Índice

Módulo Página
Green Belt 2
Introducción a Six Sigma 18
Introducción a Variación 64
Mapa de Proceso Pensado 121
SIPOC 143
Mapa de Procesos 159
FMEA 181
MSE 209
NEM 260
Introducción a DOE 327
Control 374
Ejercicio Tormenta en el castillo 388
Anexos 395
QFD 396
MSE: Kappa 451
Intro a Finanzas Six Sigma 470
Green Belt
¿Por qué ser un Green Belt?
Roles de un Green Belt Certificado
Primera línea de defensa contra defectos
internos y externos
Entrenado metodología Six Sigma y en
herramientas estadísticas básicas
Identifica oportunidades para proyectos y
fuentes de variación y define e implementa
acciones preventivas y correctivas con
enfoque al cliente
Implementa la metodología y la cultura Six

Usa el enfoque DMAIC y herramientas Six

Sigma en proyectos de reducción de
variabilidad y propone soluciones
Mantiene las mejoras y sostiene las
ganancias en todos los proyectos Six Sigma
Es un recurso potencial para cualquier
proyecto Green Belt
Entrenamiento Green Belt

Criterios para la selección de un proyecto

de graduación para el entrenamiento de
un candidato a Green Belt:
El proyecto debe tener un objetivo claro y
alcanzable, realizable en el tiempo (criterio
SMART) y de aplicación de las herramientas
Six Sigma
El proyecto debe ser revisado y orientado por el
Black Belt/Master Black Belt mentor.
Los proyectos deben estar vinculados con las
funciones y responsabilidades del Green Belt o
ser afines a las de su equipo de trabajo
Los candidatos a Green Belt deben iniciar el
entrenamiento con un proyecto definido ANTES
de iniciar la participación en el mismo, para lo
cual deben llenar junto con sus Champions un
formulario SIX SIGMA PROJECT OVERVIEW
el cual debe estar firmado por Champion,
Dueño del Proceso, Black Belt mentor /
entrenador y Revisor Financiero. El candidato
debe dar comunicación fehaciente a los
miembros de su equipo de trabajo de su
participación en el proyecto.
Selección de proyectos
Obligaciones:
El proyecto debe realizarse como máximo en
un plazo de 25 semanas a contar desde día de
inicio del entrenamiento
Debe tener impacto concreto en costos /
calidad / capacidad / productividad / scrap /
reclamos de clientes / servicio al cliente /

Debe tener expectativas de ahorros

preferentemente del orden de U$S 10,000/año
Debe adaptarse a la filosofía Six Sigma (el
Green Belt debe requerir el uso de las
herramientas para el proyecto)
Los recursos requeridos para desarrollar un
proyecto deben adaptarse las disponibilidades
del candidato a Green Belt durante su
entrenamiento
Otros criterios:
Subproyecto de proyecto Black Belt
Vinculado al AOP
Nivel de dificultad
Puede ser agrupado con otros proyectos Green
Belt
Soporte

Todo Green Belt debe tener asignado un

Black Belt mentor, quien le da soporte
durante el desarrollo de un proyecto
asistiéndolo en la selección del mismo,
orientación, uso de herramientas, etc.
Para el caso de un proyecto de
certificación el Black Belt mentor puede o
no ser su entrenador.
La información de quien es el Black Belt
mentor de los Green Belts debe figurar en
la base de datos de FRWW Green Belt.
Criterios de certificación
3 criterios para Certificación:
Proyecto completo y aprobado
Evaluación Técnica
Evaluación de Desempeño
1 Proyecto completo y aprobado
Proyecto revisado
Resultados concretamente obtenidos (costo /
calidad / capacidad / crecimiento de ventas /
seguridad / impacto en clientes)
Aprobación del Black Belt entrenador y del
Champion (también del Dueño del Proceso
para el caso de desarrollar un proyecto para
otra área)
Uso de los siguientes conceptos Six Sigma:
Mapa de Proceso Pensado
SIPOC
Mapa de Proceso
FMEA
NEM
MSE
Plan de Control
Criterios de certificación

2 Evaluación Técnica
Comprensión y uso de las herramientas:
Variación
Estadística básica
Mapa de Proceso Pensado - debe
aplicarse en el proyecto
SIPOC - debe aplicarse en el proyecto
Mapa de Proceso - debe aplicarse en el
proyecto
FMEA - debe aplicarse en el proyecto
NEM - debe aplicarse en el proyecto
MSE - debe aplicarse en el proyecto
DOE (básico)
Plan de Control - debe aplicarse en el
proyecto
Vínculo entre herramientas
Criterios de certificación

3 Evaluación de Desempeño
¿Quién?
Black Belt mentor, Black Belt
entrenador, Jefe o Superior inmediato
Criterios
Es OBLIGATORIA la asistencia a
todas las sesiones de entrenamiento
(la no asistencia a alguna de las
sesiones en forma total o parcial por
parte del candidato a Green Belt lo
deja afuera del programa de
entrenamiento)
Evaluación individual
Trabajo en equipo
Interacción con otras áreas de la
Empresa
Comunicación (con el resto del equipo,
en la empresa, con otros)
Motivación
Usado sólamente para el desarrollo
personal del Green Belt!!
El rol de un Green Belt
graduado

Implementar el proceso DMAIC, la metodología Six

Sigma y difundir su cultura dentro de su ámbito de
trabajo y actividades diarias
Usar las herramientas Six Sigma en proyectos de
reducción de variabilidad y proponer soluciones
Mantener las mejoras y sostener las ganancias
en todos los proyectos Six-Sigma
Es un recurso potencial para cualquier proyecto
Green Belt
además
Obtener ahorros del orden de los U$S 10,000 por
año empleando las herramientas y metodología
Six Sigma (los cuales deben ser seguidos y
monitoreados por su Black Belt mentor,
informados y colocados en la base de datos
FRWW Green Belt para los reportes financieros)
Para mantener vigente su certificación debe
desarrollar, al menos, un proyecto por año, el cual
debe figurar como objetivo en su formulario GPS.
Identificar otros proyectos Green Belt o Black Belt
Introducción a Six Sigma
Agenda

¿Entender que es el costo de la mala calidad

El objetivo fundamental
¿Cómo puede 6 ser garantía de éxito ?
La historia de 6

¿Qué es la variación respecto a un objetivo ?

El papel o rol de las preguntas
¿Cómo es la organización 6
 Conceptos de calidad
competitiva

Definición Histórica:
Calidad = Cumplimiento de especificación
= Adecuado para el uso

Definición de Hoy:
Calidad = Cumplimiento de los
requerimientos del cliente

Nueva Definición:
Calidad = Uniformidad del producto
respecto de un objetivo

El desafío es proveer un producto que sea

vendible y rentable hoy y en el futuro!

¡La Calidad Competitiva requiere un

Proceso de Mejora Continua!
Costo de la No-Calidad
(COPQ)

Inspección
5-8%
Horas extra Scrap
R&A
Rechazos Retrabajos

Cambios de Ordenes de Ingeniería 15-20% Costos

Elevados ciclos de adicionales
trabajo (menos obvio) Ventas perdidas
Dinero inmovilizado
en el tiempo Pérdidas de Distribución
Set-ups Oportunidad tardía
Sobrecostos de Excesos en
expedición inventarios
Imagen Excedsivas órdenes
de planeamiento de
Pérdidas de lealtad de clientes material

Fuente: Academia Six Sigma

Impacto de la No-Calidad en
los resultados de una compañía

El costo de una calidad deficiente

puede sobrepasar del 20 al 40% de los
ingresos por ventas en una compañía
En practicamente cualquier compañía,
cuando el costo de la mala calidad es
desconocido, este excede el margen
de utilidad de la compañía!
¡La mayoría de los esfuerzos de
mejora continua no están ligados al
estado de resultados de una
compañía. Como resultado de esto, las
ganancias son sub-optimizadas y no
se reflejan en los informes contables!
Tarea en equipo

1. ¿Qué deficiencias tiene nuestro

sistema de calidad actual?
2. ¿Cuál és el defecto principal de
este
sistema?

Su equipo tiene 10
minutos!
Conceptos de costos de
calidad
¿Por qué preocuparse por el concepto de Costo
de Calidad?
Como Black Belts, Green Belts, Ingenieros, etc.
tendemos a hablar en términos de unidades,
defectos, las especificaciones, en control,
DPMO, DPU, etc.,
La Dirección habla el idioma de las finanzas:
qué impacto tiene en los balances, cómo
podemos crecer, etc. Ellos piensan en términos
de U$S.
Los Black Belts deben poder traducir los
beneficios de su trabajo en U$S dado que
nuestros accionistas esperan un retorno en su
inversión.
El Costo de Calidad puede ser difícil de obtener
en muchos casos. ¿Puede usted entender
usted fácilmente el impacto de un defecto en un
cliente al margen del costo material en el ROI?
¿Se tomaronFacil
decisiones
de cuantificar para
Materiales
el defuturo?
Dif;icil cuantificar
Pérdida de clientes
Costos laborales Pérdidas de imagen
Desperdicios Pérdida de oportunidades
Retrabajos Pérdida de lealtad de clientes
Capital Insatisfaccion de clientes
Intereses Desmotivación de los empleados
Costos de transporte Pérdidas de productividad
Multas
Cuatro categorías de costos
de calidad
Costos de la prevención
Costos incurridos para evitar productos de baja calidad o de
servicios que llegan a los clientes.
Los ejemplos incluyen: equipos de trabajo de proyectos de
Green Belt y Black Belt, nuevo equipamiento, recetas de
calidad, entrenamiento, etc.

Costos de la apreciación
Costos asociados con mediciones, evaluaciones, inspección
de productos o servicios para asegurar conformidad a normas
de calidad.
Los ejemplos incluyen: inspecciones de material prima,
inspecciones de producto, auditorías, calibración y
mantenimiento de instrumental, etc.

Costos de fallas internas

Costos que son el resultado de productos o servicios que no
reúnen requerimientos o necesidades de clientes que son
detectados previamente a su despacho o entrega.
Los ejemplos incluyen: scrap de terminación, red-tag,
retrabajos por rebobinado, etiqueta amarilla, material no-
conforme, etc.

Costos de fallas externas

Costos que son el resultado de productos o servicios que no
reúnen requerimientos o necesidades de clientes que son
detectados luego de su despacho o entrega.
Los ejemplos incluyen: devoluciones de clientes (R&A), quejas
de clientes, llamadas del Gerente Técnico Regional, llamadas
de clientes, reemplazo de órdenes de entrega, etc.
Tarea en equipo

1. Cite algunos ejemplos de reprocesos,

ventas perdidas e insatisfacción de
clientes por errores cometidos en su
departamento
2. ¿Cómo genera la mala calidad costos
de tiempo extra e inspección en su
planta?
Su equipo tiene 10
minutos!
El objetivo fundamental...

Cliente:
1. Una persona que compra
(regularmente).
2. Una persona con la que uno debe
negociar.
Satisfacer:
1. Cumplir completamente los deseos
y expectativas de alguien
2. Proveer al máximo
3. Liberar de toda duda o
incertidumbre
4. Dar total seguridad
5. Cumplir con las reglas y estándares
¿Qué es Six Sigma?
... una filosofía para hacer negocios que
se enfoca hacia la mejora contínua de
los procesos.
(Hacer negocios = proveer cualquier
producto o servicio)
Seis sigma se concentra en la
prevención de defectos mediante el uso
de herramientas estadísticas, por sobre
la detección de defectos mediante
inspección.
 La historia de 6s

Periodo Fecha Implementación

1 Diseño 1983 - 1992 Motorola/Texas Instruments

2 Desarrollo (cultura) 1993 - 1994 ABB

3 Adaptación 1994 - 1996 Allied Signal/General Electric

4 Resultados 1994 - 1996 Allied Signal/General Electric

5 Atención competitiva 1996 - 1997 Bombardier/Nokia/Sony/Siebe

6 Nueva tecnología 1997 - 1998 Crane/Polaroid/Shimano/AD

Six Sigma fue desarrollado a principio

de los 90 por el Dr. Mikel HARRY, quien
actualmente se desempeña como
Presidente y CEO de la Six Sigma
Academy en Scottsdale, Arizona, USA.
Exito de 6s mediante ...

Personas:
mejorar habilidades, conocimiento y
actitudes
potenciar la toma de decisiones basadas
en datos
Procesos:
remover la variabilidad
aumentar la estabilidad y la predecibilidad
optimizar los procesos de diseño de
productos
Materiales:
aumentar la confiabilidad en las entregas
reducir variabilidad y costo
 El Camino Estratégico

Fase 1 (Definir)
Esta fase involucra la definición del alcance del proyecto que lo relaciona con las estrategias clave del negocio,
define el estado del problema, desarrolla objetivos e identifica al equipo del trabajo.
Fase 2 (Medir)
Esta fase selecciona una o más características del producto; es decir, las variables dependientes, mapa del proceso
actual, se relevan las mediciones necesarias, se registran resultados y se estiman las capacidades del proceso de corto
y de largo plazo.
Fase 3 (Análizar)
Esta fase comprende el benchmarking de los metrics del producto más importantes. Siguiendo esto, se inicia un
análisis destinado a identificar los factores críticos que conducen al éxito; es decir, qué factores explican actuación
óptima del producto o proceso. En algunos casos, resulta necesario rediseñar el producto y/o proceso.
Fase 4 (Mejorar)
En esta fase normalmente se seleccionan aquellas características de performance de producto que deben mejorarse
para lograr el objetivo. Una vez hecho esto, se analizan todas las características para identificar las mayores fuentes
de variación. Luego, las variables del proceso importantes se identifican por vía de diseños de experimentos. Para
cada variable de proceso que demuestra ser relevante o de alto impacto, se establecen nuevas especificaciones
técnicas o nuevos procedimientos .
Fase 5 (Controlar)
Esta fase está destinada a asegurar que las nuevas condiciones del proceso se documenten y se supervisen vía los
métodos de control estadístico. Luego de establecido un periodo, la capacidad de proceso debe ser reevaluada para
verificar el éxito de la mejora. Dependiendo de los resultados de este análisis, puede resultar necesario volver a
revisar una o más de las fases precedentes.
 El camino para el Cambio
Definición
Estrategia para el cambio Six Sigma

Medición
1. Consideraciones Económicas de Calidad Medición
2. Herramientas Básicas (Pareto, hojas
de verificación, etc.)
3 Diagrama de Flujo del Proceso
4 Planes de Acción
5 FMEA
6 MSE
Capacidad
SI
OK ?
Análisis
7 Equipos de Solución de Problemas
8 DPU, RTY NO
9 Tormenta de ideas
10 Estudios de Capacidad
11 Diagramas Causa/Efecto Análisis Rediseño
12 DOE

Mejora
13 DOE
¿Modificar
14 Herramientas Estadísticas Avanzadas SI
15 Involucramiento de los Empleados Diseño?
16 Confirmar Variables importantes
17 Establecer Límites Operacionales NO
18 Verificar la Mejora del Desempeño

Mejora
Control
19 Gráficos de Control
20 Revisión de Procesos Estándar de Operación
21 Validar los Sistemas de Control
22 Implementar los Sistemas de Control
23 Auditar los Sistemas de Control
24 Monitorear las Mediciones de Desempeño Capacidad
NO
OK ?

SI

Control
¿Qué es Sigma (s)?

Sigma es una letra del alfabeto Griego.

El término
se usa para designar la distribución y
dispersión alrededor del promedio de
cualquier proceso o procedimiento.

Para un proceso de negocios o manufactura,

el nivel de Sigma es una médición que indica
Médición
Metric cuán bien se está desarrollando el proceso.
A mayor nivel de sigma, mejor.
Benchmark
Benchmark
Sigma mide la capacidad de un proceso de
Visión
Vision efectuarse sin defectos. El valor de sigma
Filosofía
Philosophy también indica con que frecuencia es
probable que los defectos/fallas ocurran.
Método
Method A medida que aumenta el nivel de sigma, los
Herramienta
Tool costos bajan y el número de ciclos
productivos y la satisfacción de los clientes
Símbolo
Symbol van en aumento.
Meta
Goal
Valor
Value
 Diferentes usos de s

tiene diferentes usos e interpretaciones:

1
= Desviación Standard = Medida de la variación
entorno del promedio

grande = Mucha variación = MAL!!!

2
Nivel de = 1/2 de la cantidad de desvíos
standard que pueden caber dentro de los límites
de especificación del cliente cuando el proceso está
centrado

Nivel de grande = Mucha capacidad = Bien!!!

Puntos importantes
respecto de la variación
No existen dos cosas iguales; siempre varían
Siempre existe variación
No siempre podemos notar o medir la
variación
Mientras más variación haya, esta es más
importante
Lo opuesto a variación es predicción
No estamos tan interesados en lo que
pasó, como en lo que está por pasar
La magnitud de lo que podemos predecir
depende de la cantidad y la naturaleza de
la variación
Variación respecto de un
valor objetivo

¡Observemos a dos pilotos de una

aerolínea volando el mismo avión!
El piloto A aterriza 10 veces
consecutivas dentro de los límites de
la pista. El cumple la especificación.
 Variación respecto de un
valor objetivo
¡El piloto B también aterriza 10 veces
consecutivas dentro de los límites de
la pista!

¿Con cuál piloto preferiría Ud. volar?

La respuesta es, obviamente, con el

piloto B. ¿Por Qué?
Porque el piloto B aterriza más cerca del
centro de la pista (valor objetivo) más
consistentemente (uniformidad de
producto) que el piloto A. De esta forma
el disminuye la probabilidad de aterrizar
fuera de la pista.
Recuerde...

Calidad = Uniformidad del

producto/proceso
respecto de un valor
objetivo!

Esta definición no es difícil de

comprender, pero significa cambiar la
forma en que hacemos negocios!
Esto requiere de mucho trabajo y un
cambio en nuestros hábitos. También
requiere involucramiento de la
gerencia, ¡no solo compromiso!
¿Por qué el cambio? ¡Para hacernos
mas competitivos e incrementar
nuestra rentabilidad y participación de
mercado!
Variación respecto de un
valor objetivo
Alto costo Alto costo
$

Bajo costo OPTIMO

Bajo costo

Las variaciones respecto del objetivo

aumentan el costo de las operaciones
actuales.
Las variaciones respecto de un objetivo
aumentan el costo de las operaciones en
el flujo normal del proceso.
Disminuye el rendimiento productivo
debido a la necesidad de un proceso
mas complejo
Los resultados son impredecibles en
cuanto a recursos, materias primas y
número de unidades comenzadas.
¿Cuánto puede costar la
variación?

Los estudios muestran que

el costo de la No-Calidad
(COPQ) pueden llegar al 25%
de las ventas para
compañías 3 !
Para compañías 6 , el costo
de la No-Calidad alcanzan
valores menores al 5% !
 Maximizando la interacción

Cliente
Proveedor Entrega

Tiempo de entrega

Precio Necesita
Hace Costo

Calidad

Defectos

El proveedor se esfuerza por mejorar los

tiempos de entrega, reducir costos y
defectos, para satisfacer la crecientes
expectativas del cliente en cuanto a
entrega, precio y calidad.
 Control y mejora de los
procesos

El foco de nuestro esfuerzo para la calidad

debe cambiar de una evaluación del
producto final a una mejora de los
procesos que crean el producto o servicio.

Auditoría Auditoría
Calidad Calidad

Materias Bienes
Primas Producción Producción Terminados

Un Proceso es cualquier combinación de

factores que contribuyen a la producción de
un resultado.
Si dichos factores muestran consistencia y
una capacidad aceptables, no habrá
necesidad de inspeccionar el resultado
(producto); éste será automáticamente
aceptable.
Control y mejora de los
procesos
Se han desarrollado diferentes
herramientas para apoyar el enfoque
sobre el proceso. Estas permiten hacer
lo siguiente:
1. Documentar la variabilidad del proceso
2. Determinar la consistencia de los
procesos
3. Determinar la cantidad de tolerancia
permisible que está siendo usada en el
proceso
4. Identificar y priorizar los problemas
5. Identificar los factores importantes
6. Optimizar los parámetros significativos
del proceso
 Hoja de Ruta del proceso
Six Sigma
Paso Activitidad Foco Salida
1. Identify Customer, Stakeholder, CTQ, y
and Process Owner Requirements Musts, Wants, Constraints, Scope, Timing

D EFINE 2. Define Performance Standard y Baseline DPMO, Sigma, COPQ Opportunity

KPOV Identification

3. Validate Measurement System (POVs) y Var - CRm, Std Dev of Measurement

Attr - Kappa, ICC

4.
M
Determine Product Capability y Zst=>Zlt (shift), Confidence Intervals
EASURE Cp, Cpk, Pp, Ppk

5. Define Performance Objective y Best in Class, Hypothesis Test

COPQ & DPMO Actual

6. Identify Variation Sources KPIV Identification & Ranking

Regression Screen

A
Variance Components Analysis
NALYZE
7. Screen Potential Causes Main Effects Plot, ANOVA Output
Interaction Plot

8. Discover Variable Relationships Transfer Function, ANOVA Output

I
9. Establish Operating Tolerances
MPROVE
10. Validate Measurement System (PIVs) X-
Kappa, ICC

11. Implement Controls Control Plan

Update SOPs & Process Setpoint Stds.

C ONTROL
12. Determine Process Capability Control Charts

13. Validate CTQ, y Impact Analysis

14. Audit Audit Summary

Corrective Action Plan

La receta para
un proyecto Six
Sigma exitoso!
Excelencia operacional
mediante 6s

¡Hacer las cosas bien la primera vez!

¡Priorizar los esfuerzos de mejora
sobre la base de las ganancias!
¡Las decisiones deben tomarse en
base a datos!
¡Entender la complejidad para
descubrir las causas raíz de los
problemas!
¡Enfocarse en las expectativas del
cliente!
¡Implementar soluciones prácticas a
problemas crónicos!
El Rol de las Preguntas

A las preguntas les siguen las respuestas. Y las mismas preguntas

frecuentemente conducen a las mismas respuestas, las cuales,
invariablemente, producen el mismo resultado. Para cambiar el
resultado, se debe cambiar la pregunta.

La gerencia constituye el elemento de liderazgo dentro de una

organización. Cuando el foco se concentra en la medición de
estándares, nuevas preguntas surgen contínuamente.

Al surgir la pregunta, emerge la visión, la dirección se hace visible

y disminuye la ambigüedad. A su vez, la gente se organiza y moviliza
por una acción común.

Cuando las personas toman una acción común, la capacidad de la

organización para sobrevivir y prosperar aumentará, conduciendo
al descubrimiento de respuestas a problemas hasta entonces
desconocidas.

Dr. Mikel J. Harry

Introducción a Variación
 Introducción a Variación

Objetivos del módulo

Entender qué es variación y como es el
impacto en el esfuerzo de reducir
diferentes tipos de variación.

Entender las mediciones de calidad y

sus definiciones
Agenda

¿Qué es variación y de dónde proviene?

Métodos de reducción de variación típica.
Diferentes tipos de variación.
Variaciones por causas comunes y especiales
La curva de distribución normal.
Diferentes tipos de datos (atributo vs.
variable).
Capacidad de proceso.
Diferentes mediciones de calidad.
Rendimiento y rendimiento de salida (rolled
throughput yield.)
La fábrica escondida.
Una introducción a la estadística básica.
¿Qué es variación?

Entradas Proceso Salidas

MANO DE OBRA

MAQUINAS

MATERIALES
xx x
x x
CAJA NEGRA x
MEDIO AMBIENTE x x xx
x x
x
METODOS
x x
x
x
MEDICIONES x
x
x
x
x x x x x x x x
x x x x
x x
x x x x x x x x
x x
x x
x
x
La variación está x x
presente en todos x
x
los procesos. x
x
x x
La producen x
típicamente x x
cualquiera de las 6 x
x x Distribución
x
x x normal
Una variación es
x
aditiva cuando x x
x
variaciones en las x
x
entradas generan x
x
más variaciones x x x
en la salida. x
x x xx
x
x
x
x x xx x xx x xx x x x x x x x x x x x x x
La mayoría de las
variaciones
responden a una
distribución
normal.
Elementos de variación

Variación existe en todas partes!

 ¿Cómo se visualiza una
variación?

En general todo proceso continuo o variable

en el tiempo presenta valores cuyos datos
tienden a seguir una Distribución de tipo
Normal o Gaussiana.

Curva suave que interconecta

el centro de cada barra
Centro de la barra

Unidades de Medición
 Tipos de variación

Causa común
Este tipo de variación es propia de cada
proceso y siempre existe.
La única forma de reducir las Causas
Comunes es mejorando o modificando
todo el proceso.
La salida proveniente de variaciones de
Causa Común son predecibles.

Día 4

Día 3

Día 2

Día 1
 Tipos de variación

Causa Especial
Esta variación se debe a cambios o
interrupciones en cualquiera de las

Variaciones por Causa Especial pueden

ser eliminadas luego de ser
identificadas y de establecer
mecanismos de control para evitar su
repetición.
La salida proveniente de variaciones de
Causa Especial NO es predecible.

Día 4

Diá 3

Día 2

Día 1
Tipos de variación

Meta inmediata: eliminar variación inesperada!

Meta de largo plazo: reducir variación
continuamente!
 Clasifique el tipo de variación

Es por causa común o especial?

Un rodamiento funciona mal en el
coater, causando desplazamientos
axiales en el bobinado.
Un operador ajusta levemente la
máquina durante el proceso de
producción.
A pesar de los esfuezos en mejorar los
accidentes se han incrementado en los
últimos tres meses.
Luego de promociones a clientes las
ventas han crecido en forma notoria
este mes.
Las quejas de los clientes siempre
están en el orden del 2-3%.
Los niveles de inventario han caido
significativamente luego del programa
de desarrollo de nuevos materiales.
¿Cómo respondemos a la
variación?
Si la variación es por Causa Especial,
entonces identifique la causa raiz y
resuelva el problema.
Si la variación es de causa común, ésto
es lo que típicamente sucede:
El Operador ajusta el proceso luego de que la
última medición tuvo valores levemente

El Planificador de Materias Primas eleva los

niveles de inventario luego de que las ventas se

El Gerente de Planta llama a reunión especial

luego de que el scrap se incrementó por tercera

¿Qué está mal en estos ejemplos?

Estas buenas intenciones hacen que que
adjudiquemos Causas Especiales a
Causas Comunes.
Recuerde, para reducir Causas Comunes
Ud. debe modificar completamente el
proceso en su totalidad.
 Métodos de reducción de
variación típicos

Juan es un operador de corte que fue

informado por el Gerente del Centro de Distribución
que su planta ha recibido una gran orden por 100
pallets de bobinas cortadas a un ancho de 200 mm

AD fue seleccionada por el cliente debido a su

excelente reputación en servicio, calidad y costo.
Existe un gran potencial de crecimiento del negocio
si se logran cumplir los requerimientos del cliente.

Juan, sé que
harás un
excelente trabajo
 El proceso de Juan

Requerimientos del
Producto

Característica 1 2 3 4 5 Medida

C
 El proceso de Juan

El cliente aceptará bobinas cortadas con un

ancho entre 199 y 201 mm, pero preferiría que
todas las bobinas fuesen cortadas a 200mm.

Nuestro proceso
El generador del proceso de corte:
-
Tolva
Bolas
Ductos
Agujas
El proceso de Juan

Regla # 1: Deje el ducto centrado!

No ajuste!
Juan prepara su cortador y corre un lote de
15 bobinas. Mide el ancho de los bobinas al
final de la corrida.
Gráfico los puntos de los datos recogidos para la
Regla # 1.

Voy a superar las

expectativas del
cliente
Proceso de Corte - Hoja de
datos

210

209

208

207

206

205

204

203

202

201

200

199

198
197

196

195

194

193

192
191
190

0 5 10 15

Regla # 1: Deje el ducto centrado

El proceso de Juan

Regla # 2: Ajuste para las desviaciones!

Si el ancho está sobre o bajo el objetivo
(target), entonces ajuste el ducto en la
dirección opuesta!
Juan está preocupado con la variación
entre las partes, y decide ajustar
individualmente la desviación en las
próximas 15 bobinas cortadas. Con esta
estrategia, si el ancho está sobre o bajo el
objetivo, el ajustará el ducto en la
dirección opuesta!
Gráfico de datos para la regla # 2!
Parece que tengo que
prestar mas atención
al proceso de corte!
Proceso de Corte - Hoja de
datos

210

209

208

207

206

205

204

203

202

201

200

199

198
197

196

195

194

193

192

191

190

0 5 10 15

Regla # 2: Ajuste de la desviación

El proceso de Juan

Regla # 3: Centre el ducto y compense

la variación!
La preocupación de Juan aumenta cada vez más
a medida que revisa los datos de producción.
Entonces Juan decide compensar la variación
entre los puntos mediante el ajuste del ducto de
acuerdo al objetivo para las próximas 15 bobinas
cortadas. (Centrar el ducto en el valor objetivo y
entonces compensar la variación desde el centro
de de las bobinas previamente cortadas!)
Gráfico los datos de la Regla # 3!

Con este plan si

que voy a solucionar
toda esta variación
Proceso de Corte - Hoja de
datos

210

209

208

207

206

205

204

203

202

201

200

199

198
197

196

195

194

193

192

191

190

0 5 10 15

RULE # 3: Ajuste de acuerdo al objetivo

El proceso de Juan

Regla # 4: Haga el siguiente igual que

el anterior!
El supervisor de Juan se enoja cuando
ve el enorme número de defectuosos.
Concluye que la variación está matando
el proceso y que se requiere una acción
correctiva inmediata.!
Juan piensa por un momento y se le
ocurre otra estrategia: si la variación es
la fuente del problema, entonces hará
todas las bobinas cortadas iguales
fabricando cada bobina cortada igual
que la anterior.
Gráfico de datos para la regla # 4!
Bueno, si no puedo
lograr el objetivo,
por lo menos puedo
hacerlos todos iguales.
Proceso de Corte - Hoja de
datos

210

209

208

207

206

205

204

203

202

201

200

199

198
197

196

195

194

193

192
191

190

0 5 10 15

Regla # 4: Haga el siguiente igual que el anterior

variación

Clasifique los siguientes ejemplos

usando las distintas reglas de reacción
del experimento previo:
Reacción ante el reclamo de clientes sin
entender si se debe a causas especiales o a
causas comunes.
1 2 3 4
Re-calibrar una máquina a un punto de
referencia común y ajustarla (set-up) basados
en la información proveniente de la última parte

Los actuales trabajadores

1 2 3 entrenan
4 a los
nuevos trabajadores

Afinar variables críticas de proceso con el fin

de que coincidan
1 con 2 el último
3 4 lote de partes

Ajustar los niveles de inventario en base a

datos del último trimestre siendo que la
variación se debió
1 a2 causas
3 comunes
4

1 2 3 4
Reducción del presupuesto anual del
departamento en 15% debido a que se excedió
el presupuesto del año anterior en esa
proporción

1 2 3 4

Reorganización de las máquinas y los flujos de

producción basados en una evaluación única
de los tiempos de ajuste y operación y a
observaciones de los flujos del proceso.

1 2 3 4
Durante el desarrollo de las actividades, los
ingenieros se refieren a especificaciones de
producto similares

1 2 3 4
Características de un
proceso
Cuando un proceso presenta control

X1, X2, X3, X4 12 , X13 n , Xn+1

variación consistente y predecible.

Esto implica que los histogramas

periódicos de las mediciones del

...mostrarán un patrón consistente de

variación, siendo así posible
aproximarse a este patrón de variación

f(x)
Características de un
proceso
Esta aproximación se hace mediante el
uso de cualquiera de las varias
funciones matemáticas f(x), que a su
vez pueden ser caracterizadas por

f(x)

y la desviación
estándar
¿Cómo se caracrteriza una
variación?
Dada una función de distribución que
se aproxima al histograma de un
proceso que presenta un grado
razonable de control estadístico, la
misma se describe mediante dos
parámetros:
El parámetro que se usa para caracterizar la
es
denominada la media
El parámetro que se usa para caracterizar la
es denominado desviación estándar
Y=f( X 1 , ... , XN )

Usada para indicar la

La distribución normal media poblacional
está representada por la
Media +/- 3

Usada para indicar

una muestra
poblacional 1 +1 +1 =3
X
 ¿Cómo se caracteriza una
variación?

X
Punto de Inflexión

11
p(d)

- +
TT LSE
USL
Limite Superior
Upper Specification de(USL)
Limit Especificación (LSE) 3
Especificación Objetivo (T)
Target Specification (T)

Límite Inferior Limit

Lower Specification de (LSL)
Especificación (LIE)
Media
Mean ofde la distribución
the distribution ( (X) )
Desviación Standard
Standard Deviation de( la distribución (
of the distribution )
Las ecuaciones

N
Xi
Population
Media i=1
X=
Mean N

Units of Measure

N
2
(Xi - X)
Varianza 2 i=1
=
N-1

N
2
Population (Xi - X)
Standard
Desviación i= 1
=S=
Estándar N-1
Ejemplo de cálculo

Mediciones: 20, 22, 21, 19, 19

Media = X = X + X
1 2 n

n
= 20+22+21+19+19 = 20.2
5

Desv.st = (X1-X)2 + (X2-X)2 n-X)2

n-1

= (20-20.2)2 + (22-20.2)2 + (21-20.2)2 +(19-20.2)2 + (19-20.2)2

5-1

= 0.04 + 3.24 + 0.64 + 1.44 + 1.44

4

= 6.8 = 1.7 = 1.3

4
 De nuestra muestra de
datos...

podemos ver que nuestro proceso tiene

una media de 20.2 y +/- 3 dando un
rango de variación comprendido entre
16.3 y 24.1
Propiedades de la Distribution Normal - Corto plazo
68.2 % de los datos se ubica dentro de ± 1 de la media
95.4 % de los datos se ubica dentro de ± 2 de la media
99.7 % de los datos se ubica dentro de ± 3 de la media
99.99999975% de los datos se ubica dentro de ± 6 de la media

por lo tanto podemos decir que el 99.7%

de los datos de este proceso tienen
probabilidad de caer entre 16.3 y 24.1.
Tarea # 1

Complete la tabla de abajo para calcular

la media, la Varianza, y la Desviación
Estándar para el siguiente grupo de
longitudes de rollos .
 ¿Variación de corto y de
largo plazo?
Entradas Proceso Salidas

MANO DE OBRA

MAQUINA

MATERIALES x x x
x x
CAJA NEGRA x
xx
MEDIO AMBIENTE x
x
x
x
x
METODOS x
x
x
x
MEDICIONES x
x
x
x
x x x
x x x x x
x x x
x x x
x x x x x x x
x x
x

Variación dentro : x
x x

x
Mismo equipo, Condición x x x
climática, Uso de un SOP, x
Mediciones de operador y x
x
x
calibración x
x

x x
x
x x
Variación entre : x
x x Distribución
Equipos diferentes, x normal
x x
x
Estaciones del tiempo,
x x
x
x
Calibración de x x x
x x
instrumentos, x x xx x
x
x x xx x xx x xx x x x x x x x x x x x x x
Envejecimiento...

1.5
¿Qué es corto y largo plazo para su proceso?
 Nivel de Sigma y tendencia
de largo plazo

Recordemos del capítulo Introducción a

Six Sigma el concepto de Nivel de Sigma?

Month 4

Month 3

Month 2

Month 1

En un proceso 6 las variaciones de la media hacen que

el desvío de largo plazo tienda a reducirse siempre en
1.5 desviaciones normales. Por consiguiente, cuando
nosotros calculamos que la probabilidad de que un
valor caiga afuera de un nivel de Sigma, se debe ajustar
su tendencia de largo plazo:

Propiedades del Nivel de Sigma - Largo Plazo

Corto Plazo Largo Plazo Porcentaje dentro de
Sigma Sigma los límites de Sigma
3 1.5 93.32000%
4 2.5 99.38000%
5 3.5 99.97000%
6 4.5 99.99967%
Tarea # 2

En su equipo, calcule cuál es la

probabilidad de que un avión se
accidente, si la aerolínea opera a un
nivel de 3 !
¿Cuál sería esta probabilidad si la
Rendimiento de Largo Plazo

3 aerolínea
Capacidad opera a 6 ?Estándar Histórico
93.32%

¿Es suficiente 6 en esta

aplicación? Rendimiento de Largo Plazo

4 Capacidad 99.38% Estándar Actual

Rendimiento de Largo Plazo

6 Capacidad 99.99966% Nuevo Estándar

Su equipo tiene 5 minutos!

 Entendiendo las diferencias

Rendimiento de Largo Plazo

3 Capacidad 93.32% Estándar Histórico

Rendimiento de Largo Plazo

4 Capacidad 99.38% Estándar Actual

Rendimiento de Largo Plazo

6 Capacidad 99.99966% Nuevo Estándar

SIGMA AREA DELETREO DINERO TIEMPO DISTANCIA

3 Superficie de una 1,5 palabras por $2.7 millones de 3 1/2 meses por Viaje de costa
tienda pequeña página mal escritas deuda por cada $1 cada siglo a costa (USA)
de herramientas en un libro billón (mil millones)
en activos
4 Superficie de 1 palabra mal escrita $63,000 de 2 1/2 días por 45 minutos
un living room por cada 30 páginas deuda por cada $1 cada siglo conduciendo en
típico de un libro billón en activos autopista
(cualquier dirección)

5 Tamaño de la 1 palabra mal $570 de deuda 30 minutos por Un viaje a la

base de su escrita en un juego por cada $1 billón cada siglo estación de servicio
teléfono de enciclopedias en activos local

6 Tamaño de 1 palabra mal escrita $2 de deuda por 6 segundos por 4 pasos en

un diamante entre todos los libros cada $1 billón en cada siglo cualquier dirección
típico de una biblioteca activos
pequeña
Tarea # 3

Por qué 6 o más?

PPM
PPM

2 308,537
3 66,807
4 6,210
5 233
6 3.4
Capacidad
Process Defectos por millón
de proceso
Capability de oportunidades

¿Cuánto tiempo tomaría ver la

ocurrencia de 4 fallas de empalmes si
la compañía está operando a 6 ?
Supongamos que la planta procesa
500 bobinas de soporte al mes.
Significado práctico del
99% bueno!
20,000 artículos de correo perdidos por
hora
Casi 15 minutos diarios de agua no
potable por las cañerías
5,000 operaciones quirúrgicas mal
hechas cada semana

en los proncipales aeropuertos

200,000 recetas emitidas
incorrectamente por año
Casi 7 horas sin suministro eléctrico
por mes
Tipos de datos
Los datos son hechos y cifras que son
recolectados, analizados y resumidos. Los
datos que son recolectados en un estudio

Los datos no son información. Sólo llegan

a ser información cuando han sido
organizados o transformados.
Datos tipo atributo: Todo puede ser
clasificado!
pasa/no pasa
bueno/malo
si/no
va/no va
Datos tipo variable: Todo puede ser
medido!
alto/ancho/profundidad
temperatura
velocidad,...

Esfuérzese para
conseguir datos de
tipo variable!
Tarea # 4

Trabaje en su equipo identificando

posibles datos tipo atributo o variable
que intervengan en sus proyectos.

Tienen 10 minutos
Variación

Ejemplos de distribuciones No
Normales

Caso 1

Caso 2

Caso 3
Capacidad estadística de
Procesos

Mediciones

Voz del Cliente

Voz del Proceso

Tipo de problemas

Estadística
Capacidad estadística de
Procesos

6
Razón de Capacidad (CR)=
LSE - LIE

LSE - LIE
Indice de Capacidad(Cp)=
6

CR y Cp son medidas que comparan la

dispersión del proceso (voz del proceso) con
las especificaciones (voz del cliente)!
Excelente
Baja Capacidad
Capacidad de Proceso
de Procesos
Muy Alta Muy Alta Muy Baja Muy Baja
Probabilidad Probabilidad Probabilidad Probabilidad
de Defectos de Defectos de Defectos de Defectos

LIE LSE LIE LSE

BajoSigma
Low Cp Alto Cp
High Sigma
Capacidad estadística de
Procesos

LSL
LSL USL
USL
Mi Cp está OK, pero yo
estoy produciendo con
muchos defectos. ¿Qué
sucede?

Cp and CR no están vinculados con el

centrado del proceso en relación con las
especificaciones.
Cp y CR apenas comparan las dispersiones
(o voces) del proceso versus las
especificaciones.
Nosotros necesitamos otra medida para
evaluar el centrado del proceso!

USL - X
Indice de Capacidad (Cpk)
3
mínimo or
X - LSL
3
Capacidad estadística de
Procesos
Busque valores de Cpk > 1.33; mientras
mayores sean es mejor para un
proceso de mejora continua.
Combine el uso de Cpk y Cp para
realizar los diagnósticos de CIP (ej.
¿Dónde está el problema, centrado o
variación?)
Tipo A
Type A
Tipo B
Type B
Sin Variación de Compensación Estática
la Media de la Media

LIE T LSE LIE T LSE

-3 +3 -3 +3

Tipo C Tipo D Compensación Estática

Type C Type D
Variación Dinámica de la Media y Variación
de la Media Dinámica de la Media

LIE T LSE LIE T LSE

-3 +3 -3 +3
 Capacidad estadística de
Procesos
X = 24

= .4
Voz del
Proceso
-3 = 22.8 +3 = 25.2

Voz del
cliente
(espcific.) 22 24 26

USL - LSL 26 - 22 4
Cp = = = = 1.66
6 6(.4) 2.4
X = 23

= .4

Voz del
-3 = 22.8 +3 = 25.2 Proceso

Voz del
cliente
(espcific.) 22 24 26

X - LSL 23 - 22 1
Cpk = = = = 0.83
3 3(.4) 1.2
Capacidad Estadística
Para determinar en forma precisa la
capacidad del proceso, el mismo
debe presentar un un estado
razonable de control estadístico

¿Recuerda qué son variaciones de

Especial?

Day 4

Day 3 Day 4

Day 3
Day
2

Day Day
1 2

Day
1

Toda variación de causa especial

debe ser eliminada (o reducida a su más
ínfimo valor) antes de llevar a cabo el
análisis de capacidad de proceso.
Definiciones de mediciones
de calidad
DEFECTO:
cualquier error o no-conformidad; cualquier
adición de costo sin adición de valor
OPORTUNIDAD:
cualquier evento que genera una salida
(producto, servicio o información). Se pueden
tener varias oportunidades por unidad.
DPU:
Defectos Por Unidad = # defectos / # unidades
PPM:
Partes Por Millón defectuosos = DPU x
1,000,000
DPMO:
Defectos Por Millón de Oportunidades =
(#defectos / #oportunidades) X 1,000,000
FPY:
Rendimiento de Primera Pasada (First Pass
Yield) = Nº total de partes aceptadas dividido
por el Nº de partes que comenzaron
RTY:
Rendimiento de salida (Rolled Throughput
Yield) = Probabilidad que una parte pueda
pasar a través de un proceso de múltiples
pasos sin presentar un defecto.
Definiciones de mediciones
de calidad
CTQ:
Característica crítica de calidad
Critical To Quality characteristic
Las características que el cliente juzga
importante para el uso o función del producto
que ellos compran. Por ejemplo, la adhesión de
una etiqueta a una botella, cuan rápido el
material se convierte en la prensa, etc.
KPOV:
Variable de salida clave del proceso
Key Process Output Variable
Las salidas de nuestro proceso que
directamente impactan en la
satisfacción del CTQs para el cliente. Para el
cliente una CTQ para convertir en prensa,
nuestra KPOV puede ser p.ej. la adhesión.
KPIV:
Variable de entrada clave del
proceso
Key Process Input Variable
Variable de entrada de nuestro proceso que
conduce principalmente a las KPOV. El control
de las KPIVs nos permitirá controlar las KPOVs
y así satisfacer el CTQs del cliente. Ejemplo:
para una KPOV de release, nuestra KPIV puede
ser la aplicación (peso por m2) de silicona.
 Rendimiento de proceso

Ejemplo de RTY Rolled Throughput Yield

Se reciben los lotes del proveedor

95% Yield
Siguiente recepción
Inspección y caída fuera de línea...

50,000 ppm desperdicio

97% Yield
De operaciones de maquinado

94% Yield
30,000 ppm desperdicio A pruebas de
primer intento

60,000ppm desperdicio

OK la
primera
vez
Rendimiento de proceso

1000 Piezas ¿Cuál es el rendimiento

de este proceso?
Paso
1 990 P
& 10 R
990 Piezas
& 10 Reproceso
Paso Prueba
2 Final

985 P 980 P
& 15 R & 20 R

Paso Paso
3 6
970 P 960 P
& 30 R & 40 R

Paso Paso
4 5
950 P
& 50 R
Respuesta!??

Prueba Final 990 Piezas y

+
10 a Reproceso

Rendimiento Tradicional= 99%

No!!!
 Rendimiento

Visión Tradicional Test Final

Rendimiento de Salida (RTY) es la probabilidad que un

producto vaya a pasar a través de un proceso completo
y sin ningún defecto. Este es el verdadero rendimiento
Visión 6 para un producto al completar todos los procesos
individuales.
 Una nueva perspectiva de
la fábrica

Calidad del
Proveedor YRT= YTP i
Calidad
YiTP Productores YiTP
Rendimiento de Salida Rendimiento de Salida

Operación Verificación Operación Verificación Calidad del

Cliente
Reproceso No Ok Reproceso No Ok

Pérdidas Pérdidas

Sin Valor Agregado

(La Fábrica Escondida)

Disminuir los defectos-por-unidad (DPU) significa aumentar el RTY lo cual, a su

vez, mejora la confiabilidad del producto y la satisfacción del cliente.
 Extendiendo el concepto

Un proceso dado tiene dos operaciones.

Cada operación tiene un rendimiento de
primera pasada (First Time Yield) de 99%.
El Rendimiento de Salida (RTY) sería:

Op 1 Op 2 Salida
99% 99% 98%

. . . Existe un 98% de probabilidad que

cualquier unidad dada de producto pueda
pasar a través de ambas operaciones sin
sufrir defecto.
¿Cuál es el Rendimiento
RTY de este proceso?

1000 Piezas
Respuesta: 83%
Paso
1 990 P
& 10 R
990 Piezas
& 10 Reproceso
Paso Final
2 Test

985 P 980 P
& 15 R & 20 R

Paso Paso
3 6
970 P 960 P
& 30 R & 40 R

Paso Paso
4 5
950 P
& 50 R
Respuesta...

1000 Piezas

Paso
1 990 P
& 10 R
990 Piezas
& 10 Reproceso
Paso Final
2 Test

985 P 980 P
& 15 R & 20 R

Paso Paso
3 6
970 P 960 P
& 30 R & 40 R

Paso Paso
4 5
950 P
& 50 R

.99 x .985 x .97 x .95 x .96 x .98 x .99 = 83.7%

Mapa de Proceso Pensado
(TMAP)
Mapa de Proceso
Pensado

Objetivos del módulo:

Entender el concepto y valor de un
Mapa de Proceso Pensado (TMAP)

Entender la importancia de hacer

preguntas en la resolución de
problemas

Trabajar a fondo sobre ejemplos de

la aplicación de mapas de procesos
pensados

El rol del liderazgo en el Mapa de

Proceso Pensado
¿Qué es el Mapa de Proceso
Pensado?
TMAP es la estrategia documentada
que comprende una serie de decisiones
para resolver un problema.
Comprende las preguntas que se
hacen.
Es la representación gráfica de
procesos pensados.
Son las estrategias desarrolladas o las
estructuras que están siendo
desarrolladas.
Son las alternativas que están siendo
evaluadas.
Es la documentación de los
conocimientos del proceso adquiridos
o necesarios para resolver problemas.
Es un documento vivo.
CONSTITUYE UNA GRAN
HERRAMIENTA PARA
GERENCIAR UN
PROYECTO!!!
La construcción de un TMAP

Identifique el objetivo del proyecto

Desarrolle caminos necesarios y
claros formulando una batería de
preguntas para resolver los
problemas
Los caminos pueden ser series o
paralelos de acuerdo con la
naturaleza o la necesidad
Documente las preguntas que se
hacen acerca del proceso, o
expertos del proceso que
intervienen, y asocie aquellas
preguntas con los caminos o con las
estrategias
TMAP no cuenta con un formato
específico a seguir
El rolde las preguntas

A las preguntas les siguen las respuestas. Y las mismas preguntas

frecuentemente conducen a las mismas respuestas, las cuales,
invariablemente, producen el mismo resultado. Para cambiar el
resultado, se debe cambiar la pregunta.

La gerencia constituye el elemento de liderazgo dentro de una

organización. Cuando el foco se concentra en la medición de
estándares, nuevas preguntas surgen contínuamente.

Al surgir la pregunta, emerge la visión, la dirección se hace visible

y disminuye la ambigüedad. A su vez, la gente se organiza y moviliza
por una acción común.

Cuando las personas toman una acción común, la capacidad de la

organización para sobrevivir y prosperar aumentará, conduciendo
al descubrimiento de respuestas a problemas hasta entonces
desconocidas.

Dr. Mikel J. Harry

 El Camino Estratégico

Fase 1 (Definir)
Esta fase involucra la definición del alcance del proyecto que lo relaciona con las estrategias clave del negocio,
define el estado del problema, desarrolla objetivos e identifica al equipo del trabajo.
Fase 2 (Medir)
Esta fase selecciona una o más características del producto; es decir, las variables dependientes, mapa del proceso
actual, se relevan las mediciones necesarias, se registran resultados y se estiman las capacidades del proceso de corto
y de largo plazo.
Fase 3 (Análizar)
Esta fase comprende el benchmarking de los metrics del producto más importantes. Siguiendo esto, se inicia un
análisis destinado a identificar los factores críticos que conducen al éxito; es decir, qué factores explican actuación
óptima del producto o proceso. En algunos casos, resulta necesario rediseñar el producto y/o proceso.
Fase 4 (Mejorar)
En esta fase normalmente se seleccionan aquellas características de performance de producto que deben mejorarse
para lograr el objetivo. Una vez hecho esto, se analizan todas las características para identificar las mayores fuentes
de variación. Luego, las variables del proceso importantes se identifican por vía de diseños de experimentos. Para
cada variable de proceso que demuestra ser relevante o de alto impacto, se establecen nuevas especificaciones
técnicas o nuevos procedimientos .
Fase 5 (Controlar)
Esta fase está destinada a asegurar que las nuevas condiciones del proceso se documenten y se supervisen vía los
métodos de control estadístico. Luego de establecido un periodo, la capacidad de proceso debe ser reevaluada para
verificar el éxito de la mejora. Dependiendo de los resultados de este análisis, puede resultar necesario volver a
revisar una o más de las fases precedentes.
 Hoja de Ruta para un
proceso Six Sigma

Paso Activitidad Foco Salida

1. Identify Customer, Stakeholder, CTQ, y
and Process Owner Requirements Musts, Wants, Constraints, Scope, Timing

D EFINE 2. Define Performance Standard y Baseline DPMO, Sigma, COPQ Opportunity

KPOV Identification

3. Validate Measurement System (POVs) y Var - CRm, Std Dev of Measurement

Attr - Kappa, ICC

4.
M
Determine Product Capability y Zst=>Zlt (shift), Confidence Intervals
EASURE Cp, Cpk, Pp, Ppk

5. Define Performance Objective y Best in Class, Hypothesis Test

COPQ & DPMO Actual

6. Identify Variation Sources KPIV Identification & Ranking

Regression Screen

A
Variance Components Analysis
NALYZE
7. Screen Potential Causes Main Effects Plot, ANOVA Output
Interaction Plot

8. Discover Variable Relationships Transfer Function, ANOVA Output

I
9. Establish Operating Tolerances
MPROVE
10. Validate Measurement System (PIVs) X-
Kappa, ICC

11. Implement Controls Control Plan

Update SOPs & Process Setpoint Stds.

C ONTROL
12. Determine Process Capability Control Charts

13. Validate CTQ, y Impact Analysis

14. Audit Audit Summary

Corrective Action Plan

La receta para
un proyecto Six
Sigma exitoso!
 Elementos del TMAP

PREGUNTAS ETAPA (Acción) ENTRADAS

Redquerimientos
Efectúe Reportes
como Especificaciones
mínimo 5 SALIDAS Expertos / Miembros de Eq.
Información del proceso
preguntas HerramientasSS a
implementar
Respuestas esperadas
Datos de salida
Acciones
HerramientaSix sigma implementada

ETAPA (Acción)

En términos de gerenciamiento del proyecto algunos

elementos que Ud. puede tener en cuenta son los
siguientes: :
¿Quién es el reponsable de responder a las
preguntas?
¿Cuándo fue asignada tal acción?
¿Cuándo tal acción será completada?
¿Cuál es el estado de determinada acción?
Ejemplo de TMAP

5 1

CONTROL DEFINE

2
4
MESURE Controlar/Mantener
IMPROVE
3
las mejoras
ANALIZE en el proceso

Implementar mejoras
en el proceso

Identificar variables críticas

Identificar Modos de
Falla en el proceso

Relevar el Proceso

Evaluar el sistema
de medición

Datos estadísticos

Establecer el alcance
del proyecto
Ejemplos de aplicación

Manufactura Un Green Belt se enfrenta con

la decisión de usar sistemas de medición
inadecuados para perfeccionar un proceso y
decide usar un TMAP para desarrollar y
documentar métodos de medición alternativos.
Manufactura Un ingeniero de proceso que
trabaja en un proceso químico necesita evaluar
los impactos potenciales de cambios en la
composición de un catalizador, así como
también el impacto en salud y seguridad en el
trabajo ( EH & S).
Administración Un Green Belt necesita
asegurar y documentar el nivel necesario de
apoyo por parte de la gerencia para el
desarrollo exitoso de proyectos, como así
también desarrollar los canales de
comunicación adecuados para difundir las
mejoras obtenidas.
Diseño Un gerente de producto documenta
opciones y evalúa las fortalezas y debilidades
de cambios al diseño sugeridos, para así
mejorar un producto o proceso existente.
Ejemplos prácticos
¿Dónde Selección
del Desperdicio $ Margenes de utilidad
Comenzar? Tiempo Muerto $ Quejas y reclamaciones
Proyecto

Lista de entradas & salidas

¿Cuáles son Mapa Describir defectos
los defectos? General del ¿Cuándo es aceptable o inaceptable?
Proceso

¿En qué parte del proceso general

Mapa ocurre el defecto?
¿Dónde están los Detallado del ¿En qué puntos del proceso ocurren
Defectos? Proceso los defectos?
¿Dónde se pueden medir los defectos?

¿Cómo se crean ¿Qué parámetros provocan el defecto?

FMEA Desarrollar ecuación general para los factores
los defectos?
que afectan un defecto

Observaciones
¿Cuán frecuentemente ocurre el defecto?
¿Qué información está Recolección
¿Dónde se detecta el defecto?
disponible respecto Datos de
Defectos
¿Qué mediciones del defecto están
del defecto?
disponibles?
¿Qué datos son recolectados o requieren
ser recolectados para determinar los factores
Defecto = f(X1+X2+X3+...) MSE que influyen el defecto?
¿Cuáles son las X's? NEM
DOE Confiabilidad de las mediciones - MSE
Probar los resultados del FMEA.
Gráficos
Defecto = f(X1+X2+X3+...) Análisis Determinar la magnitud de los efectos X
¿Cuál es la ecuación? de Datos Defecto = f(X1+X2+X3+...)

¿Qué mediciones se requieren?

Ajuste óptimo
¿Cómo controlamos Identificar Cambios en procesos/procedimientos.
Mejoras Cambios de diseño.
SOP.

¿Cómo mantenemos Entrenar Identificar mediciones

las mejoras? Medir críticas de control (Gráficos de Control)
Controlar Identificar requerimientos y frecuencia
de entrenamiento
 Ejemplos prácticos
Quejas,Reclamaciones,Devoluciones Seleccionar Proyecto definido
Información de planta
Desperdicio, UEE, OEE
y definir Objetivos
Comunicaciones
Proyecto

Dueño del proceso,Operadores

6 M's,Especificaciones Mapa de Mapa de Proceso
FMEA,DOE Especificationes
Fronteras de Proceso Proceso Ideas de mejora

MSE,DOE Datos en un formato

ANOVA Recolección entendible
Planillas de registro
Datos de procesos de datos Observaciones
Gráficos de corridas

ANOVA Análisis Gráficos

Gráficos SPC de Datos Dirección
Observaciones Comunicaciones

Estrategia SPC
Dueños de Proceso Desarrollo Plan de Entrenamiento
Direccion
del Plan Comunicaciones
Análisis de datos

Entrenamiento Parámetros de proceso

SPC , SOP optimizados
Calibración Implementación Nuevos Procedimientos
Monitoreo del Plan Cambios de Diseño

Transferir responsabilidad
a dueños del proceso Información del
Reporte de ahorros Resumen proyecto para proyectos
Planes de monitoreo futuros
Ejemplos prácticos

THOUGHT PROCESS MAP

Trigger Points
Business Objectives
Identify Select project for improvement
Pareto Analysis - complaints, scrap,
Improvement based on plant goals for
downtime etc.
Opportunity quality, cost, throughput, etc.
Internal / external customer survey
interview

Target: Silicone Coating Consistency

Improvement
Experts: Jim Hays, Adrian Hulme, Rand Analyze
Meyer, Suresh Saxena, Bruno Martinez, Problem Savings: $450k.
Renee van der Graaff, FTW CLT, John (Opportunity) Learn: Silicone application technology,
Johansen, Phil Carcich, Joe Peavy Sources of error, Silicone cure &
consistency.
Goal: Reduce silicone coating variability
thereby saving company money &
Complaint & red tag data in terms of $ increasing marketplace credibility -
Various measurement data - e.g., leading to increased sales.
coverage, ct. wts., release, changeover Data
data to compare whether release
Collection
problems are associated with
changeover, roll maintenance data,
Define desired outcomes for improved
testing equipment (ASOMA/Oxford,
process
IMASS/TLMI) maintenance &
Baselines established.
procedural information.
Establish relationship between O/M &
aged release.
Develop understanding to drive to root
Walk the process with process experts. Develop cause of problem
Identify inputs & outputs of each process Process Map
step.
Identify controllable parameters, critical Estalish current process, documented
parameters, noise SOP variables. process knowledge.
Identify areas of concentration.
Describe when the outputs are
unacceptable.
Process map. Guideline for next steps.
Points in the process where the defect FMEA on
occurs. Current
Where & how can the defect by Process Identify root causes & proposed
measured? solutions
How often does the defect occur? Which areas have the most impact on
What parameters affect the defect? the defect?
What control mechanisms can be put
into place to alleviate failure modes?
Is a different process necessary?
What are the major causes of defects?
Process maps.
Critical measures affected by the Run MSE
project.
MSE design.
Within operator variation. Baseline assessment of measuring
Part-part variation. system.
Capability of measures.
Capability of instruments.
Ejemplos prácticos

Prioritize, plan & test proposed DOE /

solutions Screening What process changes are necessary?
What measures will determine
What controllable factors are & are not
effectiveness?
critical to the process?
MSE's performed on those measures.
Which direction do we want to move in?
FMEA results.
Expand knowledge base.
Process map.
Develop next set of factors for DOE.
DOE factors.
Identify responses & interactions
expected; noise.

Practical, graphical, analytical factors.

New set of factors for DOE.
Rerun DOE
New operators.
Repeat & replicate at optimum settings.
SPC run chart on process with spec Identify the best way to configure the
limits. process.
Develop optimum settings for process.
Stable & repeatable process at
optimum levels.
Statistical
Determine variability of inputs for Tolerancing
new configulation / method. DOE / Analyze
Verify significant factors by Data
confirmation runs or control charting
daily measures.
Evaluate effectiveness of changes
(e.g. method) made.

Measurements needed to monitor Refine &

progress. Implement
FMEA on new process & / or Solutions
implementation.
Process / procedural changes / design
changes / organizational changes. Ensure proposed solutions can become
Develop SOP's. permanent changes
Control measures for critical measures.
Train Develop SOP's.
Measure Communicate future plans.
Identify daily critical control
Progress Develop personnel responsibilities.
measurements (control charts,
SOP's, etc. Hold Gains
Identify training requirements & How do we sustain improvements.
frequency. Establish PM Procedures.
Customer feedback Conduct training.
Report savings Identify other projects.
Monitoring plans
Hand-off to operations
Papel del lidearzgo en el
dsearrollo de un TMAP

Asegura un claro entendimiento del

objetivo del proyecto.
Identifica las oportunidades y
como dirigirse hacia ellas.
Asegura que todas al alternativas
potenciales son evaluadas.
deja dinero sobre la .
Impulsa al Green Belt a revisar y
actualizar continuamente el avance
realizado, basado en lo aprendido.
Muestra al Green Belt a incorporar
las herramientas en el lugar
apropiado, para incrementar el
conocimiento y robustecer el
proceso.
Ayuda a realizar preguntas ...
Ejemplos de preguntas para
líderes
¿Qué problema lo lleva a seleccionar este proyecto?
¿En que consiste el problema?
¿Cuál es el objetivo del proyecto? ¿En qué basó el
objetivo de la mejora y cómo diseño los plazos de
cumplimiento?
¿Cómo se definieron los ahorros? ¿Qué tiempo
tenemos para conseguirlos?
¿Cuáles son las mediciones claves a realizar?
¿Cuándo y cómo sabremos que alcanzamos el
objetivo?
¿Cuáles son los criterios claves para el proyecto?
¿Quién es el dueño del proceso? ¿Se ha reunido o ha
participado en la discusión del proyecto?
¿Cuál será el resultado final?
¿Se van a generar resultados financieros? ¿Están
actualizado en la base de datos?
¿Quiénes conforman el equipo de trabajo para su
proyecto? ¿Necesitan entrenamiento especial?
¿Qué herramientas debemos usar y porqué? ¿Qué
herramientas no va a usar y porqué ?
¿Qué recursos claves considera necesarios? ¿Ya ha
hablado con los proveedores de recursos?
¿Existe alguna barrera o impedimento en donde
necesite ayuda especial?
Y .........
Tarea de Equipo

Basado en los conceptos revisados, elabore

un mapa de procesos pensado sobre su
actual proyecto a realizar.

Tarea
 Ejemplo

Determine important Prepare DOE on coater

Problem identification
process steps startup

Establish project Define inputs and

Conduct DOE
objectives outputs for PM

Calculate (potential) Create FMEA for

DOE results
annual savings important process steps

Create process map of

Propose improvements Implement changes
coater startup

Validate process map Validate improvements

Follow-up
with all teams with teams

Synthesize "best MSE on Asoma sil. cwt.

The End ???
practices" process map gauge
 Ejemplo
Project Transportation Costs Serviceability
Where to start? Selection Lost Sales Key Customers
Focused Products/Coaters

List inputs & outputs & Describe defect

What are the defects? Map When is it acceptable/unacceptable?
Current What are the links to other parts of the
Process organization?
Where are the defects?
What points of process does defect occur?
FMEA on Where & how can the defect be measured?
What information about the current How often does the defect occur?
process
defect is available? Define What are the parameters which affect the defect?
& determine DPU. Likert scale for defect needed?
Evaluate
effectiveness What measures will be affected by the project?
Are current measures valid of current Are those measures capable?
measures Do new measurements need to be instituted?
and capable?
What are the baselines for measures?
Design & Analyze MSE.
FMEA results
What areas have the most Which areas are within the scope of the project?
impact on the defect? What gaps will exist?

What parameters can cause defects/failures to

Detailed
What are the causes for Map/FMEA
occur in the current process?
DPU's? Can actions be put into place to alleviate failure
modes or is a different process necessary?

What process changes DOE/

What measures will determine effectivess?
Simulation MSE's have been performed on those?
are necessary?
Can DOE/Simulation be used to evaluate new
method?
Identify responses, Interactions expected, Noise
Statistical
How can the effectiveness Tolerancing/
of changes be evaluated? NEM Determine variability of inputs for new method
(ANOVA)
Verify significant factors by confirmation runs or
control charting on-going measures.
Is the new method Analyze
(changes made) effective? Data
What measurements are needed to monitor
progress?
FMEA to FMEA on new process and/or implementation.
How do we control the determine
critical Process/procedural changes/Design changes/
critical inputs? Organizational changes
controls
Develop SOP's
Train
How do we maintain the Measure Identify on-going critical control measurements.
improvements? Control (control charts, SOP's, etc.)
Identify training requirements & frequency.
Ejemplo
TMAP PARA MEJORA DE TIEMPOS DE CICLOS ADMINISTRATIVOS

What is Project?
Define Project and Scope
What is Scope? Project
Identify Process Owner
Who is Process Owner? Start Indentify all Players/Depts.
What Depts are Involved?

What Are Current Cycle Times? Determine if Cycle Time Data Exists
Base Line
Are Cycle Times Calculated? If Not, Determine Current Cycle Times
Do Cycle Times Vary Between CLC Cycle Time Is Cycle Time Data Valid/Capable
and Deduction Originated Complaints?

Identify Current Measurements

What Are Current Measures?
Are Measures Valid/Capable?
Run MSE's Determine Validity/Capability of
Current Measurements

Map Current Process

What is the Current Process? Identify X's and Y's
Map
Any Hidden Factories? Identify Critical Process Steps
Where are the Bottlenecks? Process Identify Bottlenecks/Hidden Factory
Process Steps

What are the Average Times for Each

Process Step? Gather Gather Process Flow Time Data
What are the Standard Deviations for Data Include Elapsed and Actual Times
Each Process Step? Identify Frequency of Recycle Work

What are the Potential Failure Modes? Perform FMEA's for all Critical Process
What are the Effects/Causes? Perform Steps Identified and/or for Process
What is the Severity/Frequency of FMEA Steps with High Cycle Times and/or
Effects/Causes of Failure Modes High Standard Deviations

Identify Non Value Added & Critical

What Process Steps are Non Value Analyze Process Steps
Added Work ( Hidden Factory )?
Process Map Review Results With Process Owner
What are the Critical Failure Modes/
& FMEA Reach Consensus on Non Value
Effects/Causes That Impact Cycle
Results Added & Critical Failure Modes/
Times?
Effects/Causes

What Changes Can be Made to Identify Changes to Process That Will

Process to Reduce Cycle Times? Have Greatest Impact on Cycle Times
Will Changes Actually Reduce Process Improve- Perfrom DOE's
Cycle Times? Ments Measure Impact Changes Have on
What Impact Will Changes Have on Cycle Times
Other Processes or Quality of Process Determine Impact of Changes on
Outputs? Other Processes or Outputs

Will Changes/Improvements Made be

Develope SOP's for Critical Process
Maintained?
Steps
What is the Process Variation After
Control Train Process Owners and Staff
Changes/Improvements?
Measure ( Control Chart ) Critical
Will Significant Variations/Failures be
Process Steps
Identfied/Captured?
Ejemplo
Reducción en la variación de release
 Ejemplo
Reducción de la capa de aplicación de adhesivo
QUESTIONS OUTCOMES

Who is project champion Project Selection Agreement with champion and

Who is the process owner? process owner
Financial justification

Business objectives Establish Project Scope Specific project objectives

Who is the core team? Core team established
What resources are needed? Resource focus

Walk the process Develop Process Map Process Map

What are the inputs/outputs? Prepared for FMEA
Who are the experts? (Mackura, Petrasko, Pazam S., Guide for data collection

What historical data is available? Data Collection Adhesion testing of retains (not needed)
Is a historical adhesion performance baseline needed? Historical complaint data
Who are the largest customers by spec? List of customers for trials and feedback
What product complaints do we see for general purpose PC-4 off-machine QC data
permanents?

Which prod specs should be used? Measure

Which lab tests are appropriate? Lab testing of current product performance for baseline
What substrates best represent the broader GPP market? FMEA
MSE on coatweight test
What variables should be control charted? Coatweight control charts

Should we do practical testing? What kind? Practical testing results

How can we collect coat weight samples in line? Preparation of coat weight slip sheets
What factors most effect adhesion? Design 2x4 DOE for adhesion responses
What factor level settings should be used? Discuss with PTI

How much variation is there in PC4 coat weight? Analyze Process capability study and statistical tolerancing
What is effect of coatweight on adhesion? DOE analysis
Which factors are most significant? Conduct ANOVA
How can we analyze design vs experimental factors Use crossed array analysis (inner/outer array)
If so, what is the target value for the loss function?
Are the significant main effects/interactions linear? Sensitivity analysis to understand non-linearity
What is the coat weight vs adhesion performance fctn? Generate predictive model for adhesion
How much does the probability of under-perf increase? Understanding of reduced adhesion & ct wt variation
How much risk can we accept? Determine new coat weight target for field trials
How was the original adhesive design testing conducted? PTI adhesive design criteria
Where does coat weight variability come from? Conduct COV
Is release a function of adhesive coat weight Internal converting trials

Has the new PC4 die station reduced ct wt variability? Improve Analyze Components of Variation
How do PC4 die station issues impact setting new target? Discuss with PTC operations
What is the new coatweight? Combine process capability with predictive model
Set new ct wt without PC4 process capability gains? Function of C2500 adhesion robustness
Where can we conduct field trials? Talk with sales reps and make customer visits
What is the effect of new coatweight on field perf? Field trials for converting and dispensing
Are other perf attributes affected (stripping, release, etc.) New coatweight target set for commercial production
What contract packaging houses could we use? Improved dispensing trials at contract packagers
Can we improve operation of the mass flow meter? PC-4 mass flow meter control & SOP
What will be effect of new fixed die station ? When? Conduct process capability on fixed top die runs

How do we inform customers? Control Customer communication package

What do we tell customers? Strategize with PLT
How do we inform the internal org? Sales/CLC/TC training
What is the control strategy? Coat weight control charts on PC4
Monitor adhesion complaints by PLT
Change all product specs in spec contol
How do we insure that new coatweight is stable? Operator control charting on coater
How do we insure financial benefit is captured? Monthly financial tracking by PLT
Hand-off to process owner
SIPOC - La Voz del Cliente
Suppliers
Inputs
Process
Outputs
Customers
SIPOC

Objetivos del Módulo

Comprender el rol del SIPOC en la
definición del alcance de
un proyecto

Identificar quienes desempeñan un

rol en la definición del alcance de un
proyecto

Ser capaces de identificar los gaps

entorno a un proceso
Objetivos del SIPOC

El propósito del SIPOC es asegurar que el

alcance del proyecto es entendido fue
acordado por los involucrados.

Un segundo propósito es el de tener

siempre presente los requerimientos del

Al finalizar el módulo, los participantes deben

ser capaces de:

definir el alcance de un proyecto.

Identificar quienes quienes deben estar

involucrados para determinar el alcance de
un proyecto.

Ser capaces de identificar oportunidades

de mejora en un proceso.

El SIPOC es necesario para cada proyecto.

 ¿Qué es un SIPOC?
Requerimientos Requerimientos

S I P O C
Proveedores Entradas Proceso Salidas
Clientes
Frontera de Frontera de
Entrada salida

Proveedores
Proveen las entradas al proceso
Entradas
Recursos materiales y humanos requeridos por el proceso
Frontera de entrada
Especifica cuando empieza el proceso
Requerimientos de entrada
Lo que necesita el proceso de cada una de las entradas. Los
requerimientos deben ser medibles y cuantificables.
Proceso
Actividad que transforma las entradas en salidas
Frontera de salida
Especifica cuando termina el proceso.
Salidas
Producto o servicio resultante del proceso
Clientes
Usuarios de las salidas
Requerimientos de las salidas
Especificaciones del producto, que deben ser acordes con lo que los
clientes necesitan. Deben ser medibles y cuantificables.
 ¿Qué es un Proceso?

Entradas Transformación Salidas

Serie de pasos o
Recursos Productos
actividades que modifican
Humanos Bienes
las entradas.
Equipos Servicios
Materiales
Proveedores
Información
etc.

UN PROCESO ES UNA SERIE DE ACTIVIDADES

QUE TRANSFORMAN UN CONJUNTO DE
ENTRADAS EN PRODUCTOS O SERVICIOS
ESPECIFICOS.
 Formato para el SIPOC

Nombre del Proceso:

Dueño del proceso:
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
(Proveen recursos (Recursos requeridos Descripción general de la actividad Lo que el proceso Consumidores de las salidas
Requeridos) Por el proceso) entrega)

Requerimientos Requerimientos

Fronter
a
de
entrad
a

Nombre del
proceso

Fronter
a de
salida
Ejemplo de SIPOC
Beneficios del SIPOC?

El SIPOC nos ayuda a:

Identificar y especificar requerimientos.
Identificar inconsistencias en
requerimientos .
Identificar proveedores y clientes.
Integrar el equipo de trabajo
Verificar recursos necesarios.
Establecer alcance del proyecto.
Asegurar el consenso del equipo de
trabajo
Resolver conflictos o clarificar conceptos
confusos
Identificar las mediciones adecuadas que
aseguren el cumplimiento de los
requerimientos del cliente.

Un SIPOC elaborado en detalle, provee un proyecto bién

definido y entendido.
Preparación del SIPOC?

Trabajo en equipo:
Champion
Dueño del proceso
Líderes de equipo
Jefes o encargados de área
Black Belt

Entradas para preparar el SIPOC:

Metas financieras de la compañía
Objetivos del proyecto
Datos sobre defectos y calidad del producto
Especificaciones requeridas
Proveedores involucrados
Voz del cliente
 Pasos para crear un SIPOC
Nombre del proceso:
Dueño del proceso:
Proveedores Entradas Proceso Salidas Clientes
Provee los recursos Recursos requeridos Descripción genera de la actividadl Lo que el proceso Consumidores de las salidas
requeridos Por el proceso Entrega)
Requirements Requirements

¿Que ¿Cuand ¿Quien es el

recursos o ¿Cuales consumidor
se deben comienz son las de cada
alimentar a el salidas?
proceso salida?
se para
habilitar ?
¿Quien el
provee proceso?
cada ¿En que
entrada? consiste
el
proceso?
¿Que ¿Que
requiere requieren los
el consumidores
proceso de cada
de cada salida?
¿Cuand
entrada? o
termina?

Identifique el proceso y sus fronteras

Identifique las salidas del proceso
Identifique a los consumidores de cada salida
Liste los requerimientos de cada salida
Identifique los recursos de entrada necesarios
Identifique quien provee cada entrada
Liste los requerimientos necesarios de cada entrada
Definir el alcance del
proyecto

El alcance del proyecto esta dado por la amplitud del proceso entre
sus fronteras.

Clarifique las expectativas esperadas para las fronteras del proceso

Verifique con los consumidores que el alcance del proyecto

contemple sus necesidades.
Asegure que las salidas sean realmente producidas dentro de las
fronteras establecidas.
Selección de los
integrantes del equipo

Puede incluirse a la persona

Sí no, al menos tener disponibles los requerimientos escritos
para todo el equipo
Incluya al dueño del proceso y operadores
Ellos tienen el mayor impacto sobre el consumidor.
Conocen mejor sus propios requerimientos
Incluya al proveedor
Su participación es mejor cuando forma parte del equipo
Dan prioridad a proyectos en donde estan directamente
involucrados.
Identificar los datos
necesarios

Obtener datos sobre las especificaciones

requeridas.
Contestar las siguentes preguntas:
¿Qué mediciones efectuamos actualmente?
¿Son todos los requerimientos medibles?
¿Cuál es el impacto de no poder medir algún
requerimiento?
Compruebe que los requerimientos del cliente
estan contemplados a lo largo del proyecto,
comenzando desde los requerimientos a los
proveedores.
 Identificar inconsistencias o
falta de información
Process Name: Mix & Match
Process Owner: Fernando Lara
Diseño e implementación del proceso M&M, de forma tal que permita entrega de materiales (1000sqm), máximo en 5 días, con un TP
Objective: al menos de 0.35$

Suppliers Inputs Process Outputs Customers

¿quié n e s e l
¿Qué r e cur s os s on ¿Qué r e quie r e e l proce s o de cada ¿Cuándo e m pie za y te r m ina ¿qué e s pe ra e l clie nte
¿Qui én pr ovee ca da r ecur so? ¿cuále s s on las s alidas ? clie nte de cada
ne ce s ar ios ? r e cur s o? e l pr oce s o? de cada s alida?
s alida?

¿Dónde comi enza el

Requeri mi entos pr oceso? Requeri mi entos

Tipos de superficial, respaldo y

Especificaciones de
Ventas adhesivo, valores de release, peel, Materiales a ofrecer
materiales a laminar
etc
Definición del concepto y SAC,
establecimiento de laminado,
requerimientos corte

Definición de tiempos de
Ventas Días a ofrecer , para entrega. Tiempo de entrega
entrega

¿Qué es el pr oceso?

Requerimientos de material Definir modificaciones Maquinaria y equipo

Ventas, Materiales Laminado
a laminar posibles al proceso capaz

Diseño del proceso M&M

Descripción de
Establecer procedimiento de metodología para
Laminado
laminado en M&M cambios de orden, en
pedidos M&M
¿Cua ndo termi na el
pr oceso?

Material conforme,
Descripción detallada de
Six Sigma entregado antes de 5 Cliente, ventas
actividades
días
Implementación del
proceso M&M
Cantidad de material y tiempos de
SAC Ordenes de compra
entrega

Conteste estas preguntas:

¿Hay salidas que no tengan
especificación?
¿Alguna especificación establecida no
concuerda con alguna entrada o salida?
¿Es claro quien es el cliente de cada
salida?
¿Están todos de acuerdo en la fronteras
establecidas de entrada y salida?
Consejos para crear su
SIPOC
La primera vez que determine el alcance del
proyecto, dese tiempo para realizar un
esquema inicial del SIPOC.

Hable con los clientes y proveedores para

conocer sus requerimientos.

Una vez que las fronteras estén mejor

definidas, reuna a su equipo de trabajo y
revisen el SIPOC con más detalle.
Resumen

El SIPOC es una forma de visualizar el

proceso desde los proveedores hasta los
clientes.
El SIPOC ayuda a definir el alcance del
proyecto:
Creando consenso de equipo.
Resolviendo conflictos.
Incluye la información necesaria para:
Establecer los requerimientos de los
clientes
Identificar inconsistencias o falta de
información.
Identifica los recursos necesarios y sus
requerimientos.
El SIPOC ayuda a los dueños del proceso
con las mediciones:
Identificando las mediciones adecuadas.
Dándoles seguimiento.
Mapas de Proceso
Mapas de Proceso

Objetivos del módulo

Comprender qué es un mapa de
proceso
Comprender los beneficios de un
mapa de proceso
Saber cuándo debemos usar un
mapa de proceso
Cómo crear un mapa de proceso
¿Qué es un proceso?

Entradas Salidas
Transformación (Outputs)
(Inputs)

Personas Productos
Equipos
Servicios
Materiales
Consecuencias
Documentos
Suministros Información
Información,
etc
Un proceso es una serie de actividades
relacionadas que transforma un
conjunto de entradas (inputs) en un
conjunto específico de salidas
(outputs)
El proceso puede ser muy simple o
muy complejo
¿Qué es un Mapa de
Proceso?

Es una muestra visual de un

proceso usando símbolos y un
formato.
Describe actividades principales
Muestra las fronteras del proceso
Debe ser revisado y actualizado
regularmente

SALIDAS SALIDAS SALIDAS

DATOS DEFECTOS DATOS DE DEFECTOS

DATOS DE DEFECTOS

ENTRADAS ENTRADAS ENTRADAS

ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES ESPECIFICACIONES
REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS REQUERIMIENTOS

Para cualquier proceso puede

realizarse un mapa detallado
Versiones de Mapas de
Proceso

Cómo piensa Ud.

que es el proceso?

Lo que el proceso
Realmente es

Como le gustaría a
Ud. que fuera el
proceso?
Tipos de Mapas de Proceso

Mapas de proceso pensados

Qué etapas se necesitan para completar el
proyecto?

Qué preguntas se necesitan responder?

Puede ser concebido como el plan del proyecto.

Mapas de proceso de alto nivel

Define el proceso en un grupo o más de
actividades.

Define un grupo general de entradas.

Define salidas que se vincularán con los

objetivos del proyecto.

Mapas de proceso detallados

Detalla el proceso en tareas específicas,
actividades y sub-procesos.

Identifica entradas y salidas específicas

Incluye especificaciones, defectos, tiempos, etc.

Ayuda a descubrir etapas que no agregan valor.

Preparación para desarrollar el
Mapa de un Proceso

Preparación para desarrollar el Mapa de un

Participación del
Proceso
Equipo de trabajo
Dueños de proceso
Expertos
Clientes
Proveedores

Entradas
Tormenta de ideas
Manuales
Especificaciones
Experiencia de
expertos

Observaciones
Reuniones
Videos
El Recurso Humano
(Algunas consideraciones)

Miembros del Involucramiento

equipo Promover la
Conocimiento objetividad
Experiencia Escuchar
sugerencias y
Perspectivas reclamos
Personalidades Buscar opiniones
múltiples
Agenda
Disponibilidad
Verificar
Efectividad

Método
Tormenta de
ideas
Individual vs.
grupal
Verificación
Pasos para crear un Mapa
de Proceso
1. Hacer listado de Entradas (Inputs) y
Salidas (Outputs) (incluyendo
fronteras/límites del proceso)
2. Identificar todos los pasos en el proceso
actual
Empiece por el nivel más alto y luego profundice
detalladamente tanto como lo requiera su análisis

3. Listar las salidas (outputs) clave en cada

paso
4. Listar y clasificar las entradas (inputs) en
cada paso
5. Agregar especificaciones y objetivos
para las entradas (inputs) críticas y
controlables
6. Siempre que sea posible agregar
información tal como rendimientos,
scrap, defectos (DPU), tiempos de
parada, etc. para cada etapa del
proceso.
1. Crear un Mapa de Proceso
General Listar entradas y salidas

Preparar un
empalme de
Entradas bobina Salidas
X Y

Bobina nueva de soporte Cinta de empalme en la

Marca de láser bobina
Cinta de empalme Cinta doble faz en la
Tiras para abrir (Tear tabs) bobina
Bobina anterior de Soporte Tiras para abrir colocadas
Cuchillo/Cutter correctamente
Cinta Doble-faz Desperdicio del empalme
Operador removido
Procedimiento
Iluminación
Tiempo
1. Crear un Mapa de Proceso
General Listar entradas y salidas

1a. Identificar entradas y salidas usando las

Efectúe reuniones aplicando la
técnica de Tormenta de Ideas para
identificar entradas y salidas
2. Identificar todos los pasos (incluyendo
los que no agregan valor)

Comienzo

Girar bobina Marcar orilla

Colocar la para marcado
bobina de empalme
laser

Aplicar la Aplicar la
Remover
cinta de cinta doble
despercicio
empalme faz

Aplicar cinta Aplicar cinta de

de laca para Aplicar las tiras
laca sobre las
las tiras para para abrir
tiras para abrir
abrir

Ajustar las
cintas para Fin
abrir

Inspección
2. Identificar todos los pasos (incluyendo
los que no agregan valor)

que responde a la realidad

Haga observaciones, reuniones,
video filmaciones, etc.
3. Listar salidas (outputs)
claves en cada paso

3. Listar salidas (outputs) claves en cada paso

La cinta de doble
faz es aplicada Se remueve
La cinta de laca sobre la cinta la cola
es aplicada en de laca residual
la marca de
empalme

Aplicar cinta Aplicar cinta Remover

de laca doble cara resíduos
4. Listar y clasificar las entradas
(inputs) en cada paso

4. Listar y clasificar las entradas (inputs) de cada

paso
La cinta de doble
La cinta de laca faz es aplicada Se remueve
es aplicada en sobre la cinta la cola
la marca de de laca residual
empalme

Aplicar Aplicar cinta Remover

cinta de laca doble faz resíduos

Cinta de laca roja Cinta de doble faz

Cuchilla/Cutter Cuchilla/Cutter Cuchilla/Cutter
Procedimiento Procedimiento Bobina de Soporte
Marca de Empalme Rollo de Cinta de laca Procedimiento
Bobina de Soporte Bobina de Soporte

Clave
Parámetro Crítico
Ruido
SOP
(Procedimientos)
Parámetro
Controlable
 Clasificación de entradas
(inputs)
Los parámetros
Clasificación de de(inputs)
entradas entrada pueden ser
clasificados como uno o más de las siguientes
características:

Controlables: Parámetros de entrada (variables)

(X) que pueden ser manipulados y que afectan
los parámetros de salida (output) (Y)

Procedimientos Estándar de Operación (SOP):

(Standard Operating Procedures).
Instrucciones que describen cómo llevar a
cabo un trabajo, cómo operar, mantener o
controlar un proceso

Ruido: Parámetros de entrada (variables) (X),

que impactan en los parámetros de salida, pero
que son incontrolables, difíciles de controlar o
demasiado costosos para controlar

Críticos: Parámetros de entrada (variables) (X)

que tienen un impacto significativo en los
parámetros de salida (demostrado por el uso
de DOE, FMEA, Conocimiento de proceso, etc.)

Cualquier entrada Controlable, SOP

o Ruido puede también ser
clasificada como Crítica
5. Agregar especificaciones y objetivos a
los parámetros de entrada controlables y
críticos

La cinta de doble
La cinta de laca faz es aplicada Se remueve
es aplicada en sobre la cinta la cola
la marca de de laca residual
empalme

Aplicar Aplicar cinta Remover

cinta de laca doble faz resíduos

Cinta de laca roja Cinta de doble cara

Cuchilla/Cutter Cuchilla/Cutter Cuchilla/cutter
Procedimiento Procedimiento Procedimiento
Marca de Empalme Rollo de Cinta de laca Bobina de Soporte
Bobina de Soporte Bobina de Soporte

Cinta roja - 2" Bushman spec # 8058

Cinta doble faz - 2" Bushman spec # 3587 Clave

Parametro Crítico
Ruido
SOP
Parámetro
Controlable
6. Agregar información adicional en
cada etapa del proceso

Toda vez que esté disponible, agregar

cualquier otra información adicional que sea
relevante en cada etapa del proceso o en el
proceso en general tal como...

Agregar rendimiento/eficiencia a
cada etapa del proceso
Incluir tiempos empleados en cada
una de las etapas
Incluir las especificaciones de
cliente, los costos de cada paso, la
cantidad de defectos (DPU), etc.
Hacer preguntas repecto del mapa:
¿Son necesarias todas las etapas?
¿Podrían realizarse en otro orden o de otra
manera?
¿Dónde está la fábrica escondida?
¿Se ha construido el Mapa de Proceso con
el suficiente grado de detalle para
encontrar las causas raiz de los
problemas?
Tarea # 1

Discuta y liste los beneficios de los

mapas de procesos
¿Quién debería preparar, completar
y definir los mapas de proceso?
¿Qué preguntas debiera Ud. hacer
respecto de los Procedimientos
estándar de operación SOP?
¿Qué preguntas debiera Ud. hacer
respecto de los factores de ruido?
¿Qué pasos previos se necesitan
antes de hacer el mapa de un
proceso?

Tarea No.
1
 Cosas importantes de
recordar

Cosas importantes
Definir de recordar
los requerimientos/deseos del
cliente
Seleccionar el equipo adecuado
Establecer las fronteras/límites del
proceso
Hacer el mapa del nivel adecuado
Identificación adecuada de recursos
Nivel de detalle correcto y apropiado
Verificación -
Pasos siguientes

FMEA
MSE
NEM
DOE
otras herramientas

El Mapa de Procesos es la base del

ciclo de mejora contínua
Tarea # 2

Desarrolle el Mapa de Proceso

General y Mapa de Proceso
Detallado escogiendo una de las
siguientes actividades:
ORGANIZAR UN PARTIDO DE FUTBOL ENTRE
AMIGOS
LEVANTÁNDOSE Y YENDO A TRABAJAR POR LA
MAÑANA
ORGANIZAR EL VERANEO CON LA FAMILIA
ORGANIZAR UNA CONFERENCE CALL
SOLICITAR UN INCREMENTO DE SALARIO A SU
JEFE

Tarea No.
2
Análisis del Modos de Falla y
Efectos (AMEF)
Failure Modes & Effects Analysis
[FMEA]
Análisis de Modos de Falla y
Efectos

Objetivos del Módulo

Entender el concepto de un FMEA
Saber cuando y como usar un FMEA
Comprender el propósito y los beneficios
de un FMEA
El rol del líider en un FMEA
Propósitos y beneficios del
FMEA

Identificar modos de falla potenciales y

clasificarlos según la severidad de sus efectos

Clasificar las deficiencias de los diseños y

procesos
Ayudar a focalizarse en eliminar las
preocupaciones respecto de procesos y
productos, y ayudar a prevenir la ocurrencia de
problemas
Mejorar la calidad, confiabilidad y seguridad de
los productos y/o servicios
Aumentar la satisfacción de los clientes
Reducir los costos y tiempos de diseño y
desarrollo de productos
Emitir documentos y tomar de acciones de
seguimiento como forma de reducir el riesgo
¿Quién puede usar un FMEA ?
Representantes de todas las áreas afectadas:
diseño, producción, materiales, logística,
información, calidad, etc.

¿Cómo puede ayudarme un FMEA?

Identificando las formas en que puede
fallar un proceso en el cumplimiento
de los requerimientos críticos de los
clientes
Estimando el riesgo relativo de esas
causas específicas
Evaluando el plan actual de control
sobre dichas causas
Priorizando las acciones de mejora
que deben tomarse
Tipos de FMEA

Analiza los sistemas y subsistemas en sus etapas

tempranas de concepto y diseño. Se focaliza en los
modos potenciales de falla asociados con las
funciones de un sistema causados por diseño

Analiza los productos antes que

sean liberados a producción. Se
usa para planes de Negocios o
Marketing de modo de asegurar
estrategias efectivas

Analiza los procesos transaccionales,

de manufactura y de terminado,
antes, durante, y después del
comienzo del proceso
Cuatro eventos en el ciclo de falla
clásico

Causa Raíz: Qué podría causar que la falla

ocurriera
Modo de Falla Potencial: Una no-conformidad en
una operación dada
Efecto Probable: Efecto de la no-conformidad en
un punto del proceso o en el uso final del producto
Reacción: Acciones tomadas después de ocurrida
la falla y su efecto
Modo Potencial
de Falla

Dónde usualmente
nos enfocamos?
Efecto Probable
Causa Raíz

Reacción
 Ejemplo

Sesgo en los resultados

de la pruebade adhesión de
un adhesivo

MODO POTENCIAL
DE FALLA

CAUSA RAIZ Conclusiones

Variación en la incorrectas respecto
húmedad del laboratorio del desempeño del
adhesivo
EFECTO PROBABLE

REACCION
Falta de confianza
en los resultados
de la prueba

El ciclo de falla tradicional es Reactivo

No se anticipa a futuros problemas
Mapa de proceso y FMEA son parte de
nuestra caja de herramientas y nos ayudan a
identificar, controlar y/o eliminar la causa raiz
Algunas definiciones
Severidad - Es una evaluación de cuán serio es para el cliente el
efecto de un modo potencial de falla. El cliente puede constituir la
operación siguiente, operaciones subsecuentes ser el usuario final
(la persona que paga $$$ por el producto o servicio)

Ocurrencia - Es una evaluación de cuán posible o con qué

frecuencia es posible que una causa en particular vaya a ocurrir,
resultando en un modo de falla

Detección - Es una evaluación de cuán posible es que los

controles actuales (de diseño y de proceso) detecten la causa del
modo de falla (evitando que ocurra), y en caso que ocurra evitar
que llegue al cliente siguiente.

Controles Actuales - (Para diseño y proceso). Son los

mecanismos que previenen que ocurra la falla (evitan que la causa
aparezca). También puede detectar el modo de falla, en caso que
ocurra, antes que el producto llegue al siguiente cliente. Por
ejemplo, los controles actuales pueden incluír SPC (Control
Estadístico de Procesos), inspecciones, procedimientos escritos,
entrenamiento, mantenimiento preventivo y todas aquellas
actividades que aseguran que un proceso fluya adecuadamente.
Preparación para el desarrollo de
un FMEA

Prepare un mapa de proceso para el

proceso o servicio bajo consideración
Reuna un equipo de expertos
Prográmese 3 a 4 horas para realizar el
FMEA
Formato de un FMEA

Use Excel o cualquier hoja de cálculo para

documentar los resultados del FMEA
En sesiones de trabajo se recomienda usar
rotafolios

El formato puede ser modificado para agregar

información, pero la estructura general del
FMEA permanece sin cambios
Formato de un FMEA

FMEA también sirve para establecer un plan de

acciones destinado a controlar o eliminar las
causas raíz

Al igual que el Mapa de Proceso, un FMEA es

un documento vivo que debe ser actualizado
con frecuencia o toda vez que se dispone de
nueva información o cuando se produzcan
cambios
Paso 1 - Describir el proceso

Datos de Defectos, Mapa de Proceso,

Expertos en el Proceso u opiniones de
los clientes proporcionan la información
necesaria para desarrollar el FMEA.

Desarrolle una comprensión común con

su equipo respecto de los procesos en
cuestión.
¿Cuál es el objetivo y alcance de este
proyecto?
¿Qué es lo que estamos intentando mejorar,
incrementar, reducir?
¿Dónde están las fronteras?
 Ejemplo de mapa de procesos
Variabilidad de la cantidad aplicada de
adhesivo

Mapa de Proceso para el Flujo de Adhesivo

Adhesivo
Filtros 200 micrones - S-490M Adhesivo Adhesivo
Filtros 150 micrones -S-2501 10 min mezclado, 20 min reposo Filtros 50 micrones

Avery Chemical
S-2501 Tanque de Estación de Tanque de Adhesivo
S-490M
Adhesivo Filtrado Filtro placa<50 micrones
Camión Vejiga Adhesivo
Camión Tanque

Adhesivo Adhesivo Adhesivo

40,000 lbs de Adhesivo impurezas<200 micrones Mezclado c/ batches previos
placa<100 ppm a través de un filtro de 75 micrones Temperatura Ambiente
Tiempo Enrega - 10 hrs Bomba PD Pump - Ondulante
Temperatura de Entrega - >90
Adhesivo Adhesivo Adhesivo
Filtros 50 micrones % Sólidos

Bomba
Adhesivo Tanque
Recirculación Adhesivo Ondulante
con medidor Filtros Medidor de
Flujos 23 g/m2 de Adhesivo

FLujo
Adhesive Consistente de Adhesivo Flujo consistente para aplicar
Settling Placa < 50 micrones
Adhesivo

Adhesivo
% Solidos
Limpieza - no contaminación (tarea pesada)
Temperatura Ambiente y Humedad Dado Recubrimiento
Ajustes Tornillo del aplicador Aplicador Adhesivo 23 g/m2 Parámetro Crítico

Ajustes de Angulo Ruido

% Solidos Viscosidad pH
SOP
S2501 56 - 60 2000 - 6000 6.5 - 7.0
Parámetro Controlable
S490M 57.8 - 59.8 2000 - 6000 6.8 - 7.6
Paso 2 - Identificar modos
de falla potenciales

El Modo de Falla es la
manera en la cual falla
un parámetro o entrada
específica. Usualmente
es lo contrario a los que
Ud. desea que ocurra en
una etapa específica de
un proceso.

S
Modo de Falla - ¿Qué pasa Efecto de la falla - ¿Qué E Causas de
Proceso o Función Cuando falla el proceso? efectos tiene la falla? V la Falla
Bombeo y medición de No bombea la cantidad Aplicación inconsistente de Problemas de
la cantidad ideal de apropiada de adhesivo al adhesivo sobre el papel, materias primas:
adhesivo al cabezal cabezal produciendo un perfil 3 densidad y sólidos
y cantidad disparejos Problema control
3 medidor bomba
Problema
3 medidor bomba
Adhesivo Problema en el
flujómetro
Filtro 50 micrones 3

Bomba
con Medidor

Flujo consistente de adhesivo

El Modo de Falla es
Flujo de Adhesivo
Inconsistente
Paso 3 - Describir los
efectos de la falla

El Efecto de la
Falla es lo que
verá el cliente si
ocurre el modo
de falla

S
Modo de Falla - ¿Qué pasa Efecto de la falla - ¿Qué E Causas de
Proceso o Función Cuando falla el proceso? efectos tiene la falla? V la Falla
Bombeo y medición de No bombea la cantidad Aplicación inconsistente de Problemas de
la cantidad ideal de apropiada de adhesivo al adhesivo sobre el papel, 3 materias primas:
adhesivo al cabezal cabezal produciendo un perfil densidad y sólidos
y cantidad disparejos Problema control
3
medidor bomba
Problema
3 medidor bomba

Adhesivo 3
Problema en el
flujómetro
Filtro 50 micrones

Bomba
con Medidor

Flujo consistente de adhesivo

Paso 4 - Determinar las causas

Las causas deben

que pueden ser

identificadas y
controladas

Modo de Falla - ¿Qué pasa Efecto de la falla - ¿Qué E Causas de

Proceso o Función Cuando falla el proceso? efectos tiene la falla? V la Falla
Bombeo y medición de No bombea la cantidad Aplicación inconsistente de Problemas de
la cantidad ideal de apropiada de adhesivo al adhesivo sobre el papel,
3 materias primas:
adhesivo al cabeazal cabezal produciendo un perfil densidad y sólidos
y cantidad disparejos Problema control
3
medidor bomba
Problema
3 medidor bomba

Problema en el
3
flujómetro

Consejos
¿Por qué Busque las causas en el
ocurrió mapa del proceso (entradas
este
Modo de críticas).
Falla??
Agregue cualquier causa
nueva que Ud. considere al
mapa del proceso.

Las causas deberían ser

controlables.
Paso 5 - Describir los controles

S O
Causas de Controles Actuales
Efectos de Falla - ¿Qué E C
la Falla para prevenir Falla
efecto tiene la falla? V C
Aplicación inconsistente de
Problemas de
adhesivo sobre el papel, Especificaciones
3 materias primas: 2
produciendo un perfil del proveedor
densidad y sólidos
y cantidad disparejos
Problema control
3 medidor bomba 2 Ninguno
Problema
3 medidor bomba 2 Ninguno

Ninguno ¿Programa
Problema en el
3 flujómetro 2 de calibración?

Ajuste erróneo de % Ajuste Manual de la

3 de sólidos por parte 5
Cantidad Aplicada
del operador

Consejos
Los controles pueden ser proactivos (de
prevención) o reactivos (de detección)
Debería que existir un control para cada
causa
Paso 6 - Estimar la severidad,
ocurrencia y detección

(OCC) de 1 a 5, es
la probabilidad de
que ocurra la causa
S O D R
Efectos de Falla - ¿Qué Causas de
E la Falla
C Controles actuales E P
efecto tiene la falla? V C para prevenir la falla T N
Aplicación inconsistente de
Problemas de Especificaciones
adhesivo sobre el papel,
materias primas: del Proveedor
produciendo un perfil 3 densidad y sólidos 2 5 30
y cantidad disparejos
Problema control Ninguna
3 medidor bomba 2 5 30
Problema
Ninguna
3 medidor bomba 2 5 30
es una ponderación Problema en el Ninguna - ¿Programa
de 1 a 5 de cuán 3 flujómetro 2 de calibración? 5 30

serios son para el Impropio seteo de %

cliente los efectos 3 de sólidos por parte 5 Ajuste Manual de la 5 75
del operador Cantidad Aplicada

Control manual no
Ninguna
3 apropiado
Operador
del 3 5 45

La detección (DET) es una estimación

de la probabilidad de control, ya sea por
detección o por prevención de que
ocurra la causa
Tabla (Rating) de clasificación de
Severidad del efecto

Rating Descripción
Se detecta una oportunidad de mejora, pero no
1 se requiere acción. Las consecuencias de la
falla son despreciables.

Las consecuencias de la falla son leves. El

2 cliente probablemente no verá el efecto.

La consecuencia de la falla es moderada.

Algunos clientes pueden detectar y rechazar
3 el servicio/producto

El producto, proceso o servicio están

severamente degradados. El cliente detectará
4 y puede trabajar con el problema o rechazarlo.

Las consecuencias de la falla son severas.

5 Los productos/servición no funcionarán.
Tabla (Rating) de clasificación de
Ocurrencia de la causa

Rating Descripción

1 Probabilidad de ocurrencia remota. Nunca

2 Baja tasa de ocurrencia. Poco frecuente.

Moderada probabilidad de ocurrencia. Con

3 cierta frecuencia

4 Falla ocurrente. Frecuentemente.

Alta probabilidad de falla. Es casi seguro que

5 la falla ocurrirá. Frecuencia alta

Nota: Ud. puede elegir y crear su propio rating o tabla de

frecuencia y descripción tales como: ocurrencia semanal,
mensual, anual o por transacción, etc..
Tabla (Rating) de clasificación de
capacidad de Detección del control

Rating Descripción
La mayor probabilidad de detección de la
falla antes que llegue al cliente
1 Un control que prácticamente previene que
ocurra una causa
Probabilidad muy alta de detectar la falla
antes que llegue al cliente
2 Un control que típicamente previene que
ocurran los defectos
Probabilidad moderada de que el defecto
sea detectado antes de llegar al cliente
3 Un control que detecta la causa después que
ha ocurrido
Baja probabilidad de detección del defecto
antes de llegar al cliente
4 Pocos o ningún control para prevenir la
causa, algunos controles para detectarla
La más baja probablidad de detección antes
de llegar al cliente. El cliente puede reclamar
5 contra del producto o servicio y/o rechazarlo
No hay controles consistentes de prevención
o detección de la causa
Paso 6 (cont.) - Calcular el Número de
Prioridad de Riesgo (RPN)

S O D R
Efectos de Falla - ¿Qué E Causas C E P
efecto tiene la falla? V de Falla C T N
Aplicación inconsistente de adh. Problemas de Controles actuales
sobre el papel, produciendo un materias primas: para prevenir la falla
perfil y cantidad disparejos 3 densidad y sólidos 2 5 30
Problema control
Ninguna
3 medidor bomba 2 5 30
Problema
3 medidor bomba 2 Ninguna 5 30
Ninguna - ¿Programa
Problema en el
flujómetro de calibración?
3 2 5 30

Impropio seteo de %
de sólidos por parte Ajuste Manual de la
del operador Cantidad Aplicada
3 5 5 75

Control manual no
apropiado del Ninguna
3 Operador 3 5 45

Número de Prioridad de Riesgo (RPN)

RPN = Sev x Occ x Det
Paso 7 - Proponer y tomar
acciones
Cuando se ha calculado el RPN, deben iniciarse las
acciones correctivas para el proceso de mas alto RPN.
El objetivo de las acciones correctivas es reducir
cualquiera (o todos) de los índices de Severidad,
Ocurrencia o Detección.
Una reducción en los índices puede hacerse mediante el
Diseño de Experimentos.
Indice de Severidad
En general, la manera de reducir la severidad es
mediante un cambio de diseño.
El índice de severidad es normalmente el mas
dificil de reducir.
Indice de Ocurrencia
La manera de reducir la ocurrencia es mediante la
remoción o el control de las causas a través en un
proceso o diseño.
Indice de Detección
La forma de reducir el índice de detección es
mediante la mejora de los métodos de control
(prevención en vez de detección).
El indice de detección es, por lo general, el mas
fácil de reducir.
 Paso 8 - Evaluar las acciones

Después que se recomiende una

acción, re-evalue los índices y re-
calcule el RPN (ej. Post severidad)

P P P P
S O D R Acciones a tomarse S O D R
E Causas C Controles actuales E P en puntos con E C E P
V de la Falla C para prevenir la falla T N alto RPN Planes V C T N
Problemas de Especificación del AveryChemical
materias primas: Prueba de % Solidos
Proveedor Gráficos de
Operador de Laborat.
3 densidad y sólidos 2 5 30 Control 3 2 2 12
Problema control Familiarización de
Ninguna
3 medidor bomba 2 5 30 nosotros c/ el sistema
Problema Familiarización de
3 medidor bomba 2 Ninguna 5 30 nosotros c/ el sistema
Evaluar y entender Calibrate Pipe
Problema en el Ninguna - ¿Programa
los parámetros del Zero - C.
flujómetro de calibración?
3 2 5 30 flujómetro Trapp (8/7/98)
Sistema NDC3 de NDC-Marzo '99
calibración del cabezal,
% Solidos, pruebas en
Operadores Lab.
Impropio seteo de % Ajuste Manual de la
3 de sólidos por parte 5 5 75 mat.primas al comienzoPrueba % de 3 2 2 12
Cantidad Aplicada
del operador del turno y al cambiar Sólidos
de adhesivo,

Tenga acciones para los

RPN altos, y para otros
pasos si es necesario.
Las acciones deben
incluír plazos y
responables
 Resumen

Los controles
de detección
sólo detectarán
la causa una
Los controles vez que haya
de prevención ocurrido, pero
van a prevenir antes que
que ocurran llegue al cliente
las causas
Efecto 1
Efecto 2
Causa 1
Controles Efecto 3
de Causa 2 Controles de Modo .
Prevención Detección
Causa 3
.
de Falla .
.
Cause x
Efecto n

Los efectos son aquellos

CONSEJO:
El FMEA debe ser actualizado cada vez que se esté
considerando un cambio, ya sea de diseño de
producto, aplicación, material, o en un proceso de
manufactura.
Consejos prácticos

Los mapas y datos del proceso son

necesarios antes de comenzar.
Desarrolle un esquema de ponderación
(rating) apropiado para su situación.
Clarifique objetivos, alcance y respuestas
con su equipo de trabajo.
Las reuniones de FMEA son largas.
Prefiera organizar dos reuniones más
cortas en vez de una muy larga.
Tarea 1

Su equipo ha completado el mapa de

proceso para el área en cuestión. Tome
45 minutos para comenzar un FMEA en
el paso subrayado.
Esté preparado para discutir el FMEA y
proponer pasos de acción para reducir
el riesgo.

Tarea
1
Evaluación de Sistemas de
Medición [MSE]
Evaluación de Sistemas de
Medición

Objetivos del módulo

Proveer una visión general del concepto
de error en la medición y evaluación de un
sistema de medición (MSE)
Entender el método paso a paso para
identificar y reducir el error en la medición
Entender la importancia y la relación entre
los sistemas de medición y las actividades
de mejora en productos y servicios
Tópicos de discusión

¿Qué es un MSE?
Componentes de variaciones en la
medición
Definiciones claves
Vínculos con Six Sigma
Método de cartas de control para un
MSE
Análisis de MSE
Calibración
Efectos de la discriminación
¿Qué es MSE?

MSE: sigla en inglés para evaluación de

sistemas de medición (Measurement
Systems
Evaluation)

MSE es una herramienta que lo

capacita a Ud. Para evaluar la
habilidad de un sistema de
medición (incluido operadores,
equipos, procedimientos y
unidades de medición)

Ejemplo - se podría realizar un MSE en un

para medir el release
¿Qué es MSE?

MSE identifica si un sistema de medición es lo

suficientemente sensible para distinguir entre
variaciones de medición y variaciones de producto
Variaciones en mediciones debidos al sistema
de medición en sí, se denomina error de
medición
MSE descompone las medidas de variación en
sus componentes:

total = prod + med +

med

med oper w/part error

¿Qué es MSE?

Corrimiento en los valores del sistema de

medición (bias) = exactitud

Valores Valores
reales medidos

Part. = Med.

corrimiento

Variabilidad en el sistema de medición =

precisión

Valores Valores Total = Part. + Med. +

reales medidos

Med. Part.
Precisión vs. exactitud
¿Qué es MSE?

¿Qué Es Un MSE?
Componentes claves de una medición de
variación

Estabilidad
Discriminación
Efecto de prejuicios (bias)

Otros componentes de una medición de variación

incluyen:
Exactitud
med
Repetibilidad
Reproducibilidad
Linealidad
MSE Definiciones

Estabilidad
Ausencia de causas asignables de variación
en las mediciones
Consistencia de las mediciones en el tiempo
Control estadístico

Valor maestro
(Estándar de referencia)

Tiempo Uno

Tiempo Dos
MSE Definiciones

Discriminación
Es la precisión del sistema de medición y su
capacidad para distinguir entre los valores de
las medidas

.28 .28
.28 .28
Regla
.279 .282 Calibre .282 .279

.2794 .2822 Micrómetro .2819 .2791

MSE Definiciones

Efecto de prejuicios (bias)

El valor de las mediciones son diferentes y
dependen de la variable de un proceso
Las variables incluyen:
Operadores: diferentes operadores
pueden obtener diferentes lecturas
Instrumentos: diferentes
instrumentos pueden registrar
distintos valores
Otros: diferentes plantas, diferentes
días, diferentes métodos

Objetivo ideal
del proceso
Instrumento 1

Instrumento 2
MSE Definiciones

Exactitud
Es la diferencia entre un valor promedio
observado y un valor estándar
El valor estándar podría ser aceptado; también
llamado valor estándar trazable de referencia

Valor maestro
(Estándar de referencia)

Valor promedio
MSE Definiciones

Repetibilidad
También conocida como precisión
Es la variación entre mediciones sucesivas
realizadas por un mismo operador
Se usa como una estimación de la variación de
corto plazo

Proceso objetivo ideal

MSE Definiciones

Reproducibilidad
Es la diferencia en los promedios de las
mediciones realizadas por diferentes
operadores, que miden una misma
característica

Inspector A

Inspector C
Inspector B
 MSE Definiciones

Key Definitions
Linealidad
Es una medida de la diferencia de exactitud a
lo largo del rango de un instrumento

Instrumento 1 Instrumento 2
Problema de linealidad! Linealidad OK!

..
..
. .
Exactitud . . .
.. . .
Exactitud

. ..
.
. ..
.1 .01 .001 .0001 .1 .01 .001 .0001

Unidades de medición Unidades de medición

¿Dónde se ubica el MSE en la

con el mapa de proceso y el FMEA

qué sistemas de medición deben ser

investigados y validados

Taguchi

MSE Cartas.de
Control

DOE

FMEA
Mapas de
Proceso
Métodos conocidos de
análisis
Análisis Del MSE
Estudio normal R&R Tradicional

Método DOE
Componentes
de Varianza

Método Cartas de Control

Six Sigma
Método de
Elección

¿
a mis datos?
MSE mediante el método de las
Cartas de Control
MSE Método de las Cartas
de Control
Las Cartas
Análisis Del x-barra
MSE & R son usadas para hacer
hablar los datos. Son fáciles de usar y es un
método gráfico para:
Revelar la repetibilidad de instrumentos
Identificar prejuicios operativos y
reproducibilidad
Mostrar variaciones en el producto vs.
Variaciones en el sistema de medición
Cuantificar discriminación

¡Mis datos están hablando!

....¿Pero qué dicen?
 Procedimiento para un
MSE
Mapa de Proceso Pensado de un MSE
1. Seleccionar Sistema
de Medición

2. DesarrollarEstrategia Resultados Nº de Operadores

de Medición Nº de Mediciones

3. Tomar Muestras Resultados Nº depende del tipo de test

4. Preparar Hoja de Datos

de Mediciones

5. Ejecutar el Estudio MSE

6. Analizar Resultados Carta R

del MSE Resultados
Carta X-barra

Discriminación
7. Interpretar
Resultados Estabilidad
Resultados del MSE
Prejuicios del operador
Variación de la medición
8. Definir Próximos
Pasos a Seguir Resultados Plan de optimización
 Procedimiento para un
MSE
Receta Para El
1) Seleccionar el Éxito
sistemaDel
de MSE
medición a evaluar
2) Desarrollar la estrategia de medición
Identificar el Nº de operadores (al
menos 2). Recomendamos que Ud.
NO se incluya como operador. Usted
debe ser el facilitador del estudio
Determinar el Nº de veces que será
repetida la medición por cada operador
(al menos dos veces). Este paso
definirá el tamaño de su subgrupo
Identificar el Nº de partes o muestras a
tomar
3) Tomar las muestras a testear. El número de muestras
dependerá de si el test es destructivo o no. Recolectar
muestras para la prueba
Etiquetar las muestras
Procedimiento para un
MSE
4) Preparar la hoja de datos donde se registrarán los
valores de las mediciones
La hoja debe listar las mediciones por
parte y por operador
La hoja debe dar seguimiento al
orden en que se hacen las
mediciones
5) Efectuar el estudio MSE
Seleccionar una parte para la
medición al azar
Hacer medir a cada operador la
misma parte
Repetir el ciclo hasta que todas las
mediciones hayan sido realizadas
Monitorear el estudio y registrar
cualquier diferencia que se haya
observado en el proceso de medición
 Procedimiento para un
MSE

6) Analizar los resultados del MSE

Construir las cartas de control (X-
barra y R)
7) Interpretar los resultados del MSE
Evaluar el sistema de medición
analizando las cartas de control
Analizar la carta R primero para
investigar discriminación y estabilidad
Analice la carta X-barra segundo
para estudiar prejuicios del operador,
y la variación de las mediciones vs. la
variación del producto
8) Definir los próximos pasos a seguir
Investigar los problemas
Optimizar, para reducir la variación
en las mediciones
Re-evaluar regularmente
 Procedimiento para un
MSE
Receta para el éxito del MSE
Fórmulas para las Cartas de
Control X-barra & R

UCLX = Límite Superior de Control para X

= X + (A2 x R)
LCLX = Límite Inferior de Control para X
= X - (A2 x R)
UCLR = Límite Superior de Control para Rango
= D4 x R
LCLR = Límite inferior de Control para Rango
= D3 x R
= Desvío Standard
= R / d2 (puede ser calculado si la carta de rango está en control)

^
Procedimiento para un
MSE

TABLA DE CONSTANTES PARA CALCULAR LOS

LIMITES EN LAS CARTAS DE CONTROL
Ejemplo de MSE

Procedimiento
1) Seleccionar el sistema de medición a evaluar
Release Tester
2) Desarrollar la estrategia de medición
Nº de operadores: 3
Nº de veces a repetir la medición: 3
Nº de partes o muestras: 4
3) Tomar las muestras a testear
test destructivo requiere 36 muestras
4) Preparar la Hoja de Datos donde se registrarán las
mediciones
Ejemplo de MSE

Ejemplo de MSE
5) Efectuar el estudio de MSE

El paso siguiente será analizar los datos antes

presentados
MSE Ejercicio #1

Tarea de equipo:
Planificar y efectuar un MSE con el equipo
asignado a su grupo

Al final de la tarea, su grupo deberá ser capaz de

presentar lo siguiente:
Plan de MSE desarrollado
Datos en la tabla completos
Resumen de la experiencia del
MSE

Su grupo tiene una hora

para completar la tarea
Análisis del MSE

Dimension
1.240 ± .003

L. S. Starrett Co.
 Análisis del MSE

Análisis de las cartas de control

Estabilidad
¿Están todos los puntos debajo del
límite superior de control en la carta
R?
Discriminación
¿Hay suficientes unidades de medida
debajo del límite de control superior
en la carta R?
Prejuicios del Operador
¿Se ve una similitud entre los
patrones generados en la carta X-
barra?
Variación del Producto vs. de la Medición
¿Están la mayoría de los puntos de
datos fuera de los límites de control
en la carta X-barra?
 Análisis del MSE

Estabilidad
Está indicada por la presencia de todos los puntos
de datos debajo del límite superior de control en la
carta R
Todos los puntos que estén sobre el límite de
control superior deben ser investigados

No Estable Debe ser investigado

40
1

30
3.0SL=26.93

20

10 R=10.46

0 -3.0SL=0.000

0 5 10 15
Número de Muestra
 Análisis del MSE

Discriminación
Está indicado por un número adecuado de
unidades de mediciones que están debajo del límite
superior de control de la carta R

Rango (Subgrupo tamaño=3)

1 .5 1 2 3
U C L = 1 .3 0 7
1 .0

0 .5
R = 0 .4

0 .0 LC L=0 Sólo 2 niveles

0.7 3.0SL=0.6579
0.6
0.5
0.4
0.3 R=0.2556
0.2
0.1
Muchos niveles! 0.0 -3.0SL=0.000
 Análisis del MSE

Discriminación (Cont.)
Se calcula el número de unidades de medición por
debajo del límite superior de control de la carta de
rango empleando la siguiente fórmula:

en donde el valor es redondeado al número entero

UCL
inmediato inferior. Cero es una unidad
R
No.de Unid. = +1
Ejemplo: Resolución
UCLR = 4.5
Resolución = 1

No.de Unid. = 4.5 + 1 = 5.5, en el cual

1
5.5 se lo redondea a 5. Vale decir que en la
práctica se podrán tener valores de rango
debajo de UCLR tales como 0, 1, 2, 3, o 4
 Análisis del MSE

Prejuicios del Operador (Bias)

Está indicado por la observación de diferencias
entre los patrones formados por los datos
aportados por cada operador en la carta X-barra
Cualquier diferencia obvia entre operadores debe
ser investigada

Prejuicio del
Operador
Operador #1 Operador #2 Operador #3
350
1
1
300
1
250

200

150

100 1 1
1 1
50 1
1 1
0 1

0 5 10 15
Número de Muestra
Análisis del MSE

Error de Medición
Está indicado por la dispersión de los puntos de
datos en la carta X-barra y su ubicación en relación
con los límites de control
Pautas para la Medición del Error
1) Todos los puntos de los datos están dentro de los límites
de control
variación de medición >> variación de producto
el sistema de medición es inadecuado para las
características de la medición
2) Menos de la mitad de los puntos están fuera de los límites
de control
variación de medición > variación de producto
el sistema de medición es inadecuado para
detectar variaciones de producto
3) Más de 3/4 de los datos están fuera de los límites de
control
variación de producto > variación de medición
sistema de medición es adecuado para medir
características
Análisis del MSE

Capacidad de MSE
Medición de la Relación de Capacidad de Proceso
(CRm) - cuantificación de la cantidad de variación de
una medición

Definición de CR
6( m x en donde =
R/d2

^ ^
CRm =
(LSE - LIE)

Interpretación de CRm
CRm 10% => Sistema de medición adecuado
10%< CRm <30% => Puede ser o no ser aceptable
CRm 30% => Sistema de medición inadecuado
 Ejemplo de MSE

6) Analizar los resultados del MSE

Las Cartas de Control X-barra & R son
generadas y se muestran más abajo

MSE: Release Tester AR-1500

Carta Xbarra

150 1 1
1
Operador #1 Operador #2 Operador #3
3.0SL=89.37
100
X=79.75

1 1 1 1
50 -3.0SL=70.13
1 1 1
0 5 10
Tamaño Subgrupo = 3
Carta R
3.0SL=24.20
20

10 R=9.403

0 -3.0SL=0.000
Ejemplo de MSE

7) Interpretar los resultados del MSE

Carta R
Discriminación - SI
Hay más de 5 unidades de
medición bajo el Límite Superior de
Control
Estabilidad - SI
Todos los puntos están bajo el
Límite Superior de Control
Carta X-barra
Prejuicio del Operador - NO
Los patrones de los datos de cada
operador son similares
Capacidad - SI
10 de 12 puntos están fuera de los
límites de control
 Ejemplo de MSE

8) Definir los próximos pasos

Use el release tester para medir el
release
Ejecute MSE trimestralmente
MSE Ejercicio #1 - cont.

Tarea de equipo:
Realizar el análisis del MSE que se le
asignó a su equipo

Al final de esta tarea, su equipo deberá

ser capaz de presentar lo siguiente
Cartas de Control
Análisis e interpretación
Pasos a seguir

Su equipo dispondrá de 45
minutos para completar esta
tarea
MSE Ejercicio #2

Tarea de equipo:
Analizar e interpretar los MSEs que
aparecen en el Apéndice I

Al final de la tarea, su equipo deberá ser

capaz de presentar lo siguiente:
Proceso Pensado que se usó en el
análisis
Evaluación del Sistema de Medición

Su equipo dispondrá de 20
minutos para completar esta
tarea
 MSE y la recalibración

¿Cuándo se debería re-calibrar?

Re-calibre sólo cuando mediciones repetitivas
presenten falta de control estadístico
No necesita re-calibrar si las mediciones repetidas
están en control estadístico
Los ajustes que se hagan al instrumento cuando las
mediciones están bajo control sólo van a aumentar
la variación del proceso
MSE Resumen

MSE significa Evaluación de Sistemas de Medición

(Measurement Systems Evaluation)
El MSE es una herramienta que lo capacita a Ud.
para diagnosticar respecto de la capacidad de un
equipo para medir una característica en particular
El MSE identifica si el sistema de medición es lo
suficientemente sensible como para distinguir
entre variación de medición y variación de
producto
Hay ocho pasos que se relacionan con la ejecución
y análisis de un MSE
Six-Sigma usa las cartas de control para analizar
los datos del MSE
Una evaluación de los sistemas de medición DEBE
efectuarse para asegurar un efectivo análisis en la
Referencias y bibliografía

Breyfogle, F.W. (1999). Implementing Six Sigma:

Smarter Solutions Using Statistical Methods,
John Wiley & Sons, New York, N.Y., 1st Ed.

Wheeler, D.J. and Lyday, R.W. (1989). Evaluating the

Measurement Process, SPC Press, Inc., Knoxville
TN, 2nd Ed.

Measurement Systems Analysis (1998), Automotive

Industry Action Group, Southfield, MI, 2nd Ed.

Rudisill, J. Frank and Burch, E. Earl (1999). Quality

Management & Measurement Systems, Quality
Associates of Clemson, Inc.
Evaluación Numérica de
Métricas [NEM]
Evaluación Numérica de
Métricas

Objetivos del módulo

Entender como se generan y analizan las
cartas de control
Comprender los siguientes conceptos:
Causa especial y causa común
Variabilidad de corto plazo y de
largo plazo
Subagrupación
Estrategia de muestreo
Tópicos de discusión

¿Qué es NEM?/beneficios
Historia de las Cartas de Control
Límites de Control
Cartas de mediciones individuales y
rango móvil
Cartas X-barra & R
Subagrupación
Estrategias de muestreo
Otros tipos de cartas de control
Interpretación de las cartas de
control
Concepto de NEM

Objetivo: realizar la construcción medible del

proceso y ayudar a identificar reducciones de
variabilidad.

Reconoce la magnitud de la variación que

existe actualmente en el proceso para que
no reaccionemos ante cualquier variación
natural, pues el sobreajuste aumenta la
variación.

Ayuda a identificar causas especiales de

variación y a tomar acciones para evitar re-
ocurrencias de problemas, para reducir
desechos, reprocesos, recontroles, etc..

Se usa para monitorear la variabilidad natural

del proceso y para verificar el éxito de un
cambio de proceso.

Ayuda a identificar cuales son las causas

principales de la variabilidad.
Creador de las Cartas de
Control

Walter Shewhart creó las cartas de

control en 1924 trabajando en el
laboratorio de Bell. Su primer trabajo
fue publicado en1931.

Walter A. Shewhart
Las Cartas de Control...

Le envían una señal a un operador

para la toma de acciones

Nos dicen cuándo hacer ajustes y

cuándo dejar el proceso que fluya
en forma natural. El sobreajuste
aumentará la variación.

Entrega pistas de porqué el

proceso se hace impredecible
(fuera de control)
Características de los Cartas
de Control

1. Información
2. Datos
Datos en bruto y procesados
3. Cartas
Eje-Y (características del proceso)
Eje-X (tiempo)
4. Comentarios
Lo más importante: le dará pistas de
porqué un proceso se ha vuelto
inestable.
Introducción...

Todos los procesos presentan variación

Ejemplo: release envejecido de una serie de

bobinas en el tiempo.

Existe un modelo que diferencia esta variación

entre:

Una causa asignable, también llamada

variación natural del proceso

"Un error de interpretación de las
observaciones que se ve con frecuencia, es
la de suponer que cada evento (defecto,
error, accidente) es atribuible a alguien
(generalmente al que se tiene más a la
mano), o está vinculado con una causa
especial. El hecho es que la mayoria de los
problemas de la producción o del servicio
recaen en el propio proceso. A veces el
motivo es realmente local, atribuible al
propio trabajo, haya alguien o no. Nos
debemos pues referir a fallas propias del
sistema atribuibles a causas comunes y
fallas debido a eventos fortuitos asociados a
eventos especiales.
W. Edwards Deming
Identificando tipos de
variación
Carta de Control
Causa Especial
26

UCL
24

22

Release
20 LCL
UCL

18

Causa Común
16
LCL
14
Master roll #

Las cartas de control se usan para diferenciar el

origen de la variabilidad

Un proceso bajo control implica una cantidad de

variación predecible y estable (causa común).
Esto no significa que la cantidad de variación sea
la deseable (debe ser comparada contra las
especificaciones del cliente)

Un proceso fuera de control implica una cantidad

de variación inestable e impredecible. Esto es el
resultado tanto de causas de variación especial
como común.
Límites de control de proceso
y especificaciones del cliente

Las cartas de control son usadas para establecer

la variabilidad natural del proceso. El límite de
control representa la voz del proceso.

Las especificaciones del cliente representan las

necesidades de nuestros clientes (voz del cliente).

Es importante comparar el límite del proceso y los

requerimientos de nuestros clientes (ver cálculo
de Cp y Cpk en el capítulo sobre variación).

-6 st +6 st

-3 st +3 st

escala
Ancho del Proceso

Ancho del Diseño

escala
LIE
LSL T
T LSE
USL

.001 ppm < LIE .001 ppm > LSE

Tipos de cartas de Control

Average
Control
Limits

Time

Cartas de datos variables

Mediciones individuales y rangos
móviles (I & mR)
Cartas X-barra & R
Cartas de datos tipo atributo
Cartas p & np
Cartas c & u
Cartas I & mR

Cartas de Control de mediciones

individuales (I) & Rango Móvil
(mR)

YY
Area de variación no al azar
LIMITE
SUPERIOR
DE CONTROL

Area de variación al azar MEDIA DEL

PROCESO

LIMITE
INFERIOR
DE CONTROL

Area de variación no al azar

MUESTRA No..
Cartas I & mR

Ayudan a comprender los datos variables

cuando el tamaño del sub grupo es uno

Situación Apropiada de Uso:

Cuando sólo existe la oprtunidad de

tomar una muestra (proceso de
batch)

Cuando la variación dentro de un

es mucho menor que la variación

Cuando los conocimientos sobre un

proceso son escasos.

Un subgrupo es una colección pequeña de

mediciones que Ud. cree son similares
Cartas I & mR

Considere una serie de mediciones

individuales en el tiempo, en un proceso
determinado:

Tiempo

Estamos interesados en conocer:

El promedio del proceso

La variabilidad del proceso

Cartas I & mR

DEFINICIONES
X: es una medición individual
X: es el promedio de una medición individual
mR: es el valor absoluto de la diferencia entre mediciones
mR: es el promedio de los rangos móviles
d2: constante pre definida usada en técnicas de cartas de
control (ver tabla en apéndice Nº1)

Fórmulas de cálculo para cartas

de control I & mR
UCLR = 3.267 * (mR) UCLX = X + (3 * mR / d2)

CLR = mR CLX = X

LCLR = 0 LCLX = X - (3 * mR / d2)

Donde d2 = 1.128 (para 2 muestras)

 Para construir Cartas I &
mR

Paso 1: Calcule el rango móvil. Para calcular

Solids content Moving Range cada rango móvil, reste cada medición de la
37.61 NA medición previa. No habrá rango móvil para el
37.95 0.34 primer dato.
37.63 0.32
37.50 0.13 Rango móvil = Valor Absoluto de (Yn - Yn-1)
37.20 0.30
37.60 0.40 Paso 2: Calcule el promedio de los datos
36.10 1.50 individuales del rango móvil.
37.94 1.84
36.11 1.83 Paso 3: Calcule los límites de control
37.88 1.77
UCLR = Límite de Control Superior para el
37.47 0.41
Rango
38.24 0.77
= 3.267 * (mR)
37.78 0.46
37.29 0.49 LCLR= 0
36.43 0.86
37.15 0.72 UCLX = Límite de Control Superior para las
37.16 0.01 mediciones individuales
37.83 0.67 = X + (3 * mR / d2)
37.30 0.53
LCLX = Límite de Control Inferior para las
37.42 0.12
37.74 0.32
mediciones individuales
37.50 0.24
= X - (3 * mR / d2)
37.90 0.40 Donde d2 = 1.128 (para 2 muestras)
37.70 0.20
36.80 0.90 Paso 4 : Dibuje los datos, los promedios y los
37.28 0.48 límites de control en dos Cartas
37.88 0.60
37.41 0.52 Paso 5: Analice los datos

X mR Promedios
 Para construir Cartas I &
mR

Carta I & mR para contenido de sólidos

39 UCLX=38.78

38

X = 37.41
37

36 LCLX=36.04

Subgrupo 0 10 20 30 40
Separación del Adhesivo
2 111
UCLR=1.686

R=0.5159
0

UCLX = X + (3 x mR /d2) UCLR = 3.267 x mR

= 37.41 + ( 3 x 0.52 / 1.128)= 38.79 = 3.267 x 0.52 = 1.69

LCLX = X - (3 x mR / d2)

= 37.41 - (3 x 0.52 / 1.128)= 36.03 LCLR = 0

Cartas X-barra & R

Cartas de Control
X-barra & R
Cartas de Control X-barra y
Rango

Fuera de Control

UCL
UCL

En Control
LCL
LCL

Número de Muestra
Concepto de Subgrupo
El concepto de subgrupo es uno de los elementos más
importantes en la metodología de cartas de control.
El principio de Shewhart es organizar (clasificar, estratificar,
agrupar, etc.) los datos del proceso de cierto modo, para asegurar
más similitud entre los datos dentro de cada subgrupo y más
diferencia entre los datos de subgrupos diferente.
La intención de la subagrupación racional es incluír solo causas
comunes de variación dentro de los subgrupos, y que todas las
causas especiales de variación ocurran entre subgrupos distintos.
Siempre debe poder contestar ¿Qué quiere saber usted? ¿Qué
potenciales fuentes de variabilidad se observan dentro de un
subgrupo y entre subgrupos?

definición de una estretegia de subagrupación.

1.248
1.246
1.244
LSE
1.242
1.240
1.238
LIE
1.236
1.234
1.232 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Ejemplo de subagrupación

Release envejecido - 1 semana (g/pulg)

X R
 Subgrupación - Box Plot

Rango de bob #1 Promedio de bob #1

Completar el Box-Plot para el conjunto

de datos

bobinas
Subgrupación - Box Plot

Release envejecido - 1 semana (g/pulg)

50

45

40

35

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20
Bobina

¿Dónde es mayor la variación?

¿Entre bobinas?
¿Dentro de cada bobina?
Análisis de las cartas X-barra &
R
CARTA R

La carta R muestra el cambio o las

largo del proceso

en las mediciones dentro de los

Las mediciones dentro de un subgrupo son

consistentes y estables cuando la carta R
está en control.
La carta R debe estar en control para poder
dibujar la carta X-barra

Causas especiales
UCLR

R-BAR
Estable y predecible dentro de los subgrupos

CARTA DE RANGOS
 Análisis de las cartas X-barra &
R
CARTA X-Barra (Promedios)

La carta X-barra muestra los cambios en el

valor promedio del proceso
entre los
promedios de los subgrupos mayor que lo
predicho por la variación dentro de
subgrupos?
Si la carta X-barra está en control, las

Si la carta X-barra no está en control, las

Entre subgrupos > Dentro de subgrupos

UCL
X-Barra
Dentro de subgrupos > Entre subgrupos
LCL
Entre subgrupos > Dentro de subgrupos

CARTA X-BARRA
Cartas X-barra & R

DEFINICIONES
X: es una medición individual
n: es el número de mediciones dentro de un subgrupo
X: es el promedio del subgrupo de n muestras
X: es el promedio de los promedios (promedio de x-barras)
R: es el rango que se calcula como la diferencia del valor
más alto y más bajo de un subgrupo de n muestras
R: es el promedio de los rangos (promedio de rangos)
A2,d2,D4: son constantes pre definidas usadas en las
técnicas de cartas de control (ver tabla en pág.32 o 67)
Cartas X-barra & R
Fórmulas de cálculo para cartas
de control Xbarra & R
UCLX = Límite Superior de Control para X
= X + (A2 x R)
LCLX = Límite Inferior de Control para X
= X - (A2 x R)
UCLR = Límite Superior de Control para el Rango
= D4 x R
LCLR = Límite Inferior de Control para el Rango
= D3 x R
Sigma = desviación estandard
= R / d2 (puede ser calculado si el rango está en
control)
Tabla de constantes de cálculos de
los límites de control

Siendo n el tamaño del Subgrupo

 Para construir Cartas X-barra
&R
1. Determine un plan apropiado de muestreo, la
frecuencia de muestreo y el tamaño de los
subgrupos. Sea siempre capaz de responder
a: ¿Qué desea saber? ¿Qué fuentes
potenciales de variación son derectadas
dentro de y entre los subgrupos?.
2. Tome una serie de mediciones en intervalos de
tiempo o para cada presunta fuente de
variación.
3. Calcule el promedio y el rango de cada
subgrupo.
4. Grafique los datos (tanto promedios como
rangos.)
5. Después de 20 o más conjuntos de
mediciones, calcule los límites de control
para la carta de rangos.
6. Si la carta de rangos no está en control, tome
las acciones apropiadas.
7. Si la carta de rangos está en control, calcule
los límites para la carta X-barra.
8. Si la carta X-barra no está en control, tome la
acciones apropiadas.
Ejemplo de Cartas X-barra &
R

X R
 Ejemplo de Cartas X-barra &
R
Carta Xbarra/R para release envejecido

50 1
1
1 1 1 ENTRE UCLX=46.56
45
X=42.74
40
LCLX=38.91
1
1 1
1 1
35
Subgrupo 0 10 20

UCLR=11.98
10 DENTRO

5 R=5.250

UCLX = X + (A2 x R) UCLR = D4 x R

= 42.74 + 0.729 x 5.25 =46.56 = 2.282 x 5.25 = 11.98

LCLX = X - (A2 x R) LCLR = D3 x R

= 42.74 - 0.729 x 5.25 = 38.91 = 0 x 5.25 = 0.00

n=4 entonces A2 = 0.729, D3=0 y D4 = 2.282

Planes de muestreo

Planes de muestreo: Una Carta de Control

es útil para colectar datos de un proceso.

Considere un proceso donde donde todas las

mediciones de un parámetro determinado
están disponibles. La salida de este proceso
se ilustra de la siguiente manera:
Estrategia de muestreo

Probablemente el error más frecuentemente cometido en la

implementación de Cartas X-barra & R sea debido a la
definición de un plan de muestreo (número de mediciones
dentro de un subgrupo y tiempo entre los subgrupos)
Una carta de control es tan útil como lo sea el muestreo
para conseguir los datos. La carta de control tan sólo
mostrará lo que el plan de muestreo puede mostrar.
TAREA:
Considere el impacto de distintos planes de muestreo
sobre los conjuntos de datos mostrados en las páginas
siguientes.
¿Cuáles serían los aspectos de las cartas para distintas
estrategias de muestreo y subagrupación?

5 minutos o cada media hora

deberia hacerlo una vez por turno!!

Planes de muestreo

TIEMPO
Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.
Gráfico de Rango

Límite Superior de Control

Línea Central (R)

Gráfico X

Límite Superior de Control

Línea Central (X)

Límite Inferior de Control

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.

Gráfico de Rango

Límite Superior de Control

Linea Central (R)

Gráfico X

Límite Superior de Control

Linea Central (X)

Límite Inferior de Control

Planes de muestreo

TIEMPO

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.

Gráfico de Rango

Límite Superior de Control

Línea Central (R)

Gráfico X

Límite Superior de Control

Línea Central (X)

Límite Inferior de Control

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido

Gráfico de Rango

Límite Superior de Control

Línea Central (R)

Gráfico X
Límite Superior de Control

Linea Central (X)

Límite Inferior de Control

Planes de muestreo

TIME

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.

Gráfico de Rango

Límite Superior de Control

Línea Central (R)

Gráfico X
Límite Superior de Control

Línea Central (X)

Límite Inferior de Control

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.

Gráfico de Rango
Límite Superior de Control

Línea Central
(R)

Gráfico X
Límite Superior de Control

Línea Central (X)

Límite Inferior de Control

Planes de muestreo

TIME

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.

Gráfico de Rango

Límite Superior de Control

Línea Central (R)

Gráfico X
Límite Superior de Control

Línea Central (X)

Límite Inferior de Control

Cartas resultantes del plan de muestreo sugerido.

Gráfico de Rango
Límite Superior de Control

Línea Central (R)

Gráfico X
Límite Superior de Control

Línea Central (X)

Límite Inferior de Control

Subagrupación y muestreo

Examine la respuesta del proceso que se

ilustra. Los puntos indicados como ' ' indican
la respuesta de una de las máquinas, en tanto
que los puntos indicados con '*' indican la
respuesta de la otra máquina.

Tiempo

Tarea:
Describa y grafique algún plan de muestreo
que permita detectar las diferencias entre
las respuestas de las máquinas.
Cómo definir un plan de
muestreo

Como apoyo a la comprensión de un proceso, el

objetivo de realizar cartas de control sobre parámetros
de un producto terminado es aprender respecto de las
causas de la variación. El tamaño y frecuencia de los
subgrupos, el número de subgrupos y los lugares de
muestreo son una función del conocimiento de dicho
proceso.

Los subgrupos se determinan mediante las variables

que fueron identificadas en el mapa del proceso y por
diagramas de causa y efecto. (Pareto: 80% de los
defectos se deben al 20 % de las causas)

El tamaño del subgrupo, la frecuencia de muestreo y el

período de tiempo estarán determinados, en gran
medida, por la consideración de la frecuencia posible
de cambio de dichas variables y causas del proceso.
Aquellas fuentes de variación potenciales que causan
las diferencias sistemáticas en los parámetros del
producto, son también determinantes de los planes de
muestreo y subagrupación.
Tamaño del subgupo

nn==33 nn==10
10 nn==25
25
UCL
UCL
UCL
UCL
UCL
UCL
LCL
LCL
LCL
LCL

LCL
LCL

Si el tamaño del subgrupo aumenta los

límites de control tienden a acercarse.

Cartas de Control ante pequeños cambios

en el promedio del proceso.
Como regla general el tamaño de un
subgrupo debería cumplir con la regla:
2< n < 6.
Interpretación de las
Cartas de Control

Out Patterns
Patterns(Cycles)
OutofofControl
ControlPoints
Points (Cycles)

Patterns
Patterns(Shifts
(Shiftsand
andDrifts)
Drifts) Underlying
UnderlyingDistribution
Distribution
Interpretación de las
Cartas de Control

Surge del trabajo del Dr. Shewhart que

cualquier punto fuera de los límites de control
indican una situación fuera de control, en
donde una causa especial de variabilidad esté
probablemente actuando sobre el proceso.
Sin embargo, con mucha frecuencia las cartas
son analizadas sólo por la presencia de puntos
fuera de límites de control. ¿Qué sucede
cuando todos los puntos se encuentran dentro
de dichos límites? ¿Se puede
automáticamente asumir que no han ocurrido
cambios en el proceso?
Cuando un proceso está en control, las cartas
deben mostrar variaciones naturales en el
mismo.
La meta es identificar variaciones no naturales
y detectar situaciones potenciales fuera de
control o cambios en el proceso antes de que
el mismo salga más allá de los limites de
control.
Para analizar su deteccion preventiva han sido
desarrolladas varias de reglas de control o
recetas.
Reglas para la interpretación de
las Cartas de Control

Cálculo de las zonas A y B

UCL - X
Zona B/C = X ±
3

UCL - X
Zona A/B = X ± 2
3
Reglas para la interpretación
de las Cartas de Control

Reglas principales

1. Cualquier punto fuera de los límites de

control

2. Nueve puntos consecutivos a un mismo

lado de la media.
Reglas para la interpretación
de las Cartas de Control

3. Seis puntos consecutivos aumentando o

decreciendo.

4. Cualquier patrón o ciclo

Reglas para la interpretación
de las Cartas de Control

Reglas avanzadas

5. Dos de tres puntos consecutivos en la

Zona A.

6. Cuatro de cinco puntos consecutivos en

la zona B.
¿Qué se debe controlar con
las cartas?

múltiples tareas, áreas funcionales y

procesos (p.ej. La rotación de inventarios).
Si nosotros intentamos controlar las causas
en lugar de los resultados Y=f(X), podremos
identificar a su vez mejor la causas raíces de
los problemas, contribuyendo a controlar
esas variaciones y a la vez mejorar en forma
real la totalidad el proceso.

síntomas, no garantiza el control exitoso del

proceso.
Las Cartas de Control...

Características del producto

Reactivo

Cantidad de release, cantidad de

adhesivo (coat weigh)
Parámetros del proceso
Proactivo

Cantidad de adhesivo aplicada en el

cabezal, tiempo de procesamiento
de la orden
Cartas de Control para
variables tipo atributo

1.8 UCL = u + un
1.6
1.4
1.2 u
1.0
0.8
LCL = u - un
0.6
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25

Muchas características de procesos no se

pueden representar en forma conveniente
por números. En estos casos cada parte
inspeccionada suele clasificarse como
conforme o no conforme.
Estas características se llaman atributos.
Responden a distribuciones de probabilidad
de tipo binomial o del tipo Poisson.
 Otros tipos de Cartas de
Control
CARTAS p - np
Responden a una distribución de tipo binomial
Cartas p
Se usan para evaluar una fracción con o sin
defectos en una muestra o en un proceso.
Cartas np
Se usan para evaluar cantidad de defectos en una
muestra o producidas en un proceso

Cada unidad es defectuosa o no!

CARTAS c - u
Responden a una distribución de tipo Poisson
Cartas c
Se usan para evaluar el número de defectos por
unidad en un proceso.
Cartas u
Se usan para evaluar el promedio de defectos por
unidad producidos en un proceso.

Cada unidad puede tener múltiples defectos o no!

Revisión de algunos conceptos

Los límites de control se calculan a partir de una serie

temporal de la variable de medición.
La elección del tipo de carta debe hacerse de acuerdo con el
tipo de datos, de proceso, de muestreo, etc. Se encuentran
disponibles otros tipos de cartas (Cartas u, Cartas c, Cartas
p, Cartas np, etc).
Los límites de control no necesitan ser recalculados cada vez
que se recopila un dato.
Las mediciones observadas (como así los límites de control)
son una funcion del plan de muestreo y del criterio de
subagrupación.
La variación debido a causas especiales es normalmente la
mas fácil de reducir.
Las mediciones que más comunmente se monitorean son las

Los límites de control no están relacionados con los

standares! Tampoco son especificaciones. Los límites de
control son una medición de qué es o ha sido el proceso. Es
el pasado o el presente. No el futuro (lo que se quiere que el
proceso haga).
Los límites de control identifican el grado de variación que
existe, de forma de procurar sobre-reaccionar ante
variaciones naturales del proceso.
Pasos generales para construir
una carta de control
Seleccione las características que va a
graficar
Determine el propósito de las cartas
Seleccione la colección de puntos
Establezca las bases para la
subagrupación
Seleccione el tipo de carta de control
Determine métodos y criterios de medición
Establezca intervalos y frecuencias de
muestreo
Determine el tamaño de la muestra
Calcule la línea central (valor medio)
Establezca las bases para calcular los
límites de control
Ajuste los formatos para graficar los datos
Ajuste los formatos para recolectar los
datos
Prepare instrucciones escritas para cada
fase
Realice el entrenamiento necesario
Beneficios del Control
Estadístico de Proceso

Menores costos de manufactura

Estándares corregidos

Procesos estables

Epecificaciones realistas

Menos inspección

Menor tiempo muerto entre

problema y solución

Mejores relaciones con los

clientes

Mediciones confiables de
capacidad de proceso

Mejores proyecciones

Mejor calidad de los productos

Menores tiempos de ciclo

Apéndice

Xbar
XbarChart
Chart
102.00
UCL
UCL
101.00
100.00
99.00
98.00 LCL
LCL
97.00
96.00

RRChart
Chart
7.00
6.00
UCL
UCL
5.00
4.00
3.00
2.00
1.00
0.00
Apéndice

Fórmulas para cartas de control

Cartas I & MR
UCLR = 3.267 * (mR) UCLX = X + (3 * mR / d2)

CLR = mR CLX = X

LCLR = 0 LCLX = X - (3 * mR / d2)

donde d2 = 1.128 (para 2 muestras)

Cartas X-barra & R

UCLR = D4 x R UCLX = X + (A2 x R)

CLR = R CLX = X

LCLR = D3 x R LCLX = X - (A2 x R)

donde A2, D3, and D4 son constantes que

se pueden obtener de la tabla de la página 67
Apéndice

Fórmulas para cartas de control

Cartas p
p(1 - p)
UCLp = p + 3 n

CLp = p
p(1 - p)
LCLp = p - 3 n

donde:
p = promedio de defectos en una muestra o en un subgrupo
p = promedio de defectos para varios subgrupos
n = cantidad inspeccionada en un subgrupo

Cartas np

UCLnp = np + 3 np(1 - p)
CLnp = np

LCLnp = np - 3 np(1 - p)

donde:
p = promedio de defectos para varios subgrupos = np/n
np = cantidad total de defectos/cantidad de subgrupos
Apéndice

Fórmulas para cartas de control

Cartas c

UCLc = c + 3 c

CLc = c

LCLc = c - 3 c

donde:
c = cantidad de defectos por unidad
c = cantidad de defectos/cantidad de subgrupos medidos

Cartas u
u
UCLu = u + 3 n

CLu = u
u
LCLu = u - 3 n

donde
n = cantidad inspeccionada en un subgrupo
u = cantidad de defectos/unidad en un subgrupo
u = cantidad de defectos/cantidad de subgrupos
Apéndice

Tabla de constantes de cálculos de

los límites de control

Siendo n el tamaño del Subgrupo

Introducción al Diseño de
Experimentos [DOE]
Diseño de Experimentos

Objetivos del módulo

Revisar distintos tipos de
experimentos
Definir qué es un DOE.
Comprender como usar DOEs en
relación a otras herramientas Six
Sigma.
Determinar cómo se analiza un
experimento 22 full factorial.
Métodos de Experimentación

Metodo de prueba y error

moviendo las variables del proceso al
azar.
Trata los síntomas.

Mantiene todo constante y mueve una

variable a la vez.
No considera el efecto combinado de las
variables.

Full factorial
Examina cada combinación posible de las
variables de proceso investigadas.
Explora el efecto combinado de las
variables.

Factorial fraccional
Examina sólo una parte de todas las
combinaciones posibles.
Examina el efecto combinado de las
variables, pero sin entregar tantos detalles
como el Full Factorial.
Ejemplo experimental

¿Cuál es la ruta más rápida hacia y

desde el trabajo?
Hay dos rutas posibles:
Factor: Ruta
Rutas posibles
Ruta normal
Atajo

Experimento:
El Lunes maneje por la ruta normal
El Martes maneje por el atajo

Respuesta: Tiempo hasta destino

Ejemplo experimental

Pregunta:
Ahora que Ud. tiene los resultados,
¿Cuál es la ruta más rápida?
¿La ruta normal?
¿El atajo?
Tópicos de discusión

Responda las siguientes preguntas:

¿Qué tipo de experimento es este?
En este experimento y de acuerdo con
los resultados, ¿puede Ud. aseverar en
forma concluyente cuál es la ruta más
rápida?
¿Cuáles son algunos problemas con
este experimento?
¿Qué haría en forma diferente para
determinar qué vía es mas rápida?
Pasos para la experimentación

Establezca el objetivo
¿Qué minimizar?
¿Qué incrementar al máximo?
¿Qué hacer más consistente?

Identifique factores
¿Qué factores se conocen como para
minimizar variabilidad, incrementar al máximo
el resultado, o hacer más consistente el
proceso?
Aplique la técnica de Tormenta de Ideas para
evaluar qué otros factores podrían minimizar
variabilidad, aumentar al máximo los
resultados, o podrían hacer más consistente
el proceso

Lleve a cabo el experimento

Diseñe, dirija, y analice el experimento
Ganará en conocimiento del proceso

Implemente
Implemente los cambios en el proceso para
su perfeccionamiento
¿Qué es un DOE?

DOE es:
Sigla en Inglés para Diseño de
Experimentos.
Una estrategia experimental
estructurada que permite la
evaluación de múltiples variables
de proceso en cuanto a su
capacidad para influir sobre las
características de un producto o
proceso.
Beneficios de un DOE

Los DOEs son útiles para:

Determinar qué factores son
importantes.
Establecer la estabilidad del
proceso.
Encontrar el mejor conjunto de
condiciones de operación.
VÍnculo con DMAIC

El DOE está vinculado al DMAIC en

dos de sus etapas

START CONTROL

YES

NO
MEASURE CAPABILITY ANALYZE
OK?
NO

YES

YES MODIFY NO
REDESIGN IMPROVE CAPABILITY
DESIGN?
OK?

NO
¿Dónde se ubica el DOE en la
?

Los DOEs se realizan en las fases

Los DOEs determinan el impacto que

tienen las variables sobre las
características de un producto/proceso.
Los Mapas de Proceso y los FMEAs
identifican cuáles inputs
ser investigados y/o validados
Los Mapas de Proceso y los FMEAs
identifican cuáles outputs
ser medidos.
Los MSEs deben ejecutarse sobre todos
los sistemas de medición importantes
antes de correr un DOE.
Terminología DOE

Respuesta - Es una característica

medible de un producto o proceso.
Las respuestas son generalmente
(ejemplos: release, brillo,
opacidad, cantidad de adhesivo,
etc...)
Factor - Son las variables del
proceso que están siendo
investigadas. Son por lo general
(Ejemplos: lote de liner,
temperatura del horno, cantidad de

Nivel - Son los valores o seteos a

los cuales se evalúan los factores
(Ejemplo: Temperatura del horno -
100°F y 220°F)
Interacción - Se refiere a si la
respuesta de un factor depende del
nivel de otro factor. (ejemplo:
tiempo y temperatura)
Diseño Full Factorial 2n de
orden standard
2n
2= Nº de niveles
n= Nº de factores
Ejemplo:
El diseño full factorial 22 consiste
de 2 factores, cada uno evaluado
en dos niveles.
Se corre un total de 4
experimentos (2 x 2 = 4).
Códigos
-

PRUEBA FACTOR 1 FACTOR 2

1 - -
2 + -
3 - +
4 + +
Ejercicio #1 - cont.

Problema
Construya dos diseños de
experimentos 22 full-factorial para
determinar la ruta más rápida para ir
al trabajo.
 Full Factorial 22: Ejemplo

Problema:
Una compañía produce masa para galletas. Su sección
de marketing está interesada en desarrollar
instrucciones de cocción de galletas de vainilla para
obtener el mejor sabor.

Hipótesis:
Expertos en fabricación han determinado que el sabor
de las galletas de vainilla dependen de dos factores de
proceso, el tiempo de cocción y la temperatura en el
horno. En tal sentido estos expertos han establecido que
el rango de temperatura de cocción debe estar
comprendido entre 325°F y 350°F, mientras que el rango
de tiempo de cocción debe estar comprendido entre 12 y
18 minutos.

Responda las siguientes preguntas:

¿Cuál es la respuesta del experimento?
¿Cuál es el factor 1?
¿Cuáles son los niveles del factor 1?
¿Cuál es el factor 2?
¿Cuáles son los niveles del factor 2?
En su opinión, ¿prevee Ud. que puede existir alguna
interacción?
Construya un diseño de experimentos 22 full-factorial
 Full Factorial 22: definición

1. Respuesta del experimento: ____________________

2. Factor 1:
____________________________________
3. Factor 1 nivel bajo:____________________________
4. Factor 1 nivel alto: ____________________________
5. Factor 2: ___________________________________
6. Factor 2 nivel bajo: ___________________________
7. Factor 2 nivel alto: ____________________________
8. Generará este experimento alguna interacción? _____
9. Explique su respuesta a la pregunta 8: ____________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
_____________________________________________
¿Cómo se analiza un DOE?

Reglas de análisis Six Sigma

Prácticas
¿Tienen sentido las diferencias en
respuesta?
¿Existe alguna tendencia inicial
aparente?
Gráficas
¿Puede usarse un método gráfico
para mostrar los resultados
visualmente?
¿Hay algún patrón en los datos?
Analíticas
¿Puede usarse el método analítico
para cuantificar los resultados?
¿Qué variables parecen ser las de
más impacto?
Más terminología DOE

Efectos Principales:
El efecto o impacto de un factor sobre una
variable de respuesta.

Efectos de Interacción:
El efecto o impacto combinado de los
factores en una variable de respuesta.

Cálculo de los Efectos:

El efecto de un factor dado (o interacción) se
calcula aritméticamente como la respuesta
promedio cuando un factor está en su nivel
alto menos la respuesta promedio cuando el
mismo factor está en su valor bajo.

PROMEDIO
PROMEDIO
EFECTO = DE LAS - DE LAS
RESPUESTAS RESPUESTAS
ALTAS
BAJAS
Full Factorial 22: análisis

El sabor se mide en escala de 1 a 50

Se corre el experimento que se ha
diseñado, entregando los siguientes
resultados:

Analice los resultados

 Full Factorial 22: análisis

Analisis Practico
1. ¿Tienen sentido los datos? _______________________
_______________________________________________

2. Explique por qué los datos tienen o no sentido. _______

_______________________________________________
_______________________________________________

3. ¿Existe algún patrón inicial (Si / No)? ______________

4. Describa algún patrón observado (Ayuda: ordene las

respuestas en sentido descendente).
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Full Factorial 22: análisis

Alto

Bajo
Efecto de interacción

Se convierten los valores de los

niveles bajos y altos de cada factor
-
respectivamente
Multiplicar algebraicamente para
cada prueba los signos de los dos
factores en cada una de las filas para
determinar el signo del efecto de
interacción.
Full Factorial 22: ejemplo

Analisis Gráfico

Efectuar los siguientes cálculos

Efecto principal de la temperatura del
horno
Efecto principal del tiempo de cocción
Efecto de interacción de temperatura y
tiempo
 Full Factorial 22: efectos
principales

TEMPERATURA TIEMPO TEMP / TIEMPO

DESCRIPCION REF FACTOR 1 FACTOR 2 INTERACTION
Respuesta altos -- 1ro (A) 47 50 41
Respuesta bajos -- 2do (B) 35 35 35
Subtotal rspuesta altos (C) = (A) + (B) 82 85 76
Numero de altos (D) = 2 2 2 2
Promedio de los altos (E) = (C) / (D) 41 42.5 38

Respuesta bajos -- 1ro (F) 41 41 47

Respuesta bajos -- 2do (G) 50 47 50
Subtotal rspuesta bajos (H) = (F) + (G) 91 88 97
Numero de bajos (I) = 2 2 2 2
Promedio de los bajos (J) = (H) / (I) 45.5 44 48.5

Effect (K) = (E) - (J) -4.5 -1.5 -10.5

Graficar los promedios en cada

nivel
Promedio de altos y bajos para la temperatura
del horno
Promedio de altos y bajos para el tiempo de
cocción
Full Factorial 22: efectos
principales
Full Factorial 22: interacciones

Graficar los efectos de interacción

Full Factorial 22: interacciones

Colocar la respuesta (sabor) en el eje Y

Colocar el tiempo de cocción en el eje X
Relevar las rectas del factor temperatura del
horno en el gráfico

Gráfico de interacciones (media de los datos de sabor)

50 Temperatura (325)

Temperatura (350)

45

40 Temperatura (325)

35 Temperatura (350)

12 18
Tiempo
Full Factorial 22: interacciones

Colocar la respuesta (sabor) en el eje Y

Colocar la temperatura del horno en el eje X
Relevar las rectas del factor tiempo de cocción
en el gráfico

Gráfico de interacciones (media de los datos de sabor)

50 Tiempo (18)

Tiempo (12)

45

40 Tiempo (12)

35 Tiempo (18)

325 350
Temperatura
Interpretación de gráficos
Efectos principales

Efecto
Fuerte

-1 Factor +1

Sin
Efecto

-1 Factor +1
 Interpretación de gráficos
Efecto de interacción

Interacción B-1
Fuerte

B+1

-1 Factor A +1

Sin
C-1
Interacción
C+1

-1 Factor A +1
Interpretación de los gráficos

Efectos Principales
La Temperatura del horno
parece tener mayor impacto
sobre el sabor que el Tiempo
de cocción

Efecto de Interacción
Está presente una interacción
de tiempo-temperatura y de
los tres efectos es el más
importante
Cómo analizar un DOE

Análisis analítico
Existen varios métodos disponibles
para cuantificar los resultados del
DOE en forma estadística. Dichos
métodos quedan fuera de los
objetivos de este curso.
 Ejercicio #2

Problema
Se corrió el siguiente DOE 22 para observar el
impacto del Lote de liner y de la Cantidad de
agente de curado (cross-linker) sobre el
desempeño del release.

Tarea de equipo
¿Cuál(es) es(son) la(s) respuesta(s)?
¿Cuáles son los factores y niveles?
¿Cuáles son las conclusiones del análisis práctico
(ANOG)?
Cálcular los principales efectos e interacciones
¿Qué efectos principales parecen ser importantes?
¿Qué interacciones parecen ser importantes?
Preparar los gráficos de efectos principales
Preparar los gráficos de interacción
 Ejercicio #2: discusión

1. Respuesta 1: ______________________________
2. Respuesta 2:______________________________
3. Factor 1:__________________________________
4. Factor 1 nivel bajo:__________________________
5. Factor 1 nivel alto: __________________________
6. Factor 2:__________________________________
7. Factor 2 nivel bajo:__________________________
8. Factor 2 nivel alto:__________________________
9. Llenar la siguiente tabla:
Ejercicio #2: discusión

Alto

Bajo
 Ejercicio #2: discusión

1. ¿Tienen sentido los datos? _______________________

_______________________________________________

2. Explique por qué los datos tienen o no sentido. _______

_______________________________________________
_______________________________________________

3. ¿Existe algún patrón inicial (Si / No)? ______________

4. Describa algún patrón observado (Ayuda:ordene las

respuestas en sentido descendente).
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
_______________________________________________
Ejercicio #2: discusión

Análisis gráfico
CALCULO DE LOS EFECTOS
 Ejercicio #2: discusión

Análisis gráfico
GRAFICOS DE LOS EFECTOS PRINCIPALES
RESPUESTA
RELEASE
SAL.MAQUINA BAJO ALTO BAJO ALTO
137
136
135
134
133
132
131
130
129
128
127
126
125
124
123
122
121
120
LOTE DE LINER CROSS-LINKER

RESPUESTA
RELEASE
ENVEJECIDO BAJO ALTO BAJO ALTO
154
151
148
145
142
139
136
133
130
127
124
121
118
LOTE DE LINER CROSS-LINKER
Ejercicio #2: discusión

Análisis gráfico
GRAFICOS DE INTERACCIONES
RESPUESTA
RELEASE
SAL.MAQUINA BAJO ALTO BAJO ALTO
139
137
135
133
131
129
127
125
123
121
119
117
115
LOTE DE LINER CROSS-LINKER

RESPUESTA
RELEASE
ENVEJECIDO BAJO ALTO BAJO ALTO
170
167
164
161
158
155
152
149
146
143
140
137
134
131
128
125
122
119
116
LOTE DE LINER CROSS-LINKER
DOE y el rol de las preguntas

Las preguntas juegan un papel

importante para el éxito del DOE.

Algunas preguntas clave:

¿Cuál es el objetivo del DOE?
¿Es algo que conocemos con
anticipación?
¿Cuáles son las respuestas?
¿Son cualitativas o cuantitativas?
¿Pueden medirse las respuestas?
¿Son adecuados los sistemas de
medición?
¿Cuántas mediciones deben
considerarse?
¿Está la respuesta afectada por el
tiempo?
¿Existen algunas variables de ruido
importantes?
¿Tienen sentido los niveles escogidos?
Los ingredientes para una buena
estrategia experimental

Clara Definición de Objetivos:

¿Qué sabremos al final del experimento que
ahora no sabemos?
¿Cuándo está completo el experimento?
¿Quién es el cliente del experimento?

Conocimiento del Proceso:

Involucrar a los expertos del proceso

Usar Mapas de Proceso y FMEAs

Determinar el número de mediciones
necesarias para cada respuesta
Los ingredientes para una buena
estrategia experimental
Selección de factores y niveles de
factores
Uso del conocimiento del proceso
Ajuste de los niveles de factores:
Ajuste los niveles de factor lo suficientemente
amplios para detectar efectos activos
Aparte lo que lo hace sentir cómodo
No hasta ahora: esa respuesta no tiene valor
Examine todas las combinaciones de niveles de
factor para detectar resultados inútiles o
peligrosos

Conocimiento del medio ambiente

experimental
¿Dónde están las variable de ruido?
¿Necesita hacer las pruebas al azar?
¿Cuál es el rango de validez esperado de los
resultados?

Prepare un plan DOE

Revise con el equipo antes de correr el DOE
Aplicaciones del Diseño de
Experimentos

General Mediciones
Comprender Plan sistemático para Comparar mediciones,
Identificar y focalizarse en
simultáneamente el impacto explorar qué factores aparatos, laboratorios,
las partes, pasos, factores
de varios factores afectan la calidad y procedimientos, etc
y condiciones críticas
confiabilidad
Comprender la Interacción Cuantificar mediciones
entre los factores Planee las investigaciones: Confirmar y/o refutar de error
Estime cuántas corridas las hipótesis
serán necesarias y qué
debe aprender antes Determinar Calibración
Ver a través de la nebulosa de realizar cualquier Desarrollar una
de la variación experimento comprensión empírica
respecto de cómo Identifcar fuentes de
funcionará un producto o variación
Unificar la aproximación proceso. Compararlo y
y el vocabulario Maximizar la información contrastarlo vs. los Identificar los factores que
experimental obtenida de las pruebas modelos teóricos afecten los resultados de
las pruebas de forma que
puedan ser controlados.

Diseño de Productos y Procesos

Diseñar productos y Mejorar el nivel y reducir la Disminuir tiempos de Servicio
procesos costo/eficientes variación en características desarrollo reduciendo:
tiempos de ingeniería Comparar métodos
claves de calidad
tiempos transcurridos alternativos de trabajo
tiempo para prueba de
Diseñar productos y prototipos
procesos robustos Diseñar procesos que sean tiempo para encontrar Elegir entre proveedores
fáciles de usar en un rango óptimos
amplio de condiciones tiempo de simulación
Diseñar productos de fácil por computadora
manufactura (ej: robustos Evaluar nuevos equipos
frente a variaciones en la Construir en calidad Definir tiempos y tolerancias
fabricación) avanzada óptimas
Comprender el comporta-
miento de los sistemas y
modelos de computación
Manufactura complejos

Mejorar la calidad de Identificar y rectificar la Fijar las condiciones

procesos y productos fuente de los problemas óptimas de operación Marketing
Determinar Preferencias
Mejorar el nivel y de los Clientes
reducir la variación en las Comparar maquinarias,
sistemas de producción, Definir especificaciones
características claves
procedimientos, etc. Determinar los Elementos
Negociables con los
Buscar la raíz de los Clientes
Test preventivos,
Mejorar rendimiento o reclamos y definir Pruebas en terreno de
planes de mantenimiento
throughput acciones correctivas nuevos productos y
servicios
 La línea de conocimiento del
DOE

Estado Actual del Conocimiento

BAJO ALTO

Filtración Factorial Full Superficie de

Tipo de Diseño Fraccional Factorial Respuesta

Nº Usual de Factores >5 4-8 1-5 <7

Propósito:
Algunas Relación entre Fijación Optima
Factores mas
Identificar: Importantes
Interacciones factores de Factores

Todos los defectos Curvatura en la

Dirección General Alguna
Estimar: e interacciones respuesta y
para la Mejora Interpolación
principales modelos empíricos
Recetas DOE
Diseños de orden standard

Diseño 22

Diseño 23
Recetas DOE
Interacciones

Diseño 22

Diseño 23
Etapa de Control
Sostener la mejora
Etapa de Control

Objetivos del módulo

Entender las características
críticas de un proceso de Control
en el tiempo.
Comprender los diferentes tipos de
Control.
Ser capaces de implementar
controles efectivos en cada
proyecto.
Controles de corto y de
largo plazo
1. CONTROLES EN EL CORTO PLAZO:
Durante las etapas de Medición, Análisis y Mejora de los
proyectos, los controles en el corto plazose implementan
para reducir variabilidad, optimizar la meta de los
procesos y para mejorar el valor deseado a la salida.

ENTRADAS PROCESO SALIDAS

CONTROLES

2. CONTROLES EN EL LARGO PLAZO:

Luego que las mejoras en los procesos se han
implementado y los controles en el corto plazo son
satisfactorios, los controles en el largo plazo deben
quedar establecidos para asegurar el sostenimiento de
dichas mejoras.
En todo proyecto ambos tipos de
control deben quedar establecidos
como base de una efectiva
estrategia de control
Ejercicio

1. La etapa final del proceso Six-Sigma es la

etapa de Control. Complete e identifique en su
Mapa de Proceso cuales entradas y salidas
deben controlarse.

MEDIR

ANALIZAR

MEJORAR

ENTRADAS CONTROLAR SALIDAS

2. Complete un FMEA para esta etapa de control

e identifique controles críticos y acciones.
3. Identifique las dos más difíciles variables de
control junto con su Equipo de Trabajo en sus
propios proyectos. Elabore y discuta estrategias
de control para las mismas.
 El Control como herramienta
de sostén de la mejora
Todo proceso de mejora continua debe tener sustento en el
tiempo y en forma permanente.
La mejora debe ser sostenible independientemente de la o de
las personas o del equipo de trabajo que la haya introducido.
Toda mejora es un beneficio para la Compañía.
Para que la mejora sea eficaz debe ser periódicamente
medida y monitoreada.
Se recomienda el uso de Cartas de Control (I & mR o Xbar/R)
para el seguimiento de las mejoras (variables)
implementadas.
La estrategia de control juega un rol fundamental en el
sostenimiento de la mejora en el tiempo.
El control y monitoreo periódico constituye un importante
elemento de auditoría para visualizar el sostenimiento de la
mejora.
Una vez identificadas las principales variables de control del
proceso mejorado formúlese al menos las siguientes
preguntas:
- Qué tipo de control se establecerá en cada etapa crítica o que
variable será controlada (el FMEA debe ser una ayuda vital)
- Qué mecanismo se adoptará para su control (nuevo
procedimiento, check list, cartas de control, reportes, etc..)
- Quién será el responsable de su control
- Enunciar, comunicar y establecer la forma de control, por ejemplo
si se incorpora al Manual de la Calidad como Procedimiento ISO-
9000
Ejemplo de Plan de Control
Configure un cuadro como el del ejemplo adjunto de modo de
comprometer al Work-Team en el sostenimiento de la mejora.

El Process Owner debe contar con este cuadro de guía para

asegurar de que la mejora sea sostenible y asegure su éxito.
Si fuera necesario elabore un Plan de Contingencia.
Opciones de Control

Fijar condiciones de trabajo

en máquinas y equipos
Adoptar Software
Fijar Eliminar variables

Modificar el proceso para:

Reducir variabilidad
Minimizar efectos de la
variabilidad

Minimizar

SOPs (Procedimientos,
Normas ISO 9000)
Especificaciones
Valores iniciales de las
variables de entrada
Estandarizar Mejorar las prácticas
Opciones de Control

Visible para todo el equipo

Medir y de trabajo
Significativo para el proceso
Monitorear
Usar datos y compartirlos
En tiempo
Establecer dueños de los
procesos para seguimiento
de las variables

Compartir los logros

Destacar los resultados
obtenidos por los miembros
equipo de trabajo
Reconocer al equipo de
Motivar trabajo

Proveer feedback de la
evolución del proceso
Tomar acción cada vez que
se requiera
Emplear los medios de
comunicación para dar a
Comunicar conocer las mejoras
Ejemplos

Regular válvulas en el
suministro de adhesivo
Proveer de un sistema de
Fije 0-800 para clientes
Fijar valores iniciales y de
referencia
Ejemplos

Mejorar el packaging de las

bobinas en rollos para
minimizar desperdicios
Reclasificar defectos como
no críticos basados en datos
Minimice de clientes
Minimizar efectos de costos
de material reduciendo
volumenes

Reduzca el efecto
Ejemplos

Nuevo SOP para indicar

empalmes en bobinas
Nuevas instrucciones para
largadas de máquina
Nuevas especificaciones
Estandarice Establecer criterios de
calificación de personal
 Ejemplos

Mida y monitoree

Motive al equipo
Ejemplos

Comunique
12. Construcción de la Función de
Calidad
[QFD] (*)

(*)Quality Function Deployment

Construcción de la Función de Calidad

Objetivos del Módulo

Comprender la estructura y mecánicas
de QFD
Aprender los beneficios de QFD
durante las faces de diseño y
producción
Aprender la importancia de la Voz del
Cliente (VOC) (Voice of the Customer)
Aprender a dirigir un estudio de QFD
Enfoque

¿Qué necesitan mis clientes?

¿Cómo enfoco mi
proyecto/proceso/producto para
impactar en esas necesidades?
¿Qué es lo mas importante sobre lo que
se debe trabajar?
¿Cómo se mide nuestro rendimiento
contra la competencia?

Cuáles son mis variables de salida

del proceso (POV) que impactan
críticamente a las necesidades de
cliente?

Enfoque en lo que el cliente quiere, no lo que

nuestro proceso proporciona,
Beneficios
Traduce las necesidades y deseos del cliente en
productos y servicios requeridos.

Mejora el trabajo en equipo y el enfoque sobre el

cliente.

Gráficamente clarifica los objetivos e interacciones

de las variables con las necesidades del cliente.

Reduce el tiempo de desarrollo

Proporciona un mejor entendimiento de los requisitos del
cliente

Minimiza los errores de diseño y desarrollo

Mejora la comunicación

Proporciona documentación
Una sola página de salida es equivalente a muchas páginas de
documentación escrita

Documentación excelente en decisiones hechas en las fases

iniciales del diseño

Pone de manifiesto la voz del Cliente

Reduciendo los Costos de
desarrollo de producto

Japanese Automaker with QFD made

fewer changes than US company without
QFD
Production
Launch
Japanese
Company

US Company

90% of Changes
Complete

El costo de un producto se define en un 80%

durante la etapa de diseño
Solo el 20% restante del costo puede ser ajustado
una vez lanzado el producto.

ENTONCES POR QUE ESPERAR EL

LANZAMIENTO DE UN PRODUCTO PARA
REDUCIR LOS COSTOS?
 Palanca de Calidad

1000:1
DEFINICIÓN DEL
PRODUCTO 100:1
DISEÑO DEL
PRODUCTO 10:1
DISEÑO
DEL PROCESO
1:1
PRODUCCIÓN

MEJORA DEL
PRODUCTO

¿Que posibiidad de cambio de un producto

o proceso tenemos durante cada etapa?
 Desplegando la voz del cliente

Especificaciones del
Proceso

Especificaciones
del Diseño del
Producto

Requisitos
Funcional de
Productos
Ambiguo

Necesidades
del Cliente
Desplegando la voz del
cliente

Necesidades del Cliente

Beneficio deseado expresado en las propias
palabras del cliente
Problemas que al cliente le gustaría que fueran
resueltos.
No es una solución!
No es una medida física!
Debe reflejar la menera en que el cliente usa el
producto (lo que le permite hacer) no como será
desarrollado.

Requisito Funcional del Producto

Cómo mide que las necesidades del cliente
son satisfechas

Planeamiento del Producto QFD

Desplegando la voz del cliente

Necesidades del Cliente

Beneficio deseado expresado en las palabras
del cliente
Problemas que al cliente le gustaría que fueran
resueltos.
No es una solución, ni una medida física !
Debe reflejar la manera en que el cliente usa el
producto (lo que le permite hacer) no como
será desarrollado.

Requisito Funcional del Producto

Cómo medimos que las necesidades del cliente
son satisfechas
Especificación del Diseño del Producto
La característica física del producto, atributo, o
rasgo que le permiten que alcance los
requerimientos funcionales del producto

Diseño del Producto QFD

Desplegando la voz del cliente

Necesidades del Cliente

Beneficio deseado expresado en las palabras
del cliente
Problemas que al cliente le gustaría que fueran
resueltos.
No es una solución, ni una medida física !
Debe reflejar la menera en que el cliente usa el
producto (lo que le permite hacer) no como
será desarrollado.
Requisito Funcional del Producto
Cómo mide que las necesidades del cliente son
satisfacidas

Especificación del Diseño del

Producto
La característica física del producto,
atributo, o rasgo que le permiten que
reúna los requisitos funcionales del
producto
Especificación del Proceso
Variable del proceso o materia prima que
afecta el producto

Diseño del Proceso QFD

Ejercicio

Tomese 5 minutos para identificar un

ejemplo del flujo de las necesidades
del cliente para procesar la
especificación de una fabrica de
sandwhichs de miga:

Necesidades del cliente

Requisito funcional del

producto

Especificación del diseño del

producto

Especificación del proceso

 Producto Planeado QFD

El planeamiento del
Producto QFD
recolecta datos
claves de un
negocio en una
gráfico

Relación:
9 = Fuerte
Necesidades del
3 = Medio
1 = Weak
cliente

MAX MIN u Objetivo

Productos
Requerimientos Competitivos
Funcionales
del Producto
Evaluación del
Necesidades
COMO COMO
producto de la
del Cliente
(QUE)
competencia
Numero de columna 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20

QUE MATRIZ DE Requisitos

RELACIÓN
funcionales del
producto
Facilidad de lograr
Objectivo
Valores de Objetivo CUANTO
(CUANTO)

Relaciones entre
necesidades del
cliente y requisitos
funcionales del
producto
 Planilla de cálculo Excel:

Requerimientos Funcionales del Producto

Maximizar, Minimizar, o Objetivo Productos Competitivos

Necesidades del Cliente

Importancia Relativa

Rango de Objetivo
Comenzando un Proceso QFD

Se requiere un equipo con miembros cross-

funcionales

Puede incluir representantes del cliente

Requiere compromiso de equipo entero y

de la dirección

Debe definir:
El alcance del proyecto y qué se espera de cada
miembro del equipo
Las metas comunes y el criterio de decisión
que será usado a lo largo del proceso
Un facilitador No-parcial (imparcial) con
la experiencia de QFD deberá liderar el
equipo (si es posible).
 Pasos para desarrollar el
Planeamiento del Producto QFD

1. Establezca el objetivo de QFD.

2. Identifique a sus clientes metas.
3. Determine lo que su cliente quiere/necesita.
4. Determine la importancia relativa de las necesidades
del cliente.
5. Identifique los productos competitivos.
6. Califique que tan bien los productos competetitivos
satisfacen las necesidades del cliente.
7. Identifique medidas basadas en las necesidades del
cliente.
8. Establezca la relación entre cada necesidad del cliente
y el requisito funcional del producto.
9. Califique los requerimientos funcionales del producto
multiplicando la calificación de prioridad del cliente con
el puntaje de la relación y sumando el requerimiento
funcional producto.
10. Determine el valor designado por cada requerimiento
funcional crítico del producto.
11. Especifique el sistema de medida y el rango de objetivo
para cada requerimiento funcional crítico del producto.
12. Traslade los requerimientos funcionales críticos del
producto al Diseño del Producto QFD.
Paso 1: Establezca el objetivo QFD

Indique claramente producto/ tecnología/

servicio que esta siendo examinado.

Asegúrese que el objetivo no es demasiado

general.

No incluya los objetivos múltiples.

Asegúrese que está trabajando en el nivel

correcto

Ejemplos:
1. Determine que cualidades de un
automóvil son importantes para los
adolecentes.

2. Determine que cualidades de una

fotocopiadora son importantes para los
clientes administrativos.
Paso 2: Identifique los
Clientes Meta

Use su mapa de proceso (cadena

de valor) para identificar a los
clientes meta

Incluya si es posible también clientes

de sus clientes del próximo paso del
mapa de proceso.

Incluya clientes objetivos de una

variedad de niveles y grupos
funcionales.

Hablar con una o dos personas

solamente no es suficiente!
Paso 3: Determine las
necesidades del Cliente

Escuche la voz del Cliente (VOC)

Antes de encontrarse con el cliente,

preparese para la reunión. Defina
claramente:

Qué información quiere

obtener.
Cómo la va a obtener
Necesidades
entrevista y una guía de
del Cliente
entrevista, con preguntas
abiertas y cerradas
Qué va a hacer con la
información una vez
obtenida
Confeccione una posible
respuesta y evalúe si es
obtiene la información
que necesita
¿Qué Constituye las
Necesidades de un Cliente?

El beneficio deseado expresado en las

palabras del cliente

Problemas que al cliente le gustaría que

fueran resueltos.

Debe reflejar la menera en que el

cliente usa el producto (lo que le
permite hacer) no como será
desarrollado.
Hablando con el Cliente
No haga preguntas influyentes ni influya en las
respuestas del cliente
Las preguntas de entrevista circunstancial ayuda a
sacar a la luz las necesidades del cliente.

sus productos
Si el cliente enfoca en los características/soluciones,
capture lo que ellos dicen y luego indage para llegar

Las piezas de información sobre las necesidades del

cliente pueden encontrarse ocultas en la
conversación ... escuche cuidadosamente
Use un grabador si su cliente lo permite
Pruebe su entrevista guía co sus colegas antes de
finalizarla
Desarrollando una Lista de
las Necesidades del Cliente

Agrupe necesidades similares &

identifique las necesidades de alto
nivel ... Permita al cliente hacer la
agrupación

Diagrama Tree

Asegurese que las

declaraciones de las
necesidades del cliente
sean claras
Intente resumir las
necesidades del cliente en
cinco o menos palabras
Use las palabras del

equipo

Mantengase Leal a la Voz del Cliente

Identifique Otros
Requerimientos Críticos

Regulaciones Gubernamentales
Requisito de baja toxicidad
Normas de seguridad...

Restricciones Comerciales
Restricción críticas de tiempo
Alto margen requerido

Restricciones de Producción
Capacidad para fabricar con el
equipamiento actual
No afectará los permisos
medioambientales para el sitio
Paso 3: Determine las Necesidades del
Cliente - Ejemplo de la Fotocopiadora
 Paso 4: Priorice las Necesidades
del Cliente

Haga que el cliente clasifique la importancia

de cada una de sus necesidades...

Escala fija:
Fije la necesidad mas
importante a 10
Califique el resto en
una escala del 1-10
utilizando la
necesidad mas
Necisidades del Cliente
importante como
Obtener siempre una copia
base
Ninguna hoja en blanco
Ningún papel atascado
Escala de suma
Copiado rápido constante:
Fácil de despejar atascamiento
Ningún papel dañado Asigne 100 puntos
Bajos costos de propietario por las necesidades
Buena Apariencia
Compacta Desarrolle su propia
Resistente a rasguños escala, por ej.:
5 = crítico
4 = muy importante
3 = importante
2 = útil
1 = algo útil
 Paso 5: Identifique los
Productos Competitivos

Realice inteligencia competitiva

para identificar a la competencia
Incluya el concepto del producto
propuesto (y los productos
existentes)
Productos Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3
Ninguna hoja en blanco 1
Haga que el cliente ayude a
identificar los productos
Ningún atascamiento de papel 4 competitivos
Copiado rápido 2
Fácil de despejar atascamiento 3 En qué productos piensa
cuando necesita
Ningún papel dañado 5 comprar
Costos bajos del propietario 5
Buena Apariencia 2
Compacta 2
Resistente a rasguños 3
Paso 6: Califique como los productos
competitivos satisfacen las necesidades del
cliente

Haga que el cliente califique que tan bien

los productos competitivos satisfacen las

Defina una escala,

por ej.:
Productos Competitivos

5 = Excelente
4 = Bueno
3 = Neutral
2 = Pobre
1 = Deprimente

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3
Ninguna hoja en blanco 1
Ningún atacamiento de papel 4
Copiado rápido 2
Fácil despejar atascamiento 3
Ningún papel dañado 5
Costos bajos de propietario 5
Buena Apariencia 2
Compacta 2
Resistente a rasguños 3
Ranking Relativo
 Haciendo un Ranking de la
Competencia

Una vez que las calificaciones están

completas, cree una suma pesada
(weighted) para cada producto
competitivo

Resuma de la calificación basada en la

importancia (Rating) x (Importancia)
La suma pesada (weighted) es calculada
automáticamente en la hoja de cálculo de
Excel

Califique los productos competitivos por

sus sumas pesadas (weighted)

¿Dónde esperamos que caiga nuestro producto

propuesto?

¿Cuáles son nuestras fuerzas contra la competencia?

¿Cuáles son nuestras debilidades contra la

competencia?
 Paso 7: Identifique las Salidas
Importantes (medidas)
Lleve a cabo una tormenta de ideas para
identificar las salidas claves (requisito funcional
del producto o CTQs) que impacta en las
necesidades del cliente
Use las entradas de los clientes!
Similar para las Variables claves del Proceso de
Salida (KPOV) exceptuando la referencia típica
de un producto, no el proceso en este caso.

Requerimientos Funcionales del Producto Producto Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3 4 2 2 3 3
Ninguna hoja en blanco 1 1 1 2 2 3
Ningún atascamiento de papel 4 2 5 2 2 3
Copiado rápido 2 1 1 3 4 1
Fácil de despejar atascamiento 3 2 4 1 4 3
Ningún papel dañado 5 2 4 2 2 5
Costos bajos de propieatario 5 4 4 2 3 5
Buena Apariencia 2 3 2 1 2 1
Compacta 2 3 2 3 2 3
Resistente a rasguños 3 2 2 3 4 3
Importancia
Relative Importance
Relativa 77 95 62 84 102
¿Qué Constituye una Salida Clave?

Algo que mide si se satisface la

necesidad del cliente

No es una solución, pero puede indicar

el camino hacia la solución

No debe ser especificamente un diseño

o una aplicación

A menudo se asocia con una prueba de

aplicación

¿Qué medidas podría usar el cliente

para determinar si la necesidad se
satisface?
Requerimientos Funcionales
Traducción de lo que el cliente quiere y
necesita a los Requisitos Técnicos (CTQs)
Método
Para cada atributo del cliente pregunte

o
Considerando las necesidades del cliente,
que requisitos técnicos indicarán que tan
bien estamos satisfaciendo sus
necesidades?

Atributo Medida

Capacidad Pies Cubicos de

almacenamiento
Precio Dólares
Confiabilidad Tiempo Medio
Entre fracaso

Velocidad Transacciones/seg
Requerimientos Funcionales

Para cada medida, este seguro de lo siguiente:

Que pueda ser medido mientras el producto

o el servicio está siendo desarrollado, y antes
de que sea enviado o desarrollado. Puede
usarse entonces como un predictor en lugar
de un indicador resagado (lagging) de
satisfacción de cliente. Si se puede medir
solamente después que el producto está en el
mercado, esto no ayudará al equipo a diseñar
un mejor producto.

Que pueda ser controlado por el equipo de

desarrollo. El equipo debe poder tomar
decisiones que se ajusten eficazmente a la
medida hacia arriba o hacia abajo.

La medida es diseño independiente. Si una

medida es aplicable solamente un cierto
acercamiento de diseño, puede tender a forzar
al equipo a alejarse de otro
 Paso 8: Determine las relaciones
entre las Necesidades y las Salidas
Claves
Que tan bien predice cada salida
clave si usted satisfará la necesidad
del cliente.

Requerimientos Funcionales de Producto Prdtos Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3 4 2 2 3 3
Ninguna hoja en blanco 1 1 1 2 2 3
Ningún atascamiento de papel 4 2 5 2 2 3
Copiado rápido 2 1 1 3 4 1
Fácil de despejar atascamientos 3 2 4 1 4 3
Ningún papel dañado 5 2 4 2 2 5
Bajos costos de propietario 5 4 4 2 3 5
Buena Apariencia 2 3 2 1 2 1
Compacta 2 3 2 3 2 3
Resistente a rasguños 3 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 77 95 62 84 102
Asignando las Relaciones

Escalas de Relación ... no mas que 4

niveles. La calificación normalmente
utilizada:
0, 1, 3 y 5
0, 1, 3 y 9 (recomendado)

La asignación de las calificaciones

(score) es lo que más tiempo toma

Para evitar esto, deletree el criterio para cada

calificación:

Espacio en Blanco = Ninguna relación

1 = El requisito funcional del producto afecta la
necesidad del cliente sólo remotamente
3 = El requisito funcional del producto tiene un
efecto moderado en la necesidad del cliente
9 = El requisito funcional del producto tiene un
directo y fuerte efecto en la necesidad del
cliente
 Paso 9: Califique las Salidas Claves
(Requisitos Funcionales del Producto)

Identifique los requisitos funcionales

del producto más importantes

¿Están faltando algunos valores de

la relación?

¿Qué significa eso, si usted tiene

valores que faltan?
Requerimiento Funcional de Producto Prdtos Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3 3 3 3 4 2 2 3 3
Ninguna hoja en blanco 1 3 9 3 1 1 1 2 2 3
Ningún atascamiento de papel 4 9 3 9 3 1 2 5 2 2 3
Copiado Rápido 2 9 3 9 9 9 1 1 3 4 1
Fácil de desalojar atascamientos 3 3 3 3 2 4 1 4 3
Ningún papel dañado 5 9 3 1 1 9 2 4 2 2 5
Bajos Costos del propietario 5 4 4 2 3 5
Buena Apariencia 2 1 9 3 2 1 2 1
Compacta 2 1 3 3 2 3 2 3
Resistente a Rasguños 3 1 9 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 120 60 80 38 18 49 11 18 27 77 95 62 84 102
Rango de Objetivo
Ranking de las Salidas Claves

Una vez que esté completo el scoring, crea

una suma de peso (weighted) para cada salida
clave
Sume la (Relación) x (Importancia) para cada
requisito funcional del producto
La suma de peso (weighted) es calculada
automáticamente en la planilla de cálculo de
Excel
Rankee (califique) las salidas claves por sus
sumas de peso (weighted)

Las sesiones múltiples quiza sean

necesitadas para romper los estacamientos
(deadlocks) y superar cualquier problema del
ranking (calificación)
Repasando los Resultados

Cada necesidad del cliente debe tener

por lo menos una relación fuerte

Los requisitos funcionales del

producto sin por lo menos una relación
fuerte deben tener una ranking
(calificación) baja

Verifique si cualquier necesidad o

a
pocas relaciones.

Evalúe de cerca las necesidades del

cliente que presentan el mayor desafío
Interpretando los Resultados

Los requerimientos funcionales de

los productos de mayor ranking
(calificación) son aquéllos que
afectan fuertemente la satisfacción
del cliente positivamente o
negativamente.

Estos items deben tener prioridad en

la toma de decisiones.

Estos items serán llevados al análisis

del proceso (un mapa de proceso
detallado, Causa & Efecto y FMEA)
 Paso 10: Determine la Dirección de
Movimiento para los Requisitos Funcionales
del Producto

Considere primero los requisitos

importantes

¿Cuál es el objetivo? (¿es un

máximo, mínimo o un valor
específico?)

Requirementos Funcionales del Producto

Maximizar, minimizar, o target Productos Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3 3 3 3 4 2 2 3 3
Ninguna hoja en blanco 1 3 9 3 1 1 1 2 2 3
Ningún atascamiento de papel 4 9 3 9 3 1 2 5 2 2 3
Copiado Rápido 2 9 3 9 9 9 1 1 3 4 1
Fácil de despejar atascamientos 3 3 3 3 2 4 1 4 3
Ningún papel dañado 5 9 3 1 1 9 2 4 2 2 5
Bajos costos del propietario 5 3 1 9 4 4 2 3 5
Buena Apariencia 2 1 9 3 2 1 2 1
Compacta 2 1 3 9 3 2 3 2 3
Resistente a Rasguños 3 1 9 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 120 60 80 53 18 54 56 18 18 27 77 95 62 84 102
 Paso 11: Defina los Rangos de objetivo
para los Requerimientos Funcionales del
Producto

Maximizar, minimizar, o target Max Max Max Min Max Max Max Min Max Min Productos Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3 3 3 3 4 2 2 3 3
Ninguna hoja en blanco 1 3 9 3 1 1 1 2 2 3
Ningún papel atascado 4 9 3 9 3 1 2 5 2 2 3
Copiado Rápido 2 9 3 9 9 9 1 1 3 4 1
Fácil de despejar atascamientos 3 3 3 3 2 4 1 4 3
Ningún papel dañado 5 9 3 1 1 9 2 4 2 2 5
Bajos Costos del propietario 5 3 1 9 4 4 2 3 5
Buena Apariencia 2 1 9 3 2 1 2 1
Compacta 2 1 3 9 3 2 3 2 3
Resistente a Rasguños 3 1 9 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 120 60 80 53 18 54 56 18 18 27 77 95 62 84 102

Rango de Objetivo
Consideraciones para Establecer
Objetivos

Sólo se necesita para los

requerimientos funcionales del
producto importantes

Basado en lo que se requiere para

satisfacer las necesidades del
cliente

Desarrollado por el equipo

No se olvide de especificar el sistema

de medida y poner las unidades de
medida
QFD1 Planeamiento del
Producto

Proyecto: Fotocopiadora X7
Cliente : Fabricantes de Fotocopiadoras (enfocando en 5
modelos objetivos)
Objectivo: Determine qué cualidades de una fotocopiadora
son importante para los clientes de la computadora personal
Requerim ientos Funcionales de Producto-Parámetros de Operación

Maximice, minimice, o target Max Max Max Min Max Max Max Min Max Min Productos Competitivos

Necesidades del Cliente

Obtener siempre una copia 3 3 3 3 4 2 2 3 3
Ninguna hoja en blanco 1 3 9 3 1 1 1 2 2 3
Ningún atascamiento de papel 4 9 3 9 3 1 2 5 2 2 3
Copiado Rápido 2 9 3 9 9 9 1 1 3 4 1
Fácil de despejar atascamientos 3 3 3 3 2 4 1 4 3
Ningún papel dañado 5 9 3 1 1 9 2 4 2 2 5
Bajos costos de propietario 5 3 1 9 4 4 2 3 5
Buena Apariencia 2 1 9 3 2 1 2 1
Compacta 2 1 3 9 3 2 3 2 3
Resistente a Rasguños 3 1 9 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 120 60 80 53 18 54 56 18 18 27 77 95 62 84 102

Rango de Objetivo
QFD: Continuando el Recorrido

Desarrollando las Otras

Casas
Requerimiento Técnicos
(COMO)

Casa Proceso Crítico/

Características

de de Partes (COMO)

Calidad Casa Procesos

(COMO)

#1 de
Calidad Casa de Controles de Producción
(COMO)

#2 Calidad
Casa de
#3 Calidad
#4
 Paso 12: Traslado de Requisitos
Funcionales de Producto Críticos

COMO

QUE
Diseño de Producto QFD
RELACIÓN

CUANTO COMO

QUE RELACIÓN

Planeamiento de Producto QFD

CUANTO
 QFD2 Diseño del Producto

Proyecto: Fotocopiadora X7
Cliente: Fabricantes de Fotocopiadora (enfocando en 5
modelos objetivos)
Objetivo: Determine que cualidades de una fotocopiadora son
importantes para los clientes de la computadora personal

Requerim ientos del Producto- Parám etros de Diseño

Maximizar, minimizar, o target Targ Targ Targ Targ Targ Targ Targ Targ Targ Max Productos Competitivos

Producto Funcional
% de Mala Alimentación /millón 5 3 4 2 2 3 3
% de Sobre Alimentación / millón 3 9 3 3 1 1 1 1 2 2 3
% de Atascamiento / millón 4 9 3 1 2 5 2 2 3
Copias / minuto 3 3 9 9 3 1 1 3 4 1
Tiempo (seg) 1 1 3 9 3 2 4 1 4 3
% de Daño / millón 3 1 1 1 9 1 2 4 2 2 5
Mantenimiento $ / Unit 3 3 1 9 9 4 4 2 3 5
Questionaire rating, 7 = best 1 1 9 9 3 2 1 2 1
Disponibilidad de espacio (sq. ft.) 1 3 2 3 2 3
Maier test 2 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 46 9 60 45 36 43 37 12 12 30 64 72 56 72 82

Rango de Objetivo
 QFD3 Diseño del Proceso

Proyecto: Fotocopiadora X7
Cliente: Fabricantes de Fotocopiadora (enfocando en 5
modelos objetivos)
Objetivo: Determine que cualidades de una fotocopiadora son
importantes para los clientes de computadoras personales
Requerim ientos del Proceso - Parámetros del Proceso

Maximizar, minimizar, o target Targ Targ Targ Targ Targ Targ Targ Min Productos Competitivos

Requerimientos del Producto

Retard friction coeff. 3 3 4 2 2 3 3
Retard radius 1 9 3 3 1 1 1 1 2 2 3
Retard brake torque 4 9 3 1 2 5 2 2 3
Warp Angle 2 3 9 9 3 1 1 3 4 1
Belt Tension 3 1 3 9 3 2 4 1 4 3
Trigger time 5 1 1 1 9 1 2 4 2 2 5
Tar action time 5 3 1 9 9 4 4 2 3 5
Opening nip 2 1 9 9 3 2 1 2 1
UMC breakdown 2 3 2 3 2 3
Motor torque 3 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 26 3 59 36 33 60 74 19 23 54 77 95 62 84 102

Rango del Objetivo

 Ejercicio
Defina al cliente
Defina a los representates de Avery Dennison

Calcule las calificaciones de importancia

Informe los resultados para los proyectos

siguientes

1. El gerente del sitio quiere que usted ayude a mejorar

la entrega a tiempo de 65% a 95% para fin de año.
2. El gerente de Distribución quiere consolidar los 15
centros regionales para reducir los costos.
3. El gerente de Producción se preocupa por la alta
proporción de desecho en su línea de producción y
quiere disminuirlo.
4. El gerente del sitio quiere mejorar la calidad del
producto proporcionado a un importante cliente que
está quejándose del material que su sitio les vende.
Resumen de Beneficios

Beneficios tangibles
Reducción en tiempo de desarrollo
Reducción de cambios tardíos de ingeniería
Mayor confiabilidad del producto
Mejores Controles de fabricación

Beneficios Intangibles
Incremento de la satisfacción del cliente
Actividades constantes de planeamiento de
calidad.
Una comunicación mejorada cross-funcional
Visualizar prioridades para la asignación de
recursos
Almacén del conocimiento documentado de
ingeniería
Bases para la planificación de mejora del
producto

Calidad Superior, Costos Mas Bajos,

Ventaja Competitiva y ante todo
CLIENTES ENCANTADOS
 Resumen del Módulo

Aprendió como desplegar la Voz del

Cliente y los datos competitivos
para:

Medir que tan bien las ofertas existentes y las

ofertas competitivas satisfacen las
necesidades del cliente

Determinar y priorizar los requisitos claves

para mejorar las ofertas.

Priorizar y seleccionar especificaciones del

producto y del proceso para mejorar las
ofertas.

Desplegando la Voz del Cliente!

Ejemplos
 Ejemplo 1
Proyecto: Rediseño de Aire Acondicionado
Cliente(s): Clientes Finales para 4 distribuidores principales

Objectivo: Determine que cualidades de un aire acondicionado son

las mas importantes para ayudar en nuestras mejoras

Requerimientos Funcionales de Producto

Maximizar (M), minimizar (n), o target T) T n n M M n n M T M M n Competitive Products

Necesidades del Cliente

Operaciones
Quiero que el sistema sea silencioso 8 1 9 1 3 4 4 4
Quiero alta confiabilidad durante el año 7 1 3 9 1 4 3 3 4
Quiero que el sistema se ajuste automáticamente por estaciones
7 9 1 2 3 4 3
Quiero que el sistema no sea dañino para el medioambiente
3 1 1 1 9 1 2 2 2 3
Costos
Quiero que el sistema requiera un mínimo de mantenimiento
9 9 3 1 1 1 3 2 3 3
Quiero que el sistema se proteja contra negligencias 7 9 1 2 2 3 3
Quiero que el sistema sea económico 8 3 1 3 9 3 3 2 2 3
Quiero que el sistema sea barato para reparar 7 3 9 3 4 3 4
Quiero que el sistema sea muy eficiente 8 3 1 9 3 2 3 4 4
Quiero que el sistema dure año tras año 10 1 1 3 1 3 1 9 3 3 3 4
Estéticas
Quiero que el sistema encaje con el estilo de mi hogar 10

Importancia Relativa
 Ejemplo 2

Proyecto: Planeamiento de la quinta puerta

Cliente(s): 4 distribuidores principales

Objectivo: Para determinar las cualidades importantes para

una nueva quinta puerta

Functional Product Requirements

Maximizar(M), minimizar (n), o target (T) n n T M n n M M M M M Competitive
n Products

Necesidades del Cliente

Apertura y cierre de Quinta puerta
Fácil de abrir 5 9 9 3 3 4
Fácil de cerrar 4 9 9 3 5 4
Se mantiene abierto 4 3 9 5 3
Se mantiene cerrada 8 3 4
Propiedades de Quinta Puerta - Hatch
Baja altura de apertura 4 9 5 3
Apertura ancha 4 9 3 2
Apertura alta 4 3 9 4 4
Sin obstáculos 3 1 3 3 9 4 4
Buena visibilidad 5 3 3 3 9 5 5
Sin goteo al cerrar 3 9 3 3
Sin goteo al abrir 3 9 5 4

Importancia Relativa
 Ejemplo 3

Proyecto: Looptach Hand Tool Corrections

Cliente: External Users
Objetivo del Proyecto: Improve the Tool, Increase Assembly Efficiencies, Increase Sales
Dato: 5/21/02 Project Leader: Six Sigma Team

Technical Requirements

Necesidades del Cliente

Reliability
Doesn't jam 9 9 1 1 3 1 5 2 3 4 2 1.5 15.0
Fasteners feed consistently 9 9 1 3 1 5 1 2 5 5 1.5 37.5
Works with perforated tickets 3 3 2 2 4 2 1 6.0
9 3 4 3 3 4 1.33333 1 5.3
Feed belt doesn't pop out 9 9 1 4 3 3 4 1.33333 1 5.3
Can squeeze the trigger fast & it works 1 3 1 1 4 3 3 5 1.66667 1 6.7
Can squeeze the trigger slow & it works 1 3 1 1 4 3 3 5 1.66667 1 6.7
Durability 3 3 9 9 9 3 2 2 4 2 1.2 7.2
Tagholder
Tag stays on tagholder by itself 9 4 3 3 4 1.33333 1 5.3
Hook Arm
Hook arm doesn't break easily 9 3 9 1 4 2 3 4 2 1 8.0
Other
Low Trigger Force 9 3 3 3 3 4 1.33333 1.2 4.8
Fasteners
Can tell which end to feed into the tool 9 3 3 3 4 1.33333 1 4.0
Fastener clips are not easily distorted 3 3 3 3 4 1.33333 1 4.0

Importancia Relativa 215 183 45 72 46 35 17 57 31 10

Competitive Benchmarks 2 2 2
Nuestro Rendimiento 2 2 2

Target Range

Notes:
1. Fields colored gray are calculated fields
 Ejemplo 4
Proyecto: Fotocopiadora X7
Cliente: Fabricantes de Fotocopiadora (enfocando en 5
modelos objetivos)
Objetivo: Determine que cualidades de una fotocopiadora son
importantes para los clientes de computadoras personales
Requerim ientos del Proceso - Parám etros del Proceso

Maximizar, minimizar, o target Targ Targ Targ Targ Targ Targ Targ Min Productos Competitivos

Requerimientos de Producto
Retard friction coeff. 3 3 4 2 2 3 3
Retard radius 1 9 3 3 1 1 1 1 2 2 3
Retard brake torque 4 9 3 1 2 5 2 2 3
Warp Angle 2 3 9 9 3 1 1 3 4 1
Belt Tension 3 1 3 9 3 2 4 1 4 3
Trigger time 5 1 1 1 9 1 2 4 2 2 5
Tar action time 5 3 1 9 9 4 4 2 3 5
Opening nip 2 1 9 9 3 2 1 2 1
UMC breakdown 2 3 2 3 2 3
Motor torque 3 2 2 3 4 3
Importancia Relativa 26 3 59 36 33 60 74 19 23 54 77 95 62 84 102

Rango de Objetivo
 Ejemplo 5
Proyecto: 55# Lanzamiento Gloss/C2500 Producto Adhesivo
Iniciativa de Mejora por FRNA Prime Papers PLT
Referencias
Akao, Yoji. and Mizuno. QFD: The Customer-Driven Approach to
Quality Planning and Deployment, Asian Productivity Organization,
1994.
Akao, Yoji. Quality Function Deployment Integrating Customer
Requirements into Product Design . Productivity Press, 1990.
Barnard, William, Thomas, Wallace. The Innovation Edge,
Building Strategic Breakthroughs. Using the Voice of the Customer .
John Wiley & Sons, 1995.
Bicknell, Barbara A., Bicknell, Kris D. Road Map to Repeatable
Success: Using QFD to Implement Change. CRC, 1995.
Bossert, James L.
Approach. 1990.
Cohen, Louis. Quality Function Deployment: How to Make QFD
Work For You. Addison-Wesley, 1995.
Day, Ronald G., Quality Function Deployment: Linking a Company
with its Customers . American Society for Quality, 1993.
Daetz, Doug, Bill Barnard, and Rick Norman, CUSTOMER
INTEGRATION: The Quality Function Deployment (QFD) Leader's
Guide for Decision Making, John Wiley & Sons, New York, 1995.
Eureka, William E., Ryan, Nancy. Quality up, Costs Down: A Quick
and Easy Guide to QFD and Taguchi Methods. Published: July
1994.
ReVelle, Jack B., Moran, John W., Cox, Charles A. QFD
Handbook.
Ryan, Nancy E. Taguchi Methods and QFD: Hows and Whys for
Management: A Special Collection of Papers and Essays on

Shillito, Larry M. Advanced QFD: Linking Technology to Market &

company Needs
Evaluación de Sistemas
de Medición [MSE]
Kappa
Evaluación de Sistemas de
Medición

Objetivos del módulo

Proveer una visión general del concepto
de error en la medición y evaluación de un
sistema de medición (MSE)
Entender el método paso a paso para
identificar y reducir el error en la medición
Entender la importancia y la relación entre
los sistemas de medición y las actividades
de mejora en productos y servicios
Comprender la evaluación de los sistemas
de medición para datos variables y del tipo
atributo
Tópicos de discusión

Análisis de MSE
MSE para otro tipo de datos

Datos variables
Método de las Cartas de Control

Datos tipo atributo

Método Kappa
Se lo usa cuando se clasifica el
atributo de forma cualitativa o no
cuantitativa. Por ejemplo bueno o
malo, por código de defecto (alto o
bajo release, buena o mala aplicación
de silicona, etc.)
Correlación Interclase
Se lo usa cuando la calificación del
dato/atributo puede responder a una
escala numérica. Por ejemplo: 5 -
excelente... 1 - mal
MSE Método Kappa para
datos tipo atributo
El Método Kappa es usado para clasifica-ciones no-
cuantitativas y subjetivas cuando los datos son
discretos (pasa/no-pasa, bueno/malo)
Kappa es la proporción de concordancia entre
inspectores luego que la probabilidad de
concordancia aleatoria es separada
Escala para la evaluación del sistema de medición:
< 0.7: el sistema de medición necesita atención
y/o revisión
0.7- 0.9: es generalmente aceptable, algunas
mejoras pueden ser necesarias
> 0.9: óptimo
Valor máximo = 1 (concordancia perfecta)
 Ejemplo 1: datos tipo
atributo Dos jueces

Objetivo: el operador debe identificar si el

producto es bueno o es malo

MEDICIONES:
Ejemplo 1: datos tipo
atributo Dos jueces

Datos Discretos. Método Kappa

Cálculos

A B C

D E F

G H

Porcentajes...
 Ejemplo 1: datos tipo
atributo Dos jueces

Fórmula de cálculo Kappa

A+E Pconcordancia (C x G) + (F x H)

Pazar = Pinsp1 bien x Pinsp2 bien +

Pinsp1mal x Pinsp2mal

CALCULOS...
Ejemplo 2: datos tipo
atributo Dos jueces

MEDICIONES:

Juicios concordantes: 70%

Juicios no concordantes: 30%
Ejemplo 2: datos tipo
atributo Dos jueces

Cálculos segundo ejemplo

A B C

D E F

G H

Porcentajes...
 Ejemplo 2: datos tipo
atributo Dos jueces

A+E Pconcordancia (C x G) + (F x H)

Pazar = Pinsp1 bien x Pinsp2 bien +

Pinsp1mal x Pinsp2mal

CALCULOS...
 Ejemplo 2: datos tipo atributo
Varios Jueces, varios atributos

Objetivo: el sector de despacho de

mercadería debe evaluar el sistema que
mide la razón por la cual una orden no fue
Objetivo: CLC marca la razón por la cual una orden no fue embarcada
embarcada
RS - Retraso por falta de stock
TS - Transferencia por stock
RC - Retraso por falta de capacidad
Tse- Transferencia por falta de programación
N - No transferido o retrasado
CLC

Orden
 Ejemplo 3: datos tipo atributo
Varios Jueces, varios atributos
Fórmulas de cálculo Kappa
El cálculo de los coeficientes Kappa requiere
de fórmulas complejas
Para ayudar a Green Belts y Black Belts,
Microsoft Excel provee una hoja de cálculo
para simplicar los mismos
1. Enter information More than two raters Yes
(# of parts/samples, # of
Two raters only No
raters, category values)
in column below
2. Then enter data in 3. Once worksheet contains
indicated worksheet: data, appropriate calculations
RAW DATA will appear below
Multiple Raters (> 2)
Number of parts/samples n= 8 sum x 2ij = 64 n k
nm 2 xij2
Number of raters m= 3 sum p*q = 0.7951 i 1 j 1
Koverall = 0.79039301
overall 1 k

Categories 1 DS nm(m 1) pjq j

j 1
2 TS
3 DC
4 N
5 Tse Two Raters
6 Pobserved = Pobserved Pchance
7 Pchance = 1 Pchance Koverall or individual =
8
9
10
11 Kappa category for > 2 raters
12 n
Category Kappa
x ij m x ij
13 i 1 DS 0.74736842
category 1
14
nm(m 1) p j q j 0.7
TS
15 DC 0.74736842

N 1

Tse 0.7
MSE Método de
Correlación Interclase
Si los datos están clasificados con algún atributo o
tipo de escala mayor a dos cualidades, debe usarse
el método de Correlación Interclase (IC)
Ejemplos:
Datos de una encuesta a clientes (escala 1-5)
Evaluación de entrenamiento (escala 1-5)
Escala de sabores (suave - muy picante)
Los valores de Correlación Interaclase:
IC < 0.7 los sistemas necesitan de
atención/revisión
0.7 < IC < 0.9 sistemas generalemente
aceptable, pero son necesarias mejoras para
homogeneizar criterios de evaluación y
medición
IC = 1.0 el sistema de medición es perfecto, las
escalas están bien entendidas y los jueces
tienen los mismos criterios
 Ejemplo 2: datos tipo atributo
Correlación interclase

Objetivo: evaluar el sistema de medición de

sabores de diversas salsas picantes

ICC1 = Confiabilidad de la puntuación de cada juez = 0.69

ICC2 = Confiabilidad del promedio de puntuación de los jueces =
0.82
 Ejemplo 2: datos tipo atributo
Correlación interclase
Fórmulas de cálculo IC
Al igual que los coeficientes Kappa, el cálculo
de los coeficientes IC requieren de fórmulas
complejas
También Microsoft Excel provee una hoja de
cálculo para simplificar los mismos

Results

Number of Judges (k) 2

Number of Parts (n) 10

All samples evaluated by same panel of judges

Judges are the only Judges of Interest

Situation 5 Each Judges ratings ICC = 0.663414634

Situation 6 Average of Judges ratings ICC = 0.797653959

All samples evaluated by same panel of judges

A random sample of judges selected from population of judges

Situation 3 Each Judges ratings ICC = 0.683417085

Situation 4 Average of Judges ratings ICC = 0.811940299

Each sample evaluated by different panel of judges

A random sample of judges selected from population of judges

Situation 1 Each Judges ratings ICC = 0.688118812

Situation 2 Average of Judges ratings ICC = 0.815249267

ANOVA
SS DF MS
Between Parts 17.05 9 1.8944444
Within Parts 3.5 10 0.35
Judges 0.05 1 0.05
Error 3.45 9 0.3833333
Total 20.55 19 1.0815789
Copyright 1999, AIT Group Inc. All rights reserved.
MSE Ejercicio #3

Tarea de equipo:
Efectuar los MSEs enunciados en el
Apéndice II

Al final de la tarea, su equipo deberá ser

capaz de evaluar los sistemas de medición:

Su equipo dispondrá de 30
minutos para completar esta
tarea
MSE Resumen

Recapitulación del MSE de Sistemas de Medición

MSE significa Evaluación
(Measurement Systems Evaluation)
El MSE es una herramienta que lo capacita a Ud.
para diagnosticar respecto de la capacidad de un
equipo para medir una característica en particular
El MSE identifica si el sistema de medición es lo
suficientemente sensible como para distinguir
entre variación de medición y variación de
producto
Six-Sigma usa las cartas de control para analizar
los datos del MSE
Una evaluación de los sistemas de medición DEBE
efectuarse para asegurar un efectivo análisis en la

Para datos tipo atributo se emplea el Método

Kappa o el de Correlación Interclase
 Referencias y bibliografía

Breyfogle, F.W. (1999). Implementing Six Sigma:

Smarter Solutions Using Statistical Methods,
John Wiley & Sons, New York, N.Y., 1st Ed.
Wheeler, D.J. and Lyday, R.W. (1989). Evaluating the
Measurement Process, SPC Press, Inc., Knoxville
TN, 2nd Ed.
Measurement Systems Analysis (1998), Automotive
Industry Action Group, Southfield, MI, 2nd Ed.
Rudisill, J. Frank and Burch, E. Earl (1999). Quality
Management & Measurement Systems, Quality
Associates of Clemson, Inc.
Módulo Financiero
Módulo Financiero

Objetivos del módulo:

Comprender las funciones y las
responsabilidades de los miembros de
la Organización en lo referente al
aspecto financiero del programa Six
Sigma.
Conocer los distintos tipos de ahorros.
Agenda

Motivos para el entrenamiento

Aprendizaje de auditorías anteriores
Roles y responsabilidades
Metrics del proyecto
Hard vs. Soft
Ejemplos: Hard saving
Motivos para el entrenamiento

Asegurar un reporte financiero preciso.

Six Sigma posee un gran impacto en:
- El crecimiento a través del AOP y las metas de
Six Sigma.
- Cadenas de procesos de negocios y objetivos
del personal operativo.
- El crecimiento de los objetivos de los GM.
- Los inversores que quieren conocer los
ahorros.
- Accionistas.
Responder preguntas acerca del monitoreo de
Six Sigma.
Clarificar roles y expectativas.
Transferir aprendizajes de auditorías de Six
Sigma.
Auditoría de proyectos

Aprendizaje de nuestras primeras

auditorías:

El dueño del proceso debe ser identificado y estar

involucrado desde el principio del proyecto para
ayudar a establecer los objetivos del mismo. El
promedio de transferencia a dueños de proceso y
controles fue 2.4, de 42 proyectos presentados 24
obtuvieron menos de 3. Ocho de 42 proyectos
obtuvieron menos de 2 (éxito moderado).

El Dueño del Proceso debe firmar al final del

proyecto recibiendo y aceptando los resultados
del mismo y se hace cargo a la vez de su
mecanismo de control. Esta firma final se efectúa

Se establece claramente que los objetivos de los

proyectos que son cuantificables, tales como las
pérdidas, serán mejorados alrededor de un 50%.

Asegurarse que el alcance del proyecto no sea

muy amplio.

Mantener los reportes a través de informes

financieros y cartas de control.
Auditoría de proyectos

Tiene lugar en FRNA aproximadamente

entre 6 y 12 meses posteriores a que el

El equipo auditor de MATSA está

compuesto por una persona de
Finanzas y un Master Black Belt

Auditar implica determinar lo siguiente:

Se cumplió con el objetivo del proyecto? Si
la respuesta es no, ¿por qué?
Si los objetivos y el alcance benefician a
Avery Dennison en su totalidad.
Si los mecanismos de control establecidos
son suficientes como para sostener la mejora
y si los nuevos procesos han sido
transferidos al dueño del mismo.
Si los mecanismos de control de los ahorros
son factibles y los procesos se mantienen
como para sostener dichos ahorros.
 Roles y responsabilidades
Six Sigma Financial Processes RACI

Responsible Accountable
Consulted Informed
Step 1: Establish Business
A R R I
Goals
Set Strategic Targets A R R
Create AOP Plan with linkage to business goals A R R I
Step 2: Establish Improvement
Goals
C R A/R I I
Identify gaps in AOP C A R I I
Highlight specific focus areas for improvement
efforts I A R C
Quantify Improvement Goals I A C C
Step 3: Identify Potential
Improvement Projects
I A/R C R

Analyze process data, pareto opportunities I A R C

Gather ideas from employees, process owners

I A/R R R C C

Create One List of all potential project ideas I R A R C C

Quantify $ impact of project ideas A R R C C C
Step 4: Identify Resource
Requirements for Each A/R R C C
Potential Project
Estimate Resources required A R R I
Identify specific roles involved in the projects
A R R
Step 5: Determine Timing for
Each Project
A/R R R C C
Assess timeframe required to complete A R R C C
Step 6: Prioritize Projects C A/R R R
Use Project Matrix and Bubble Chart to prioritize
improvement projects A R R
Designate high priority projects as BB or GB A R R
Determine appropriate methodology: DMAIC,
DFSS, LEAN I A I I
Roles y responsabilidades
 Six-Sigma Financial Reviewer

Tracking de proyectos. Puntos de Chequeo

Project Overview Aprobación del proyecto

completo Primer mes de ahorros
Auditorías
Comienzo
del proyecto
Final del
Proyecto

Etapa de Definición Etapas DMAIC Etapa de Control

Reporte financiero de proyectos

Al iniciarse un proyecto debe ingresarse el

monto estimado potencial de ahorros del
proyecto, el cual debe figurar en el formulario
Six-Sigma Project Overview y en la Base Green
Belt Project Tracking (Secc. Estimated Annual
Savings). El plazo tope para cumplimentar este
requisito es hasta 1 semana después de
comenzado el proyecto.
Todos los montos deben colocarse en U$S.
Los ahorros deben registrarse durante 4
trimestres, comenzando en el trimestre
inmediatamente posterior a la finalización del
proyecto.
Los ahorros se reportan en forma mensual al
mentor los resultados de sus proyectos en
forma mensual.
Mejora continua de la rentabilidad

Cómo la mejora continua impacta

financieramente en el negocio?

Ganancia = Ingreso por ventas Gastos

Para aumentar la ganancia se debe

aumentar el ingreso por ventas y
reducir los gastos
Mejorar de ingreso: Crecimiento Reducir gastos: Ahorros
Aumento de ventas sin Reducir costo de producción
aumentar los recursos Reducir costo de inspección
Nuevos productos y Reduce pérdidas (scrap,
servicios rechazos)
Expandir la base de clientes Reducir entregas Express
Aumentar el margen de Evitar penalidades por retrazos
ganancias en la entrega
Integrar negocios
Unit cost reductions
Reduce inventory (FG, WIP)
Datos y Metrics del proyecto

Todos los proyectos deben tener al menos un

Metric Primario, directamente relacionado con el
impacto financiero el cual el proyecto mejorará
La mayoría de los proyectos tienen un Metric
Secundario/Consecuencial, directamente
relacionado con el área que el proyecto puede
tener un efecto negativo
Usado para medir posibles consecuencias no
deseadas
Puede actuar como tu conciencia y evitar que se
le traspase el problema a otro área
Baseline Data:
Son los datos que muestran el desempeño del
proceso antes de implementar las mejoras
Al menos 30 datos del Metric primario y secundario
Datos resumidos, por estadísticos como la
promedio y la desviación estandard

Post-Improvement Data:
Son los datos que muestran el desempeño del
proceso después de implementar las mejoras
Al menos 30 datos del Metric primario y secundario
Datos resumidos, por estadísticos como la
promedio y la desviación estandard
Determining Financial Impact

Para cuantificar los ahorros/crecimiento, identificar

una mejora medible en una o varias de las áreas
siguientes:

Ventas:
Nuevas Ventas

Mano de obra:
Reducción de mano de obra
Costos de entrenamientos
Horas extras
Costos de reclutamiento
Tiempo de etapas que no agregan valor
Seguridad
MATERIALES:
Costo de materias primas
Uso de materias primas (BOM cambios)
Costo de rechazos internos
Fletes
Costo de retrabajo
Scrap
Créditos por devoluciones
Reducir capital de trabajo por reducción
de inventorias
Costo de disposición de residuos
Determinando el impacto financiero

Para cuantificar los ahorros/crecimiento, identificar una

mejora medible en una o varias de las áreas
siguientes:

MAQUINAS:
Cambios en el MOE
Aumento de capacidad
Disminuir costos de capital
Costo de partes de mantenimiento
Costo de mano de obra de mantenimiento
Reducir paradas (set-up, cambios)
Aumentos de vida media de maquinarias
Ahorros en AFE

TRANSPORTE:
Costos de Packaging
Costos de envío
Costo de expedición
Materiales dañados
Cargos generales/comisiones

GERENCIAMINTO DEL CAPITAL DE TRABAJO

DSO / Plazos de pago
Costos de procesamiento: quejas, facturación.
Inventarios
HARD vs. SOFT Savings
HARD vs. SOFT Savings??

Tomar un enfoque de caja. Comparando el

proceso antes y después del proyecto
CAJA = Todos los items que se pagan para
que el negocio funcione
Sueldos (mano de obra)
Materiales
Máquinas
Transporte
Capital de trabajo
Si:
Si se paga menos = HARD
Si se aumentan las ventas sin aumentar
los recursos = HARD
Si no se vende más o no se gasta menos =
SOFT

Sólo se reportan los ahorros HARD $ a nivel

corporativo
SOFT $ son reconocidos internamente pero
no requieren ser reportados juntos a los
demás ahorros de Six Sigma
 Hard savings

¿Qué son?
Reducciones de costos comparados con
períodos y condiciones anteriores.
Las reducciones de costos no se habrían
logrado sin los controles de los proyectos
Six Sigma y sus procesos de mejora
Areas de Hard Savings:
Disminución en los costos de materiales
Reducción de devoluciones y reclamos de
clientes
Reducción de scrap y pérdidas
Reducción en los gastos de manufactura
operativa (MOE)
Disminución en intereses de capital
Reducciones de costos de proceso por quejas,
facturas, cuentas a pagar, cuentas por cobrar
u órdenes de compra
Ventas y costo de publicidad
Costos en investigación y desarrollo
Sistemas y/o costos de telecomunicaciones
Hard savings

COSTOS DE MATERIALES: por lo

general son la consecuencia de un
cambio en la estructura de costos
de productos tales como:
Reducción en la aplicación de adhesivo
Reducción del peso del liner o facestock
Sustitución de materiales de aplicación
similar.
Reducción en el costo de material.

CALCULOS:

Diferencia en peso * # de unidades * costo

unitario

Cambio en el costo de unitario de material

* número de unidades por año
Hard savings

SCRAP/PERDIDAS: comprenden:
Pérdidas de materia prima.
Pérdidas en coating o en terminación.
Con frecuencia, se ahorra tiempo y se gana
en capacidad productiva.
Refile, manejo de materiales, componentes,
mejoras en los equipos de prueba,
procesos de arranque, roturas, proceso de
mantenimiento.

CALCULOS:
Cambio en el % de pérdidas * Número de unidades por
año * Costo unitario de material
o
(pérdida base * cambio en volumen) Nuevas pérdidas
[Cambio en volumen = Nuevo Volumen/Volumen Base]

y/o
Cambio en cantidad de horas * MSI por hora *
Promedio de precio de venta * 13% (para capacidad
ganada a expensas de la reducción en pérdidas)
Hard savings

DEVOLUCIONES Y DESCUENTOS: es
la reducción en las quejas de los clientes
o en descuentos a clientes
Generalmente es un beneficio adicional de
una mejora en la calidad o un proyecto de
reducción de scrap
Bobinados, variación de release, problemas de
planitud (efecto Curling)

CALCULOS:
Reducción del monto por devoluciones de clientes
Hard savings

DISMINUCION DE MOE: Es la reducción

en los costos directos de producción
como de mano de obra y gastos
generales
La transformación de los negocios o la
reingeniería de los programas pueden lograr
reducción de costos de planta y producción.
Implementación de equipos de trabajo,
productos que se transfieren entre coaters y
slitters, productividad de la mano de obra.
Muchos proyectos de mejoras de capacidad
también impactan en el MOE.

CALCULOS:
(Base MOE $ * Cambio en volumen) - Nuevo MOE $
[cambio en volumen = Nuevo Volumen/Volumen Base]
Hard savings

REDUCCION DE COSTOS DE FLETES:

implica disminuir costos de transporte.
Los proyectos pueden reducir costos para la
entrega de materia prima, costos de
transporte entre plantas y el costo de
despacho a los clientes.
Nuevos trailers de mayor capacidad, cambio
en las empresas de transporte, cambio en la
ruta de los productos.

CALCULOS:
( Base $ Flete Cambio en volumen) - Nuevo $ Flete
[Cambio en Volumen =Nuevo Volumen/ VolumenBase]
Hard savings

DISMINUCION DE LA CARGA DE
CAPITAL: es la reducción de la carga por
inmovilización de los bienes de cambio.
Esta categoría de ahorros impacta en el
balance de la empresa por reducción en
los costos de los activos
Por lo general provienen de proyectos de
reducción de inventario, equipamientos, o
plantas.
Se toma como coeficiente de carga de capital
el 20% del valor de los inventarios o bienes
de cambio.

CALCULOS:
(Nuevo Nivel de activos Nivel base de activos) 20%
Siendo 20 % la tasa de capital para EE.UU. Cada país establece su propia
tasa de capital (p.ej. Argentina Oct 2002 = 18%)