesos y procedimientos, los cuales son cumplidos a cabalidad, la
comunicación suele ser unidireccional, no siempre son escuchadas las propuestas de los colaborado-
res, lo cual genera una orientación replegada al interior de la empresa, con la consecuente lejanía del
cliente externo.

Con frecuencia, cada colaborador es responsable de su propia tarea y se trabaja en islas, debido a que
cada área, ya sea producción, marketing, administración, finanzas y talento humano, es una entidad en
sí misma y posee poca apertura a la integración.

Esto genera duplicidad de tareas, orientación al corto plazo, foco en los procesos, incremento de cos-
tos por ineficiencia, mayor tiempo de producción y a la larga: insatisfacción del cliente.

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Afortunadamente, esta realidad está cambiando y las organizaciones líderes son más flexibles, diná-
micas, facilitan la interacción interna, los equipos son colaborativos y el lugar que ocupa su personal
como generador de valor es altamente apreciado.

El cambio de la demanda, los ciclos de vida más breves y rápidos de los productos y servicios, la tec-
nología, la inteligencia artificial, la gestión del conocimiento, han impulsado a las compañías a cambiar
para dar respuesta a un mundo hiperconectado e hipercompetitivo.

3.2. Las organizaciones empoderadas

En las organizaciones empoderadas, los roles están claramente definidos y cada colaborador debe
hacer gala de su responsabilidad y compromiso deliberadamente ejercitados.

Algunos de los beneficios de empoderar al personal tienen que ver con:

- Animarse a superar situaciones complejas.

- Se crea un sentido de pertenencia.

- Se incrementa la flexibilidad e innovación.

- Se crea una red de colaboradores y clientes.

A estas organizaciones las unen los desafíos y por ello Pixar propone integrar a los participantes del
equipo o área y luego pasar a un segundo anillo concéntrico mayor, donde la interacción entre todas
las áreas funcionales es reforzada con actividades y propuestas con alto grado de participación.

El trabajo se desarrolla en un marco respetuoso, de propuestas de ideas y mejoramiento y la doble vía

líderes-colaboradores y colaboradores-líderes es perfectible y se debe velar por lograr la transparencia
y la comunicación descendente, ascendente, horizontal y diagonal.

Las características previamente descritas fortalecen el espíritu de equipo, generan un clima laboral que
permite la construcción conjunta y cada uno siente que tiene un rol en la vida organizacional.

Estas compañías son altamente productivas, las fortalecen los cambios de mercado, son más flexibles
y tienen más posibilidades de girar el timón cuando la tormenta competitiva arrecia.

En conclusión, si bien los beneficios de edificar y mantener una organización empoderada ya se han
mencionado, también es conveniente tener en cuenta que en ocasiones el personal no está preparado
para asumir la toma de decisiones y se corre el riesgo de generar altos niveles de stress, pues a veces
los objetivos son inalcanzables.

Por lo tanto, es una tarea de liderazgo acompañar la evolución y la madurez de las personas, midiendo
proceso y resultado para ir diagramando una institución flexible en la que el personal se realice como
ser humano y como colaborador responsable y comprometido y encuentre en la compañía el sentido
profundo de ser parte del proyecto empresarial.

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4. LIDERAZGO SITUACIONAL: COMPLEJIDAD Y PASIÓN

Según Kenneth Blanchard y Paul Hersey, fundadores de este modelo, el Liderazgo Situacional consiste
en adaptar el estilo según la persona con la cual se está trabajando y en función de cada situación
concreta. Vale decir:

- ¿Se ingresa a un nuevo mercado?

- ¿El gerente general con quien se ha trabajado durante muchos años, fue asignado a otro país?

- ¿Se realiza el lanzamiento de un producto muy innovador y tecnológico para el cual se requieren
millenials cualificados?

Cada etapa de estas realidades le significará al líder adaptarse y liderar desde distintos escenarios.

Ken Blanchard plantea que: “En el pasado el líder era un jefe, hoy los líderes no lideran solamente
desde la posición de poder”.

Este modelo de liderazgo ofrece un modelo de elección a las organizaciones alrededor del mundo que
requieren lo siguiente:

- Desarrollar personas y grupos de trabajo.

- Establecer rapport (clima de confianza) para obtener lo mejor de su gente.

- Aplicar un estilo común de liderazgo en su organización, ya sean de alcance local, nacional o

internacional.

Al respecto, Google desde su experiencia empresarial comparte los principios generales:

1. No existe un solo y perfecto estilo de liderazgo.

2. Situaciones diferentes requieren de estilos diferentes.

3. Los líderes efectivos son aquellos que pueden y quieren variar su estilo de acuerdo con sus
colaboradores y situación.

En este contexto es interesante plantearse cuáles son las competencias y cualidades que debe desa-
rrollar el Líder Situacional. El Modelo plantea las siguientes competencias fundamentales:

- Insight: capacidad para comprender las necesidades de sus seguidores y ajustar el propio estilo
para satisfacer esas necesidades.

- Flexibilidad: moverse de un estilo a otro con facilidad.

- Credibilidad: generar y ganarse la confianza.

- Consenso: generar adhesión mediante el mejor estilo disponible. Los colaboradores deben sa-
ber que se los evaluará en función de su rendimiento.

- Coach: evaluar la madurez y competencia de sus seguidores y luego aplicar la estrategia ade-
cuada

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4.1. Estilos de liderazgo

El Modelo propone cuatro estilos diferentes:

Estilo 1: Dirigir.

Estilo 2: Enseñar.

Estilo 3: Apoyar.

Estilo 4: Delegar.

A continuación, se comparten los principales lineamientos de Modelo:

Estilo 1: Dirigir

El líder imparte órdenes específicas y supervisa de cerca el cumplimiento de las tareas.

Estilo: Enseñar

El líder, como en el caso anterior, manda y controla el cumplimiento de las tareas, pero además explica
sus decisiones, pide sugerencias y fomenta los progresos.

Estilo 3: Apoyar

El líder facilita y apoya los esfuerzos de los subordinados en orden al cumplimiento de las tareas, y
comparte con ellos la responsabilidad por la toma de decisiones.

Estlo4: Delegar

El líder pone en manos de los colaboradores la responsabilidad de la toma de decisiones y la resolución

de problemas.

A modo de síntesis, se comparte el paso a paso para desarrollar a los colaboradores en función de la
competencia:

1. Decirle exactamente qué hacer.

2. Mostrarle cómo hacerlo.

3. Dejar que lo intente, con un riesgo razonable.

4. Observar el rendimiento.

5. Elogiar los progresos.

Y, por último, una recomendación para los líderes y para todas aquellas personas que están en camino:
“La clave del liderazgo exitoso hoy es la influencia y no la autoridad”, Ken Blanchard.

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