Administración Estratégica y Política de Negocios, 10ma Ed, Thommas y Hunger

í
CAPITULO 8
Formulación de la
estrategia: estrategia
funcional y opción
estratégica
A n á l i s is F o rm u la c ió n d
a m b ie n ta l: l a e stra te g ia :
r e c o le c c ió n
d e in fo rm a c ió n
E x te rn a : M is ió n
o p o rtu n id a d e s
y« R azó n
d e e x is t ir O b je tiv o s
A m b ie n t e Qué
s o c ia l: re su lta d o s E s tr a te g ia s
f u e r z a s g e n e r a le s s e lo g ra rá n
ycu ándo P la n p a ra
A m b ie n t e lo g r a r la P o lít ic a s
in d u s tria l: m is ió n y lo s
a n á lis is d e l a in d u s tria dqedvos D ir e c t r ic e s
a m p lia s pare P ro g ra m a s
la to m a d e
d e c is io n e s A c t iv id a d e s
Interna: n e c e s a r ia s P re s u p u e s to s
f o r ta le z a s y
d e b ilid a d e s C o sto d e lo s
un p la n
P r o c e d a n ien tc s
E stru ctu ra : S e c u e n c ia
c ad en a dem ando de pasos D esem peño
n e c e s a rio s
C a ltn ra : p a ra r e a liz a r R e s u lta d o s
c r e e n c ia s , e x p e c ta tiw
e l tra b a jo re a le s
y v a lo r e s
R e c u rs o s :
a c tiv o s, d e s tre z a s,
c o m p e te n cia s,
c o n o c im ie n to s
R e tro a lim e n t a c ió n / a p re n d iz a je : h a c e r c o r r e c c io n e s s e g ú n s e r e q u ie r a n
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CAPÍTULO OCHO Formulación d e la estrategia: estrategia funcional y o p ció n estra tég ica 189
O b je tiv o s d e a p re n d iz a je
D espués d e leer este capítulo, usted s e rá cap az de:
■ Identificar diversas estrategias funcionales q u e s e a n útiles para lograr m etas y objetivos organiza-
d o n a le s
■ S aber q u é actividades y funciones conviene subcontratar para ganar o fortalecer u n a v en taja com pe
titiva
■ R econocer las estrategias q u e s e d eb en ev itar y entender por q u é s o n peligrosas
■ C rear escenarios corporativos p ara evaluar o p d o n e s estratégicas
■ U sar u n a m atriz de prioridades de las partes interesadas com o ap o y o p ara la to m a de decisiones e s
tratégicas
■ D esarrollar políticas p ara im plem entar estrategias corporativas em presariales y funcionales
D u r a n te c a si 150 a ñ o s , C h u r c h & D w ig h t C o m p a n y h a c r e a d o p a r t ic ip a c ió n d e m e r c a d o
para un nom bre de m arca cuyos productos s e en cu en tran e n 95% de lo s hogares estadounidenses. S in
em bargo, s i se preguntara a la persona prom edio q u é productos fabrica e s ta em presa, pocas lo sabrían.
A unque C hurch & D w ight puede no se r un nom bre m u y conocido, la om nipresente caja n aranja del
polvo para hornear m arca A rm & H am m er1 de la em p resa es co m ú n e n toda N orteam érica. C h u rch &
D w ight ofrece un ejem plo clásico de u n a estrateg ia fu n d o n a l de m arketing d enom inada d esa rro llo d e
p ro d u cto s. Poco tiem p o después de s u in troducción e n 1878, el polvo para hornear A rm & H am m er se
convirtió e n un artícu lo fundam ental e n las alacenas cuando las personas encontraron m uchos usos pa
ra el bicarbonato de sodio distinto s de la repostería, com o la lim p ieza, la e lim in a d ó n d e olores y e l ce
pillado de dientes. Al conocer los diversos usos q u e las personas encontraban para su producto, la e m
presa a n u n d ó q u e su bicarbonato d e so d io e r a bueno no só lo p ara la repostería, sin o ta m b ié n p ara
elim inar los olores de refrigeradores, s i sim plem ente se d ejab a u n a ca ja ab ierta dentro del refrigerador.
E n u n a b rillante ac ció n de m ercadotecnia, la em p re sa su g irió entonces q u e los consum idores com pra
ran el producto y lo tiraran, es decir, £que elim in aran lo s olores del lavatrastes vaciando el polvo para
hornear A rm & H am m er por el tubo de desagüe!
L a em p re sa no se detuvo ahí. B uscó otros usos para s u bicarbonato d e so d io e n nuevos productos.
C hurch & D w ight ha logrado u n crecim iento perm anente e n ventas y ganancias por m edio del uso de
exten sio n es d e lin e a , pues puso la m arca A rm & H am m er prim ero e n el polvo p ara hornear y después
e n detergentes p ara ropa, pasta de dientes y desodorantes. P ara inicios del sig lo x xi, C hurch & D w ight
se convirtió e n un com petidor im portante e n m ercados dom inados anteriorm ente só lo p o r gigantes co
m o P rocter & Gamble, U nilever y C olgate-Palm olive, m ediante el só lo em pleo d e un nom bre d e m ar
c a ¿H a y un lím ite p ara este crecim iento? ¿E xiste un punto e n el que estas continuas extensiones de l í
n ea com enzaran a afectar la integridad de la m arca A rm & H am m er?
8.1 Estrategia funcional

L a e s tra te g ia fu n c io n a l es el enfoque q u e ad o p ta u n áre a funcional para lograr los objetivos y las e s
trategias de la co rp o rad ó n y las unidades d e negocio para m axim izar la productividad d e los recursos.
S e o c u p a del desarrollo y cuidado d e u n a capacidad funcional p ara p ro p o rd o n a r una v en taja com peti
tiva a u n a em p re sa o unidad d e negocio. Del m ism o m odo que u n a corporación m ultidivisional tiene
varias unidades de negocio, cada u n a co n su propia estrateg ia particular, cada unidad posee s u propia
serie de departam entos, ca d a uno co n su estrateg ia fu n d o n a l.
L a orientación d e u n a estrateg ia funcional la d ic ta la estrateg ia de s u unidad de negocio principal.2
P o r ejem plo, u n a unidad de negocio q u e ap lica u n a estrateg ia com petitiva de d ife r e n d a d ó n concen
trándose e n u n a excelente calidad necesita una estrateg ia funcional d e m anufactura q u e destaque los
costosos procesos de garantía de la calidad p o r en cim a d e u n a producción más b ara ta d e alto volum en;
un a estrateg ia funcional d e recursos hum anos q u e destaque la contratación y capacitación d e u n a fu er
z a laboral altam ente c a p a d ta d a aunque costosa, y u n a estrateg ia fu n d o n a l d e m arketing q u e destaque
la “atracción" del canal d e distribución m ediante anuncios p ara aum entar la d em an d a de consum o, s o
bre el “em p u je”, q u e recurre a descuentos prom ocionales de vendedores al detalle. S in em bargo, s i una
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190 PARTE TRES Formulación d e la estrategia
unidad d e negocio d eseara seguir una estrateg ia com petitiva de costos bajos, se req u eriría una serie d is
tinta de estrategias funcionales p ara apo y ar la estrateg ia de negocio.
Del m ism o m odo q u e las estrategias com petitivas necesitan v ariar de u n a región del m undo a otra,
las estrategias funcionales necesitan variar de región a región. Por ejem plo, cuando Mr. D onut s e expan
dió a Japón, tuvo q u e vender su s donas no com o desayuno, sino com o bocadillo. Com o los jap o n eses no
acostum braban tom ar café y donas e n el desayuno, preferían com er las donas por la tarde o la noche. De
este m odo, los restaurantes Mr. D onut s e ubicaron cerca de estaciones de ferrocarril y superm ercados.
Todos los letreros estab an e n inglés, para estim ular lo s intereses occidentales de lo s japoneses.
E strateg ia d e m ark etin g

L a estrategia d e m arketing se concentra e n e l precio, la v en ta y la distribución d e un producto. Por
m edio d el uso de una estrategia d e desarrollo d e m ercado, u n a em p resa o unidad de negocio puede:
1) capturar u n a m ayor parte de un m ercado ex isten te para los productos actuales a través d e la satu ra
ción y penetración d e m ercado o 2) desarro llar nuevos m ercados para productos actuales. Los gigantes
de productos d e consum o com o P& G , C olgate-Palm olive y U nilever s o n expertos e n e l uso d e la publi
cidad y prom oción p ara im plantar u n a estrateg ia de saturación/penetración d e m ercado co n e l fin de
ganar la participación dom inante e n el se cto r d e u n a categoría de productos. Com o expertos evidentes
e n el ciclo de v id a del producto, estas em presas p ueden extender la v id a de éste casi indefinidam ente
por m edio de variantes “nuevas y m ejoradas" d el producto y em paque que atra en a la m ayor parte de
los nichos d e m ercado. Estas em presas tam bién s ig u e n la seg u n d a estra te g ia d e d esarrollo d e m ercado,
tom ando un producto exitoso q u e venden e n u n a parte d el m undo para com ercializarlo en to d o s lados.
Por ejem plo, al observar e l éxito q u e tuv iero n e n E uropa su s detergentes p ara el rem ojo previo a l lava
do, P& G y C olgate introdujeron exitosam ente este tip o de productos p ara lavandería e n N orteam érica,
bajo las m arcas registradas B iz y Axion.
Por m edio de la estrateg ia d e desarrollo d e productos, una em p re sa o unidad d e negocio puede:
1) desarrollar nuevos productos para m ercados e x iste n te s o 2) desarro llar nuevos productos para n u e
vos m erca d o s C hurch & D w ight tuvo m ucho éxito m ediante la ap licación de la prim era estrateg ia de
desarrollo de productos, el desarrollo de nuevos productos p ara venderlos a su s clientes actuales e n su s
m ercados existentes. Al reconocer e l gran atractivo de su polvo p ara hornear m arca A rm & H am m er, la
em presa ha creado nuevos usos para su bicarbonato de so d io reform ulándolo com o pasta d e dientes,
desodorante y detergente. El uso de un nom bre d e m arca exitoso p ara vender otros productos se d en o
m ina extensión d e Urna, que es u n a buena fo rm a d e a tra er a los clientes actuales de una em presa. S a
ra L ee C orporation (fam osa por sus tartas de q u eso congeladas) ha adoptado el m ism o en fo q u e y h a co
locado el nom bre S ara L ee e n varios productos alim entarios, com o carnes de prim era y productos de
repostería frescos. A rm & H am m er ha seguido eficazm ente la se g u n d a estrateg ia de desarrollo de pro
ductos al desarrollar nuevos productos para reducir la contam inación (m ediante el uso de com puestos de
bicarbonato de sodio) y venderlos a plantas de energía eléctrica alim entadas con carbón, un m ercado
m uy d istin to a las tiendas de abarrotes.
E xisten m uchas otras estrategias d e m arketing. Por ejem plo, p ara efectos de publicidad y prom o
ción, una em p re sa o unidad de negocios puede eleg ir en tre estrateg ias de m ark etin g de “em p u je" y
“atracció n ". M uchas g ran d es em presas de productos alim en tario s y d e consum o de E stados U nidos
y C anadá han seguido una estrategia d e a n p u je al invertir u n a g ran cantidad d e dinero e n prom ocio
nes co m erciales p ara g a n a r o conserv ar e sp a c io de esta n te e n tien d as a l d e ta lle . L as p ro m o cio n es
com erciales in cluyen descuentos, ofertas esp eciales e n tien d as y bonos publicitarios d iseñ ad o s para
“em pujar" los productos a través del siste m a de distribución. K ellogg C om pany d ecidió hace algunos
años cam biar su hincapié de u n a estrateg ia de em puje a u n a estrategia d e atracción e n la q u e la pu
blicidad “arrastra" los productos a través de los canales de distribución. A hora, la em p resa invierte más
dinero e n publicidad d e consum o d iseñad a p ara crear conocim iento de m arca de tal m anera que lo s
com pradores pregunten por los productos. L a investigación h a com probado que un alto nivel de publici
dad (una parte clave d e la estrategia de atracción) es beneficioso para la s m arcas líd e r de un m ercado.3
Otras estrategias de m arketing s e relacionan con la d istrib u ció n y e l precio. ¿D eb e una em p resa
usar distribuidores y concesionarios para vender su s productos, d eb e venderlos a com erciantes m asivos
o incluso directam ente al consum idor a través de internet? El uso sim u ltán eo de m últiples canales pue
de ocasionar problem as. Por ejem plo, co n el propósito d e increm entar las ventas de su s tractores y cor
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tadoras de césped, J o h n D eere decidió vender estos productos no só lo a través de s u red actual de d is
tribuidores, s in o tam bién por m edio d e com erciantes m asivos, co m o H om e D epot. Los concesionarios
d e D eere estaban furiosos. C onsideraban a H om e D epot com o un com petidor clave. Los concesiona
rios estab an preocupados de q u e la capacidad d e H om e D ep o t para superarlos en precios los convirtie
ra finalm ente e n alg o más q u e instalaciones de reparación para su com petencia y lo s d ejara co n ventas
insuficientes para perm anecer e n el negocio.4
C uando e stab lece n e l precio de u n nuevo producto, la s em p resas o unidades de negocio pueden
seguir una d e dos estrategias. E n el caso de las em presas pioneras e n nuevos productos, lo s precios
prem ium ofrecen la oportunidad de “o btener la crem a" d el nivel su p e rio r de la cu rv a d e d em an d a con
u n precio alto m ientras el producto es novedoso y lo s com petidores s o n escasos. E n contraste, lo s pre
c io s d e introducción intentan acelerar el desarrollo de mercado y o frecen a la firm a pionera la oportuni
d ad de usar la curva d e experiencia p ara gan ar participación d e m ercado con un precio b ajo y después
dom inar la in d u stria D e acuerdo co n lo s objetivos y las estrateg ias de la corporación y las unidades de
negocio, cualquiera de estas opciones es atractiv a p ara u n a em p resa o unidad de negocio específica. No
obstante, a largo plazo, los precios de introducción tien en más probabilidades que lo s precios prem ium
de increm entar los beneficios operativos d e u n a unidad.5 El uso d e internet p ara vender productos d i
rectam ente a los consum idores perm ite a u n a em p resa utilizar los p recias dinám icos u n a p ráctica en
la q u e los precios v aría n frecuentem ente co n base e n la d e m a n d a el segm ento d e m ercado y la d isp o
nibilidad de los productos.6
E strateg ia financiera
L a estrategia financiera exam ina las im plicaciones financieras d e las opciones estratégicas de nivel
corporativo y de unidades d e negocio e identifica el m ejor curso de acción financiero. T am bién propor
ciona u n a v en taja com petitiva a través de un m enor costo de fondos y una capacidad flexible para re
caudar capital con el fin d e apoyar una estrateg ia em presarial. Por lo general, la estrateg ia financiera in
tenta m axim izar el valor financiero de una e m p re sa
El equilibrio entre lograr la razón de apalancam iento desead a y depender d e financiam iento inter
no a largo plazo a través del flujo d e efectivo es u n aspecto clave d e la estrateg ia financiera. M uchas
em presas fam iliares pequeñas y m edianas, com o U rschel Laboratories, tratan de ev itar todas las fuen
tes externas de fondos p ara eludir com prom isos externos y m antener el control de la em p re sa dentro de
la fam ilia. S in em bargo, m uchos analistas financieros creen q u e só lo p o r m edio del financiam iento a
través de d eu d a a largo plazo las corporaciones pueden recurrir a l apalancam iento financiero para in
crem entar su s ganancias por acción, au m en ta r el precio de éstas y e l v alo r general de la em p resa. L a
investigación indica que niveles más altos de d e u d a no só lo d esalien tan la to m a d e control p o r otras
em presas (pues la em p re sa es m enos atractiva), s in o q u e tam bién m ejoran la productividad y lo s flujos
d e efectivo al ob lig ar a la adm inistración a centrase e n lo s negocios clave.7
L a investigación revela q u e la estrateg ia financiera de u n a em p re sa recibe la in flu en cia de su estra
tegia de diversificación corporativa. Por ejem plo, e l financiam iento co n fondos propios es preferible
para la diversificación relacionada, en tanto que el financiam iento por m edio de d e u d a es preferible pa
ra la diversificación no relacionada.8 L a tendencia reciente que s e aleja de las adquisiciones no relacio
nadas para orientarse hacia las adquisiciones relacionadas explica p o r q u é e l núm ero de adquisiciones
pagadas com pletam ente co n acciones aum entó só lo de 2% e n 1988 a 50% e n 1998.9
U n a estrategia financiera m u y popular es la com pra ap alan cad a (LBO, por su s sig las en inglés, le
verag ed buyout}. E n u n a com pra apalancada u n a em p resa adquiere o tra m ediante u n a transacción fi
nanciada principalm ente co n d e u d a la cual s e o btiene por lo general d e u n a tercera parte, com o una
e m p re sa aseguradora o un banquero de inversión. Finalm ente, la d e u d a s e p aga con el d in ero q u e g en e
ran las operaciones de la em presa ad q u irid a o co n la v en ta de su s activos. C om o s e puede observar, la
e m p re sa ad quirida p ag a su propia adquisición. Entonces, la adm inistración de la L B O se en cu en tra b a
j o la enorm e presión de m antener la rentabilidad de la em p resa altam ente a p a la n ca d a D esafortunada
m ente, el enorm e m onto de d e u d a e n lo s libros de la em p resa ad q u irid a puede ocasionar realm ente su
d eclive final pues tiende a concentrar la aten ció n de la ad m in istració n e n asuntos de corto plazo. U n e s
tudio de L B O (denom inadas tam bién M BO, por su s sig las e n inglés, M anagem ent B u y O u ts, com pras
p o r la m ism a adm inistración) reveló q u e e l rendim iento financiero de la L B O típ ica cae generalm ente
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por deb ajo del prom edio de la industria e n el cuarto añ o d espués de la com pra. L a em p re sa d eclin a de
bido a las expectativas exageradas, la utilización d e todas las reservas, el d esg aste d e la adm inistración
y la falta de adm inistración estra té g ica .10 C o n frecuencia, la ún ica so lu ció n es sa lir a la b o lsa nueva
m ente y vender acciones p ara financiar el crecim ien to .11
L a ad m inistración de los dividendos y el precio de las acciones es u n a parte im portante de la estra
tegia fin an c iera d e u n a co rp o ració n . C on frecuencia, las co rp o racio n es d e in d u strias e n ráp id o c re
cim iento, com o las de com putadoras y so ftw are inform ático, no d ec la ra n dividendos, y a q u e usan el d i
nero q u e podrían invertir en dividendos para financiar e l crecim iento rápido. S i la em p resa es exitosa, su
crecim iento de ventas y beneficios s e refleja en un precio más alto de las acciones, lo que finalm ente
produce u n a enorm e g anancia de capital cuando los accionistas venden su s acciones com unes. O tras
corporaciones, com o M aytag C orporation, q u e no enfrentan un crecim iento rápido deben apoyar e l va
lor d e su s acciones ofreciendo dividendos sólidos. Del m ism o m odo q u e M aytag, pueden incluso incu
rrir e n d eu d a para financiar estos dividendos.
Varias em presas apoyan el precio de su s acciones por m edio de la reducción d e arciones e n dreu-
b d ó n E n contraste con la típ ica reducción de acciones d e 2 por 1 e n la q u e un inversionista recibe una
acción adicional por ca d a ac ció n q u e posee (y e n la q u e cada acción vale só lo la m itad), e n una reduc
ción de acciones en circulación de 1 por 2, las acciones d e un inversionista se d iv id en a la m itad a cam
bio del m ism o m onto total d e din ero (en la q u e cada ac c ió n vale ah o ra el doble). A sí, 100 acciones con
un valor de 10 dólares cada una s e intercam bian por 50 acciones que valen 20 dólares ca d a una. U na re
d u cc ió n d e acciones e n circulación puede aum entar exitosam ente e l precio de las acciones d e u n a em
presa, pero no resuelve los problem as subyacentes. U n estudio realizado por C redit S uisse F irst B oston
reveló que, a largo plazo, casi todas las 800 em presas q u e efectuaron reducciones de acciones e n circu
lación e n un periodo de cinco años tuviero n u n rendim iento más bajo q u e em presas sim ila re s.12
U na estra te g ia financiera reciente q u e a p lic a n g ran d es co rp o racio n es p ara d e sta c a r u n a unidad
de negocio de alto crecim iento e n un secto r popular d el m ercado d e valores es estab lecer una acció n de
rastreo. U na acckin d e rastreo es un tip o d e ac c ió n com ún que se relacio n a co n u n a parte de los nego
cios de u n a corporación. E sta estra te g ia perm ite a las em presas destacar una unidad de negocio de alto
crecim iento s in vender el negocio. S i m antiene a la unidad com o u n a su b sid iaria co n su s acciones co
munes identificadas d e m anera independiente, la corporación puede conservar el control de la su b sid ia
ria e incluso otorgarle capacidad para financiar s u propio crecim iento s in dinero externo. S e co tiza e n
la bolsa com o u n a OPI (O ferta P ública Inicial) y paga dividendos con base e n e l rendim iento d e la u n i
dad. Com o e n realidad la acción de rastreo es u n a participación e n e l capital de la em p resa m atriz (no
de la subsidiaria), o tra em p re sa no puede adquirir la su b sid iaria por m edio de la com pra de su s accio
nes. Ejem plos d e corporaciones que usan acciones de rastreo com o parte de su estrateg ia financiera s o n
AT&T (AT&T W ireless), S print (Sprint PCS), JC P en n ey (CVS D rugs) y Staples (S taples.com ).13
E strateg ia d e investigación y d esarro llo (IyD)

L a estrategia d e IyD s e o cupa de la innovación y e l m ejoram iento d e productos y procesos. Tam bién
ab o rd a la m ezcla ad ecuada de diferentes tipos d e IyD (básica, de productos o de procesos) y la pregun
ta de cóm o tener acceso a nueva tecnología, y a s e a a trav és del d esarrollo interno, de la ad q u isició n ex
te rn a o d e alianzas estratégicas.
U n a de las opciones d e IyD es se r un Mder en tecn ología es decir, se r pionero en una innovación,
o un segu idor d e tecn ología esto es, un im itad o r d e lo s productos de com petidores. Porter so stien e
q u e decidir convertirse en un líd e r o un seguidor d e tecnología puede se r u n a m anera de lograr costos
bajos o d iferenciación (vea la tab la & 1).
U n ejem plo de uso eficaz de una estrateg ia funcional d e lid e r e n Iy D para lograr u n a v en taja com
petitiva d e d iferenciación es N ike, Inc. E sta em p resa invierte e n Iy D más q u e la m ayoría de las em pre
sas de la industria para diferenciar el desem p eñ o d e su s zapatos deportivos del de su s com petidores.
Com o resultado, sus productos se h an convertido e n los favoritos de im portantes atletas. U n ejem plo
del uso de la estrateg ia funcional de se g u id o r d e IyD para lo g rar u n a v en taja com petitiva e n costos ba
jo s es D ean Foods Com pany. “H em os lo grado q u e el clien te v en g a y nos diga: ‘s i pueden producir un
producto X , Y y Z con la m ism a calidad y servicio, pero a un precio más bajo y s in colocarle una e ti
q u eta costosa, cuenten con el negocio’ ”, dice H ow ard Dean, presidente de la e m p re s a 14
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T a b la 8 -1
E s t r a t e g ia de L iderazgo tecn ológico Seguidor en tecn ología

INVESTIG ACIÓ N
V entaja e n costos Ronera en el diseño de producción Reducir el costo del producto o de
Y DESARROLLO
de menor costo. las actividades de valor, aprendiendo
Y VENTAJA
Ser la primera en la parte más baja de la experiencia del líder.
COM PETITIVA
de la curva de aprendizaje.
Crear formas de bajo costo para Evitar los costos de IyD por medio
realizar actividades de valor. de la Imitación.
D iferenciación Pionera en un producto único que Adaptar el producto o sistema de
aimenta el valor para el comprador. entrega de manera más apegada
Innovar en otras actividades para a las necesidades del comprador,
aimentar el valor para el comprador. aprendiendo de la experiencia
del líder.
FUente: adaptado con el permlso de The Free Press, una dtvbl6n de Simon & Schuster Adult Publishing Group,
de COMPETITIVEADVANTAGE: Creating a n d Sustaining Superior Performance, de Michael Porter. Copyright
© 1985, 1998 por Michael E. Porter. Todos los derechos reservados.
U n núm ero creciente de em presas trab aja con su s proveedores para ayudarlos a ir a la par de la te c
nología cam biante. C om ienzan a darse cuenta de q u e una em p resa no puede se r com petitiva tecnológi
cam ente só lo a través d e su desarrollo interno. Por ejem plo, el uso d iestro q u e C hrysler C orporation
hace de su s proveedores d e partes para el d iseñ o de todo, desde asien to s para autom óviles hasta ejes de
transm isión, le h a perm itido invertir m ucho menos d in ero que su s com petidores p ara desarrollar nue
vos m odelos de autom óviles. El uso de alianzas estratégicas e n tecnología es u n a m anera de com binar
las capacidades d e IyD d e d o s em presas. M aytag C orporation trabajó con uno d e su s proveedores para
aplicar tecn o lo g ía d e ló g ic a d ifu sa a su s lavaplatos In telliS en se™ . L a aso ciació n perm itió a M aytag
com pletar e l proyecto e n u n a m enor cantidad de tiem p o q u e s i h ubiera tratado d e hacerlo por s í s o la .15
U n nuevo enfoque d e la IyD es la innovación abierta, e n la q u e u n a em p resa u tiliza alianzas y re
laciones con laboratorios corporativos, gubernam entales y académ icos p ara conocer nuevos d esarro
llos. Por ejem plo, Intel abrió cuatro instalaciones de investigación e n pequeña escala e n conjunto con
universidades para estim ular la transferencia d e ideas. M attel, W al-M art y otras dos em presas d e fabri
cació n y v en ta de ju g u e tes utilizan agentes creativos com o B ig Id ea G roup p ara explorar nuevas ideas
p ara juguetes. E sta em presa invita a inventores a presentar ideas en su sitio w eb (w w w .bigideagroup.
net). D espués, perfecciona las ideas más prom etedoras y las prom ueve con su s clientes.16 P ara abrir sus
propios laboratorios d e ideas generadas e n todas partes, e l d irector g eneral de P&G, A rt Lafley, d isp u
s o q u e la m itad d e las ideas de la em p resa d eb ían provenir del exterior, un porcentaje su p erio r al escaso
10% del 2000. P& G instituyó el uso d e exp lora d ores d e tecn o lo g ía para buscar innovaciones prom etedo
ras más a llá d e la em p resa.17 U n en fo q u e ligeram ente d iferen te es q u e una em p resa grande, com o IB M
o M icrosoft, adquiera u n a participación m in o ritaria e n proyectos em presariales de a lta tecn o lo g ía rela
tivam ente nuevos q u e req u ie ra n capital para seg u ir e n actividad. L a in v ersió n d e capital de riesg o co r
porativo es una form a d e o b ten er acceso a innovaciones prom etedoras a u n costo más bajo que s i éstas
s e desarro llaran internam ente.18
E strategia d e o p e ra c io n e s
L a estrategia d e operaciones d eterm in a cóm o y d ó n d e se fabricará un producto o servicio, e l nivel de
integración vertical del proceso d e producción, el desp lieg u e d e recursos físicos y las relaciones con
los proveedores. D ebe ocuparse tam bién del nivel óptim o de tecnología que la em p resa d ebe usar e n sus
procesos d e operaciones. Vea el T e m a g l o b a l p ara sa b er cóm o las diferencias e n las condiciones na
cionales producen distintos diseños de productos e instalaciones de m anufactura en diversos países.
A dvanced M anufacturing T echnology (A M I) e s tá revolucionando las operaciones a nivel m undial
y seg u irá produciendo u n efecto im portante a m edida que las corporaciones se esfu ercen por integrar
diversas actividades d e negocios p o r m edio d el uso de los principios d el d iseñ o y la fabricación asisti-
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TE M A G L <^)BAL
Las diferencias internacionales m odifican la estrategia d e o peraciones d e W hirlpool
Para penetrar mejor en los mercados en crecimiento de los to que la mano de obra y los costos generales son compara
países en desarrollo, Whirlpool decidió fabricar una “lava tivamente mínimos", agregó Kremer. Otro aspecto a consi
dora mundial". Este nuevo tipo de lavadora se produciría en derar fue la ropa que se lava en cada país. Por ejemplo, los
Brasil, México e India De peso ligero, con mucho menos saris, paños de algodón o seda de 5.5 metros de longitud
partes que otras lavadoras estadounidenses, su funciona con el que se envuelven las mujeres hindúes, necesitan un
miento sería Igual o mejor que cualquier lavadora existente manejo especial en una lavadora hindú, lo que obligó a rea
en el mercado mundial, pero al mismo tiempo sería com pe lizar modificaciones adicionales.
titiva en precio con los modelos más populares de este mer Las instalaciones de manufactura también variaron de
cado. La meta era desarrollar un paquete de diseño comple in país a otro. Brastemp, el socio brasileño de Whirlpool,
to de producto, proceso e instalación que se pudiera utilizar construyó su planta de concreto prefabricado para resolver
en diferentes países con una inversión inicial baja. Original el problema de humedad excesiva. Sin embargo, en India,
mente, el plan era fabricar la misma lavadora de bajo costo la cuadrilla de construcción vació el concreto, lo dejó secar
en plantas idénticas en los tres países. y, después, usando cadenas y aparejos de polea, cinco o seis
Las diferencias significativas que existen en cada uno de tambres levantaban cada loza de tres toneladas y la coloca
estos países obligaron a Whirlpool a cambiar su diseño de ban en su lugar. En vez de usar un edificio, las operaciones
producto para adaptarlo a la situación de cada país. Según mexicanas usaron dos: uno que albergaba las líneas de en
Lawrence Kremer, vicepresidente sénior de Tecnología y samblaje flexibles y operaciones de troquelado y otra insta
Operaciones Globales, “nuestra subsidiarla mexicana, Vi- lación contigua donde se llevaban a cabo los procesos de
tromatic, tiene capacidades de fabricación con porcelana y moldeo de inyección y extrusión.
vidrio. Las tinas de porcelana tenían sentido para ellos. El
acero Inoxidable se convirtió en el material preferido de los Fuente: WHEEL EN, TOM; HUNGER, J. DAVID, STRATEG IC
otros países". Los costos también influyeron en las decisio MANAGEM ENT AN D BUSINESS POLICY, 9a. edición, © 2004,
nes. “Por ejemplo, en India, el costo de los materiales es en pág. 172. Reimpreso con permiso de Pearson Education, Inc.,
tre 200 y 800% más alto que en cualquier otro lugar, en tan Upper Saddle River, NJ.
dos por com putadora (CA D /CA M , por su s sig las e n inglés, C o m p u ter-A id ed D esig n /C o m p u ter A id ed
M a n u fa ctu rin g ). El uso de CA D /C A M , sistem as d e m anufactura flexible, sistem as controlados num é
ricam ente por com putadora, vehículos guiados autom áticam ente, robótica, planificación de recursos
de m anufactura (M RP II, por su s siglas e n inglés, M a n u fa ctu rin g R eso u rce P la n n in g , tecnología de
producción o p tim iza d a y técnicas ju s to a tiem po contribuyen a o b te n e r u n a m ay o r flexibilidad, un
tiem po de respuesta rápida y una m ayor productividad. S in em bargo, estas inversiones tam bién aum en
tan los costos fijos de la em presa y pueden ocasionar problem as serio s s i la em p re sa no lo g ra eco n o
m ías de esc a la o d e alcance. B aldor E lectric Com pany, el fabricante más grande de m otores eléctricos
industríales de E stados Unidos, construyó u n a nueva fáb rica m ediante la ap licación de nueva tecnolo
g ía para elim in a r em pleos indeseables co n u n a a lta ro tació n d e em pleados. Con la d écim a p arte d e lo s
em pleados de su s plantas extranjeras, la p lan ta e ra com petitiva e n costos con instalaciones q u e fabrican
m otores e n M éxico y C h in a.19
L a estrategia de m anufactura d e u n a em p re sa recibe frecuentem ente la in flu en cia d el d c lo d e v id a
de los productos q u e fabrica. D ebido al aum ento de las ventas d e un producto, h ab rá u n increm ento del
v olum en d e producción q u e v aría de lotes d e un tam año tan pequeño com o de uno e n un taller d e tra
b ajo (producción única e n su tip o q u e u sa m ano de o b ra calificada) a través d e un H ijo e n lotes d e lí
n ea conectada (los com ponentes están estandarizados y cada m áquina funciona com o u n taller de tra
bajo, pero e s tá colocada e n el m ism o o rd en e n el que las partes s e procesan) h asta lotes de un tam año
tan grande com o 100,000 unidades o más por año m ediante á sta n a s d e m anufactura flex ib le (las
partes se agrupan e n fam ilias de m anufactura p ara fabricar u n a am p lia v aried ad de artículos d e produc-
d ó n masiva) y lín ea s d e transferencia dedicadas (línea d e ensam blaje altam ente auto m atizad a que
fabrica un producto de fabricación m asiva usando p o ca m ano de o b ra hum ana). S egún este concepto,
el producto s e estandariza y co n el paso del tiem po, se convierte e n u n a m ercancía ju n to con el aum en
to de la d e m a n d a D e e s ta fo rm a la flexibilidad d a paso a la eficiencia.20
El aum ento de la intensidad com petitiva e n m uchas industrias ha obligado a las em presas a cam
biar d e la tra d id o n a l producción m asiva co n lín eas d e tra n sfe re n d a d edicadas a u n a estrateg ia de pro
d u cc ió n de m ejo ra co n tin u a U n siste m a d e producción m asiva era un m étodo excelente p ara producir
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un gran núm ero de bienes y servicios están d ar de bajo costo. Los em pleados trab ajab an en tareas repe
titivas estrecham ente definidas bajo la su p erv isió n cercana de u n a estru ctu ra burocrática y je rá rq u ic a
S in em bargo, la calidad d e ja b a bastan te que desear. A p ren d er a hacer algo m ejor e ra prerrogativa d e la
adm inistración; s e esperaba que lo s trabajadores s ó lo ap ren d ieran lo que ten ían asignado. E ste sistem a
dom inó la m anufactura hasta la d écad a d e lo s setenta. B ajo el sistem a d e m ejoram iento continuo d e
sarrollado por em presas japonesas, eq uipos interfuncionales facultados s e esfu e rz an constantem ente
por m ejorar los procesos de producción. Los adm inistradores parecen más entrenadores que je fe s. El
resultado es u n a enorm e cantidad de bienes y servicios están d ar d e bajo costo, pero de excelente cali
dad. L a clave para la m ejora continua es el reconocim iento de q u e la experiencia y los conocim ientos
de los trabajadores ay u d an a los adm inistradores a resolver problem as d e producción y contribuyen a
controlar las variaciones y a reducir los errores. L a m ejora co n tin u a perm ite a las em presas usar la m is
m a estrategia com petitiva d e bajo costo que u tilizan las em presas d e producción m asiva, pero obtienen
u n nivel de calidad m ucho mayor, por lo q u e e s tá reem plazando rápidam ente a la producción m asiva
com o una estrateg ia d e operaciones.
L a industria del autom óvil ex p erim en ta actualm ente co n la estrateg ia de m anufactura m odular
e n la q u e subconjuntos preensam blados s e entregan se g ú n s e requieran (por ejem plo, el concepto ju sto
a tiem po) a los trabajadores d e la línea de m ontaje de u n a em presa, los q u e arm a n rápidam ente los m ó
dulos para form ar un producto term inado. Por ejem plo, General M otors construyó un com plejo fabril
e n Brasil para fabricar su nuevo subcom pacto, el Celta. D ieciséis de lo s 17 edificios estab an ocupados
po r proveedores, entre ellos D elphi, L ear y Goodyear. E stos proveedores entregaban m ódulos preen
sam blados (que integraban 85% del valor final d e cada autom óvil) al ed ificio de G M para su en sam b la
d o final. E n un proceso nuevo para la industria, los proveedores ac tu a ro n com o un equipo p ara cons
truir un so lo m ódulo q u e co m pren d ía el motor, la transm isión, lo s conductos de com bustible, el eje
trasero, los conductos de líq u id o de frenos y e l siste m a de escape, q u e después fue instalado com o una
pieza. G M esp erab a q u e e s ta estrateg ia d e m anufactura le perm itiera producir 100 vehículos anuales
por trabajador e n com paración con la tasa están d ar de 30 a 50 unidades.21 F ord y C hrysler abrieron in s
talaciones m odulares sim ilares e n Brasil.
El concepto del ciclo de vida d e un producto que conduce finalm ente a la pro d u cció n m asiva de un
so lo m odelo es desafiado ca d a d ía más por e l nuevo concepto de personalización m asiva. A decuada pa
ra un am biente e n cam bio continuo, la personalización m asiva requiere e l rediseño d el personal, los
procesos, las u n idades y la tecn o lo g ía p ara p ro p o rcio n ar a los clientes ex actam en te lo q u e desean,
cuando lo requieran. E n el caso d e Dell Com puter, los clientes usan internet p ara diseñar su s propias
com putadoras. E n contraste co n la m ejora continua, la personalización m asiva requiere flexibilidad y
un a respuesta rápida. Los adm inistradores coordinan a individuos capaces e independientes. U n sis te
m a de relación eficiente es crucial. El resultado s o n bienes y servicios personalizados, de bajo costo y
excelente calidad.
E strateg ia d e co m p ras
L a estrategia d e com pras se o c u p a d e o btener m aterias prim as, partes y sum inistros necesarios para
realizar la función d e operaciones. L a estrateg ia d e com pras es im portante porque los m ateriales y los
com ponentes adquiridos de proveedores co m prenden 50% del total d e lo s costos de m anufactura de
em presas fabriles del R eino U nido, Estados U nidos, A ustralia, B élgica y Finlandia.22 L as opciones bá
sicas de com pras so n la adquisició n m últiple, la fuente ún ica y el su m in istro paralelo. E n la adtfuisi-
d ó n m ú ltip le la em p re sa adquiriente o rd en a u n a parte específica a varios proveedores. E ste enfoque
ha sid o considerado tradicionalm ente com o su p erio r a otros enfoques d e com pras porque: 1) o b lig a a
los proveedores a com petir por e l negocio de un com prador im portante, lo cual reduce los costos de las
com pras y 2) s i u n proveedor no puede realizar la entrega, por lo general o tro puede hacerlo, lo q u e g a
rantiza q u e las partes y los sum in istro s estén sie m p re disponibles cuando se requieran. L a adquisición
m últiple es u n a estrateg ia q u e la em p resa adquiriente u tiliza p ara controlar la rela ció n co n su s provee
dores. T an pronto com o los proveedores proporcionan evidencia d e q u e pueden cum plir co n las esp eci
ficaciones d e l producto, el com prador lo s m antiene e n su lis ta d e proveedores aceptables de partes y
sum inistros específicos. D esafortunadam ente, co n frecu en cia la p ráctica c o m ú n de acep tar la o ferta
m ás b aja com prom ete la calidad.
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W. E dw ards D em ing, un reconocid o co n su lto r e n adm inistración, recom endó en fáticam en te la

fuente ú n ica com o la única opció n razonable para o btener u n a calidad excelente de parte del provee
dor. L a fuente única s e b a s a e n só lo un proveedor p ara o btener u n a parte e s p e c ífic a D ado su interés en
incluir calidad e n un producto desde su s etapas iniciales d e desarrollo, D em ing so sten ía q u e e l com pra
do r debe trabajar de cerca con e l proveedor e n todas las etapas. E sta actitu d reduce ta n to e l costo com o
el tiem po invertidos e n el diseño de productos y tam bién m ejora la calidad. A dem ás, sim p lifica el pro
ceso d e producción d e la em presa adquiriente m ediante el em pleo del concepto ju sto a tiem p o (JIT,
por sus siglas en inglés, Ju st-In -T lm e) e n e l que las partes adquiridas lleg an a la p lan ta ju s to cuando se
requieren e n v ez d e m antenerlas e n inventarios. E l concepto d e fuente ún ica es llevado un paso más
adelante co n el J I T II, q u e establece q u e los representantes de ventas d el proveedor d eb en tener escri
torios cerca de la fáb rica de la em p re sa adquiriente, asistir a las ju n ta s so b re el estad o actual d e produc
ción, visitar el laboratorio d e Iy D y analizar lo s pronósticos de ventas d e ésta. Luego, estos proveedo
res internos elaboran los pedidos d e ventas q u e se cargarán a la cu en ta d e la em p re sa adquiriente. El
JIT II, desarrollado por L ance D ixon e n B ose C orporation, s e u sa tam b ién e n IBM , H oneyw ell e Inger-
soll-R and. K aren Dale, adm inistradora de com pras de artículos de oficina de H oneyw ell, com entó que
estab a m u y preocupada por la confidencialidad cuando le su g irie ro n e l J I T II por prim era vez. A ctual
m ente, tiene cinco proveedores q u e trab a jan co n su s 20 com pradores y rep o rta pocos problem as.23
L a fuente única reduce los costos d e tran sacció n y cre a calidad, pues perm ite q u e el com prador y
el proveedor trabajen ju n to s com o socios y no com o adversarios. C on la fuente ú n ic a más em presas
tendrán relaciones más prolongadas co n m enos proveedores. S in em bargo, este enfoque ta m b ié n tiene
lim itaciones. S i un proveedor no puede entregar u n a parte, el com prador no tiene o tra altern ativ a más
que retrasar la producción. Los proveedores m últiples proporcionan a l com prador m ejor inform ación
sobre nueva tecnología y capacidades de rendim iento. Las lim itaciones de la fuente ún ica han conduci
do al desarrollo del sum inistro paralelo. E n e l sum inistro paralelo, dos proveedores so n proveedores
exclusivos de dos partes diferentes, pero q u e ta m b ién so n proveedores d e respaldo de las partes d e ca
d a uno. S i u n proveedor no puede sum inistrar todas las partes a tiem po, se le pide al o tro proveedor que
su p la la d iferencia.24
Internet se usa ca d a v e z más tanto para encontrar nuevas fuentes de sum inistro com o p ara reabas-
tecer los inventarios. Por ejem plo, H ew lett-Packard introdujo un sis te m a de adquisiciones basado e n
internet para que su s 84,000 em pleados p u d ieran com prar artículos de o ficin a a una se rie están d ar de
proveedores. El nuevo sistem a d e adquisiciones perm itió a la em p re sa ah o rrar entre 60 y 100 m illones
de dólares anualm ente e n costos de com pras.25 V ea P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a & 1 p ara s a
ber cóm o D avid Crosier, vicepresidente d e adm inistración d e la cadena de sum inistro de Staples, usó
internet p ara reabastecer la tie n d a al detalle co n P ost-It N otes y cin ta S co tc h d e 3M.
E strateg ia lo g ística
L a estrategia logística s e encarga del flujo de productos h acia el proceso de m anufactura y hacía e l ex
terior de éste. H ay tres tendencias evidentes relacionadas co n e s ta estrategia: la centralización, la sub-
contratación y el uso d e internet. P ara obtener sinergias logísticas a través d e su s unidades de negocio,
las corporaciones com enzaron centralizando la lo g ístic a e n el g ru p o de las oficinas centrales. Por lo ge
neral, este grupo de logística centralizada integra a especialistas co n destrezas e n diferentes tipos de
transporte, com o ferroviario y por carreteras. T rab ajan para reunir volúm enes de envíos a través d e to
d a la co rp o ració n p ara o b te n e r m ejores co n trato s co n la s em p re sas d e tran sp o rte. E m presas co m o
G eorgia-Pacific, M arriott y U nion C arbide co n sid eran la función lo g ístic a com o u n a fo rm a im portante
de diferenciarse de la com petencia, agregar valor y reducir costos.
M uchas em presas han descubierto que la subcontratación de logística reduce lo s costos y m ejora el
tiem po de entrega. Por ejem plo, H P subcontrató a R oadw ay L ogistic para adm inistrar su alm acenam ien
to de m aterias prim as entrantes en Vancouver, Canadá. C asi 140 em pleados d e R oadw ay reem plazaron
a 250 trabajadores d e HP, los cuales fuero n transferidos a otras actividades dentro d e e s ta em presa.26
M uchas em presas u tilizan internet para sim p lificar su siste m a logístico. Por ejem plo, A ce H ard
w are creó un siste m a e n lín e a para su s vendedores y proveedores. A hora, u n a ferretería puede v er e n el
sitio w eb que es más barato ordenar 210 que 200 cajas de llaves. Com o u n a tarim a de carg a com pleta
está integrada po r 210 cajas, un pedido de u n a ta rim a com pleta sig n ifica q u e el proveedor no tiene que
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PUNTOS IM PO RTA N TES DE ESTRATEGIA 8.1

Staples usa in ternet p a ra re a b a ste c e r su inventario d e 3M
David Crosier estaba enojado. Como Vicepresidente de Ad ves con su inventario de productos terminados, distribución
ministración de la cadena de suministro de Staples, la tienda y servido al cliente. Por ejemplo, casi 40% de sus registros
al detalle de artículos de oficina, Crosier no podía ni siquie de clientes (sólo en Estados Unidos) tenía direcciones equi
ra encontrar una Post-It Note para escribir la queja de que vocadas. El inventario inflado de productos terminados
en sus tiendas escaseaban constante los productos de 3M. ocasionó en 1998 una disminución de 45% de las ganan
Fbr ello, envió un pedido a Minnesota Mining & Manufac cias. Con más de 70,000 empleados en todo el mundo, 3M
turing Company (3M) por 10,000 rollos de cinta Scotch y tenía dificultades para relacionar a empleados, administra
recibió sólo 8000. Aún peor, con frecuencia los suministros dores y clientes debido a redes incompatibles. Con su nue
de 3M llegaban tarde, lo cual ocasionaba "desabasto" de vo Global Enterprise Data Warehouse (Almacén Global de
productos populares. Entonces, Crosier descubrió el nuevo Datos Empresariales), 3M proporciona ahora datos sobre
sistema de pedidos en línea de 3M para artículos de oficina. dientes, productos, ventas, inventario y finanzas directa
El sitio web permitió a 3M reducir la frustración de sus mente a sus empleados y socios, los cuales pueden tener ac
clientes provocada por las formas de papel y las llamadas ceso a la información a través de internet en www.3m.com.
telefónicas de último minuto al eliminar los pasos propen La empresa reporta ahorros de 10 millones de dólares
sos a errores del proceso de compras. Desde que utiliza el anualmente en costos de mantenimiento y servicio al clien
sitio web de 3M, Crosier, de Staples, informa que el índice te. Los reportes de ventas más exactos y actualizados pro
de satisfacción de 3M ha mejorado 20% y que su desempe ducen un ahorro adicional de 2.5 millones de dólares anua
ño puntual casi se duplicó. “La tecnología elimina muchas les. La nueva tecnología ha mejorado la productividad pues
lneficiendas del proceso de la cadena de suministro". te aumentado las ventas globales. Los administradores de
Alien Messerli, administrador de información de 3M, la cadena de suministro, como David Crosier, de Staples,
inició esta mejora en la empresa en un periodo de cinco están complacidos de hacer de internet una parte importan
años. Desde 1997, 3M ha invertido 30 millones de dólares te de su estrategia de compra.
en el proyecto. Los costos de mantenimiento actuales para
tener el sistema al día son de 2.6 millones de dólares. Antes Fuente: D. Little, ‘ 3M: Glued to the Web”, B us/ness \M?ek EBJz
de implantar este sistema en línea, 3M tenía problemas gra (noviembre de 2000), págs. EB65-EB70.
retirar d ie z cajas d e u n a tarim a y reem pacarias para s u alm acenam iento. H ay m enos posibilidades de
perder cajas sueltas en la en treg a y te n er que realizar nuevam ente el papeleo. C om o co n secu en cia los
costos d e transporte de A ce s e redujeron 18%, m ientras q u e los costos d e alm acenam iento d ism in u y e
ron 28% .27 L a sección P u n t o s i m p o r t a n t e s d e e s t r a t e g i a & 1 m u estra q u e e l nuevo siste m a d e 3M
le perm itió a e s ta em presa ah o rrar 10 m illones de d ólares anualm ente e n costos de m antenim iento y
servicio al cliente.
E strateg ia d e adm inistración d e re c u rso s h um anos (ARH)

L a estrategia d e ARH. entre otras cosas, ab o rd a una inquietante cuestión: ¿D eb e u n a em p resa o u n i
d ad d e negocio contratar m uchos em pleados poco capacitados q u e reciban un salario bajo, realicen tr a
bajos repetitivos y probablem ente renuncien en poco tiem po (la estrateg ia de los restaurantes M cD o
nald’s) o contratar em pleados capacitados q u e reciban u n salario relativam ente alto y e stén entrenados
e n diversas actividades para participar e n eq u ip o s d e tra b a jo a uto dirigidoá? A m edida q u e au m en ta la
com plejidad del trabajo, la últim a o p ció n es la más ad ecu ad a para los equipos, so b re todo e n el caso de
proyectos de desarrollo de productos innovadores. Las corporaciones m ultinacionales usan cada v ez
más equipos de trabajo autodirigidos en su s subsidiarias extranjeras, así com o e n su s operaciones na
cionales.28 L a investigación indica q u e el uso d e equipo de trabajo m ejora la calidad y la productividad
y aum enta la sa tisfacció n y el com prom iso de lo s em pleados.29
Las em presas q u e sig u e n una estrateg ia com petitiva de d iferen ciació n a través de u n a excelente ca
lidad utilizan e n m ayor grado la inform ación q u e proporcionan subordinados y colegas e n las evalua
ciones de desem peño que las em presas que sig u en otras estrategias d e negocios.30 U n a com pleta eva
lu ación d d desem peño d e 300 ¿pados e n la q u e la inform ación s e recab a de m últiples fuentes, s e usa
ah o ra e n más de 10% de las corporaciones estadounidenses y s e h a convertido e n u n a de las herram ien
tas más populares para el desarrollo de nuevos adm inistradores.31
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Las em presas han descubierto q u e te n er una fu e rza la b o ra l d iv ersa puede se r u n a v en taja com pe
titiv a L a investigación revela q u e aquellas co n u n alto g rad o de diversidad racial que ap lican una e s tra
tegia de crecim iento tie n e n u n a productividad m ayor que las em presas co n menos diversidad racial.32
Por ejem plo, A von C om pany pudo recuperar su s m ercados poco rentables de las zo n as céntricas de las
ciudades cuando contrató adm inistradores afroam ericanos e hispanos a cargo d el m arketing e n estos
m ercados.33 L a diversidad e n cuanto a edad y o rig en nacional tam bién ofrece beneficios. E l uso que
hace D uPont de equipos m ultinacionales le h a ayudado a desarro llar y vender productos a nivel inter
nacional. M cD onald's h a descubierto que los trabajadores de m ayor edad tien en un desem peño igual,
s i no es q u e mejor, q u e los em pleados más jó v en es. S eg ú n Edw ard Rensi, d irecto r general de M cD o
nald’s USA, “descubrim os q u e estas personas estaban particularm ente m uy motivadas, co n u n a clase
de d isc ip lin a y hábitos de trabajo que s o n d ifíciles de encontrar e n em pleados más jó v e n e s" .34
E strateg ia d e tecn o lo g ía d e inform ación

Las corporaciones usan ca d a v e z más la estrategia d e tem o lo ^ a d ein form arión p ara q u e su s unida
des d e negocio obtengan u n a ventaja com petitiva. C uando F edE x proporcionó por prim era v ez a su s
clientes el softw are inform ático Pow erShip p ara g u ard ar direcciones, im p rim ir etiquetas para envíos y
rastrear la ubicación de paquetes, sus ventas au m en taro n significativam ente. U PS sig u ió pronto co n su
propio so ftw are M axiShips. FedEx, q u e consideraba a s u sis te m a de inform ación com o u n a com peten
cia distintiva, continuó e n la búsqueda de u n a v en taja m ayor so b re U PS utilizando su sitio w eb para
perm itir a s u s clientes rastre a r sus p aq u etes. F ed E x u sa e s ta co m p eten cia e n s u s an u n c io s cuando
m uestra cóm o su s clientes pueden rastrear el progreso de su s envíos (poco tiem po después, U PS pro
porcionó el m ism o servicio). A unque se puede argum entar q u e la tecnología de la inform ación s e ha
convertido e n un factor m uy frecuente que y a no ofrece a las em presas una v entaja com petitiva, las cor
poraciones d e to d o el m undo sig u e n invirtiendo más d e 2 billo n es de dólares anualm ente e n tecnología
de inform ación.35
Las corporaciones m ultinacionales descubren q u e tener u n a intranet com pleja perm ite a lo s em
pleados practicar la a d m in istra ció n q u e sig u e a l S o l, e n la que los m iem bros d e u n equipo d e proyectos
q u e viven e n u n país pasan su trab ajo a lo s m iem bros d el equipo d e o tro país en e l q u e e l d ía laboral
apenas e m p ie z a D e este m odo, y a no se necesitan turnos nocturnos.36 E l desarrollo de so ftw are de tra
ducción instantánea ta m b ié n perm ite a lo s trabajadores te n er co m u n icació n e n lín e a co n colegas de
otros países q u e hablan un idiom a d istin to .37 Por ejem plo, M attel h a reducido e n 10% el tiem po que re
quiere p ara desarrollar nuevos productos al perm itir que los diseñadores y licenciatarios de otros países
colaboren e n el diseño de juguetes. IB M u sa su intranet para que su s em pleados colaboren y m ejoren
sus destrezas, lo cual reduce su s gastos de capacitación y viajes.38
M uchas em presas, com o L ockheed M artin y W hirlpool, u tilizan la tecn o lo g ía de in fo rm ació n
para establecer relaciones más cercanas con su s clientes y proveedores a través de com plejas extranets.
Por ejem plo, T ra d in g P rocess N etw ork, de G eneral E lectric, perm ite a los proveedores descargar elec
trónicam ente solicitudes d e propuesta de GE, v er diagram as de especificaciones de partes y com unicar
se con los adm inistradores de compras de esta em p resa Según R obert Livingston, director de suministro
m undial de la d iv isió n de ilu m inación de GE, utilizar la red reduce e n un tercio el tiem p o de procesa
m iento.39
8.2 D ecisión de suministro: ubicación de funciones

P ara q u e u n a estrateg ia funcional tenga m ejor oportunidad d e éxito, d ebe construirse so b re u n a capaci
d ad que re sid a d entro de e s a áre a funcional. S i u n a corporación no posee u n a capacidad só lid a e n un
áre a funcional esp ec ífica e s a á re a puede se r candidata p ara la subcontratación.
La subcontratackin im plica la com pra a o tra em p re sa d e un producto o serv icio q u e antes se pro
porcionaba internam ente. L a subcontratación ha com enzado a convertirse en u n a parte cada v ez más
im portante de la to m a de decisiones estratégicas y u n a fo rm a significativa de aum entar la eficien cia y,
con fre c u e n c ia la calidad. Las em presas q u e co m p iten e n industrias globales d eb en detectar a los pro
veedores más adecuados a nivel m undial. En un estu d io de 30 em presas, la subco n tratació n produjo, e n
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prom edio, una redu cció n de 9% de lo s costos y un au m en to d e 15% de la capacidad y calidad.40 Por
ejem plo, B oeing utiliza la subcon tratació n com o u n a fo rm a de reducir el costo del diseño y la m anufac
tu ra de su nuevo 787 D ream liner. L a em p resa subcontrata h asta 70% del avión. M ediante la elim inación
de prácticas obsoletas, los proveedores fabrican partes grandes d e l fuselaje, entre ellas la plomería, los
sistem as eléctricos e inform ático, y las envían a S eattle p ara q u e B o ein g realice el ensam blaje. L a s u b
contratación perm ite a esta em presa construir un 787 en cuatro m eses e n v e z d e los 12 m eses usuales.41
S eg ú n u n a encuesta que la A so ciació n A m erican a d e A d m inistración realizó a su s em presas m iem
bro, 94% de las em presas encuestadas su b co n trata por lo m enos una actividad. Las actividades su b co n
tratadas s o n generales y adm inistrativ as (78%), recu rso s hum anos (77%), transporte y d istrib u ció n
(66%), sistem as de inform ación (63%), m anufactura (56% ), m arketing (51%), finanzas y contabilidad
(18%). L a encuesta reveló ta m b ié n q u e só lo 25% de las em presas encuestadas e sta b a n decepcionadas
co n los resultados d e la subcontratación. Por su parte, 51% reportó q u e hab ía regresado la actividad
subcontratada. N o obstante, los expertos no s ó lo esperan q u e au m en te el núm ero d e em presas que re
curre a la subcontratación, sin o ta m b ién q u e las em presas su b co n traten un núm ero creciente d e funcio
nes, sobre todo las d e servicio al cliente, contabilidad, financieras y adm inistrativas, ventas y telem ar
keting y sa la d e co rreo .42 Eh particular, e n In d ia s e su b c o n tra ta n la p ro g ram ació n de so ftw are y e l
servicio al cliente. Por ejem plo, la unidad de servicios adm inistrativos de GE, G E Capital International
Services, e s una de las em presas de subco n tratació n m ás grandes y an tig u as de India. S u s ingresos
anuales crecieron de s ó lo 26 m illones de dólares en 1999 a más de 420 m illones e n 2004.43 C om o p ar
te de e s ta tendencia, e n 2004 IB M ad q u irió D ak sh eServices Ltd., uno de los proveedores de servicios
em presariales rem otos más grandes de I n d ia 44
L a subcontratación tiene desventajas. Por ejem plo, la acu m u lació n de quejas obligó a D ell C om
puter a interrum pir el enrutado d e clientes corporativos a u n centro de aten c ió n d e apoyo técnico en
Bangalore, India.45 L a introducción de u n a nueva lavadora d e G E se retrasó tres sem an as debido a p ro
blem as de producción e n la em p re sa de un proveedor al q u e contrató p ara realizar un trabajo clave. A l
gunas firm as s e h an encontrado atrapadas e n contratos a largo plazo co n proveedores externos que ya
no era n com petitivos.46 Algunos expertos so stien e n q u e los efectos acum ulativos d e la subcontratación
continua reducen constantem ente la capacidad de las em presas para aprender nuevas destrezas y d esa
rrollar nuevas com petencias centrales. U n a en cu esta realizada entre 129 em presas de subcontratación
reveló q u e la m itad de los proyectos d e subco n tratació n realizados e n 2003 no pudo proporcionar lo s
ahorros pronosticados. O tra encu esta realizada por e l M IT so b re proyectos de so ftw are descubrió que
el proyecto hindú prom edio te n ía 10% más errores de so ftw are q u e proyectos estadounidenses com pa
rables.48 U n estudio so b re 91 proyectos de su b co n tratació n conducido por em presas europeas y e s ta
dounidenses encontró sie te errores d e subco n tratació n im portantes q u e e ra necesario evitar:49
1. A ctividades q u e n o s e deben subcontratar: las em presas fracasaron e n m antener internam ente

su s actividades clave.
2 . Seleccionar a l proveedor equivocado: los proveedores no era n confiables o carecían de procesos
con tecnología de punta.
3 . E laborar u n contrato inconveniente: las em presas no p u d iero n establecer un equilibrio de poder
e n la relación de negocios.
4 . Ignorar lo s aspectos relacionadas con e l personal: los em pleados perdieron su com prom iso con
la em presa.
5 . F alta d e control sob re la actividad subcontratada: los adm inistradores calificados no pudieron
controlar la actividad subcontratada.50
6 . Implorarlos costos ocultos d e la subcontratackin: los costos de la transacción superaron a otros
ahorros.
7 . F alta d e u n a e str a te g a d e salid a: en los contratos las em presas no estab leciero n cláusulas de re
versibilidad.
S eg ú n Quinn, los sofisticados estrategas y a no consideran só lo la participación de m ercado o la in

tegración vertical com o las claves de la planificación estratégica:
E n vez de eso, se concentran en id en tifica rla s principales actividades d e servicio donde la em presa ha
desarrollado o puede desarrollar: 1) una ventaja estratégica continua y 2 ) flu jo s a largo plazo de nuevos
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productos para sa tisfa cer las dem andas futuras de lo s clientes. D esarrollan esta s com petencias con una
m ayor profundidad que cualquier otra persona d e l m undo. D espués, intentan elim inar, m inim izar o sub -
contratar las actividades donde la em presa no puede sobresalir, a m enos que esas actividades sean esen
ciales para apoyar o proteger las áreas elegidas d e enfoque estratégico.5I
L a clave de la subcontratación es desarrollar e n e l ex terior só lo las actividades q u e no s o n esencia

les p ara las com petencias distintivas d e la em presa. D e o tro m odo, las em presas pueden renunciar a las
m ism as capacidades q u e las hicieron exitosas, lo cual las co lo ca e n el cam ino a un eventual declive. E s
te d ato recibe el apoyo de la investigación q u e rep o rta que las em presas co n m ayor ex p erien cia en una
tecnología específica de m anufactura tien d en a m antener internam ente e s ta activ id ad .52 J. P. M organ
Chase & C om pany term inó un acuerdo d e subcontratación de tecn o lo g ía de sie te años con IB M porque
la ad m inistración del b anco s e percató de que, estratégicam ente, la tecnología de inform ación (TI) era
m uy im portante com o para su b c o n tra ta d a.53 Por lo tanto, cuando d eterm ina la estrategia funcional, el
estratega debe:
■ Identificar las com petencias clave d e la em p resa o unidad d e negocio

■ A segurarse d e q u e las com petencias se a n fortalecidas continuam ente
■ A dm inistrar las com petencias de tal m anera que se conserve m ejor la v en taja com petitiva q u e éstas
crean
L a d ec isió n de su bcontratar depende de la p o rción d el valor to ta l agregado que representa la acti

vidad a considerar y d e la cantidad d e v en taja com petitiva potencial q u e proporciona e s a actividad a la
em presa o unidad de negocio. Vea la m atriz de subco n tratació n propuesta e n la fi& ira 8.1. U na em pre
s a debe considerar la subcontratación de cualquier activ id ad o fu nción que te n g a p oco potencial de
proporcionar u n a ventaja com petitiva. S i e s a actividad constituye só lo una peq u eñ a parte del valor to
tal de los productos o servicios de la em presa, s e d ebe ad q u irir e n el m ercado abierto (bajo el supuesto
de q u e existan m uchos proveedores d e calidad d e la actividad). S in em bargo, s i la actividad participa
e n form a im portante e n los productos o servicios de la em presa, d ebe adquirirla por m edio de contra
tos de largo plazo co n proveedores o distribuidores confiables. U n a em p resa d eb e producir sie m p re una
parte de la actividad o función (por ejem plo, integración vertical reducida) s i éstas tie n e n e l potencial
de proporcionar a la em p re sa cierta ventaja com petitiva. N o obstante, es necesario considerar la inte-
F ig u r a 8 -1 V a l o r a g r e g a d o t o t a l d e la a c t iv id a d c o n r e s p e c t o
P ro p u e sta d e lo s p r o d u c t o s y s e r v i c io s d e la e m p r e s a
d e m a tr iz d e
s u b c o n t r a t a c ió n B a jo A lt o
I n t e g r a c ió n v e r t ic a l h t e g r a c ió n v e r t ic a l
r e d u c id a : c o m p le ta :
2 —
P r o d u c ir a lg o P r o d u c ir t o d o
' i in t e r n a m e n te h te rn a m e n te
l¡
it
•s S
- s S u b c o n tra ta r
S u b c o n tra ta r
c o m p le ta m e n t e :
¡ 5 c o m p le ta m e n t e :
I 3-.
& C o m p r a r e n el
C o m p rar co n
c o n tra to s de
m e r c a d o a b ie r t o
la r g o p la z o
FUente: J. D. H unger y T. L. Wheelen, ‘Proposed O utsourcing M atrix", C opyright © 1996y 2005, de Wheelen and
H ungerA ssociates. Reimpreso con perm iso.
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gración vertical com pleta cuando e s a actividad o fu n ció n añ ad e un valor significativo a lo s productos o
servicios de la em presa, adem ás d e proporcionar u n a v en taja com petitiva.
8.3 Estrategias que se deben evitar

Existen diversas estrategias q u e se p odrían considerar com o corporativas, em presariales o funcionales
q u e s o n m uy peligrosas. Los adm inistradores que h an realizado análisis deficientes o q u e carecen de
creatividad pueden qued ar atrapados cuando consideran alg u n a de las siguientes estrategias q u e s e
deben evitar:
. Seguir a l líder: im itar la estrateg ia de u n com petidor líder p o d ría parecer u n a buena idea, pero pa
s a por alto las fortalezas y debilidades específicas de u n a em p resa y la posibilidad de q u e el líd e r e s
té equivocado. Fujitsu Ltd., e l segundo fabricante d e com putadoras más grande d el m undo, había
estad o dirigido, desde la d écad a d e lo s sesenta, por la ún ica am b ició n de igualar a IBM . D el m ism o
m odo q u e IBM , F ujitsu com petía principalm ente co m o fabricante de com putadoras centrales. S in
em bargo, esta b a ta n d edicado a igualar a IB M que no pudo ad v ertir que e l negocio de las co m p u
tadoras centrales había alcanzado la m ad u rez e n 1990 y q u e y a no crecía.
■ A notar otra cairera: s í u n a em p re sa tie n e éxito porque es líd e r en un producto extrem adam ente
exitoso, tiende a buscar o tro superproducto que le garantice crecim iento y prosperidad. Del m ism o
m odo q u e apostarle a u n caballo perdedor e n las carreras, la probabilidad de encontrar un segundo
ganador es escasa. Polaroid invirtió m ucho d in ero desarrollando una cám ara d e cine “in stan tán ea”,
pero e l público la ignoró e n favor d e la videocám ara.
■ C a irera arm am entista: participar e n u n a batalla en carn izad a co n o tra em p re sa p o r gan ar m ayor
participación de m ercado puede aum entar el ingreso d e ventas, pero ese aum ento s e rá más q u e igua
lado por el increm ento d e los costos d e publicidad, prom oción, Iy D y m anufactura. D esde la d esre
gulación de las líneas aéreas, la g u erra de precios y las tarifas especiales han generado m árgenes de
beneficios escasos y h an contribuido a la q u ieb ra de m uchas líneas aéreas im portantes, com o Eas-
tern, Pan A m erican, TW A y United.
■ H acer detodoc cuando la adm inistración tiene fren te a s í varías oportunidades interesantes, podría
tender a lanzarse hacia todas ellas. Al principio, una corporación puede tener suficientes recursos
para desarrollar cada id e a y convertirla e n un proyecto, pero el dinero, el tiem po y la energía se ag o
tan rápidam ente a m edida que lo s diversos proyectos dem andan grandes inyecciones de recursos. La
ex periencia de W alt D isn ey C om pany e n la industria d el entretenim iento la an im ó a adquirir la red
A B C . C uando la em presa producía e n se rie nuevas películas anim adas y program as d e televisión,
com o W ho W ants to B e a M illio n aire, invirtió 750 m illones d e dólares e n la construcción de nuevos
parques tem áticos, la com pra d e u n a lín e a d e cruceras y u n equipo de hockey. E n 2000, aunque las
ventas corporativas se g u ían e n aum ento, el ingreso neto dism inuyó.54
■ M ano perdedora: u n a corporación puede haber invertido ta n to e n u n a estrateg ia específica q u e la

ad m inistración de alto nivel no e s tá d isp u e sta a aceptar su fracaso. L a adm inistración, creyendo que
ha invertido d em asiad o com o p ara renunciar, p u ed e se g u ir tirando “d in ero bueno a l m a lo ”. P o r
ejem plo, P an A m erican A irlines d ecidió vender s u Edificio Pan A m y su s H oteles Intercontinental,
las partes más rentables d e la corporación, p ara m antener los vuelos de su lín e a a é rea q u e perdían
dinero. C om o las pérdidas continuaron, la em p resa d ecidió seg u ir la estrateg ia d e desh acerse d e sus
activos a cam bio de efectivo, hasta q u e vendió todo y s e fue a la quiebra.
8.4 O pción estratégica: selección de la m ejor estrategia

D espués de identificar y evaluar las ventajas y desventajas de posibles alternativas estratégicas, es ne
cesario seleccionar u n a de ellas p ara im plantarla. A estas alturas, es posible que hayan surgido m uchas
alternativas viables. ¿C óm o s e determ in a la m ejor estrategia?
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Q uizá el criterio más im portante es la capacidad de la estrateg ia p ropuesta d e m anejar factores e s

tratégicos específicos q u e se desarrollaron previam ente e n el análisis FODA. S i la altern ativ a no apro
vecha las oportunidades am bientales ni las fortalezas o com petencias corporativas, ni tam poco s e aleja
de las am enazas am bientales ni de las debilidades corporativas, probablem ente fracasará.
O tro aspecto im portante a considerar cuando se seleccio n a una estrateg ia es la capacidad de cada
alternativa para cum plir los objetivos acordados con la m enor cantidad de recursos y de efectos colate
rales negativos. Por lo tanto, es im portante desarrollar un plan d e im plantación tentativo p ara abordar
las dificultades que la ad m inistración pueda enfrentar. D ich o plan d eb e considerar las tendencias so cia
les, la industria y la situ ac ió n de la em presa, con base e n la co nstrucción d e escenarios.
C onstrucción d e e sc e n a rio s corporativos

Los escenarios corporativos so n estados financieros p ro fo rm a (proyectados) y lo s estados de resu l
tados q u e pronostican el efecto q u e producirá ca d a estrateg ia altern a y su s diversos program as e n el
rendim iento de la inversión corporativa y de las divisiones (los estados financieros proform a se anali
zan e n el cap itu lo 15). E n u n a encuesta realizad a a em presas F ortune 500, 84% reportó haber usado
m odelos de sim u lació n por com putadora para realizar su planificación estratégica. L a m ayoría de ellos
fueron sim plem ente m odelos de sim ulació n basados e n hojas de cálculo q u e abordaban preguntas hi
potéticas.
Los escenarios recom endados só lo s o n extensiones d e lo s escenarios industriales q u e s e analiza
ron e n el cap ítu lo 4 Por ejem plo, s i lo s escenarios industriales su g ieren e l probable surgim iento de
una fuerte d em anda d e m ercado para ciertos productos e n un país específico, es posible desarro llar una
serie de escenarios d e estrateg ia alternos. L a o p c ió n de ad quirir o tra em p re sa q u e ten g a esos productos
e n ese país s e puede com parar co n la alternativa de desarrollo de nuevos proyectos (por ejem plo, cons
truir nuevas plantas e n ese país). Las dos alternativas s e pueden evaluar e n cuanto a su efecto so b re el
rendim iento em presarial futuro, reflejado e n lo s probables estados financieros futuros de la em presa,
basados e n tres series de cifras de ventas proyectadas (optimista, pesim ista y más probable) de lo s nuevos
productos durante los cinco años siguientes. Los estados financieros proform a y los estados de resulta
dos s e elab o ran m ediante el em pleo de so ftw are de h o ja de cálculo, com o Excel, e n una com putadora
personal.
P ara construir un escenario corporativo, s ig a estos pasos:
1. U tilice escenarios industriales (que se an alizaro n e n el cap ítu lo 4) para desarro llar una se rie de s u
puestos sobre el am biente de tareas (en e l país específico bajo consideración). Por ejem plo, 3M re
q uiere q u e el adm inistrador general de cada unidad de negocio d escrib a anualm ente cóm o se rá su
industria e n 15 años. H ag a u n a lis ta co n su puestos o p tim ista s, p e sim ista s y m ás p ro b a b les para
factores económ icos clave, com o el PIB (producto interno bruto), el IPC (índice d e precios al con
sum idor) y la ta sa d e interés prim a, a s í com o p ara otros factores estratégicos externos clave, com o
l a regulación gubernam ental y las tendencias de la industria. E sta ta re a s e d ebe realizar para cada
país o región donde la corporación ten g a operaciones im portantes que puedan se r afectadas por ca
d a alternativa estratégica. Estos m ism os supuestos subyacentes s e deben relacionar co n cada esce
nario alterno que s e desarrollará.
2 . D esarrollar estados financieros d e tam año com ún (que s e an alizan e n el capítulo 1 $ de lo s años
previos de la em presa o unidad de negocio, co n el propósito de que sirv a n com o base para las pro
yecciones del análisis d e tendencias de lo s estados financieros proform a. U se la fo rm a d el C uadro
d e escen a rio s q u e m uestra la tab la &2:
a U tilice los porcentajes históricos de tam año com ún para calcular el nivel de ingresos, gastos y
otras categorías de los estados p ro fo rm a proyectados p ara años futuros.
b. D esarrollar p ara ca d a altern ativ a estratég ica u n a se rie de su p u e sto s o p tim ista s, p e sim ista s y
m á s p ro b a b les sobre el efecto de las variables clave e n lo s estados financieros futuros d e la em
presa.
c. P ronosticar tres series de cifras de ventas y de costo de ventas, por lo menos para lo s cinco años
siguientes.
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Proyecciones1
200- 200- 2 00-
Año Prom edio A nálisis de

Factor ¡KBado histórico tendencia« o P MP o P MP o P M P Com entarios
P roducto in terno b ru to (PIB )
ín d ice d e p recio s al
consum idor (IPC)
O tro s
U nid ad es d e v en ta
D ólares
C o sto d e v en tas (C O G S ,
por s u s sig la s e n inglés)
P u b licidad y m arketing
G asto d e in terés
E xpansión d e l a planta
D ividendos
B en eficio s netos
G an an cias p o r acción (E P S ,
R eto m o d e l a in v ersió n (ROI,

R eto m o s o b re c ap ital (RO E,

O tro s
N ota:
1. O = O p tim is ta ; P= P e s im is ta ; M P= M á s p ro b a b le .
Fílente: T . L . W h e e le n y J. D . H u nger. C o p y r ig h t © 1 9 8 7 ,1 9 8 8 , 1989, 1990, 1992 y 200 5 p o r T . L . W h e e le n . C o p y r ig h t €> 1993 y 200 5 p o r
V W ieelen a n d H u n g e r A s s o c ia te s . R e im p re s o c o n perm iso.
d . A nalizar datos históricos y realizar ajustes con base en los supuestos am bientales enum erados
anteriorm ente. H acer lo m ism o co n otras cifras q u e p uedan v ariar de m anera notable.
e. S uponer q u e las dem ás cifras m antendrán su relació n h istó rica co n las ventas o co n a lg ú n otro
factor determ inante clave. Incluir niveles de inventarío esperados, cuentas p o r cobrar, cuentas
por pagar, gastos de IyD , gastos de publicidad y prom oción, gastos d e capital y pagos de d eu d a
(bajo el supuesto de que la d e u d a s e u sa p ara financiar la estrategia), en tre otros.
f. C onsiderar no só lo tendencias históricas, sin o tam bién program as q u e s e pudieran necesitar pa
ra im plantar cada estra te g ia altern a (com o construir u n a nueva instalación de m anufactura o e x
pandir la fuerza d e ventas).
3 . C onstruir estados financieros proform a detallados p ara ca d a altern ativ a estratégica:
a. Enum ere las cifras actuales de los estados financieros de este añ o e n la co lu m n a d e la izquierda
de la hoja de cálculo.
b. E num ere a la d ere ch a de e s ta colum na las cifras optim istas para los años 1 a 5.
c. Realice este m ism o proceso con la m ism a alternativa estratég ica pero, ahora, enum ere las cifras
pesim istas para los próxim os cinco años.
d . H aga lo m ism o co n las cifras más probables.
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e. D esarrolle una se rie sim ila r de estados proform a o p tim ista (O), p esim ista (P) y m á s p rob a b le
(MP) para la se g u n d a altern ativ a estra té g ica . Este p roceso g e n e ra seis d iferen tes escen ario s
proform a q u e reflejan tres situaciones d istin tas (O, P y MP) para dos alternativas estratégicas.
f. C alcule las razones financieras y lo s estados de resultados d e tam año com ún y elabore estados
financieros para anexarlos a los estados proform a.
g. C om pare los supuestos q u e su sten ta n a los escenarios con las razones y lo s estados financieros
p ara determ inar la viabilidad de los escenarios. Por ejem plo, s i el costo de ventas cae d e 70 a
50% d e los ingresos totales d e ventas e n los estados de resultados proform a, e s ta caíd a s e d ebe
m ás a un cam bio del proceso d e producción, a m aterias prim as más baratas o a costos de m ano
d e o b ra más bajos q u e a la incapacidad de m antener el costo d e ventas e n su relació n porcentual
usual co n los ingresos d e ventas cuando s e d esarrolló e l estad o proyectado.
El resultado d e e s ta construcción d etallad a de escenarios s o n los beneficios netos, el flujo de efec

tivo y el capital de trab ajo neto pronosticados p ara cada una de las tres versiones de las dos alternativas
para los próxim os cinco años. U n estra te g a d eseará adelantarse e n el futuro s i e sp era que la estrateg ia
ejerza un efecto im portante e n los estados financieros de la em p resa después d e cinco años. El resu lta
do de este trabajo debe proporcionar suficiente inform ación e n la q u e s e puedan basar los pronósticos
de la viabilidad y rentabilidad probables de cada altern ativ a estratégica.
O bviam ente, estos escenarios s e pueden com plicar dem asiado, so b re todo s i s e calculan tres series
de precios d e adquisición y costos d e desarrollo. N o obstante, es necesario llevar a cabo este tip o d eta
llado análisis de supuestos para com parar de m anera realista el resultado proyectado d e cada estrateg ia
alterna razonable y su s program as, presupuestos y procedim ientos relacionados. S in im portar las venta
ja s y desventajas cuantificables d e cada alternativa, la d ec isió n real probablem ente recib irá la influen
cia de varios factores subjetivos com o lo s q u e s e describen e n las secciones siguientes.
Actitud d e la adm inistración h a c ia e l riesg o

El atractivo de una alternativa estratégica específica es, e n parte, una función de la cantidad de riesgo
q u e conlleva. El rie sg o está integrado no só lo por la p ro b a b ilid a d de q u e la estrateg ia s e a eficaz, sin o
tam bién po r la ca n tid a d d e a c tivo s q u e la em p re sa d ebe asig n ar a e s a estrateg ia y la ca n tid a d d e tiem
p o q u e los activos no esta rá n disponibles para otros usos. D ebido a la s diferencias en tre países e n cuan
to a costum bres, regulaciones y recursos, las em presas q u e o p eran en industrias globales deben enfren
tar u n a m ayor cantidad de riesgo que las em presas q u e operan só lo e n un país.56 C uanto m ayor s e a la
cantidad d e activos involucrados y el tiem p o com prom etido, se rá más probable q u e la adm inistración
de alto nivel dem ande una a lta posibilidad d e éxito. Los adm inistradores q u e no participan e n la pro
piedad d e la em p re sa no m ostrarán m ucho interés e n poner su s em pleos e n peligro co n decisiones ries
gosas. L a investigación indica q u e los adm inistradores q u e poseen u n a cantidad significativa de ac cio
nes e n su s em presas e stán más dispuestos a participar e n acciones arriesgadas que lo s adm inistradores
q u e no poseen acciones.57
U n alto nivel de riesgo fue el m otivo por el q u e la ju n ta directiva de Intel tuvo dificultad para vo
tar por u n a propuesta a principios de la d écad a de los noventa p ara com prom eter 5000 m illones de dó
lares e n la fabricación del m icroprocesador Pentium , u n a cantidad de d in ero cinco veces m ayor q u e la
requerida p ara su m icro procesador anterior. R ecordando e s a reunión d e la ju n ta , el entonces director
general A ndy G rove com entó: “R ecuerdo cóm o s e ab rían lo s ojos d e las personas a l v er la g rá fic a No
podía creer esas cifras e n ese m om ento”. L a p ropuesta com prom etía a la em p resa a construir nuevas
plantas, alg o que Intel se había negado a hacer. U na decisió n eq u iv o cad a podría significar q u e la e m
presa term inaría c o n una cantidad fulm inante d e sobrecapacidad. C on base e n la presentación d e G ro
ve, la ju n ta d irectiva decidió aceptar la apuesta. Finalm ente, la ex pansión d e m anufactura resultante de
Intel costó 10,000 m illones d e dólares, pero le hicieron g an ar 75% d el negocio d e m icroprocesadores y
enorm es beneficios en efectivo.58
El riesgo podría se r u n a razón por la q u e las innovaciones im portantes o cu rren co n más frecu en cia
en em presas pequeñas q u e e n las grandes corporaciones. U n a co m pañía pequeña d irig id a por u n em
prendedor e s tá más d ispuesta a acep tar un riesgo m ayor q u e u n a em p re sa grande d e propiedad diversi
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ficada d irig id a por adm inistradores profesionales.59 U n a co sa es correr el riesg o s í usted es e l accio n is
ta principal y no e s tá preocupado por lo s cam bios periódicos e n el valor de las acciones com unes d e la
em p re sa y o tra es s i éstas pertenecen a m uchos accionistas y com petidores ham brientos de ad quisicio
nes o artistas en la to m a de control rodean a la em p re sa com o tiburones ca d a v ez q u e el precio de sus
valores cae por debajo de alg u n a evaluación externa d el valor de la em presa.
U n nuevo enfoque para evaluar altern ativ as e n condiciones de g ra n incertidum bre am b ien tal es
usar la te o ría de opciones reales. S eg ú n el enfoque d e opciones reales cuando el futuro es m uy in cier
to, conviene tener u n a am p lia g am a de opciones abiertas. E ste punto de v ista contrasta co n el uso del
v a lo r actual neto (N PV , por su s sig las e n inglés, N e t P resen t Valué) p ara calcular el valor de un p ro
yecto m ediante el pronóstico de las ganancias d el m ism o, ajustándolas al riesgo y restando el m onto in
vertido. Cuando se reduce todo a u n solo escenario, el N PV no proporciona ninguna flexibilidad e n caso
d e que las circunstancias cam bien. Tam bién es d ifícil d e aplicar a proyectos e n los q u e se desconocen
las posibles ganancias e n ese m om ento. S in em bargo, e l enfoque d e opciones reales resuelve estos pro
blem as pues divide las inversiones e n etapas. L a adm inistración asig n a u n a p eq u eñ a cantidad de fondos
para iniciar m últiples proyectos, su p erv isa su desarrollo y después cancela los proyectos q u e no son
exitosos y financia los que funcionan bien. E ste enfo q u e es m uy sim ilar a la m anera e n q u e los capita
listas de riesgo financian un proyecto em presarial e n etapas de financiam iento q u e s e basan e n e l ren
dim iento del proyecto.
U n a en c u esta realizada entre 4000 directores generales descubrió q u e 27% d e ellos u sab a siem pre
o casi siem pre a lg ú n tipo de enfo q u e de opciones p ara evaluar y decidir las oportunidades de creci
m iento.60 L a investigación indica que el uso d el enfo q u e de opciones reales m ejora el rendim iento or-
ganizacional.61 A lgunas de las corporaciones q u e u tilizan el en fo q u e d e opciones reales s o n Chevron
para lic ita r reservas de petróleo, A irbus para calcular los costos de líneas aéreas q u e cam bian su s pedi
dos e n el últim o m inuto y la Tennessee V alley A uthority para subcontratar la generación de electricidad
e n v ez de construir su pro p ia planta. D ebido a su com plejidad, el en fo q u e d e opciones reales no es ad e
cuado p ara tom ar decisiones m enores o aceptar o rechazar proyectos q u e requieran un com prom iso to
tal desde el principio.62
P resion es d e la s p artes interesadas

El atractivo de u n a alternativa estratég ica dep en d e de su com patibilidad percibida con las partes in tere
sadas clave q u e s e encuentran e n el am b ien te d e tareas de u n a corporación. L os acreedores d esean sus
pagos a tiem po. Los sindicatos e je rc e n presión por m ejores sueldos y seguridad d el em pleo. Los g o
biernos y los grupos de interés exigen responsabilidad social. Los accionistas d esean dividendos. Todas
estas presiones se d eben tom ar e n cuenta e n la se lec ció n de la m ejor alternativa.
L as partes interesadas s e pueden clasificar e n relació n con: 1) su interés e n las actividades de una
corporación y 2) su poder relativo para in flu ir e n las actividades d e ella.63 C on la m atriz d e prkrida-
d es d é la s p artes interesadas que se ilu stra e n la fi^ ir a & 2 cada grupo de partes interesadas s e colo
c a e n u n a de las nueve celdas.
Los adm inistradores estratégicos d eb en plantearse cuatro preguntas p ara evaluar la im portancia de
los intereses de dichas partes e n u n a decisió n específica:
1. ¿C ó m o afe cta rá e s ta decisión a cada parte interesada, especialm ente a las q u e reciben prioridad
m edia y alta?
2 . ¿Q ué tanto de lo q u e desea o b ten d rá cada parte interesada co n e s ta alternativa?
3 . ¿Q ué e stán dispuestas a hacer las partes interesadas s i no o b tien en lo q u e desean?
4 . ¿Q ué probabilidades h ay de que lo hagan?
Los diseñadores de la estrateg ia deben eleg ir alternativas estratégicas q u e m in im icen las presiones
externas y m axim icen la probabilidad d e gan ar e l apoyo de las partes interesadas. A dem ás, la ad m in is
tración de alto nivel puede proponer una estrategia política para influir e n sus partes interesadas clave. U na
e s t r a t e g a p o l í t i c a es un p la n p ara lo g rar q u e las partes interesadas estén de acuerdo co n las acciones
d e u n a corporación. A lgunas de las estrategias políticas utilizadas co n más frecu en cia s o n recabar apo-
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F i g u r a 8 -2
M a t r iz d e Poda* escaso P ód cr m oderado P od er atto
p r io r id a d e s d e la s
p a r te s in te r e sa d a s
In terés elevado Prioridad media Prioridad alta Prioridad alta
In terés m oderado Prioridad baja Prioridad media Prioridad alta
In íerés escaso Prioridad baja Prioridad baja Prioridad media
P íen te: ACADEM Y O F M ANAGEM ENT EXECUTIVE: TH E THINKING MANAGER’S SOURCE, de C. ANDER
SO N C opyright 1997p o r ACAD OFM GM T. Reproducido con e l perm iso de ACAD O F M G M T en e l form ato de li
bro de texto a través de C opyright Clearance Center.
yos, contribuciones del com ité d e ac ció n política, publicidad defensiva, cabildeo y form ación de una
coalición.
P resion es de la cultura corporativa

S i u n a estrategia es incom patible co n la cultura corporativa de u n a em presa, su probabilidad d e éxito es
m uy baja. L a pereza e incluso el sabotaje su rg en cuando los em pleados luchan p ara resistir un cam bio
radical de la filosofía corporativa. Los precedentes tienden a lim itar el tip o d e objetivos y estrategias
q u e s e pueden considerar co n seriedad.64 L a in fluencia de lo s fundadores d e una corporación puede
perm anecer m ucho tiem p o después de s u ex isten cia porque su s valores e s tá n im presos e n lo s m iem
bros de la corporación.
Al evaluar u n a alternativa estratégica, los diseñadores de estrateg ia d eb en to m ar e n cuenta las pre
siones de la cultura corporativa y evaluar s i é s ta y la estrateg ia s o n com patibles. S i ex iste poca com pa
tibilidad, la ad m inistración debe decidir si:
■ S e arriesg ará a pasar por alto la cultura
■ M anejará la cultura y cam biará el p la n d e im plem entación
■ T ratará de cam biar la cultura para que s e a com patible con la estrategia
■ C am biará la estrategia para q u e s e a com patible co n la cultura
Además, la decisión de seguir adelante co n u n a estrateg ia específica s in e l com prom iso de cam biar
la cu ltu ra o adm inistrarla (am bas situaciones m u y com plicadas y lentas) es peligrosa. N o obstante, l i
m itar a u n a corporación a só lo aquellas estrategias q u e se a n com pletam ente com patibles co n su cultu
ra pod ría elim in ar las alternativas más rentables (vea el c a p itu ló lo para o btener más inform ación s o
bre e l m anejo d e la cultura corporativa).
N ecesid a d es y d e seo s de adm inistradores clave

Incluso la alternativa más atractiva p odría no s e r selec cio n a d as! es contraria a las necesidades y deseos
de im portantes adm inistradores d e alto nivel. L as características personales y la experiencia afectan la
evaluación q u e hace u n a persona del atractivo de u n a alternativa.65 H eg o de u n a perso n a puede estar
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relacionado con una propuesta en particular a ta l g rad o que las dem ás alternativas so n fuertem ente re
chazadas. Com o consecuencia, la persona realiza pronósticos desfavorables, lo s cuales están m anipu
lados de tal form a q u e concuerden más co n la altern ativ a deseada.66 U n ejecutivo clave podría influir
e n otros adm inistradores de alto nivel p ara favorecer u n a altern ativ a específica de tal m anera q u e se an
anuladas las objeciones contra ésta. Por ejem plo, un d irecto r general p udo ubicar las oficinas centrales
nacionales d e la corporación, constituida por 500 personas, e n W ashington, DC, para q u e estuvieran
cerca de su propio hogar.
L os antecedentes industriales y culturales afectan la o p ció n es tra té g ic a Por ejem plo, los ejecu ti
vos co n fuertes vínculos e n una in d u stria tien d en a eleg ir estrategias q u e se usan e n ese sector. Otros
ejecutivos que llegan a la em presa de o tra industria y tienen fuertes vínculos fu era de ésta tien d en a e le
gir estrategias distintas a las que s e u tilizan e n su in d u stria e n ese m om ento.67 C on fre cu e n cia tam b ién
el país de o rig en afecta las preferencias. P o r ejem plo, lo s adm inistradores jap o n eses prefieren, más que
los adm inistradores estadounidenses, u n a estrateg ia de lid erazg o e n costos.68 L a inv estig ació n revela
q u e los ejecutivos de C o re a Estados Unidos, J a p ó n y A lem ania tienden a tom ar decisiones estratégicas
diferentes e n situ acio n es sim ilares porque s e b asan e n d istin to s v alores y criterio s de d ecisió n . Por
ejem plo, los ejecutivos coreanos d estacan e n su s decisiones el atractivo de la in d u stria las ventas y la
participación de m ercado, e n tanto q u e los ejecutivos estadounidenses hacen hincapié e n la dem anda
proyectada, el flujo d e efectivo descontado y el rendim iento de la inversión.69
E xiste u n a tendencia a m antener el s ta tu quo, lo q u e sig n ific a q u e los decisores p ro sig u en co n los
objetivos y planes existentes más a llá del punto en el q u e u n observador objetivo recom endaría u n cam
bio de curso. A lgunos ejecutivos m uestran u n a tendencia eg o ísta a atrib u ir los problem as d e la em p re
s a no a su s propias decisiones, sin o a acontecim ientos am bientales fu era d e su control, com o políticas
gubernam entales o un am biente económ ico m alo.70 L a inform ación negativa so b re un curso d e acción
específico co n el q u e u n a persona e s tá com prom etida puede s e r ig n o rad a d eb id o al deseo de parecer
com petente o a valores m u y arraigados con respecto a la c o n stan c ia S e podría req u erir u n a crisis o un
acontecim iento insólito para q u e un decisor estratég ico considere con se rie d ad u n a altern ativ a q u e ha
b ía pasado por alto o desechado anteriorm ente.71 P o r ejem plo, no fue sin o h asta q u e el director general
d e ConA gra, una em presa m ultinacional de productos alim entarios, tuvo un infarto al corazón q u e la
firm a com enzó a producir la lín e a H ealth y C hoice de bocadillos congelados, bajos e n grasa, colesterol
y sodio.
P roceso d e o p ció n e stra té g ic a

E xiste u n a v ie ja h isto ria q u e cuentan e n G eneral M otors:
En unajunta con su s ejecutivos ciave, el director general, Alfred Sioan, propuso una decisión estratégica
controvertida. Cuando les pidió su s comentarios, cada ejecutivo respondió con com entarios d e apoyo y
elogio. D espués de anunciar que, aparentemente, todos estaban d e acuerdo, Sloan anunció que la deci
sión se desechaba S u s ejecutivos no sabían lo suficiente com o para señ a la rla s desventajas potenciales
de la decisión o expresaban su acuerdo para evitar m olestar a lje fe y alterar la unidad del grupo. La d e
cisión fue pospuesta hasta que se pudo realizar un debate sobre las ventajasy desventajas que realmente
im plicaba.12
L a op ción estratégica significa la ev alu ació n d e estrategias y la se lec ció n d e la m ejor altern ativ a
E xiste u n a evidencia creciente d e q u e cuando u n a o rganización en fren ta u n am biente dinám ico, las m e
jo re s decisiones estratégicas no s e lo g ra n a través del consenso en el que todos están d e acuerdo e n una
alternativa. E n realidad, conllevan cierta cantidad d e desacuerdos acalorados e incluso conflictos.73 É s
te es ciertam ente el caso d e em presas q u e operan en industrias globales. Com o los conflictos no resu el
tos acarrean a m enudo u n alto costo em ocional, los ejecutivos a cargo de la to m a d e decisiones propo
nen q u e los a d m in istra d o re s estra té g ico s u s e n "c o n flicto s p ro g ra m a d o s” p a ra p la n te a r o p in io n e s
diferentes, independientem ente d e lo s sentim ientos personales de lo s ejecutivos involucrados.74 Dos
técnicas ayudan a los adm inistradores estratégicos a evitar la tram pa del consenso q u e descubrió A lfred
Sloan:
1. A bogado d el diablo: la id e a d el abogado d d d iab lo tuvo su o rig en e n la Ig lesia C ató lica R om a

n a m edieval q u e instituyó u n procedim iento inquisitorial com o u n a fo rm a de aseg u rar q u e no se
canonizara a im postores com o santos. S e ele g ía u n a persona confiable p ara encontrar y presentar
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todas las razones por la q u e u n a perso n a n o d eb ía se r canonizada. C uando este proceso s e ap lic a a
la tom a d e decisiones estratégicas, se n o m bra un abogado d el diablo (que puede se r u n individuo o
grupo) para identificar posibles errores y problem as presentes en u n a estrateg ia a lte rn a propuesta,
por m edio de u n a presentación formal.
2 . Investigación dialéctica: la filosofía dialéctica, cuyo o rig en s e rem o n ta a P latón y A ristóteles y e n

épocas más recientes a Hegel, im p lica la com binación d e d o s puntos d e v is ta conflictivos, la tesis
y la antítesis, e n una síntesis. Cuando se ap lic a a la to m a de decisiones estratégicas, la n v e s tig p -
d ó n d ialéctica requiere q u e se generen d o s propuestas q u e usen diferentes supuestos para funda
m entar cada estrategia a lte rn a bajo consideración. D espués d e q u e lo s defensores d e ca d a postura
p resenten y debatan los m éritos d e su s argum entos an te decisores clave, alg u n a de las d o s alterna
tivas o una nueva alternativa interm edia s e seleccio n a com o la estra te g ia q u e se im plantará.
L a investigación ap oya generalm ente la conclusión de q u e lo s métodos d e abogado d el diablo e in

vestigación dialéctica s o n igualm ente superiores al consenso e n el proceso de tom a d e decisiones, e s
pecialm ente cuando el am biente de la em p re sa es dinám ico. El debate m ism o, más q u e su form ato p ar
ticular, parece m ejorar la calidad d e las decisiones al form alizar y legitim ar el conflicto constructivo y
estim ular la evaluación crítica. A m bos m étodos conducen a m ejores supuestos y recom endaciones, así
com o a un nivel más alto de pensam iento crítico entre las personas involucradas.75
Independientem ente del proceso utilizado para g enerar alternativas estratégicas, se d eb e evaluar
rigurosam ente la capacidad de cada u n a d e ellas p ara cum plir cuatro criterios:
1. E x c lu siv id a d m u tu a : tom ar cualquier altern ativ a im pediría to m ar la otra.
2 . É xitoc debe s e r viable y tener u n a buena probabilidad de éxito.
3 . I n te g r id a d : debe tom ar e n cuenta to d o s lo s aspectos estratégicos clave.
4 . C o n y m d a i n t e r n a : debe tener sen tid o por s í m ism a com o u n a d ecisió n estratég ica p ara to d a la
e m p re sa y no contradecir las m etas, las políticas ni las estrategias clave q u e persigue la firm a o su s
unidades en ese m om ento.76
8.5 D esarrollo de políticas

L a selección de la m ejor alternativa estratég ica no es el final de la form ulación de la estrategia. Poste
riorm ente, la organización debe participar e n el desarrollo de políticas, las cuales d efinen las directrices
generales para im plem entar el curso de acció n elegido. Las políticas, a l flu ir d esd e la estrateg ia se lec
cionada, proporcionan directrices p ara la tom a d e decisiones y acciones a través d e la organización.
S o n principios b ajo los cuales la corporación o p era d ía a d í a P o r ejem plo, e n G eneral E lectric, s u pre
sidente Ja ck W elch inició la política de que cualquier unidad de negocio d e G E debe se r la N úm ero uno
o la N úm ero dos e n cualquier m ercado donde com pita. E sta p o lítica proporciona una d irec triz clara a
los adm inistradores de toda la organización. O tro ejem plo d e una p o lítica sim ilar es la p o lítica de C a
sey ’s G eneral S tores de incluir e n sus tien d as una nueva lín e a d e productos o servicios só lo cuando é s
tos se ju stific a n con relación al aum ento d el com ercio de la tienda.
C uando se d ise ñ a correctam ente, u n a p o lítica e fic az lo g ra tres objetivos:
■ O bliga a realizar concesiones entre dem andas d e recursos e n com petencia.

■ E valúa la so lid e z estratég ica d e u n a acció n en particular.
■ Establece lím ites dentro d e los cuales d eb e n o p erar los em pleados y al m ism o tiem po les concede la
libertad d e experim entar den tro d e ello s.77
Las políticas tie n d e n a perdurar e incluso su p eran e n d u rac ió n a la estrateg ia esp ecífica que las
creó. L as políticas generales, com o “el cliente sie m p re tiene la razón” (N ordstrom ) o “precios bajos
siem pre” (W al-M art), pueden convertirse, co n el paso d el tiem po, e n parte d e la cultura d e una corpo
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CAPÍTULO OCHO Formulación d e la estrategia: estrategia funcional y o p ció n estra tég ica 2 09
ración. Estas políticas p u ed en facilitar la im plantación de estrategias específicas. T am bién pueden lim i
tar las opciones estratégicas de la ad m in istració n de alto nivel e n el futuro. Por lo tanto, a un cam bio en
la estra te g ia debe seguir rápidam ente un cam bio e n las políticas. L a adm inistración de las políticas es
un a form a de d irig ir la cu ltu ra corporativa.
8.6 Conclusión
E ste capítulo com pleta la parte d e este libro so b re form ulación d e la estrateg ia y p repara el terreno pa
ra la im ple m entación de la estrategia. Es necesario form ular estrategias funcionales para apoyar las e s
trategias de negocios y corporativas; de o tro m odo, la em p resa se d esp lazará e n m últiples direcciones y
finalm ente se d estruirá a s í m is m a P ara que u n a estrateg ia funcional ten g a la m ejor oportunidad de é x i
to, se debe construir so b re u n a capacidad que re sid a dentro de e s a á re a funcional. S i u n a corporación
no posee u n a capacidad só lid a e n u n áre a funcional e sp e c ífic a é s ta puede s e r candidata a la su b co n tra
tación.
C undo se ev alú a u n a altern ativ a e s tra té g ic a e l criterio m ás im p o rtan te es la capacidad de la e s
trateg ia propuesta p ara m anejar los factores estratégicos específicos q u e s e explicaron en el análisis
FODA. S i la alternativa no aprovecha las oportunidades am bientales ni las fortalezas o com petencias
corporativas, ni tam poco s e aleja de las am enazas am bientales ni de las debilidades corporativas, p ro
bablem ente fracasará. E l desarrollo d e escenarios corporativos y proyecciones proform a de cada alter
nativa s o n apoyos racionales para la to m a d e decisiones estratégicas. E ste enfoque ló g ico concuerda
co n el m odo d e planificación de la to m a de decisiones estratégicas de M intzberg, que s e analizó e n e l
capítulo 1. N o obstante, algunas decisiones estratégicas s o n inherentem ente riesgosas y s e pueden re
solver con b ase e n el “instinto" d e una persona. É ste es un aspecto d el m odo em prendedor y s e puede
usar tanto en grandes corporaciones establecidas com o e n nuevos proyectos em presariales. D iversos
estudios de adm inistración h an en co n trad o que lo s ejecutivos confían e n su in tu ició n de m anera ru tin a
ria para resolver problem as com plejos. S eg ú n R alp h Larsen, presidente y director general de Johnson
& Johnson, “co n frecuencia, no ex iste e n ab so lu to ninguna m anera de tener tiem p o para analizar e n d e
talle cada u n a de las opciones o alternativas q u e están disponibles. Por ello , debes confiar e n tu criterio
d e negocios".78
P o r ejem plo, cuando Bob Lutz, presidente de C hrysler C orporation, d isfru tab a d e u n paseo rápido
e n su autom óvil deportivo C obra un fin d e se m a n a d e 1988, se preguntaba por qué los autom óviles de
C hrysler era n tan m onótonos. “M e se n tí culpable: ah í esta b a yo, el presidente de Chrysler, m anejando
este g ra n autom óvil q u e tenía u n a fuerte relació n co n Ford", com entó Lutz, refiriéndose al m otor Ford
V-8 del C obra original. Ese lunes, L utz reclutó a su s aliados e n C hrysler para desarrollar u n au tom óvil
deportivo extravagante y atlético q u e atraería las m iradas y d eten d ría el tránsito. O tros adm inistradores
argum entaban q u e los 80 m illones de dólares se podrían invertir m ejor e n cualquier o tra cosa. L a fu er
z a de ventas advirtió q u e ningún fabricante estadounidense de autom óviles hab ía tenido éx ito ven d ien
d o un autom óvil de 50,000 dólares. B asándose só lo e n su s instintos, im pulsó el proyecto co n un com
prom iso inqu eb ran tab le. El resu ltad o fu e e l D odge V iper, u n au to m ó v il q u e p o r s í so lo cam b ió la
percepción q u e el público te n ía de Chrysler. A ños después, L utz te n ía problem as para d escrib ir ex acta
m ente cóm o había tom ado e s ta d ecisió n crítica. "F ue e s ta se n sac ió n v isc eral su b co n scien te. Y s im
plem ente la se n tía com o correcta”, explicó.79
Datos curiosos de estrategia

■ Forrester Research pronostica que en 2015, 3.3 millones rán de Europa occidental a mercados de mano de obra
efe empleos estadounidenses serán subcontratados en el más barata en India, Europa Oriental, China, África y
extranjero.80 América Latina.81
■ Deloitte Research pronostica que más de 800,000 em
pleos de servicios financieros y de alta tecnología emigra
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Preguntas de repaso
1 . ¿Son las estrategias funcionales interdependientes o se & ¿De qué forma la personalización masiva apoya la estrate
pueden formular de manera independiente de otras fun gia competitiva de una unidad de negocio?
dones? 4 . ¿Cuándo una corporación o unidad de negocio debe sub
& ¿Por qué los precios de introducción tienen más posibi contratar una función o actividad?
lidades que los precios premium de aumentar los bene 5 l ¿Cuál es la relación de las políticas con las estrategias?
ficios operativos de una empresa o unidad de negocio a
largo plazo?
E jercicio de práctica estratégica

Levi Strauss & Company, el vendedor de ropa durante la fiebre ta estadounidense. Sin embargo, mantuvo al personal de las
del oro de California, cuyos jeans de marca registrada han sido oficinas centrales, diseñadores y empleados de ventas en Esta
un elemento básico del guardarropa durante generaciones, en dos Unidos. Según el vocero de la empresa, Jeff Beckman, la
2004 enfrentaba tiempos difíciles y necesitaba un cambio de identidad de la empresa permanecería también en ese país.
administración estratégica A fines de 2003, la empresa había "Todavía som os una marca estadounidense, pero tam bién
padecido siete años de disminución de las ventas después de somos una marca y una empresa cuyos productos han sido
que éstas, en 1996, alcanzaron su nivel máximo de 7100 millo adoptados por consumidores de todo el mundo. Debemos ope
nes de dólares. Aunque la empresa ganó 311 millones de dólares rar como una empresa global", comentó Beckman.
en beneficies operativos en 2003 de los 4000 millones de in En julio de 2003, la empresa introdujo su nueva línea de
gresos que generó, anunció un récord en pérdidas netas de 349 jeans de firma en Wal-Mart, con un precio de 21 a 23 dólares
millones, debido principalmente a gastos no desembolsables por pantalón. La empresa había vendido tradicionalmente sus
con propósitos contables. La fuerza laboral global de la empre productos en tiendas departamentales, donde los precios varia
sa se redujo de más de 37,000 empleados en 1996 a cerca de ban entre 35 dólares para los jeans 501 hasta 44 dólares para
12,000. Según Walter Loeb, un analista de ventas al detalle, los baggy jeans 599 Giant Fit. En 2004, la administración con
“hubo una época en la que Levi’s era el atuendo de moda del sideraba la venta de su unidad de pantalones casuales Dockers
día. La exclusividad de la marca Levi’s ya no es tan importan de 1000 millones de dólares para reducir su deuda de 2200 mi
te para los clientes". llones de dólares y reenfocarse en el negocio de los jeans.82
La administración respondió al declive mediante el trasla 1 . ¿Cuál es el problema de Levi’s?
do de sus plantas de manufactura al extranjero y la introduc
2. ¿Qué piensa de sus acciones de subcontratar por comple
ción de una nueva línea de jeans de descuento. A principios de
to su manufactura en el extranjero e introducir una nueva
la década de los ochenta, la empresa tenía 63 plantas de manu
línea de jeans de precios bajos en tiendas de descuento?
factura en Estados Unidos, Acorralada por la fuerte competen
cia en la década de los noventa, Levl’s esperaba recortar sus & ¿Debe vender su unidad de Dockers?
costos y revitalizar las ventas enviando constantemente la pro 4 . ¿Qué recomendaría usted a la administración de alto nivel
ducción a contratistas extranjeros. El 8 de enero de 2004, la de Levl’s para aumentar las ventas y los beneficios de la
empresa cerró su planta de San Antonio, Texas, su última plan empresa?
Térm inos clave

abogado del diablo (pág. 207) estrategia de desarrollo de mercado estrategia logística (pág. 196)
acciones de rastreo (pág. 192) (pág. 150) estrategia que se debe evitar
adquisición múltiple (pág. 195) estrategia de empuje (pág. 190) (pág. 201)
consenso (pág. 207) estrategia de IyD (pág. 192) evaluación del desempeño de
compra apalancada (LBO) (pág. 191) estrategia de marketing (pág. 190) 360 grados (pág. 197)
desarrollo de productos (pág. 190) estrategia de operaciones (pág. 193) extensión de línea (pág. 190)
enfoque de opciones reales (pág. 205) estrategia de tecnología de información flujo en lotes de línea conectada
escenario corporativo (pág. 202) (pág. 198) (pág. 194)
estrategia de ARH (pág. 197) estrategia política (pág. 205) fuente única (pág. 195)
estrategia de atracción (pág. 190) estrategia financiera (pág. 191) innovación abierta (pág. 193)
estrategia de compras (pág. 195) estrategia funcional (pág. 189) investigación dialéctica (pág. 208)
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Innovación abierta (pág. 193) mejoramiento continuo (pág. 195) riesgo (pág. 204)
justo a tiempo (JH) (pág. 196) cpción estratégica (pág. 207) seguidor de tecnología (pág. 192)
líder en tecnología (pág. 192) precios de introducción (pág. 191) sistema de manufactura flexible
línea de transferencia dedicada precios dinámicos (pág. 191) (pág. 194)
(pág. 194) precios premium (pág. 191) subcontratación (pág. 198)
manufactura modular (pág. 195) producción masiva (pág. 194) suministro paralelo (pág. 196)
matriz de prioridades de las partes reducción de acciones en circulación taller de trabajo (pág. 194)
interesadas (pág. 205) (pág. 192) valor actual neto (NPV) (pág. 205)
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CASO DE VIDEO DE FINAL DE LA PARTE TRES

N ew bury C óm ics, Inc.
FORM ULACIÓN D E LA ESTRATEGIA
Los cofundadores de N ew bury C om í es, M ike D reese y Jo h n Brusger, aportaron 2000 d ólares y u n a colección
d e com ics p ara desarrollar u n a p róspera cadena d e 22 tiendas disem inadas e n la región de N ueva Inglaterra,
conocida com o el sitio para com prar de todo, desde lo m ejor d el escenario de la m ú sica su b terrán ea indepen
d iente hasta lo relacionado con grandes superestrellas. L a cadena tam b ién cuenta con u n a am p lia variedad de
artículos no relacionados co n la m úsica, com o playeras, zapatos Dr. (doc) M artens, posters, jo y e ría, cosm éti
cos, libros, revistas y otros artículos novedosos.
E n la parte tres, “F cn m d a ck n d e la estrategia”, el vid eo ab o rd a la fo rm u lac ió n de la estra te g ia rela
cionada co n e l an álisis de situ acio n es, a s í com o co n la estra te g ia d e negocios, co rp o rativ a y fu n cio n al. M i
ke, Jo h n y Jan llevan a cabo un análisis FO D A de N ew bury C om ics co n relación a su s Fortalezas, O portuni
dades, D ebilidades y A m enazas y cóm o se form ula la estrategia. E stán m u y conscientes de la fo rm a e n q u e las
com petencias centrales d e la em p re sa proporcionan u n a v en taja co m p etitiv a M ike explica q u e le d isg u sta e s
tablecer m etas d e ingresos a tres años (objetivos) y prefiere form ular la estrateg ia e n fo rm a experim ental. O b
serve que aú n al com entar sobre la form ulación d e la estrategia, M ik e hab la de la im plem entación. M enciona
cóm o asig n ó el desarrollo del plan d e im plantación d e C D usados a D uncan Brow n, vicepresidente sénior. É s
te d eb ía detectar obstáculos a largo plazo e n caso de q u e la estrateg ia tu v iera éxito a corto plazo. N ew bury Co
m ics es un buen ejem p lo d e l v alo r del an álisis F O D A cuando s e fo rm u la la estra te g ia. L a m ay o r parte d e la
inform ación, com o el conocim iento y la com petencia de los em pleados, s e presentó e n el vid eo anterior que
ab ordaba el análisis am biental. S in em bargo, algunas de las am enazas s e m en cio n an por prim era v ez. M ike
s e percata de q u e la com unidad d e proveedores (que su m in istran C D nuevos) puede decidir dificultar a cual
q uier tie n d a la com pra de C D nuevos s i e s a tie n d a v en d e C D usados. T am bién se d a cuenta q u e en cuatro a
cinco años, los operadores tip o N apster que com ercian co n descargas digitales e n v e z d e C D pueden dom inar
el negocio de la d istrib u ció n d e m úsica.
L a adm inistración de N ew bury C om ics cree s in d u d a a lg u n a que la em p resa posee u n a v en taja co m p eti
tiva (margen) e n su m ercado. J a n afirm a q u e los precios d e la em p resa so n más baratos q u e los d e las tiendas
d e m ú sica de centros com erciales, adem ás de q u e ofrece C D usados. M ike se ñ a la nuevam ente que la cultura
corporativa d e la em presa atrae a em pleados q u e tie n e n “conocim ientos d e la calle". U na tercera parte de los
em pleados toca e n conjuntos m usicales. Jo h n ag reg a q u e N ew bury Com ics ofrece m aterial d ifícil de en co n
trar q u e se v ende e n cantidades de uno o dos al com prador crítico.
■ F orm ulación d e la estrategia ■ E strategia corporativa de crecim iento

■ A nálisis FODA ■ E strategia de m arketing
■ N icho propicio ■ E strategia de adm inistración de recursos hum anos
■ E strategia com petitiva ■ E strategia de sistem as de inform ación
■ T ácticas com petitivas (tiempo) ■ A ctitud d e la adm inistración h acia e l riesgo
Preguntas d e estudio
L ¿ H a encontrado N ew bury C om ics un nicho propicio?

& R ealíce un análisis F O D A de N ew bury Com ics. ¿E num eró algo q u e la adm inistración no incluyó?
3L El video m enciona casualm ente la m isió n y los objetivos de la em presa. Form ule u n a d eclaració n de la
m isió n d e N ew bury Com ics.
4 ¿Q ué estrateg ia com petitiva sig u e N ew bury Com ics?
& ¿Q ué estrateg ia corporativa sig u e N ew bury Com ics?
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Administración Estratégica y Política de Negocios, 10ma Ed, Thommas y Hunger

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í

8.1 Estrategia funcional

E strateg ia d e m ark etin g

E strateg ia d e investigación y d esarro llo (IyD)

E s t r a t e g ia de L iderazgo tecn ológico Seguidor en tecn ología

W. E dw ards D em ing, un reconocid o co n su lto r e n adm inistración, recom endó en fáticam en te la

PUNTOS IM PO RTA N TES DE ESTRATEGIA 8.1

E strateg ia d e adm inistración d e re c u rso s h um anos (ARH)

E strateg ia d e tecn o lo g ía d e inform ación

8.2 D ecisión de suministro: ubicación de funciones

1. A ctividades q u e n o s e deben subcontratar: las em presas fracasaron e n m antener internam ente

S eg ú n Quinn, los sofisticados estrategas y a no consideran só lo la participación de m ercado o la in ­

L a clave de la subcontratación es desarrollar e n e l ex terior só lo las actividades q u e no s o n esencia­

■ Identificar las com petencias clave d e la em p resa o unidad d e negocio

L a d ec isió n de su bcontratar depende de la p o rción d el valor to ta l agregado que representa la acti­

8.3 Estrategias que se deben evitar

■ M ano perdedora: u n a corporación puede haber invertido ta n to e n u n a estrateg ia específica q u e la

8.4 O pción estratégica: selección de la m ejor estrategia

Q uizá el criterio más im portante es la capacidad de la estrateg ia p ropuesta d e m anejar factores e s­

C onstrucción d e e sc e n a rio s corporativos

200- 200- 2 00-

Año Prom edio A nálisis de

P roducto in terno b ru to (PIB )

R eto m o d e l a in v ersió n (ROI,

R eto m o s o b re c ap ital (RO E,

El resultado d e e s ta construcción d etallad a de escenarios s o n los beneficios netos, el flujo de efec­

Actitud d e la adm inistración h a c ia e l riesg o

P resion es d e la s p artes interesadas

2 . ¿Q ué tanto de lo q u e desea o b ten d rá cada parte interesada co n e s ta alternativa?

3 . ¿Q ué e stán dispuestas a hacer las partes interesadas s i no o b tien en lo q u e desean?

4 . ¿Q ué probabilidades h ay de que lo hagan?

In terés m oderado Prioridad baja Prioridad media Prioridad alta

In íerés escaso Prioridad baja Prioridad baja Prioridad media

P resion es de la cultura corporativa

■ S e arriesg ará a pasar por alto la cultura

■ M anejará la cultura y cam biará el p la n d e im plem entación

■ C am biará la estrategia para q u e s e a com patible co n la cultura

N ecesid a d es y d e seo s de adm inistradores clave

P roceso d e o p ció n e stra té g ic a

1. A bogado d el diablo: la id e a d el abogado d d d iab lo tuvo su o rig en e n la Ig lesia C ató lica R om a­

2 . Investigación dialéctica: la filosofía dialéctica, cuyo o rig en s e rem o n ta a P latón y A ristóteles y e n

L a investigación ap oya generalm ente la conclusión de q u e lo s métodos d e abogado d el diablo e in­

1. E x c lu siv id a d m u tu a : tom ar cualquier altern ativ a im pediría to m ar la otra.

2 . É xitoc debe s e r viable y tener u n a buena probabilidad de éxito.

3 . I n te g r id a d : debe tom ar e n cuenta to d o s lo s aspectos estratégicos clave.

8.5 D esarrollo de políticas

■ O bliga a realizar concesiones entre dem andas d e recursos e n com petencia.

Datos curiosos de estrategia

E jercicio de práctica estratégica

Térm inos clave

CASO DE VIDEO DE FINAL DE LA PARTE TRES

■ F orm ulación d e la estrategia ■ E strategia corporativa de crecim iento

L ¿ H a encontrado N ew bury C om ics un nicho propicio?

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