Instituto Tecnológico De Boca Del Rio, Ver.

Docente: Ricarte Montaño Victor Manuel.

Materia: Estrategia Mercadológica

Corporativa.

Tema: Ensayo De La Planificación De

Programas De Marketing.

Alumno: Barajas Moran Leticia.

Semestre: Décimo.

Carrera: Lic. En Administración.

Especialidad: Mercadotecnia En Alta

Dirección.
 EL DISEÑO DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS DE MARKETING.
En este capítulo y en los dos siguientes, examinaremos el desafiante proceso de
crear estrategias de marketing efectivas que tengan en cuenta las tácticas de la
competencia, los cambios en el ciclo de vida del producto y las oportunidades y
amenazas del mercado global.
En un mercado dado, es probable que los objetivos y recursos de la competencia,
así como sus estrategias, difieran. Algunas empresas serán grandes, mientras que
otras serán pequeñas, algunas tendrán muchos recursos, mientras que otras no;
algunos perseguirán al liderazgo, mientras que otros imitarán a los líderes. En
términos generales, las empresas pueden ocupar una variedad de posiciones
competitivas en su mercado.
Dominante: La empresa tiene control total sobre el comportamiento de sus rivales y
una amplia variedad de opciones estratégicas a su disposición.
Fuerte: la empresa puede tomar decisiones independientes sin ponerse en peligro.
independientemente de las acciones de los competidores, su situación a largo plazo,
que se puede mantener.
Favorable: Existen claras oportunidades para mejorar la situación de la empresa así
como fortalezas que podrían ser explotadas con estrategias prácticas.
Sostenible: el negocio opera a un nivel que asegura su existencia continua, pero
está dominado por el líder del mercado y tiene menos oportunidades para fortalecer
su posición que el promedio de la industria.
Débil: Aunque hay margen de mejora, la actividad de la empresa no avanza
satisfactoriamente. Si no cambia, su empresa cerrará.
No viable: Las operaciones de esta empresa no son satisfactorias ni ofrecen espacio
para el crecimiento.

En este capítulo, crearemos una clasificación de las diversas posiciones

competitivas. Clasifique las empresas en categorías según el papel que
desempeñan en sus respectivos mercados.
Este (líder, rival, imitador o experto en un campo en particular) es extremadamente
útil. suponer que las empresas representadas en la figura 14-1 operan en el
mercado. El mercado está controlado por el líder con una participación del 40 %, el
retador con una participación del 30 %, el seguidor con una participación del 20 % y
el especialista del nicho con una participación del 10 %. El líder controla el 40% del
mercado, el retador tiene el 30% de la cuota de mercado, el seguidor tiene el 20%
de la cuota de mercado y el líder tiene el 20% de la cuota de mercado.
ESTRATEGIA DEL LÍDER DEL MERCADO.
Hay una empresa que es reconocida como líder en la mayoría de las industrias. Hay
en este negocio una mayor cuota de mercado. En todo lo relacionado con cambios
de precios, normalmente toma la delantera la introducción de nuevos productos, la
intensidad de su promoción y el alcance de distribución.
Las otras empresas son conscientes de su dominio aunque no la admiren; es un.
punto de referencia para la rivalidad, para el retador, el seguidor e incluso el experto
que se aleja de ella. Los líderes del mercado más reconocibles son General Motors
(automóviles), Kodak (fotografía), IBM (computadoras), Xerox (fotocopiadoras),
Procter and Gamble (bienes de consumo), Caterpillar (equipo pesado de
construcción) y Coca-Cola (refrescos).
McDonald 's, Gillette y Sears son ejemplos de restaurantes de comida rápida.
La vida de una empresa líder no es sencilla a menos que tenga un monopolio. Tiene
que estar siempre en guardia. Algunos empleadores lo pondrán en situaciones en
las que se pondrán a prueba sus fortalezas o se explotarán sus debilidades. En el
camino, el líder puede perder su estatus como la persona más importante y terminar
en la segunda o tercera posición. La innovación de un producto puede dañar al líder
del mercado (por ejemplo, Tylenol superó a la aspirina de Bayer como el principal
analgésico).
El retador puede hacerlo, mientras que el líder puede volverse cauteloso y
prepararse para tiempos difíciles errar en el lado liberal. La pérdida de control sirve
como ilustración de esta circunstancia.
Después de la Segunda Guerra Mundial, Sears se hizo cargo de las operaciones
minoristas de Montgomery Ward.
Durante la Segunda Guerra Mundial en comparación con sus competidores, la
empresa dominante puede parecer anticuada.
Tras el lanzamiento de Penthouse, la circulación de la revista Playboy cayó al
segundo lugar. Los costos de la empresa dominante podrían aumentar
excesivamente e impactar negativamente en sus ganancias (la pérdida de liderazgo
de Food Fair fue el resultado de un control deficiente de los costos).
 Expansión de la Demanda Global del Mercado.
El líder del mercado es el que más se beneficia del aumento de la demanda
mundial. Kodak, que vende más del 70% de las películas del país, sería la primera
en beneficiarse si los estadounidenses comenzaran a tomar más fotografías. Kodak
se beneficiaría enormemente si pudiera persuadir a los estadounidenses para que
compren cámaras y tomen fotografías, o para tomar fotografías en ocasiones que no
sean especiales. En términos generales, el líder debe buscar nuevos clientes,
nuevos usos y un mayor uso de los suyos.
NUEVOS USUARIOS.
Cada producto tiene el potencial de atraer a clientes que no lo conocen, dudan en
comprarlo debido a su precio o se sienten rechazados porque les falta una
determinada característica. Dentro de tres grupos diferentes, un fabricante puede
buscar nuevos clientes. Por ejemplo, un fabricante de perfumes podría tratar de
persuadir a las mujeres que no usan su perfume para que lo hagan (estrategia de
penetración de mercado), persuadir a los hombres para que comiencen a usar
perfumes (estrategia de nuevo mercado) o vender perfumes. (Estrategia de
expansión geográfica) En otras naciones.
El champú ha sido el producto más exitoso en atraer a un nuevo grupo de
consumidores.
Un conocido fabricante de champú para niños es Johnson and Johnson. La
disminución en la tasa de natalidad, como se mencionó anteriormente, hizo que la
empresa se preocupara por el crecimiento futuro de las ventas. Debido al hecho de
que otros miembros de la familia usaban este champú ocasionalmente cuando eran
niños, la gerencia del champú decidió iniciar una campaña publicitaria dirigida a
adultos. El champú para niños de Johnson & Johnson ascendió rápidamente a la
cima del mercado para todo tipo de champú.
NUEVOS USOS.
Al encontrar y promover nuevas aplicaciones para el producto, se pueden aumentar
los mercados. Por ejemplo, el estadounidense promedio desayuna cereales tres
veces por semana. El consumo de cereales en otros momentos del día beneficiaría
a los productores de cereales, por lo que algunos cereales se comercializan como
snacks para aumentar el consumo.
Un ejemplo clásico de crecimiento a través de la innovación es el desarrollo del
nylon Dupont. Du Pont encontró una nueva aplicación para el nailon cada vez que
alcanzaba la madurez. El nailon se usó inicialmente para hacer paracaídas, seguido
de su uso como fibra para medias, como material principal en camisas para
hombres y mujeres, y finalmente en la producción de llantas para automóviles y
alfombras.
El producto comenzó un nuevo ciclo de vida con cada nuevo uso. El logro de Du
Pont en su programa de investigación y desarrollo en curso determinará cuándo
puede comenzar a pensar en nuevos usos para su producto.
En muchas otras situaciones, son los usuarios del producto quienes realmente
encuentran nuevas aplicaciones para él. La vaselina se utilizó por primera vez en
talleres mecánicos como lubricante, pero con el tiempo, los consumidores
descubrieron una serie de nuevos usos, como loción para la piel y agentes
curativos.
Luego, la empresa se enteró de que algunos clientes lo habían estado usando como
ambientador en el refrigerador. La mitad de los hogares estadounidenses ahora
tienen una caja abierta de refrescos en sus refrigeradores gracias a la agresiva
campaña publicitaria blanca y convencional de la compañía, que se centró en este
uso. Unos años más tarde, Arm y Harnmer descubrieron que algunos clientes lo
usaban para apagar fuegos en la cocina con grasa y promovieron con éxito este
uso.
Controlar cómo los clientes usan un producto es responsabilidad de la empresa.
Tanto los productos comerciales como los de consumo entran en esta categoría.
análisis. La investigación de Von Hippel demuestra que, en lugar de los laboratorios
corporativos de investigación y desarrollo, los consumidores suelen hacer las
primeras sugerencias para nuevos productos industriales.
Esto enfatiza la importancia de utilizar las necesidades y sugerencias de los
consumidores como modelo para la creación de nuevos productos.
MÁS USO.
Hacer que la gente use más del producto cada vez es una tercera táctica para
expandir el mercado. La cifra total de ventas aumentará si un fabricante de cereales
puede convencer a los clientes de que se coman todo el tazón en lugar de solo la
mitad. Procter & Gamble aconseja a los usuarios que lo utilicen con el champú Head
& Shoulder para obtener los mejores resultados.
que con una aplicación.
El fabricante de neumáticos Michelin (Francia) es un ejemplo creativo de un negocio
que fomenta un mayor uso del producto en cada ocasión. Para aumentar el número
de cambios de neumáticos, Michelin deseaba que los automovilistas franceses
registraran más millas anuales. Fue su idea crear un sistema de estrellas para
calificar los restaurantes franceses. Como la empresa afirmaba que los mejores
restaurantes se encontraban en el sur de Francia, los parisinos empezaron a pensar
en hacer viajes de fin de semana a la Provenza y la Riviera. Para viajes más largos,
Michelin también produce guías pulg "-6 con mapas y vistas aéreas de la ruta.
Defensa de la Cuota de Mercado.
La empresa líder debe defender constantemente su posición además de hacer
crecer el mercado.
Un competidor crítica a la empresa. El líder está siendo atacado por la manada
como un gran elefante de abejas. La abeja más grande y más odiosa sigue dando
vueltas alrededor del líder. cola, coca-cola deben protegerse de los ataques de
Pepsi, de Bic a Gillette, de Fuji a Kodak y de Herz, las de General Motors de las de
Ford; Avis de Hertz; y McDonald's de Burger King.
Ocasionalmente hay muchas abejas agresivas. Bell Companies, empresas de
conexión (MCI, Sprint), fabricantes de equipos nacionales e internacionales
(Northem Telecom, Siemens) y empresas informáticas que se están expandiendo al
sector de las telecomunicaciones (IBM, Apple, etc.) son amenazas para el negocio
de telecomunicaciones de ATandT. ). Debe elegir dónde establecer sus líneas de
batalla porque no puede defender todo su territorio.
DEFENSA FORTIFICADA.
Construye una fortificación impenetrable alrededor de todo nuestro territorio como la
forma más fundamental de defensa. Durante la paz, los franceses construyeron la
famosa Línea Maginot para fortalecerse contra las próximas invasiones alemanas.
Pero como todos los intentos de defensa estática, esta fortificación se quedó corta.
Solo defiéndete.
La miopía en términos de marketing se refiere a la posición o los productos actuales.
la ausencia de previsión. La decisión de Henry Ford de lanzar su Model-T con un
plan a largo plazo fue lo que provocó.
La empresa, que tenía un billón de dólares en liquidez, estaba a punto de quebrar.
Incluso empresas conocidas como Bayer y Coca-Cola no pueden confiar en sus
operaciones centrales para impulsar el crecimiento y la rentabilidad futuros. A pesar
de fabricar casi la mitad de los refrescos que se consumen en todo el mundo,
Coca-Cola ha entrado de forma agresiva en la industria del vino, adquiriendo
productores de jugo y ampliando su línea de productos para incluir plásticos y
maquinaria de desalinización. Sería un grave error. todos sus recursos para crear
una fortificación alrededor de su territorio actual, de las principales compañías que
son atacadas.
DEFENSA DE FLANCOS.
Si una posición de flanqueo está tan mal protegida que el atacante puede controlarla
fácilmente mientras mantiene su "formación" de ataque, entonces es de poca
utilidad. Cuando GM y Ford crearon los modelos Vega y Pinto para defenderse de
los ataques de los fabricantes de autos utilitarios europeos y japoneses, cometieron
exactamente el mismo error. La venta de los modelos extranjeros no se vio frenada
por la apariencia poco atractiva de los modelos estadounidenses. Cualquier
amenaza debe evaluarse y, si se determina que es real, la empresa debe
comprometerse a construir defensas donde se sentirá.
DEFENSA DE CONTRAOFENSIVA.
La mayoría de los titanes de la industria responden con una defensa cuando están
bajo ataque. Una reducción de precios, un marketing agresivo, un mejor producto o
una invasión del área de ventas son ejemplos de acciones competitivas que el líder
no puede ignorar. El líder puede lanzar un contraataque frontal, una maniobra
dirigida a uno de los flancos del atacante o un ataque contra la base de operaciones
del atacante. A veces, la cuota de mercado cae tan rápidamente que se requiere
una respuesta inmediata. El líder con una ventaja estratégica sólida normalmente
puede esperar el asalto inicial antes de lanzar un contraataque efectivo cuando sea
el momento adecuado. Para permitir que el ataque se desarrolle completamente
antes de lanzar un contraataque, en ocasiones incluso es preferible rendirse. Hay
fuertes argumentos en contra de lanzar una contraofensiva de inmediato, a pesar
del riesgo que presenta este enfoque de "esperar y ver".
DEFENSA MÓVIL.
Además de defender agresivamente su dominio existente, la defensa móvil del líder
implica ampliarlo para abarcar nuevas áreas que algún día pueden servir como
centros defensivos u ofensivos. El líder expande su dominio en estas nuevas áreas
a través de actividades innovadoras en dos frentes: expansión del mercado y
diversificación. Este proceso no implica principalmente la proliferación de la marca
del líder. Estas acciones colocan a la empresa en una sólida posición estratégica, lo
que le permite resistir los ataques continuos y responder de manera efectiva a ellos.
La empresa debe desviar su atención de sus productos para expandir su mercado.
construir todas las formas de tecnología sobre la necesidad general subyacente
para hacerlo perteneciente a ella. Las compañías petroleras buscaron un método
para hacer esto debido a esto para establecer negocios de energía. Esto implicaba
que debían realizar investigaciones.
Se concentrará en las industrias nuclear, petrolera, hidroeléctrica, química y del
carbón.
Pero tiene sentido ver el mercado de manera bastante amplia. Armstrong.
Cork demostró y redefinió lo que es una estrategia efectiva de comercialización.
su público objetivo. Continuó dedicándose al "revestimiento" en contraposición al
"revestimiento de pisos".
Las paredes y los techos de las habitaciones están decorados. Cuando la demanda
de Armstrong Cork pudo convertir su negocio de decoración de interiores en una
industria segura y en expansión mediante el uso de una variedad de materiales de
revestimiento para producir interiores estéticamente agradables.
Otra estrategia alternativa es la diversificación del mercado en industrias no
relacionadas. Cuando las empresas tabacaleras de EEW como Reynolds y Philip
Monis se dieron cuenta de que el consumo de tabaco estaba disminuyendo
drásticamente, no solo lucharon o buscaron nuevos sustitutos del tabaco; en
cambio, ingresaron a mercados como cerveza, licores, refrescos y alimentos
congelados.
DEFENSA DE CONTRACCIÓN.
Debido a que sus recursos están demasiado dispersos y sus competidores atacan
desde múltiples ángulos, las grandes empresas son conscientes de que no pueden
defender todo su territorio. Una estrategia de contracción, también conocida como
"retirada estratégica", suele ser la mejor opción. En lugar de renunciar al mercado,
esta estrategia implica renunciar a los territorios más débiles y menos importantes
mientras se reasignan recursos para proteger los más cruciales. Consolidar las
ventajas competitivas de la compañía y focalizar los recursos en las áreas clave son
los objetivos del plan de contracción.
ATAQUE "POR RODEO".
La satisfacción de una necesidad que ha sido pasada por alto o rechazada por la
competencia es la definición de la estrategia de flanqueo. A diferencia de esto, una
maniobra de desvío implica un ataque de golpe y fuga en un esfuerzo por
apoderarse de una parte considerable del territorio del oponente. Lanzar una amplia
ofensiva en varios frentes es parte de la estrategia de ataque de redada.
simultáneamente, requiriendo que el adversario defiende simultáneamente su frente,
costados y áreas más débiles hora idéntica. Por tanto, el agresor debe aportar al
mercado más de lo que aporta el oponente por la inevitabilidad de su oferta. Este
tipo de táctica es apropiada cuando el agresor tiene más recursos que el oponente y
además piensa que un rápido ataque indirecto lo disuadirá.
ATAQUE EN BYPASS.
Este tipo de ataque, que implica la evacuación de accesos en el territorio actual del
oponente, es la más engañosa de todas las tácticas de ataque actuales. Implica que
para construir su base inicial, primero debe atacar otros mercados directos mientras
se olvida de sus adversarios. Esta estrategia sugiere tres cursos de acción
diferentes: diversificación en mercados no relacionados, expansión geográfica del
mercado manteniendo las líneas de productos actuales y el uso de nuevas
tecnologías para actualizar las líneas de negocios existentes.
Lados ascendentes: para adaptarse a una amplia gama de preferencias de los
consumidores, Procter and Gamble diseña sus productos en una variedad de
tamaños y formas. Esto implica una mayor ocupación de la marca en los lineales y
evita que la competencia llene los huecos del mercado. Procter & Gamble siempre
se ha comercializado con una estrategia multimarca varias marcas pertenecientes a
la misma categoría de la cosa Produce diez marcas diferentes de detergente para
ropa, por ejemplo, cada una de las cuales se posiciona de manera diferente a los
ojos del consumidor. El objetivo de esta estrategia es crear marcas que puedan
competir con marcas competidoras particulares y al mismo tiempo satisfacer los
diversos deseos de los consumidores. Cada director de marca gestiona la suya de
forma independiente, compitiendo con los demás por los recursos de la empresa.
Tener varias marcas en el mismo estante limita la competencia y mejora las
relaciones con los distribuidores.
Un departamento de Procter and Gamble que asesora a los gerentes sobre la
promoción de ventas se denomina "Promoción de ventas efectiva".
las empresas se centran más en su estrategia de promoción.
adecuado para el logro de sus objetivos específicos. Los resultados de las
interacciones entre los clientes finales e intermediarios del negocio son estudiados
por esta división, que también desarrolla estrategias prácticas de implementación
para una variedad de situaciones potenciales. A pesar de todo, la empresa favorece
el uso de estrategias publicitarias para aprovechar las preferencias a largo plazo de
los consumidores. Mentalidad competitiva: la empresa se toma en serio su batalla
con la oposición. P & G realiza importantes inversiones para luchar contra los
esfuerzos de las marcas ya que la rivalidad les impide triunfar una posición en el
mercado que sea pertinente.
Eficiencia productiva: la reputación de una empresa manufacturera está ligada a su
éxito como una gran empresa con un enfoque de marketing. Para mantener los
costos al mínimo, Procter & Gamble realiza importantes inversiones financieras en
el desarrollo y mejora de su sistema de producción.
El estado de liderazgo de la empresa es un factor clave para determinar las mejores
estrategias de marketing competidor, seguidor o experto en nichos de mercado.
El líder del mercado tiene tres opciones estratégicas principales: aumentar la
demanda general, mantener la participación de mercado y aumentar la participación
de mercado. El líder del mercado sería el primero en beneficiarse de un aumento de
la demanda a escala mundial, ya que puede buscar nuevos consumidores, usos o
patrones de uso. También emplea una serie de tácticas defensivas para proteger su
cuota de mercado actual, incluida la defensa fortificada, la defensa de flanco, la
predefensa, la defensa de contraofensiva, la defensa móvil y la defensa de
contracción. Los líderes más astutos son conocidos por hacer todo correctamente y
no exponer las áreas vulnerables que pueden ser atacadas. También podrían
intentar expandir su cuota de mercado, lo que tiene sentido siempre que hacerlo no
desencadene una respuesta antimonopolio y que al hacerlo aumente la rentabilidad.
El retador es un negocio que busca agresivamente aumentar su participación de
mercado persiguiendo al líder del mercado, así como a cualquier competidor más
pequeño. Puede hacer esto mediante el empleo de una variedad de opciones
estratégicas, como ataques frontales, de cerco, de circunvalación y de guerrilla, al
mismo tiempo que ataca a los competidores por encima de él en la jerarquía del
mercado.
El seguidor es un negocio que está en una posición menos ventajosa que el líder,
pero es consciente de que un ataque podría perjudicar más que ayudarlo. Sin
embargo, tiene estrategias y trabaja para ponerlas en práctica para participar
activamente en la expansión del mercado. Algunos imitadores obtienen más
ventajas que algunos líderes en tasa de retorno.
El especialista de nicho es una pequeña empresa que se enfoca en un segmento
estrecho del mercado y tiene poco atractivo para las grandes corporaciones. Por lo
general, los especialistas de nicho se enfocan en un uso final particular,
verticalmente, en un tamaño particular, en un tipo de consumidor particular, en una
región particular, en un producto o línea de productos particular, en un atributo
particular, en bienes personalizados, etc. una determinada relación precio-calidad en
un servicio o en un canal de distribución. La estrategia de nicho múltiple supera a la
estrategia de nicho único en términos de riesgo porque lo reduce significativamente.
Una estrategia de nicho sólida es la clave del éxito de muchas pequeñas y
medianas empresas rentables.