REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL

“SIMÓN RODRÍGUEZ”

NÚCLEO REGIONAL DE EDUCACIÓN AVANZADA

CARACAS

NÚCLEO DE POSTGRADO CARACAS

EL CAMBIO

Facilitador: Participantes:
Prof. Miguel Aizaga

Caracas, Octubre de 2020

 ÍNDICE

Introducción.……………………………………………………………….3
Gestión del Cambio………………………………………………………..4
Tipos de Cambio……………………………………………......................5
 Cambios de acuerdo a su magnitud………………………………6
 Cambios de acuerdo al tiempo requerido………………………..6
Resistencia al Cambio…………………….……………………………7-12
Etapas del Cambio……………………………………………………12-15
El Cambio y los Individuos…………………………………………..15-16
Bibliografía………………………………..……………………………...17
 INTRODUCCIÓN

La finalidad de desarrollar esta investigación es conocer el cambio de gestión, tipos,

resistencia al cambio, etapas, el cambio y los individuos. Está basado en brindar y
expandir los conocimientos de manera que se asocie al campo actual y pueda generar
interés en investigar a futuro más, hoy en día contamos con distintos métodos pero de
ellos son pocos los aplicables a las necesidades requeridas, sin embargo el ser
humano es imaginario y optativo, por ello se recomienda algunas disciplinas
aplicadas para mayor desarrollo e interés al analizar diferentes enfoques en función
de caracterizar la resolución de los problemas, conjuntamente se coloca resolución de
evolución para su ayuda y comprensión.
 GESTIÓN DEL CAMBIO

Los altos niveles de competencia, la internacionalización económica y la aparición de

nuevas tecnologías son solo tres de los muchos factores que han presionado el cambio
en las organizaciones y los procesos de renovación, que se basan en la innovación
permanente, son ahora una constante empresarial.

La vida de las corporaciones es un mar de cambios en el que algunas veces hay

grandes mareas y otras veces hay calma, pero siempre hay oleaje. Día a día las
empresas enfrentan nuevos retos, ya sea una organización consolidada o una pequeña
empresa que apenas está empezando siempre se presentan cuestiones nuevas que
inciden en su comportamiento y en su desempeño.

En estos tiempos de cambios rápidos, los nuevos desafíos atentan seriamente sobre la
supervivencia de las organizaciones, nuevos competidores externos, movilización de
capitales, dificultad para retener al talento humano y tecnologías cambiantes son
elementos que obligan a las personas que llevan las riendas de las firmas a estar
preparadas para el cambio y no solo a eso sino a tener la habilidad de motivar a su
gente para alcanzar la renovación continua.

La gestión del cambio no consiste en implantar nuevos modelos de gestión que a la

postre resultan ser solamente teorías pasajeras, más bien consiste en aprovechar los
cambios del entorno empresarial para el bien de la firma, por ello, las compañías no
solo deben ser flexibles sino que quienes las manejan deben desarrollar una aguda
percepción para anticiparse a los cambios y poder estar así siempre a la vanguardia.
Richard Páscale [1] recomienda hacer énfasis en plantear preguntas más que en
buscar respuestas, en orden de obtener procesos de renovación continuos y exitosos,
Páscale sugiere que las compañías deben convertirse en "motores de indagación" si
quieren obtener provecho de los cambios y de los conflictos que vienen con ellos.
 TIPOS DE CAMBIO

1. Cambios de acuerdo a su magnitud

Se han tipificado los cambios de acuerdo a diversos aspectos de su naturaleza,

sin embargo, hay una coincidencia en los rasgos que son más trascendentes,
como en este caso el tamaño del cambio, lo cual se refiere al número de áreas
de la organización que sufrirán modificaciones. Beckhard y Pritchard 9
señalan que los líderes tienen que escoger entre tratar el cambio en forma
incremental y lineal o en forma fundamental y diagnóstica. En la incremental
se atiende primero a lo primero y los cambios necesarios se van haciendo en
cierto orden establecido. En la fundamental todas las partes y relaciones
cambian en forma simultánea. En este tipo de cambio se efectúa primero un
diagnóstico adecuado de la organización, llevado a cabo tanto desde el interior
de la misma como desde el exterior, para constatar la realidad existente y así
establecer la visión a la que se aspira a llegar una vez que se hallan hecho los
cambios. Tanto una forma como la otra tienen sus ventajas y desventajas; en
la incremental se toman menos riesgos pero se invierte más tiempo, ya que se
supervisa cada uno de las acciones que se van realizando; esto permite
encauzar el rumbo, pero obviamente en más cantidad de horas. En el
fundamental aumentan los riesgos por la sincronización paralela de los
eventos, aunque se gana en tiempo. Robbins identifica también dos tipos de
cambio de acuerdo a su magnitud, al primero lo denomina como de primer
nivel y sus características son precisamente la linealidad y continuidad y al
último como de segundo nivel y se distingue por su multidimensionalidad. En
el de primer nivel no se identifican cambios en los supuestos básicos de la
gente que forma la organización respecto a las mejoras que puede lograr su
empresa, no hay una conciencia profunda respecto a los logros que pudieran
ayudar a obtener; en cambio en el multinivel se hace una transformación
radical de la esencia que prevalece entre los empleados respecto a lo que la
organización representa, se replantea el ser y el deber ser de la entidad así
 como del mundo en que está inmersa. En el primer formato las modificaciones
se van aplicando de manera gradual y casi imperceptible, sin que esto
signifique un verdadero cambio conceptual o cognoscitivo del individuo,
quizá la mera adopción de hábitos. En el segundo formato se puede pensar en
una revolución, pues las acciones se efectúan a un tiempo y con medidas que
nada tienen que ver con la paciencia. Como puede apreciarse, ambos
planteamientos son muy similares en su esencia, en el sentido que describen el
cambio en cuanto a su magnitud, aunque con planteamientos sustanciales
distintos.

2. Cambios de acuerdo al tiempo requerido

¿Cuál es el tiempo que se requiere para la estrategia de cambio? En realidad

no es una pregunta que pueda responderse de manera concreta, ya que
depende de muchos factores; puede haber cambios que se den muy
rápidamente dada la disposición de los involucrados y otros tardarse mucho
precisamente por la enorme resistencia que se presenta a su paso. Bell y
Burnham11 citan a John Kotter, quien desarrolló una descripción de las
alternativas posibles, en la que contrasta cuatro tipos de variables:
a. La cantidad de tiempo que se requiere,
b. El grado de planeación,
c. El tipo de participación,
d. El uso del poder;
Todas tienen que ver con el tiempo que se toma la instrumentación del
proceso de cambio. Estas cuatro variables se representan en dos esquemas:
uno revolucionario y el otro evolutivo. La cantidad de tiempo requerido se
relaciona con el ritmo, que es la velocidad que se le imprime al cambio; en el
esquema revolucionario será muy rápido, mientras que en el evolutivo será
lento. Algunas organizaciones pueden requerir de un esquema lento, pausado;
 mientras otras, demandarán transformaciones urgentes so pena de perecer en
el intento.

RESISTENCIA AL CAMBIO

Empezaremos por definir el término resistencia, que según el diccionario, se define

como la oposición a la acción de una fuerza; otra acepción es la de capacidad para
resistir, aguante.

Enrolados ya en nuestro tema, diremos, que la resistencia al cambio organizacional se

refiere a las fuerzas que se oponen a los cambios organizacionales.

Según el resultado de diversas investigaciones, las organizaciones y sus miembros se

resisten al cambio. La resistencia al cambio puede ser una fuente de conflicto
funcional. Por ejemplo, la resistencia a un plan de reorganización o a un cambio de
una línea de producto puede estimular un debate saludable sobre los meritos de la
idea y dar como resultado una mejor decisión.

La resistencia al cambio tiene una desventaja: Obstaculiza la adaptación y el

progreso.
La resistencia al cambio no surge en formas estandarizadas. La resistencia puede ser
abierta, implícita, inmediata o diferida. Es mucho más fácil para la dirección tratar
con la resistencia cuando es abierta e inmediata. El mayor reto para la gerencia es
manejar la resistencia implícita o diferida. Los esfuerzos de la resistencia implícita
son más sutiles: perdida de la lealtad a la organización, perdida de la motivación a
trabajar, incremento de errores, aumento en el ausentismo debido a “enfermedad” y
es por tanto más difícil de reconocer. De igual manera las acciones diferidas nublan el
lazo entre la fuente de resistencia y la reacción a ella. Un cambio podría producir lo
que parece ser solo una reacción mínima en el momento que se inicia, pero entonces
la resistencia emerge en semanas, meses o incluso años después. O un solo cambio
que en si mismo tiene poco impacto se vuelve la gota que derrama el vaso. Las
reacciones al cambio pueden acumularse y luego explotar en alguna respuesta que
parece totalmente fuera de proporción con la acción de cambio que la produjo. La
resistencia, por supuesto, simplemente se ha diferido y acumulado. Lo que emerge es
una respuesta a una acumulación de los cambios anteriores.

La resistencia al cambio puede manifestarse de diversas maneras y en distintos

niveles de análisis, tanto individual, grupal u organizacional. De esta manera
podemos mencionar ocho formas primarias de resistencia que se dan en los niveles de
análisis antes mencionados, ellas son:

Confusión: Cuando este se hace presente resulta dificultoso la visualización del

cambio y de sus consecuencias.

Critica inmediata: Ante la simple sugerencia de cualquier cambio se demuestra una

negación hacia la misma, sin importar la propuesta.

Negación: Existe una negación a ver o a aceptar que las cosas son diferentes.

Hipocresía: Demostración de conformismo hacia el cambio cuando en realidad

interiormente se está en desacuerdo.

Sabotaje: Acciones tomadas para inhibir o matar al cambio.

Fácil acuerdo: Existe un acuerdo si demasiada resistencia sobre el cambio aunque no

hay compromiso en dicho acuerdo.

Desviación o distracción: Se evade el cambio en si, pensando que tal vez de esa
forma sea olvidado.

Silencio: de cambios provoca al comienzo resistencias a menudo considerables. Ello

se produce cuando se trata de modificar ciertos hábitos cotidianos (de orden horario o
alimentario, por ejemplo), o de promover nuevos métodos de trabajo o de
organización. La transición resulta ser siempre difícil.
Nuestra vida cotidiana es regida por un conjunto de costumbres, hábitos y modelos
que afectan tanto a la forma de alimentarse y vestirse, como a la de trabajar o aún
establecer relaciones con los demás. La resistencia al cambio puede provenir ante
todo del carácter coercitivo que con frecuencia tiene ese cambio. El ciudadano, el
trabajador, el usuario, se ven sometidos a nuevas operaciones sin haber sido
informados, en general, ni consultados. Tienen entonces la impresión de que un poder
superior los maneja a su voluntad, sin tener en cuenta la forma en que habían sabido
adaptarse al sistema anterior, ni las sugestiones que con el tiempo habían podido
presentar.

Por lo demás, un fenómeno de inercia y rigidez tiende a frenar el esfuerzo necesario

para realizar una nueva adaptación. En ese sentido, es inevitable que la edad o el
estado de cansancio refuerzan la resistencia provocada por el cambio. Los actuales
modos de conducta han sido el resultado de un aprendizaje y de una adaptación al
medio físico o social. Todo lo que cambie lo habitual aparece como difícil y
peligroso. Esa resistencia abarca también una pérdida de prestigio en caso de fracaso
o aun de menor rendimiento. El individuo siente un riesgo de devaluación, tanto
respecto de los demás como frente a la imagen que tiene de sí mismo. Las personas
que se resisten a los cambios suelen tener cierto desgaste emocional, producto de las
tensiones, la inquietud y la ansiedad que afectan a la personalidad de un individuo
durante un periodo de cambio.

El hecho es que todo cambio trae consigo cierto grado de concienciación de las
personas en cuanto a su experiencia anterior en situaciones similares. Si la
experiencia previa tuvo éxito, la predisposición de las personas tenderá a ser positiva.
En caso contrario, las personas experimentarán una sensación de amenaza, de peligro
y de incertidumbre de su futuro.
Las resistencias pueden ser de dos tipos: Individuales y organizacionales, a
continuación se describen las características de cada una de ellas.

La naturaleza de las organizaciones tiende a resistirse al cambio. Muchas veces las

organizaciones son más eficientes cuando realizan tareas rutinarias y se inclinan a
desempeñarse en forma más deficiente cuando llevan a cabo algo por primera vez, al
menos al principio. Para asegurar la eficacia y efectividad operacional, las
organizaciones crearán fuertes defensas contra el cambio. No sólo eso, con frecuencia
el cambio se opone a intereses ya creados y transgrede ciertos derechos territoriales o
prerrogativas de toma de decisiones que los grupos, equipos y departamentos
establecieron y se han aceptado a lo largo del tiempo.

Las fuentes más importantes de resistencia organizacional al cambio son:

Diseño de la organización: Las organizaciones necesitan estabilidad y continuidad

para funcionar en forma eficaz. El término organización implica que las actividades
individuales, de grupo y de equipo muestran una cierta estructura. La gente asignó
funciones, estableció procedimientos para realizar el trabajo, formas acordes de
obtener información necesaria y aspectos semejantes. Sin embargo, esa necesidad
legítima de una estructura también conduce a la resistencia al cambio. Así, en las
estructuras rígidas es mayor la probabilidad de que las nuevas ideas se eliminen
porque amenazan el status quo. Se diseñan organizaciones más adaptables y flexibles
para reducir la resistencia al cambio creada por las estructuras organizacionales
rígidas.

Enfoque limitado del cambio: Las organizaciones están formadas por varios
sistemas interdependientes. Por lo consiguiente, los cambios limitados en los
subsistemas tienden a ser anulados por el sistema más grande.

Cultura organizacional: La cultura organizacional desempeña un papel fundamental

en el cambio. Las culturas no son fáciles de modificar y quizás se conviertan en la
fuente principal de resistencia al cambio. Un aspecto de la cultura organizacional
eficaz radica en la flexibilidad para aprovechar las oportunidades de cambio. Una
cultura organizacional ineficaz (en términos de cambio organizacional) es la que
socializa con rigidez a los empleados en la vieja cultura, incluso ante pruebas que ya
no funcionan.

Limitaciones y amenaza a las distribuciones establecidas de recursos: Algunas

organizaciones desean mantener el status quo, otras cambiarían si tuvieran los
recursos para hacerlo. El cambio exige capital, tiempo y gente capacitada. En
cualquier momento determinado los directivos y empleados de una organización
habrán identificado cambios que se podría o debiera hacer, pero tal vez sea necesario
diferir o abandonar algunos de los cambios deseados a causa de las limitaciones de
recursos. Las limitaciones de recursos no están restringidas a las organizaciones con
activos insuficientes. Algunas organizaciones ricas no cambiarán debido a
inversiones fijas en activos de capital que no es posible modificar con facilidad
(equipos, edificios, terrenos).

Aquellos grupos en la organización que controlan los recursos con frecuencia ven el
cambio una amenaza. Tienden a estar contentos con la forma en que están las cosas.
¿El cambio, por ejemplo, significaría una reducción en sus presupuestos o una
reducción en el tamaño de personal? Aquellos que más se benefician de la
distribución actual de los recursos con frecuencia se sienten amenazados por cambios
que pudieran afectar futuras distribuciones.

Convenios interorganizacionales: Por lo general, los convenios entre

organizaciones imponen obligaciones a las personas que pueden limitar sus
comportamientos, y así, limitar las alternativas de cambio.

Inercia de grupo. Las distintas formas en que los integrantes del equipo perciben la
realidad, pueden constituirse en fuentes de resistencia, ya que, una vez que el grupo
conforma una visión de su realidad, les resulta sumamente difícil cambiarla.
Amenaza a las relaciones establecidas de poder: Algunos grupos dentro de la
organización cuentan con ciertas bases de //poder e influencias// que fueron ganadas
con el paso del tiempo. Ante una situación de cambio, dichos grupos se sienten
amenazados, al ver como probable la pérdida de dicho poder adquirido, lo cual puede
convertirse en una barrera para el cambio. Además, la incertidumbre que suelen
generar los cambios en los equipos contribuye al surgimiento de resistencias.

Amenaza a la Habilidad: Los cambios en los patrones organizacionales podrían

amenazar la pericia de los grupos especializados.

Costumbres, valores y formas de pensar: Estos factores que el grupo comparte y

que fue adquiriendo en su proceso adaptación interna, pueden llegar a crear barreras,
ya que, en determinados equipos las presunciones básicas pueden llegar a estar
sumamente arraigadas en el inconsciente de los integrantes del mismo.

ETAPAS DEL CAMBIO:

Los expertos proponen ciertos pasos que se pueden seguir para instrumentar un plan
de cambio; unos los desglosan en tres otros en más; aquí se verán algunas propuestas
que a este tenor hacen los entendidos en el tema; Stephen Robbins (Comportamiento
Organizacional) sugiere cinco grandes acciones: diagnóstico, análisis,
retroalimentación, acción y evaluación. Darío Rodríguez Mancilla (Gestión
Organizacional) los condensa en tres: diagnóstico (que contempla también las fases
de análisis y de retroalimentación de Robbins) intervención (acción) y de evaluación.

En el diagnóstico se ponen en práctica diversas técnicas para conocer la situación de

la empresa, un primer acercamiento a través de pláticas, entrevistas, observación y
revisión de registros para proceder a analizar la información; es una especie de
autodiagnóstico, ya que es la misma organización la que proporciona los datos sobre
la base de las situaciones que se sufren. El agente sintetiza toda esa información para
presentársela a quienes solicitaron su intervención y éstos a su vez pueden
compartirla con los demás involucrados. En esta parte, un agente externo ayuda a ver
los puntos ciegos que los miembros de la organización son incapaces de advertir.

En la fase de intervención o acción, se comienzan a aplicar los correctivos que según

las necesidades detectadas pueden ayudar en la resolución de los problemas; aquí
entran en juego los agentes internos de cambio y la participación se hace extensiva a
los demás niveles; se requiere de un monitoreo a través del feedback para que se
vayan supervisando las estrategias en cuanto a su correcta aplicación y a los
resultados esperados; es importante que se consiga en compromiso de todos los
miembros de la organización para que ésta fase se efectúe de la manera más rápida y
efectiva.
La Evaluación se hace para conocer los resultados que ha tenido el plan de acción;
aquí sucede una comparación entre el estado anterior y el actual de la empresa para
probar la eficacia de las estrategias aplicadas. Se supone que aquí termina el ciclo de
desarrollo organizacional, pero también se reinicia el ciclo para que se convierta en
un proceso continuo, que es lo más deseable.

Existen más propuestas, dos se verán a continuación, la de Beckhard y Pritchard

(Cómo Dirigir el Cambio en las Organizaciones) y la de John Kotter (El Líder del
Cambio) que plantean, la primera cinco pasos para el cambio, y la segunda, ocho
etapas. Estos autores han estudiado ampliamente a las organizaciones y publicado
diversas obras al respecto respondiendo a las exigencias del nuevo esquema
económico. Los pasos que Beckard y Pritchard formulan para introducir e implantar
el cambio en la organización que aprende son: Preparación, Planificación, Estructuras
de transición, Ejecución y Recompensa Kotter por su parte desarrolla ocho a lo que
llama etapas, pero antes, señala algunos errores que las organizaciones deben evitar
para que en su intento no fracase de forma prematura: el permitir un exceso de
complacencia, o no crear una coalición conductora del cambio lo suficientemente
poderosa, subestimar el poder de la visión o una falta de comunicación de lo que ésta
significa o permitir que los obstáculos la bloqueen; también el dar lugar a triunfos a
corto plazo, cantar victoria demasiado pronto u olvidarse de arraigar firmemente los
cambios en la cultura corporativa; todas las fallas tienen que ver directamente con las
fases del cambio planteado por Kotter, las cuales son:
1. Infundir el sentido de premura. Esto según el autor es crucial para obtener
la cooperación, y si existe mucha complacencia serán pocas las personas que
verdaderamente trabajarán en el problema y muchas las que buscarán
pretextos para rehusarse a cooperar. Los motivos principales para que exista
un exceso de complacencia serían la falta de visibilidad respecto a la crisis
que sufre la empresa, el mensaje falso y subliminal del ambiente físico de lujo
y comodidad que dice que “todo está bien”, unas normas bajas por las que se
rigen los directivos, la centralidad de la atención en objetivos funcionales
estrechos en lugar de dirigirla al desempeño del negocio y la manipulación de
los sistemas internos de planeación y control para conseguir esos objetivos
estrechos, una retroalimentación pobre proveniente de los deficientes sistemas
internos, la percepción selectiva a ultranza puesta en marcha por la mayoría de
los que rechazan el cambio y por último, la inconsistencia de quienes se
llegaran a preocupar por el futuro de la compañía.
2. Crear la coalición conductora. Un solo individuo, por más facultades que
tenga es incapaz de desarrollar la visión correcta, transmitirla a un gran
número de personas, eliminar los obstáculos clave, generar triunfos a corto
plazo, dirigir y administrar docenas de proyectos de cambio y arraigar los
nuevos enfoques en la cultura de la organización, por lo cual se requiere de
una coalición conductora fuerte que tenga la confianza y el objetivo
compartido adecuados. Son cuatro las características clave esenciales para
integrar coaliciones efectivas:

Poder del puesto, que se refiere al número suficiente de integrantes clave; experiencia
 para garantizar la representatividad; credibilidad respecto a la reputación de los
integrantes posibles, y liderazgo de sus miembros. Si no hay líderes en la
organización, se pueden traer de fuera o promover a los empleados con aptitudes
evidentes.
3. Desarrollo de una visión estratégica. “Visión se refiere a una imagen del futuro con
algún comentario implícito o explícito sobre el motivo por el que la gente debe luchar
para crear ese futuro” (Kotter) Los propósitos de una visión en un proceso de cambio
son esclarecer la dirección general de éste, motivar a las personas para
efectuar acciones en la dirección adecuada, coordinar acciones de manera rápida y
eficiente. Para crear la visión se requiere que, aunque parta de un solo individuo,
se trabaje en equipo tanto para su afinación como para su consecución.

EL CAMBIO Y LOS INDIVIDUOS

Cambio en las personas. Dicen Bell y Burnham (6) que el cambio organizacional está
basado en la gente, no en la tecnología, y algunos consultores piensan que la gente es
el elemento más importante con el que cuenta una organización; es en esta categoría
donde los consultores organizacionales concentran su trabajo, ya que deben trabajar
para el cambio de actitudes y comportamiento, a través de procesos de comunicación
y de solución de problemas. Hoy en día se requiere de trabajadores, que no sólo
posean un cúmulo de habilidades, sino una actitud positiva hacia el aprendizaje. “Para
prosperar hoy en día las personas tienen que dominar la manera de aprender con
rapidez una amplia gama de habilidades. Deben estar dispuestas a modificar las viejas
maneras de hacer las cosas con objeto de aprender a realizar nuevas tareas y adaptarse
a nuevos conocimientos.

a) Comunicar la visión del cambio. Quienes dirigen el cambio deben buscar las
mejores estrategias comunicativas que les faciliten la transición.
b) Facultar a los empleados el poder para emprender acciones de amplio alcance,
para lo que se requiere atacar cuatro obstáculos principales: las estructuras, las
habilidades, los sistemas y los supervisores. Para facultar a la gente y que lleve a
 cabo el cambio se le debe capacitar e informar amplia y claramente sobre lo que
se quiere para que enfoque sus esfuerzos al punto.
c) Generar logros a corto plazo, entre cuyos propósitos están el proporcionar
evidencias para que los sacrificios sean apreciados, recompensar a los agentes de
cambio, contribuir a afinar la visión, las estrategias y a que los jefes continúen
apoyando el proyecto, debilitar la posición de los oponentes al cambio e
intensificar el ímpetu entre la gente
d) Consolidar las ganancias y generar más cambios. Lo que se vaya logrando
debe implantarse con vínculos fuertes y ver hacia delante a fin de seguir
obteniendo logros.
e) Arraigar los nuevos enfoques a la cultura. Según Kotter la cultura es poderosa
por tres motivos principales: porque los individuos están muy bien seleccionados
e indoctrinados, porque se afirma a través de las acciones de cientos o miles de
personas, y porque todo esto ocurre sin que exista una intención consciente y por
ello resulta difícil desafiar o incluso discutir el hecho. Por toda la influencia que
ejerce la cultura corporativa, las nuevas prácticas generadas en un esfuerzo de
reingeniería o reestructuración o en una adquisición deben arraigarse de alguna
manera en ella, de no ser así, pueden llegar a ser débiles y sufrir una regresión.
Según Kotter, la organización del futuro deberá enfrentarse a la aceleración de la
competencia, así como también a enormes riesgos y magníficas oportunidades
impulsadas por la globalización de la economía aparejada a las tendencias
tecnológicas y sociales.
 CONCLUSIÓN

El cambio ocupa un lugar importante en el estudio de la viabilidad de la organización,

cuando se efectúa correctamente, permite a la organización mantener su viabilidad y
su competitividad en un ambiente cambiante e incierto. Se trata de un cambio
constructivo, que ofrece condiciones renovadas y estimulantes a la organización. Por
lo tanto, cuando se efectúa en forma equivocada puede destruir a las empresas y
provocar que esta sea inviable. En realidad, la muerte, la destrucción y el deterioro
también son una especie del cambio. Para cambiar una organización es preciso
destruir lo viejo y obsoleto, y sustituirlo por lo nuevo y moderno, puede ser tanto
funcional como disfuncional, no hacer cambios puede ser incluso más peligroso. La
obsolescencia y el deterioro de la organización ocurren precisamente porque muchas
organizaciones evitan los cambios por miedo a sus consecuencias. La inercia y la
obsolescencia son tan peligrosas como la adopción de cambios disfuncionales.

Los cambios en una organización solo ocurren a partir de las personas. Asimismo, es
necesario preparar el ambiente psicológico que sea propicio al cambio y adecuado
para que las personas aprendan a aprender e innovar continuamente. Sin esto, el
cambio sólo será ilusorio y pasajero, y todo volverá a ser como antes.

La conclusión es que las organizaciones exitosas serán aquellas que sea capaces de
cambiar para responder con rapidez a la competencia. Tendrán que ser agiles y
flexibles desarrollar productos y servicios nuevos y ofrecerlos al mercado de
inmediatos antes que sus competidores. Tendrán que contar con personas ágiles y
permeables que se puedan adaptar velozmente a las condiciones constantes y rápidas
cambios.

Los tiempos turbulentos en los que vivimos nos exigen enfrentarnos a una larga serie
de retos y responsabilidades profesionales. En estas circunstancias, los ejecutivos
están llamados a ofrecer sentido, fijar la dirección, organizar y movilizar a sus
seguidores, mejorar su rendimiento y productividad y obtener resultados. Gestionar el
cambio es un proceso complejo, rápido y dinámico que implica muchas actividades
afines tales como enseñar, supervisar y disciplinar a los empleados, tanto con
palabras como con acciones. Por todo ello, los ejecutivos deben intentar ser lo más
prácticos posible, tener en cuenta los resultados de las investigaciones más recientes
en el campo de los recursos humanos y desconfiar de algunos de los mitos más
arraigados a la hora de liderar. Sólo así las empresas podrán convertirse en un lugar
de trabajo más apetecible, productivo y satisfactorio.
 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.

FUENTE:http://www.publicaciones.ujat.mx/publicaciones/hitos/ediciones/21/
ensayo_cambio_organizacional.pdf

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http://www.gestiopolis.com/canales/gerencial/articulos/29/gescam.htm

FUENTE:http://www.wikilearning.com/curso_gratis/clima_cultura_desarrollo_y_ca
mbio_organizacional-resistencia_al_cambio/12060-8