UNIVERSIDAD CATÓLICA SANTO TORIBIO DE MOGROVEJO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Propuesta de un programa de Mentoring para una agencia de una empresa

financiera de la región La Libertad

TESIS PARA OPTAR EL TÍTULO DE

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE
EMPRESAS

AUTOR
Angie Carolina Escobedo Cardenas

ASESOR
Guillermo Juan Masias Cabanillas Holguin
https://orcid.org/0000-0003-4234-8390

Chiclayo, 2022
Propuesta de un programa de Mentoring para una agencia de una
empresa financiera de la región La Libertad

PRESENTADA POR

Angie Carolina Escobedo Cardenas

A la Facultad de Ciencias Empresariales de la

Universidad Católica Santo Toribio de
Mogrovejo para optar el título de

LICENCIADO EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

APROBADA POR

Rolando Eduardo Malca Correa

PRESIDENTE

Jessica Karin Solano Cavero Guillermo Juan Masias Cabanillas

Holguin SECRETARIO VOCAL
 Dedicatoria

La presente investigación la dedico a Dios, por protegerme, y por ser quien me guio durante
todo este camino; a mi familia por brindarme su apoyo incondicional y ánimo en el desarrollo
de esta investigación, especialmente a mis padres por todo su esfuerzo y por ser mi impulso a
seguir, motivación e inspiración en cada uno de mis logros, y por enseñarme que nada es
imposible y que todo se logra con fe, perseverancia y dedicación.

Agradecimientos

Mi especial agradecimiento a los directivos y colaboradores de la agencia financiera por su

gran disposición en brindarme la información necesaria para realizar esta investigación a
través de las entrevistas realizadas. Asimismo, agradezco a mi asesor por su apoyo en todo el
desarrollo de mi tesis.
 Índi

Resumen.....................................................................................................................................5

Abstract......................................................................................................................................6

Introducción...............................................................................................................................7

Revisión de literatura................................................................................................................9

Materiales y métodos..............................................................................................................13

Resultados y discusión............................................................................................................17

Propuesta.................................................................................................................................26

Conclusiones............................................................................................................................34

Recomendaciones....................................................................................................................35

Referencias...............................................................................................................................35

Anexos......................................................................................................................................39
 5

Resumen

La presente investigación tuvo como propósito contribuir en potenciar conocimientos y

habilidades de los colaboradores de una agencia de una empresa financiera de la región La
Libertad, por lo que el objetivo general fue proponer un programa de mentoring. Dicha
investigación tuvo un enfoque cualitativo de nivel descriptivo y diseño no experimental, por
lo cual se recolectó información a través de entrevistas para realizar un análisis del material
narrativo aplicado a la población y muestra que estuvo conformada por 14 personas entre
gerente, jefes de área y colaboradores. Los resultados obtenidos permitieron conocer la
situación actual del proceso de formación del talento humano, identificar tipo de mentoring,
los temas, medios a utilizar, y las estrategias de evaluación, que sirvieron para la elaboración
de la propuesta. Concluyendo que regularme el proceso de formación de los colaboradores se
da a través de un aula virtual y que estos necesitan mentores que les sirvan de guía, puesto que
ahora muchos han asumido nuevas funciones, y se han realizado cambios en el banco, por lo
que se necesita la participación de todos, por tanto se debe aplicar mentoring grupal bajo la
modalidad Mixta, además dentro del diseño del programa, se deben tratar diferentes temas
operativos referentes a sus funciones y utilizar recursos didácticos que faciliten la realización
del programa, así como también estrategias de evaluación que permitan evaluar tanto a los
aprendices y al mentor, permitiendo ver el impacto que tuvo el programa.

Palabras clave: Mentoría, programa, mentor, aprendiz, mentorizado, colaboradores.

 6

Abstract

The present investigation had as purpose to contribute to enhance knowledge and skills of
employees of an agency of a financial company in La Libertad region which is why that the
general objective was to propose a mentoring program, this research had a qualitative
approach of descriptive level and non-experimental design, therefore the information was
collected through interviews to carry out an analysis of the narrative material applied to the
population and shows that it was made up of 14 people including manager, area bosses and
collaborators. The results obtained allowed us to know the current situation of the human
talent training process, identify the type of mentoring, the topics, the means to be used, and
the evaluation strategies that were used to prepare the proposal. Concluding that the regular
training process for employees takes place through a virtual classroom and that they need
mentors to guide them, since now many have assumed new functions, and changes have been
made in the bank, therefore that the participation of all is needed, therefore group mentoring
should be applied under the Mixed modality, in addition, within the design of the program,
different operative issues related to their functions must be addressed and didactic resources
that facilitate the realization of the program must be used, as well as also evaluation strategies
that allow evaluating both the trainees and the mentor, allowing to see the impact that the
program had.

Keywords: Mentoring, program, mentor, apprentice, mentee, collaborators.

 7

Introducción

Con el paso de los años las organizaciones han comenzado a destacar la importancia del
talento humano y se enfocan en la mejora de su gestión. Hoy en día estas buscan herramientas
que les ayuden a potenciar a su talento humano no solo para aumentar su rendimiento, sino
también para crear bienestar y desarrollar profesionales capacitados y adecuados, capaces de
enfrentar todas las dificultades laborales que se puedan presentar, puesto que nos encontramos
en un entorno totalmente cambiante a raíz de la globalización y cabe recalcar que es
importante que las diversas empresas se conviertan en organizaciones que aprenden si quieren
perdurar en el futuro, ya que es sabido que resulta una constante aludir a los cambios
acelerados que provocan la rápida obsolescencia de los conocimientos y habilidades.

Gallardo & Franco (2017), nos dice que en cualquier estructura organizacional, las
personas que son parte de la organización son claves para el crecimiento de la misma, y tratar
de hacer crecer a otra persona no es tarea sencilla. Es así como el mentoring es una
herramienta que busca que el mentor sea capaz no solo de transmitir conocimientos, sino
también potenciarlos en pro a aspectos personales y profesionales de una persona. Según
Cohen (1999) nos señala que el mentoring es un mecanismo que se utiliza de manera
profesional por una persona a quien se le denominará mentor, es decir, una persona
cualificada que ayudará con sus conocimientos empíricos basados en sus vivencias,
experiencias y conocimientos profesionales adquiridos a lo largo de su vida, logrando con
habilidades poder ayudar a salir de diversas situaciones que se le presenten a la otra parte.

Ahora bien, es considerable indicar que los países a nivel internacional han ido
implementando el mentoring en sus empresas en todos los niveles jerárquicos (Gnezdovа y
Idilov 2018); puesto que lo que se necesita en las empresas actualmente es innovar, crear e
incentivar a sus colaboradores a realizar un trabajo de calidad donde puedan expresar sus
conocimientos de manera correcta. Vega (2018) dice que en los últimos años, el mentoring
tuvo gran aceptación principalmente en EEUU e Inglaterra. Asimismo, diversos estudios
internacionales han reflejan su aplicación tanto en el ámbito educativo y empresarial en donde
nos muestran un poco más de los beneficios que tiene esta herramienta por lo que la Sociedad
Estadounidense de Capacitación y Desarrollo, nos afirma que los ejecutivos (75%) en Estados
Unidos admiten la contribución del mentoring para alcanzar sus metas y objetivos
empresariales.

Estas empresas a nivel internacional desarrollan diferentes tipos de mentoring encontrados

en la literatura, la más desarrollada luego del mentoring tradicional, es el mentoring virtual
 8

puesto que en la última época el desarrollado nuevas tecnologías de información y

comunicación lograron que aumente su ejecución, más aún en tiempos de pandemia en donde
miles de trabajadores se encuentran haciendo trabajo en casa (Henriques & Vieira, 2019).
Asimismo, este autor en su artículo nos manifiesta que el mentoring virtual es un proceso
igual de eficaz como el tradicional y que incluso puede reducir ciertas barreras, al mismo
tiempo afirma que solo cambian en la aplicación con equipos electrónicas. Por su parte,
Ensher, Heun & Blanchard (citado en Tinoco, 2018) nos dice que se pueden establecer
programas de mentoring mixtos.

Sin embargo, en el Perú se ha podido evidenciar que el mentoring es una herramienta que
no está sido valorada y no se detectan sus potencialidades, asimismo no se cuenta con una
guía a nivel nacional, que permita implementar un programa de mentoring formal y al ser un
término desconocido para algunos, existe baja demanda en el mercado. Es por ello que las
investigaciones aplicadas en el rubro empresarial, son escasas y mucho menos existen
evidencias sobre programas de mentoring en el sector financiero, a pesar de ser un sector
donde los directivos pueden ir educando o formando a sus colaboradores de acuerdo a las
características de sus puestos. Regularmente se encontró su aplicación en el sector educativo
lo que muchas veces conlleva a caer en el error, de que solo podría ser aplicado a nivel
educación debido a que los docentes son los mentores y los alumnos son los mentees o
aprendices. Gestión (2019), afirmó que aunque muchos desconocen el mentoring y no lo
aplican, las personas que lo utilizaron triunfaron más, pues es una herramienta poderosa que
permiten generar y dispersar los conocimientos y habilidades con un menor costo al de otros,
asimismo este cuenta con varios tipos de aplicación que se pueden adaptar a la situación
actual en la que se encuentren las empresas.

Es importante mencionar que a raíz de la baja difusión del mentoring en nuestro país,
cuando se dialogó con los directivos y colaboradores de la agencia financiera de la región La
Libertad, muchos de ellos no tenían un concepto concreto de lo que se trata, específicamente
los colaboradores, puesto que los directivos si tenían mayor conocimiento. Asimismo, se
evidenció que no le ponen mucho énfasis en la formación de su personal, ya que si bien es
cierto, los directivos hacen uso de charlas y capacitaciones, estas no son constantes, y muchas
veces son para temas institucionales en general o para mostrar resultados sobre las metas que
se les asignan, asi también a pesar de la implementación de temas en la plataforma del banco
estos no son del todo efectivos, pues no cuentan con una persona de guía es decir un mentor
con respecto a esos temas u otros en general, con lo que se puede evidenciar que no existe un
programa de
 9

mentoring formal, que le permita a los trabajadores tener un acompañamiento en su proceso

de formación, con fechas y temas a tocar para potenciar a sus trabajadores, a pesar de que los
directivos cuentan con el expertise y consideran que si sería importante desarrollarse dentro
de la agencia, puesto que debido a la crisis sanitaria muchos trabajadores han asumido nuevos
puestos y sería ideal que tengan un mentor de apoyo en sus nuevas funciones, ya que algunos
trabajadores por desconocimiento no realizan ciertos procedimientos de manera correcta.

En tal sentido, esta investigación constituye un estudio de caso que abordará la situación
actual de una agencia de una empresa financiera de la región La Libertad. Para concluir la
problemática se formula la siguiente pregunta ¿Cómo sería la propuesta de un programa de
mentoring para una agencia de una empresa financiera de la región La Libertad? Para efectos
de la presente investigación, se planteó como objetivo general proponer un programa de
mentoring para una agencia de una empresa financiera de la región La Libertad; y como
objetivos específicos conocer la situación actual del proceso de formación del talento humano,
identificar el tipo de mentoring a utilizar, diseñar la estructura del programa de mentoring y
plantear estrategias de evaluación del programa de mentoring.

Por consiguiente, el presente estudio es relevante ya que permitirá contribuir al vacío de

investigación que existe acerca de esta herramienta tan poderosa. Del mismo modo permitirá a
la agencia potenciar a su personal, aprovechando los conocimientos y experiencias de sus
directivos, permitiendo guiar a sus trabajadores hacia sus metas, por tanto esta investigación
proporcionará información que ayudará a fortalecer el funcionamiento administrativo de este
sector a fin de que sean más competitivas y de generar trabajadores más comprometidos y
capacitados. Al mismo tiempo, permitirá a las empresas del sector financiero u otro tener una
guía necesaria para poder llevar a cabo un programa de mentoring y puedan adecuarlo de
acuerdo a la realidad de cada una. Por otra parte, que si se aplicara en un futuro, permitirá a
los colaboradores de nivel medio promover un mejor desarrollo profesional y personal de sus
colaboradores a la par que ayudaría al desarrollo y crecimiento de la empresa.

Revisión de literatura

En el contexto internacional Pérez y Soriano (2020) en su artículo cuyo objetivo principal

fue establecer y caracterizar las variables para implementar programas de mentoring formales
en las pymes en Bogotá, concluyen que estas empresas no cuentan con programas de
mentoring formales que sean apoyados por la alta dirección, así como también carecen de
estrategias que permitan promover la atracción y retención del talento, necesidades del sector
que el mentoring puede responder por lo que mencionan que los beneficios de programas de
mentoring deben ser
 1

el punto de inicio que permita motivar a implementar una relación formal entre mentores y
aprendices. Por su parte, Van et al. (2017) tuvieron como objetivo ver las implicaciones del
mentoring profesional en contextos de grupos, en dicho estudio participaron principiantes de
trabajos profesionales y sus respectivos supervisores de una empresa alemana. Finalmente,
concluyeron que la integración del mentoring permite que aumenta la promoción de los
empleados y la intención de permanecer, así mismo nos dicen que ayuda adaptarse de manera
óptima en la organización, al mismo tiempo concluyen en que las prácticas de mentoring
deben atender las necesidades profesionales de todos en lugar de solo algunos de sus
empleados.

Mientras que Samuel et al. (2017) en su artículo tienen como objetivo comprender la
importancia del e-mentoring para la mejora y consecución de objetivos tanto para
mentorizado como para mentores, concluyendo que es ventajoso aplicar mentoring virtual, ya
que el uso de la tecnología cierra la brecha entre el mentor y el aprendiz, puesto que ayuda a
establecer un contacto continuo, considerando que las personas hoy en día tienen cada vez
más dificultades para programarse y cumplir cuando se trata de reuniones presenciales, siendo
un ejemplo de cómo aprovechar la evolución de las nuevas tecnologías para desarrollar
técnicas que faciliten la interacción entre mentor y alumno. Del mismo modo Gonzaga et al.
(2021), cuyo objetivo fue implementar un programa de mentoría remota en tiempos de
pandemia, concluyen que este presentó fuertes ventajas que justifican su mantenimiento
incluso cuando finaliza el período de aislamiento social, pues las reuniones virtuales no
redujeron la calidad y participación de los miembros del grupo, lo que permitió intercambiar
con éxito experiencias. En semejanza con dichos estudios Feretti et al. (2019). Emplearon un
mentoring mixto pues tuvieron como objetivo comparar la efectividad de este tanto presencial
como virtual, concluyendo que no hubo diferencia significativa en la percepción de
efectividad de los pupilos y que tanto los pupilos como los mentores encontraron valor en el
uso del mentoring virtual.

Por su parte, Tinoco (2018) tuvo como propósito diseñar un programa de e-mentorig para
mejorar las habilidades de los estudiantes, y que se familiaricen con el ámbito laboral de su
actual realidad, para ayudarlos cuando acaben de estudiar, concluyendo que el diseño del
programa que tomó como base al modelo ADDIE, permitirá acelerar el proceso en que los
estudiantes adquieran sus competencias empresariales, pues permite diseñar un programa en
base a las necesidades de los estudiantes, asimismo dicho modelo hace posible seguir una
estructura formal donde se definen objetivos, medios, herramientas, estrategias de
implementación y evaluación, etc. Finalmente, Torres et al. (2021) cuyo objetivo principal fue
implementar el mentoring en tiempos de pandemia; concluyen que los resultados obtenidos
 1

superaron las expectativas, pues brindó grandes beneficios a los participantes, ya que dicha
modalidad no fue una limitante y permitió aplicar estrategias tales como evaluaciones en
línea, creación de grupos por medios electrónicos, retroalimentación, entrevistas, así como
también encuestas; herramientas que hicieran posible evaluar el programa de mentoring.

Respecto a la definición, Cohen (1999) define el mentoring como un mecanismo que se

adapta según la necesidad del usuario y su perspectiva profesional. Por consiguiente, Kram
(1985) nos dice que la principal ambición del mentoring es incrementar el aprendizaje y el
desarrollo profesional del aprendiz. No obstante, el mentoring es un proceso bidireccional o
recíproco; puesto que también proporciona beneficios al mentor. De la misma forma
Clutterbuck (2015) nos dice que el Mentoring posee el poder de generar en el mentorizado un
sentido de lealtad y compromiso con la empresa, pues al ser el mentor quien establece una
relación con el mentee, se genera una estrecha relación mientras dure el programa, incluso
después, creando un ambiente cercano y eliminando la burocrática en la gestión de la
empresa, de manera que permite que el aprendiz tenga buena percepción de la empresa y se
identifique con ella. Por su parte, el objetivo del mentoring es mejorar los conocimientos y
fortalezas de los aprendices a través de mentores, al igual que buscar formas de mejorar el
desempeño, lograr los objetivos empresariales, mejorar la ventaja competitiva de la
organización, retener el talento y facilitar la transición a un puesto a otro (Clutterbuck, 2015).

Según Valverde (como se citó en Aguilar & Manzano 2018) Existen diferentes tipos de
mentoring; el mentoring informal que se da de manera natural, pues no es planeado, es
espontáneo, por lo que se da en cualquier momento dependiendo de diversas circunstancias y
de las necesidades de apoyo de alguien con menos experiencia. Pese a ser muy utilizada, no es
visualizada, por ello no tiene reconocimiento, puesto que aparece de manera imprevista a
través de sugerencias, consejos, etc. de alguien con mayor experiencia. Por su parte, el
mentoring formal es intencionado, por tanto es planeado, estructurado, sistemático y
deliberado, este permite fijar objetivos y logros a alcanzar; además se caracteriza por planear
el proceso de implementar, desarrollar, dar seguimiento y evaluar; aquí los actores como el
mentor y el aprendiz son instruidos para cumplir con sus funciones en el programa.

La organización National Mentoring Partnership (como se citó en Aguilar & Manzano

2018), menciona los siguientes tipos de mentoring: El mentoring tradicional uno a uno, el cual
se da en parejas y se ubica al mentor con un aprendiz, es decir solo debe reunirse el mentor y
el aprendiz para empezar el proceso del programa; el mentoring grupal involucra a un mentor
que apoya a un grupo de personas, este tiene como finalidad construir una relación firme
para el
 1

intercambio de información, profundización de compromisos y consecución de metas con el

grupo involucrado; el mentoring en equipo, incluye a varios mentores que trabajan con grupos
pequeños de aprendices, tiene como propósito, orientarlos a comprender y adaptarse a
diversos escenarios con distintos mentores pudiendo despejar sus dudas; el mentoring de
compañeros que se da entre los del mismo rango y aquí el mentor interacciona con un
compañero, con la finalidad de guiar y enseñar lo que el otro no logró comprender y
finalmente el e- mentoring, el cual toma como base el mentoring cara a cara, por ende tiene el
mismo fondo que la mentoría formal tradicional, este es considerado más simple de
administrar, sin barreras de tiempo o distancia, ya que se puede realizar con ayuda de
herramientas tecnológicas, por esta razón muchas veces puede ser rápida, con pocas
restricciones y menores costos (Gómez, 2005). Asimismo, el mentoring virtual cuenta con tres
modalidades de desarrollo. Ensher et al. (Como se citó en Tinoco, 2018) señalan que la
primera sería la comunicación solo a través de herramientas tecnológicas aquí la relación con
los participantes es exclusivamente utilizando herramientas tecnológicas preestablecidos y
redes sociales. El segundo, es a través de una relación con una comunicación primaria a través
de las herramientas tecnológicas establecidas y la relación entre los implicados en el programa
se conduce de manera virtual, pero pueden realizarse reuniones ocasionales en persona (cara a
cara); y por último, se puede dar lo que llaman comunicación suplementaria de forma
moderada mediante elementos tecnológicos, y aquí la comunicación entre los involucrados se
realiza casi de manera exclusiva en persona; sin embargo se pueden optar por algunos
soportes virtuales de manera ocasional.

Existen muchos beneficios que el mentoring proporciona a las personas y organizaciones.

Según Kram (1985), el mentoring garantiza no solo el desarrollo como persona, sino que a su
vez asegura el progreso profesional. Diversas investigaciones indican que los mentores
pueden lograr un entrenamiento y cambio práctico más veloz, una mejor socialización,
mejores relaciones, un mayor compromiso organizacional, mayor satisfacción, mayor
autoeficacia, menos estrés, y menos intención de renunciar a su empleo (Belo & Accioly,
2015).

En lo que respecta al mentor, logrará beneficiarse, debido a que el proceso de mentoring

implicará aumentar su reputación y reconocimiento entre sus superiores y colegas, debido a su
capacidad, habilidad y competencia para generar que el aprendiz pueda desarrollar su
potencial en la empresa. Allen et al. (como se citó en Núñez & Granda, 2012).

Según Gonzáles (2005) en el proceso de Mentoring están involucrados tres personajes muy
importantes: El mentor: Persona que debido a sus experiencias conocimientos y cualidades
guía al aprendiz. El tutelado: Aprendiz que de la mano del mentor se motiva por aprender
 1

objetivamente, este tiene cualidades como autocrítico y comunicativo. El coordinador:

Personaje relevante, cuya misión es verificar y garantizar la participación activa de mentores y
mentees.

Dentro de la literatura se ha podido evidenciar que existen fases para implementar un

programa de mentoring dentro de los que destacan es el Modelo ADDIE (Análisis, Diseño,
Desarrollo, Implementación y Evaluación) fue conocido desde 1995, no obstante, su
desarrollo tuvo inició en Estados Unidos, durante la Segunda Guerra Mundial, como un
sistema de desarrollo instruccional ISD (Instructional System Development), para enseñar al
personal militar de ese entonces. Rosset (como se citó en Centeno, 2017).

Soto (2013) Nos menciona que el modelo ADDIE logró ser visto como el más adecuado
para para poder diseñar y desarrollar un programa de mentoring y que permite utilizar
herramientas tecnológicas. Para efectos de esta investigación se tomó como base el análisis,
ya que el paso inicial es analizar, pues cuyo resultado nos permitirá conocer el entorno,
situación actual y necesidades formativas, por consiguiente el diseño, ya que superada la fase
de análisis, se identifican objetivos relevantes que se aplican para alcanzar un óptimo diseño,
aquí también abarca la descripción de contenidos, propósito del programa, planificación de
lecciones, análisis de medios a utilizar y finalmente, la evaluación cuya finalidad es asegurar
que el desarrollo del programa tenga los resultados esperados, así como también, asegurar que
necesidades de los involucrados se satisfagan; en este proceso de evaluación es importante
tener un seguimiento y realizar una retroalimentación.

Por lo cual para plantear las estrategias de evaluación del programa de mentoring se tomará
como referencia el modelo de Donald Kirkpatrick, tomado por Gnezdovа y Idilov (2018)
quienes señalan, es una técnica que puede estimar de manera más precisa y en muchos
sentidos la eficiencia del mentoring, pues da la oportunidad de tomar medidas en cuatro
niveles (reacción, aprendizaje, comportamiento y resultados), utilizando herramientas
específicas (pruebas, cuestionarios, observación) para cada uno de ellos y dicho enfoque
permite estimar cambios tanto cuantitativos como cualitativos que son muy importantes para
evaluar la eficiencia de la mentoría. Así también, Reina (como se citó en Cacheiro 2012)
afirma que uno de los modelos más utilizados para valorar la eficacia de la formación, es el de
Kirkpatrick.

Materiales y métodos

El estudio es de enfoque cualitativo, de nivel descriptivo y de diseño no experimental, ya

que consistió en recolectar datos y hacer un análisis de los materiales narrativos, que cuentan
 1

con contenido subjetivo, en este caso de la información que nos relataron los actores
involucrados (directivos y colaboradores) de una agencia de una empresa financiera de la
región La Libertad. Esta investigación es un estudio de caso que abordó el concepto del
mentoring, este tipo de estudio nos dio a conocer íntimamente las ideas y opiniones de la
población en estudio que permitió describir la situación actual de la empresa financiera con la
finalidad de proponer un programa de mentoring (Hernández, Fernández, & Baptista, 2014).

Para esta investigación se tomó en cuenta a un número pequeño directivos y colaboradores

de una agencia financiera de la región La Libertad, como se mostrará a continuación, en la
tabla número 1. Para ello se requirió que estos sean directivos con más de un año en el cargo y
en cuanto a los colaboradores que estén laborando más de seis meses en dicha financiera, por
tanto fueron excluidos quienes no contaron con dichos criterios.

Tabla 1.
Descripción de Grupos para aplicar entrevista
Gerentes 1
Jefes de área 2
Colaboradores 11
TOTAL 14

Se cuenta con una muestra intencional, puesto que fue elegida por criterios y características
establecidas propias de esta muestra referente a este estudio de caso, y por el acceso que se
tuvo a dicha muestra.

En lo que concierne a las técnicas e instrumentos, se tiene como técnica a la entrevista que
sirvió para recoger la información, la cual se define como el dialogo entre el investigador y el
sujeto de estudio (Tamayo, 2003). Con respecto al instrumento de recojo
de información se utilizó una guía de entrevista semiestructurada que permitió recopilar
información acerca del concepto en estudio, siendo el sujeto que nos brindó la información y
respuestas a las preguntas abiertas.

Está entrevista se diseñó de acuerdo a los objetivos establecidos al inicio de la presente

investigación, se realizó de manera personalizada, al sujeto se le puso en anonimato mediante
el uso de seudónimos al momento de ser transcrita; para el gerente se utilizó G, a los jefes J1
y J2, para los colaboradores el código será ‘C1, ‘C2, y así sucesivamente hasta completar la
cantidad de colaboradores a entrevistar. Además, la duración de dicha entrevista fue de
 1

aproximadamente 20 a 35 minutos y se realizó por medio de un teléfono celular, cabe recalcar

que se aplicaron dos instrumentos uno para jefes y gerente y otra para los colaboradores. Es
importante mencionar que para que el instrumento sea entendible y coherente se procedió a la
revisión de tres jueces expertos en el tema con la finalidad de ser validado.

Posteriormente, se procedió a seguir los siguientes pasos para realizar el procedimiento de

recolección de información: En primer lugar, contactar por teléfono con los directivos y
colaboradores de la agencia financiera, se pactó la fecha y hora, luego se procedió a realizar la
entrevista que fue ejecutada a través de llamadas telefónicas y grabada mediante notas de voz,
seguidamente se procedió a hacer firmar el consentimiento informado que sustentó que los
colaboradores y directivos brindaron la información requerida, con el fin de cumplir con los
objetivos de la investigación.

Para el procesamiento de información, se realizó un análisis, para lo cual primero se

organizó el material recolectado, por ende, se procedió a escuchar los diálogos y se
transcribieron tal y conforme respondieron los actores involucrados, haciendo uso de un
Word, asimismo se le asignó a la transcripción un número para seguir el orden del vaciado de
información. Después, se utilizó Excel para realizar una categorización de acuerdo a los
factores de análisis según su contenido y relevancia, y se escogieron los párrafos más
relevantes que sirvieron de información para dicho estudio. Finalmente, se realizó un análisis
y síntesis de los resultados que fueron complementados con un análisis de literatura, logrando
así cumplir con los objetivos planteados al inicio del estudio.
 16

Cuadro de factores de análisis

Tabla 2
Factores de análisis

CONCEPTO/ FENOMENO DEFINICIÓN FACTORES DE ANALISIS / CATEGORIAS SUB FACT. DE ANÁLISIS

CONCEPTUAL
MENTORING Cohen (1999) indica que: Proceso de formación del talento humano Inducción de personal
El Mentoring es una Capacitación de personal
herramienta de desarrollo
profesional, en donde
profesionales con experiencias
Tipos de mentoring Modalidad de intervención
comparten diferentes tipos de
conocimientos, habilidades,
experiencias y aprendizajes a
aprendices de la misma forma Diseño de la estructura del programa de Propósito del programa
que pueden ofrecerles mentoring Contenido del programa
consejos, información y servir Selección de medios y herramientas
de guía, ayudándoles a Diseño del plan de trabajo del
desarrollar muchas soluciones programa
a sus retos y situaciones de Proceso de evaluación Reacción
carrera con cierta Aprendizaje
Comportamiento
confidencialidad y ética
Resultados
profesional.

Nota. Elaboración en base a las teorías de Cohen (1999) y Kram (1985), National Mentoring Partnership (2005), modelo ADDIE realizado
por la Universidad del Estado de Florida (1995), y Donald Kirkpatrick tomando por Gnezdovа y Idilov (2018).
 1

Resultados y discusión

Se realizó el orden del vaciado de respuestas y se hizo un minucioso análisis de estas

mismas, obteniendo las siguientes evidencias en base a las respuestas brindadas por los
entrevistados, donde los discursos muestran la realidad de la empresa en estudio,
permitiendo una identificación y descripción de la situación actual, que servirá para
elaborar una propuesta de mentoring para la agencia financiera, además para la
triangulación de datos se tomó como referencia las entrevistas a los colaboradores, jefes,
gerente, marco teórico y antecedentes. Por lo cual dichos resultados se describen por
objetivos de la siguiente manera:

Conocer la situación actual del proceso de formación del talento humano

Con respecto a este objetivo se procedió a entrevistar al gerente, jefes de área y

colaboradores con el fin de conocer la situación actual de la formación del talento,
mediante el cual se muestra de la siguiente manera:

‘’No es programado se da cada cierto tiempo, cuando hay algún cambio,

algún reclamo, queja de colaborar, ahí recién reacciona el banco… se da en
función a si algo sucede como te digo’’ (J1)

‘’A veces el tiempo más que todo nos impide a veces realizar un poco esas
capacitaciones’’ (J1)

‘’Cuando ingresan entran en una etapa de pre entrenamiento, entrenamiento,

luego entra a etapa de capacitación y cumplimiento de indicadores y
finalmente etapa de evaluación’’ (J2)

‘’La capacitación por lo general lo hace el gerente y el jefe de negocios y la

inducción también ciertos temas. Y a nosotros como jefes nos capacitan
dependiendo el tema’’ (J2)

‘’En el aula virtual siempre hay capacitaciones con exámenes’’ (J2)

‘’No hay un calendario establecido de tal fecha voy a desarrollar tal tema’’ (J2)

‘’En cuanto a la inducción … está a cargo de una persona que tiene mayor
experiencia en las funciones’’ (G)

El gerente y jefes afirman que, si les brindan inducción y capacitaciones desde que
ingresan a laborar con el fin de brindarles conocimiento en el área que se van a
 1

desempeñar, pero ello no es constante, sin embargo, cuentan con un aula virtual de
temas a realizar.

Por otra parte, para que ellos como jefes puedan realizar capacitaciones, una
limitante puede ser el tiempo que disponen, lo cual es un impedimento ya que no tienen
programado y establecido fechas para realizar capacitaciones u acompañamientos,
además que regularmente, el banco solo actúa cuando sucede algo o busca algún
beneficio de sus colaboradores.

Es importante mencionar que manifiestan que a raíz de la pandemia muchos de los

colaboradores han tenido que asumir nuevos puestos de los que no tenían conocimiento
y actualmente con la virtualidad hay nuevos temas que se implementan dentro de la
empresa, por lo que existe la necesidad de capacitar constantemente a todo el personal
para que adquiera nuevos conocimientos y puede desempeñarse de manera óptima en su
puesto laboral y estar al tanto de las nuevas actualizaciones, y que la empresa no solo
actué al final frente a ciertas situaciones ya que el estar en constante formación con sus
mentores les permitirá a los colaboradores poder manejar distintos inconvenientes; por
lo que sería beneficioso el implementar un programa de mentoring formal que permita
tener un plan de trabajo con fechas establecidos, para que cada mentor pueda
organizarse anticipadamente.

Por su parte, los colaboradores manifiestan lo siguiente:

´´En base al tiempo que estoy trabajando he recibido solo una capacitación
que fue de un día’’ (C1)

‘’Sí, a ver nos brindan de manera virtual cursos virtuales por 3 semanas…
solo nos dan inducción de información’’ (C3)

‘’Mayormente son temas que nos envían para reforzar… si el banco aumenta
su la productividad y si no, ahí ya nos capacita… Las del jefe directo van más
por el lado del desempeño que nos mide’’ (C4)

‘’La verdad muy poco, no son muchas las veces que nos capacitan. Tenemos
reuniones de trabajo, más no capacitaciones, más que todo son cursos del aula
virtual’’ (C5)

‘’Todos los meses tenemos cursos en el aula virtual, nos capacitan mediante
eso’’ (C6)
 1

Los colaboradores indican que si se les brindan inducción y capacitaciones, cabe

recalcar que para el proceso de inducción si se les asigna como capacitadores a los jefes,
gerente, con mayor expertise, y en cuanto al proceso de formación una vez ingresan
regularmente se da por medio de cursos de cuelgan en el aula virtual y ellos ven como
pueden realizarlo y en qué momento; más no hay un seguimiento sobre estos cursos por
parte de los jefes; por otra parte, manifiestan que a veces tienen reuniones esporádicas
con el jefe utilizando la herramienta Zoom en donde mayormente solo tocan temas
sobre su desempeño o también una pequeña inducción sobre algún tema a tratar o
alguna actualización, es decir que no aplican un mentoring formal dentro de la empresa.

Con respecto al análisis de este objetivo se evidencia la necesidad de que exista un

mentor que les ayude a reforzar diversos temas, ya que ahora muchos colaboradores han
asumido nuevas responsabilidades, de manera que ellos puedan reforzar conocimientos,
estar prepararlos para la transición de un puesto a otro y mejorar su desempeño, puesto
que lo que busca la empresa son resultados a través de mejoras en su desempeño.
Asimismo, se identifica que la empresa no prioriza la formación de su personal, ni
promove estrategias que permitan retener a su personal, pues manifiestan que el banco
actúa en función de si sucede algo; y regularmente tienen reuniones o capacitaciones,
pero son esporádicas, ya que como se mencionó mayormente su formación se da a
través del aula virtual. Dichos resultados se asemejan con la investigación de Pérez y
Soriano (2020) realizada en empresas de Bogotá, quienes concluyen que estas no
cuentan con programas de mentoring formales apoyados por la alta dirección, así como
también carecen de estrategias que permitan promover la atracción y retención del
talento, necesidades del sector que el mentoring puede responder, por lo que es
importante que las empresas adopten este programa de formación, a fin de generar
beneficios en la organización y los trabajadores. Tal como lo afirma Clutterbuck (2015),
quien nos manifiesta que el objetivo del mentoring es mejorar los conocimientos,
fortalezas, buscar formas de mejorar el desempeño, retener el talento y facilitar la
transición de un puesto a otro. Asimismo, Cohen (1999) indica que el mentoring es una
herramienta de desarrollo profesional, que permite a mentores ofrecer consejos e
información y servir de guía para los aprendices, ayudando a desarrollar soluciones a
retos y situaciones de carrera.
 2

Identificar el tipo de mentoring a utilizar

En los discursos vertidos por el gerente y los jefes se preguntó y repreguntó para que
se pueda evidenciar la existencia de mentoring, por lo cual una de las preguntas fue si
tenían conocimiento de Mentoring, para posteriormente identificar el tipo de mentoring
ideal para empresa, así como la modalidad de intervención para el programa. En
principio, los directivos afirman que si tienen conocimiento de mentoring pero que en la
empresa no se ha implementado, sólo en la actualidad han realizado capacitaciones
presenciales con el grupo de oficina, virtuales y aulas virtuales, pero que sí sería viable
aplicar mentoring, y se podría dar un acompañamiento donde el jefe o gerente quien
cuenta con el expertise para ser el mentor de los asesores, pueda servirles de guía y
mejorar su desempeño.

Con respecto a lo que indican los trabajadores sobre el tipo de mentoring y la

modalidad ideal para ellos se evidencia lo siguiente:

‘’El grupal, porque escuchamos diferentes ideas… podemos compartir ideas y

así llegamos más a fondo’’ (C1)

‘’El grupal… podremos asimilar todos de la misma manera todo, que es lo que
necesitamos ahorita… actualmente utilizamos, bastante el tema de la
tecnología y estoy conforme’’ (C2)

‘’Mentoría uno a uno y grupal, en grupo podemos escuchar varias opiniones e

ideas y retroalimentarse de cada uno’’ (C3)

‘’… virtual y grupal, podríamos estar presentes todos y aclarar dudas’’ (C7)

Por otro lado, los directivos rescataron el mentoring uno a uno y grupal, pero en su
mayoría prefieren el grupal. Respecto a la modalidad los directivos manifiestan que se
acomodarían mejor a realizar un programa de mentoring tanto virtual como presencial,
pero que a raíz de la pandemia no todo el equipo podría estar presente si solo se da de
manera presencial. Lo cual se evidencia en sus respuestas.

‘’… ahorita por el tema de la pandemia aplicaríamos lo que es virtual… sería

un tema muy importante que debería tomar en cuenta la empresa’’ (J1)

‘’Desarrollarlo de manera mixta tanto virtual como presencial, ya que algunos

chicos que por ser vulnerables hacen trabajo remoto y ya no tenemos
posibilidad de tener contacto físico con ello’’ (J2)
 2

‘’Actualmente por la pandemia nos acomodaremos con el mixto, tanto virtual

como presencial’’ (G)

Con respecto al análisis de este objetivo se evidencia que los colaboradores en su

discurso mencionaron el tipo de mentoring uno a uno y grupal, pero prefieren el
mentoring grupal puesto que les permitirá aprender del expertise de los jefes, y de las
experiencias, interacciones con sus compañeros e intercambiar información que le sirva
a todo el grupo de trabajo e ir profundizando en el aprendizaje. Tal como lo afirman
Van et al. (2017) quienes se enfocaron en las implicaciones del mentoring en contextos
de grupos, y concluyen que la integración del mentoring permite que aumente la
intención de permanecer, y que se deben atender las necesidades profesionales de todos
en lugar de solo algunos de los empleados. Por lo que es necesario implementar un
programa de mentoring en donde se involucre a todos los trabajadores, como lo que
permite el mentoring grupal. De la misma forma La organización National Mentoring
Partnership (como se citó en Aguilar & Manzano 2018) sostiene que el mentoring
grupal tiene como finalidad construir una relación firme para el intercambio de
información, profundización de compromisos y consecución de metas, con el grupo
involucrado.

Con respecto a la modalidad de intervención los colaboradores mencionan que se

adecuarían a ser tanto presencial como virtual, a pesar de que en su mayoría hacen
mención de que prefieren el virtual, ya que les permitirá estar todos, tener mayor
interacción, y adecuarse en tiempos para poder asistir, además que se encuentran
conformes con las reuniones virtuales puesto que hasta el momento no han tenido
inconvenientes. Sin embargo, algunos de los directivos mencionan que podría darse de
manera mixta, por lo cual debe ser un punto a tomarse en cuenta al momento de
desarrollar la propuesta, al mismo tiempo que mencionan que la actual pandemia no
permitiría que solo sea presencial. Ello se relaciona con Samuel et al. (2017) quienes
concluyen que el uso de la tecnología en el mentoring hace posible cerrar la brecha que
existe entre las personas que buscan este servicio y las que intentan brindarlo,
considerando que las personas hoy en día tienen cada vez más dificultades para
programarse y cumplir, cuando se trata de reuniones presenciales, resultando ser un
buen ejemplo de cómo aprovechar al máximo la evolución de las nuevas tecnologías.
Asimismo, Gonzaga et al. (2021) quienes implementaron mentoring virtual durante la
pandemia, concluyeron que presentó fuertes ventajas, incluso cuando finalizo el período
de aislamiento social, pues las reuniones a distancia no redujeron la calidad y
 2

participación del grupo, lo que les permitió intercambiar experiencias. En semejanza

con Feretti et al. (2019) quienes emplearon mentoring mixto y compararon la
efectividad de ambos, concluyeron que no hubo una diferencia significativa en la
percepción de efectividad de los pupilos, y que tanto los pupilos como los mentores
encontraron valor en el uso del mentoring virtual. Por lo que se evidencia que el
mentoring virtual no sería una limitante, si no que facilitaría el desarrollo del programa,
pudiéndose aplicar un mentoring mixto, pues ambos generan los mismos beneficios.
Ello lo afirma Gómez (2005) quien nos menciona que el e- mentoring, toma como base
el mentoring cara a cara (presencial), por ende, tiene el mismo fondo; al mismo tiempo
se considera más simple de administrar, sin barreras de tiempo o distancia, pues utiliza
herramientas tecnológicas.

Diseñar la estructura del programa de mentoring

Para diseñar la estructura del programa de mentoring se realizó un exhaustivo

análisis de los discursos de los jefes y gerente, en donde se tomó en cuenta los temas,
medios y herramientas a utilizar que servirán para el diseño del programa. Por lo cual
respecto a los temas los directivos mencionan lo siguiente:

‘’… la normativa, registro de siniestro, otra también sería el tema de arqueos,

en mi área debe haber arqueos y quizá por tema de desconocimiento como te
digo no lo hacen o algunos reportes que se deben hacer…’’ (J1)

‘’Temas de negociación, cerrar ventas, como llegar al cliente, como romper el

hielo con el cliente, el tema de negociación de tasas, de recuperación de
créditos de un tiro, temas de actitud para no perder al cliente’’ (J2)

‘’Reforzar un poco el tema de evaluación crediticia de microfinanzas, temas de

normativa cuando hay cambios sería bueno las actualizaciones de
normatividad estarlas reforzando’’ (G)

Los jefes y gerente indican que les gustaría tocar diversos temas, dentro de los que se
identifican son: La normativa, registro de siniestros por el tema de pandemia, arqueos
de caja y reportes, negociación y cierre de ventas, recuperación de créditos, evaluación
crediticia de microfinanzas. Es importante mencionar que, se identifica que los temas
mencionados son relevantes para el desarrollo laboral de los colaboradores y puedan
tener buenas relaciones cliente – asesor, ya sea para captar créditos, cerrar una venta,
entre otros, todo ello para reforzar sus conocimientos frente a sus funciones.
 2

Con respecto a los recursos que utilizarían para aplicar el programa de mentoring, los
jefes y gerente afirman que se les acomodará mejor utilizar las siguientes herramientas
didácticas: Power point, videos y algunos casos puesto que estas son las herramientas
que suelen utilizar en algunas reuniones y que les han funcionado bien.

Por otra parte, afirman que es importante establecer un plan de trabajo, es decir se
debe consignar un cronograma de temas a desarrollar, designar a las personas
encargadas, elegir medios, herramientas, y establecer políticas de implementación, lo
cual es fundamental, ya que, si no se cuenta con ello, no se podrá saber qué es lo que se
va hacer durante el mes y trabajarlo. Cabe recalcar que mencionaron que se adaptarían a
tener disponibilidad y poder participar, ya que sería de mucha ayuda para los
trabajadores y la empresa en sí. Asimismo, un dato que se mencionó fue que
actualmente por el contexto pandémico se encuentran trabajando en dos grupos, y que
los días que no les toca ir a oficina hacen trabajo remoto.

Por su parte, los colaboradores con respecto a los temas a desarrollar en el programa
evidenciaron lo siguiente en sus discursos:

‘’Me gustaría muchísimo cómo llegar a un cliente, ya que se me hace muy

difícil’’ (C1)

‘’Bueno ahorita el tema de la digitalización’’ (C2)

‘’Algunos códigos de plataforma y los nuevos temas que nos dan en base a
nuestras funciones’’ (C4)

‘’Temas de estudio de mercado, capacitación sobre una economía a futuro.

Dentro de mis funciones, tema de políticas del banco, es decir la normativa,
porque a veces nos olvidamos’’ (C8)

‘’El tema podría ser sobre fraudes de ciberseguridad que hoy por hoy afecta
más, lo de la digitalización’’ (C9)

‘’Aplicación de nuevas estrategias tecnológicas’’ (C11)

Respecto a lo manifestado indican que los temas relevantes que desean que se toque
al momento de implementar mentoring deben ser los siguientes: Atención y captación
del cliente, speech de ventas por teléfono, digitalización en la empresa, normativa y
código interno de la empresa, estudio de mercado con los clientes de la zona,
capacitación sobre una economía a futuro, fraudes y cyberseguridad en sector crédito y
aplicación de nuevas
 2

estrategias tecnológicas. Por lo cual se identificó que estos temas aportarían mucho a su
desempeño ya que son temas que involucran el desarrollo interno de las empresas como
las políticas y normativas, así como incrementar la cartera de clientes, etc., además que
fueron identificados de acuerdo a la necesidad que presentaba cada entrevistado. Todo
ello con el fin de enriquecer el conocimiento intelectual y técnico del personal y puedan
cumplir con sus funciones dentro de la empresa.

Con respecto a los resultados de este objetivo se pudo obtener los temas a tratar en el
programa en función a las necesidades tanto de directivos y colaboradores, así como
también los medios y herramientas a utilizar. Asimismo, se evidenció la necesidad de
diseñar el programa ya que ello permitirá establecer un plan de trabajo, pues como
manifiestan los directivos es importante para el cumplimiento y logro de objetivos que
se esperan obtener con el mentoring. Ello se asemeja con Tinoco (2018) quien en su
estudio concluye que el diseño del programa que tomó como base al modelo ADDIE,
permitirá acelerar el proceso en que los estudiantes adquieren sus competencias
empresariales, pues permite diseñar un programa de acuerdo a las necesidades de los
participantes, asimismo dicho modelo hace posible seguir una estructura del programa
donde se definen objetivos, medios, herramientas, estrategias de implementación y
evaluación. Tal como lo afirma Valverde (como se citó en Aguilar & Manzano 2018)
quien menciona que el mentoring formal es intencionado, por tanto es planeado,
estructurado y sistemático, pues cuenta con un diseño donde se fijan objetivos, así como
formas de desarrollar, implementar y evaluar, por lo que es importante poner énfasis en
el diseño del programa, para que se puedan cumplir con los objetivos y obtener los
resultados esperados.

Plantear estrategias de evaluación del programa de mentoring

Con respecto a las estrategias de evaluación para el programa de mentoring, los jefes
y gerente respondieron a cómo son evaluados actualmente sus colaboradores, sin aplicar
un programa de mentoring:

‘’Mediante las evaluaciones en el aula virtual y se mide viendo el rango que

está ocupando el colaborador dentro del aula virtual’’ (J1)

‘’ Se mide al trabajador en base a sus resultados en base a metas’’ (J2)

‘’Una por la evaluación de los cursos del aula virtual y otra es a través de los
objetivos del cumplimiento de metas trazadas’’ (G)
 2

Por lo que se puede evidenciar que actualmente ellos hacen uso de evaluaciones
mediante exámenes en aula virtual sobre los temas colgados, y también son evaluados a
través de sus resultados, ante ello se puede seguir utilizando los medios virtuales tales
como esta plataforma virtual u otras para evaluar y ver el impacto del programa en el
aprendizaje de los aprendices, así como también evaluar ese aprendizaje a través de sus
resultados obtenidos pues serán el reflejo de lo aprendido. Cabe recalcar que los
directivos, indican que sería importante realizar un seguimiento para el programa, por lo
que este se puede realizar mediante el aula virtual, o a través reuniones que se
programen (virtual o presencial) y haciendo uso de medios electrónicos, pues este
seguimiento permitirá una mejor evaluación.

Por su parte, los colaboradores con respecto a la evaluación del programa mentoring,
consideran que se debería aplicar una evaluación de desempeño, exámenes en el aula
virtual, ya que están conformes con ese tipo de evaluaciones. Por otro lado, ellos
consideran importante realizar retroalimentación entre el jefe – colaborador y
colaborador
– jefe, lo cual ayudará a enriquecer los resultados del programa.

Con respecto a cómo se medirían los resultados del programa, los directivos nos
manifiestan los siguientes:

‘’Sería en función a números, metas de crédito, en sus resultados

individuales y como equipo; si desarrollo mejor sus habilidades en base a
eso, y haciendo un comparativo, para poder medirlos’’ (J1)

‘’En función a su desempeño, en función a indicadores porque básicamente

el banco me pide resultados’’ (J2)

‘’En función a resultados las metas que nosotros medimos’’ (G)

Es decir, debería ser medido en base a metas u objetivos trazados, medidos a través
de las evaluaciones de desempeño que ellos realizan, ya que si ellos aplican el
mentoring se busca que ello tengo un impacto en los trabajadores y que se vea reflejado
en estos indicadores y en las metas que les ponen, de lo contrario no estaría sirviendo de
nada.

Por otro lado los jefes coinciden en que sería importante ver la reacción de los
participantes, lo cual puede darse de manera directa con cada uno de ellos permitiendo
dar sugerencias, sin dejar de lado los cuestionarios anónimos, puesto que como lo
manifiestan, ello les permitiría explayarse mejor al momento de dar alguna apreciación
al jefe, así también se coincide en lo importante que sería poder ir evaluando el
 2

comportamiento de los colaboradores puesto que este debe verse reflejado en sus
funciones, por lo que añaden que podría ser a través de la supervisión, observación o
pidiendo referencias sobre los colaboradores en sus puestos e incluso a través de grupos
focales o entrevistas que servirán para obtener información, ver relevancia y cambios
significativos.

Con respecto a los resultados de este objetivo las respuestas vertidas tanto por
colaboradores y directivos se enfocan en las diferentes estrategias que permitirían
evaluar el programa de mentoring, haciendo mención de exámenes y cumplimiento de
metas para evaluar el aprendizaje; cuestionarios y sugerencias para ver la reacción de
los participantes; supervisión y observación para ver el comportamiento, y
cumplimiento de metas e indicadores a través de evaluaciones de desempeño que
permitan evaluar los resultados. Los resultados se asemejan con Torres et al (2021)
quienes en su estudio emplearon estrategias de evaluación para el programa de
mentoring, como la supervisión en línea, evaluaciones para determinar su nivel de
conocimiento adquirido, medios telefónicos para facilitar la comunicación y realizar la
retroalimentación, supervisión en línea y encuestas que les permitieron evaluar con
efectividad el programa de mentoring, concluyendo que el programa de e-mentoring
superó las expectativas, pues brindó grandes beneficios a los participantes, ya que dicha
modalidad no fue una limitante y permitió aplicar dichas herramientas de evaluación.
Por lo cual se puede tomar como referencia aquellas estrategias de evaluación, para el
desarrollo de la pospuesta, pues guarda relación con Gnezdovа y Idilov (2018) quienes
señalan al modelo de Donald Kirkpatrick como el ideal para evaluar la eficiencia de la
mentoría, haciendo mención de que utiliza herramientas específicas (pruebas,
cuestionarios, observación) para cada nivel del modelo (reacción, aprendizaje,
comportamiento y resultados), lo que permite estimar cambios tanto cuantitativos como
cualitativos. Del mismo modo Reina (como se citó en Cacheiro 2012) afirma que uno de
los modelos más utilizados para valorar la eficacia de la formación es el de Kirkpatrick.

Propuesta
Introducción
El presente acápite comprende la propuesta de un programa de Mentoring para una
agencia de una empresa financiera ubicada en la región La Libertad; cuya finalidad es
contribuir en el proceso de formación de sus trabajadores, permitiendo cooperar con el
desarrollo de la organización, puesto que es fundamental estar en mejora constante para
 2

poder enfrentar a la competencia y cumplir con los objetivos y metas organizacionales,

siendo el factor humano uno de los más importantes para el éxito de las empresas. Dicha
propuesta se realizará de manera formal y estructurada, y el tipo de mentoring que se
utilizará es el mixto.

Objetivos de la
propuesta Objetivo
general:
Dotar a la gerencia de una herramienta que permita proporcionar conocimiento y
fortalecer las competencias del personal que aporten en cada uno de los procesos y
procedimientos de la organización.
Objetivos específicos:
- Mantener actualizado al colaborador con los avances tecnológicos con la finalidad
de contribuir a su formación laboral.
- Actualizar y aumentar los conocimientos que se requieren en sus áreas de trabajo.
- Preparar al colaborador para el eficiente cumplimiento de sus responsabilidades y
funciones.

Políticas del programa

- El personal operativo y ejecutivo deberá participar en el programa de mentoring.
- El mentor deberá preparar el material didáctico en el que se apoyará el mentorizado.
- Cada mentor se podrá apoyar de los recursos del aula virtual del banco.
- Al finalizar cada tema desarrollado se proporcionará al mentorizado los recursos
didácticos utilizados.
- Se evaluará tanto a mentorizados como mentores.
- Los mentores establecerán las fechas y horas específicas para el desarrollo de las
actividades, salvo excepciones que se comunicarán con anticipación.
- La duración mínima de cada tema a desarrollar será de una hora.
- Se deberá actualizar los temas a desarrollar trimestralmente.
- El mentor podrá desarrollar cada tema las veces que el desee en coordinación con el
grupo que tenga a su cargo.

Estructura del programa de mentoring

Para el desarrollo de la estructura del programa se tomó como referencia el modelo
ADDIE y el de Donald Kirkpatrick. Antes de proceder a implementar el programa de
 2

mentoring dentro de la organización, se identificará y se asignará mentores y mentees,

con la finalidad de realizar una reunión de presentación para establecer un cronograma
de fechas para el desarrollo de la temática y no afectar el horario laboral. Asi también,
es importante mencionar que al desarrollarse por primera vez si la empresa lo cree
conveniente se puede contar con un mentor experto que sirva como coordinador y que
ayude a dar pautas puesto que es un programa nuevo. Cabe recalcar que cada parte del
diseño se realizó en base a los resultados obtenidos en las entrevistas realizadas tanto a
directivos como colaboradores, por lo que los temas a desarrollar fueron escogidos por
ellos de acuerdo a sus necesidades, de igual manera las herramientas y medios, así como
la modalidad, y finalmente las estrategias de evaluación. A continuación, se muestra el
esquema de la estructura del programa de mentoring para una agencia financiera:

Figura 1.
Esquema del diseño de la estructura del programa de mentoring para una agencia
financiera

Gerente
Jefes
Participantes • Colaboradores

Mixta
Utilizando meet, teams o Zoom
Modalidad

Pptx
Videos
Recursos Casos prácticos

Digitalización en la empresa.
Aplicación de nuevas estrategias tecnológicas.
Fraudes y cyberseguridad en sector crédito.
Arqueo de caja y reportes.
Actualizaciones de la normativa.
Registro de siniestros.
Temas
Cierre de ventas.
Recuperación de créditos.
Evaluación crediticia y microfinanzas.
Atención y captación del cliente.
Speech de ventas por teléfono.

Nota. Elaboración propia

 2

Objetivo específico
Mantener actualizado al colaborador con los avances tecnológicos con la finalidad de contribuir a su formación laboral.
Tabla 3
Temática a desarrollar con los colaboradores respecto a los avances tecnológicos
N° Temática a desarrollar Modalidad Duración Recursos Responsable
1 Digitalización en la empresa Virtual 1 hora Pptx, videos J. de Soporte Red de
Agencias
2 Aplicación de nuevas estrategias tecnológicas Presencial 1 hora Pptx, videos, casos prácticos J. de Banca y Servicios
3 Fraudes y Cyberseguridad en sector crédito Mixto 1 hora Pptx, videos, casos prácticos J. de Soporte Red de
Agencias
Nota. Elaboración propia

Objetivo específico
Actualizar y aumentar los conocimientos que se requieren en sus áreas.
Tabla 4
Temática a desarrollar con los colaboradores respecto a los conocimientos requeridos en sus áreas
N° Temática a desarrollar Modalidad Duración Recursos Responsable
1 Arqueo de caja y reportes Presencial 1 hora Pptx, casos prácticos Jefe de Banca y Servicios
2 Actualizaciones de la normativa Virtual 1 hora Pptx, videos Jefe de Banca y Servicios
3 Registro de siniestros Mixto 1 hora Pptx, casos prácticos Jefe de Banca y Servicios
Nota. Elaboración propia
 3

Objetivo específico
Preparar al colaborador para el eficiente cumplimiento de sus responsabilidades y sus funciones.
Tabla 5
Temática a desarrollar con los colaboradores para el cumplimiento de sus responsabilidades y sus funciones
N° Temática a desarrollar Modalidad Duración Recursos Responsable
1 Cierre de ventas Virtual 1 hora Pptx, casos prácticos Jefe de Negocios
2 Recuperación de créditos Virtual 1 hora Pptx, casos prácticos Jefe de Negocios
3 Evaluación crediticia de microfinanzas Virtual 1 hora Pptx, casos prácticos Jefe de Negocios
4 Atención y captación del cliente Presencial 1 hora Pptx, videos Jefe de Negocios
5 Speech de ventas por teléfono Presencial 1 hora Pptx, videos Jefe de Negocios
Nota. Elaboración propia

Cronograma de actividades
Tabla 6
Cronograma de actividades
N° Temática a desarrollar Mes 1
Mes 1 Mes 2 Mes 3
S1 S2 S3 S4 S5 S6 S7 S8 S9 S10 S11 S12
1 Digitalización en la empresa
2 Aplicación de nuevas estrategias tecnológicas
3 Fraudes y cyberseguridad en sector crédito
4 Arqueo de caja y reportes
5 Actualizaciones de la normativa
6 Registro de siniestros
7 Cierre de ventas
8 Recuperación de créditos
9 Evaluación crediticia de microfinanzas
10 Atención y captación del cliente
11 Speech de ventas por teléfono
Nota. Elaboración propia
 3

Estrategias de evaluación del programa de mentoring

- Evaluar a los mentores a través de cuestionarios anónimos, permitiendo ver la
satisfacción de los aprendices con respecto a sus mentores.
- Realizar una retroalimentación voluntaria por parte de los participantes al finalizar cada
sesión, respecto a lo desarrollado por los mentores, de manera que pueda haber mayor
interacción y sugerir mejoras en las próximas sesiones a desarrollar.
- Evaluar a los participantes a través de exámenes que permitan medir su nivel de
conocimiento adquirido sobre los temas a tratar, mediante plataformas virtuales, por lo
que cada mentor deberá consignar que temas pueden ser evaluados de esta manera.
- Evaluar el programa desde la perspectiva del mentorizado, a través de cuestionarios que
permitan ver el impacto que tuvo en ellos y sus funciones, pudiendo ver que tanto sirvió
el mentoring en su aprendizaje y por ende en su desarrollo profesional.
- Evaluar a los participantes pidiendo referencias a los jefes o compañeros de grupo de
manera que se permita ver como ellos aplican los conocimientos adquiridos.
- Monitorear, supervisar y hacer seguimiento a los mentorizados, para evaluar como
aplican lo aprendido en sus puestos de trabajo.
- Evaluar el programa desde la perspectiva del mentor a través de cuestionarios que
permitan establecer indicadores para ver el impacto del programa en los aprendices y en
la organización después de aplicado el mentoring.
- Evaluar los resultados que ha tenido el programa mediante las evaluaciones de
desempeño de la organización, a través de una comparativa de resultados antes y después
de aplicado el programa.

Instrumentos para la evaluación del programa de mentoring

Se realizaron los siguientes instrumentos para el programa que permitirán evaluar tanto al
mentor, mentorizado y el impacto que tiene el programa en la organización.

Evaluación al mentor desde la perspectiva del mentorizado

Marca con un aspa (x) la respuesta que creas conveniente respecto a tu mentor.
1 Totalmente Insatisfecho, 2 Insatisfecho, 3 Satisfecho, 4 Totalmente Satisfecho
Tabla 7
Instrumento de evaluación al mentor desde la perspectiva del mentorizado
N° 1 2 3 4
1 Tu mentor te ha brindado soporte y consejo para alcanzar las metas
propuestas
2 Fue fácil reunirse con tu mentor
 3

3 Ha recibido críticas constructivas y retroalimentación

4 Tu mentor te facilitó el material utilizado en las sesiones de mentoring
5 El mentor utilizó medios y herramientas adecuadas
6 Tu mentor estuvo dispuesto a responder tus dudas durante todo el
programa
7 Tu mentor supo comunicar sus ideas
8 Te encuentras satisfecho con la frecuencia del contacto que has tenido
con tu mentor.
9 Te gusto el estilo de mentoring aplicado por tu mentor.
10 La relación con tu mentor cumplió con tus expectativas.
Nota. Elaboración propia

Pregunta abierta:
¿Qué sugerencia le darías a tu mentor? _
¿De qué manera la relación con tu mentor pudo haber sido mejor?

Evaluación al programa de mentoring desde la perspectiva del mentorizado

Marca con un aspa (x) la respuesta que creas conveniente respecto al programa
1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De
acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Tabla 8
Instrumento de evaluación al programa de mentoring desde la perspectiva del mentorizado
N° 1 2 3 4 5
1 El programa de mentoring ha mejorado mi desempeño laboral
2 El programa de mentoring ha sido relevante para lograr las metas y
objetivos que mi puesto laboral requiere.
3 La intervención de mis jefes como mentores ha aportado para
desempeñar mis funciones con éxito.
4 El programa de mentoring ha sido un aporte para complementar mis
conocimientos y habilidades técnicas.
5 Los temas tratados en el programa de mentoring me han permitido
cumplir con mis funciones establecidas dentro de mi puesto laboral.
6 El programa de mentoring me ha permitido desarrollar mejor mis
capacidades.
7 El programa de mentoring me ha permitido mejorar mi
comunicación y compartir honestamente mis ideas y opinión en mi
área de trabajo.
8 El programa de mentoring me ha permitido adecuarme de manera
rápida en mi entorno de trabajo.
9 El programa de mentoring dentro de la organización ha impulsado
la adaptación al cambio y a la mejora continua.
10 El programa de mentoring ha incrementado mi interés para aprender
sobre el área y mi puesto de trabajo.
11 El programa de mentoring ha disminuido mi curva de aprendizaje.
12 Con el programa de mentoring he aprendido nuevas técnicas
respecto a mis funciones laborales en menos tiempo.
 3

13 El programa de mentoring me ha devuelto la confianza al momento

de desarrollar las funciones y actividades de mi puesto.
14 El programa de mentoring me brinda la seguridad para presentar
nuevas propuestas o ideas que permitan cumplir con el desarrollo
de
mis funciones laborales.
15 Me siento contento en laborar en una organización que apueste por
el desarrollo de profesionales nuevos mediante el mentoring.
Nota. Elaboración propia

Pregunta abierta:
¿Cuál ha sido el cambio más importante que has identificado como resultado del programa de
mentoring?

Evaluación al programa de mentoring desde la perspectiva del mentor

Marca con un aspa (x) la respuesta que creas conveniente.
1. Totalmente en desacuerdo 2. En desacuerdo 3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo 4. De acuerdo
5. Totalmente de acuerdo
Tabla 9
Instrumento de evaluación al programa de mentoring desde la perspectiva del mentor
N° 1 2 3 4 5
1 El programa de mentoring se aplicó de manera eficiente en la
organización.
2 El programa de mentoring ha sido relevante para que los mentees
logren sus metas y objetivos que su puesto laboral requiere.
3 El programa de mentoring ha sido un aporte para los mentees para
complementar sus conocimientos y habilidades técnicas.
4 El programa de mentoring ha permitido a los mentees mejorar la
comunicación y compartir ideas y opiniones en sus puestos de
trabajo.
5 El programa de mentoring ha permitido al mentee adecuarse de
manera rápida en su entorno de trabajo.
6 El programa de mentoring ha incrementado el nivel de compromiso
de los mentees con la empresa.
7 La implementación del programa de mentoring ha mejorado los
índices de productividad de la organización.
8 El programa de mentoring fue relevante para cumplir con los
objetivos y metas de la empresa.
9 El programa de mentoring fue un instrumento relevante que ha
permitido el logro de metas organizacionales.
Nota. Elaboración propia
 3

Presupuesto
Tabla 10
Presupuesto
N° Ítem Cantidad Total
Material de Oficina
1 Papel bond ½ Millar S/. 12.00
2 Lapiceros 2 cajas S/.10.00
3 Plumones 5 Unidades S/. 15.00
4 Fotocopias 2 Cientos S/. 15.00
Recurso humano
5 Experto en Mentoring 1 S/. 10 000.00
Total S/. 10 052.00

Nota. Elaboración propia

Conclusiones

Con respecto a la situación actual del proceso de formación del talento humano, se
concluye que, no hay una preocupación consciente porque su personal potencia sus
conocimientos y habilidades, ya que si bien es cierto se les brinda capacitaciones e
inducciones; regularmente su formación se da a través de un aula virtual, y en su mayoría las
reuniones, capacitaciones y talleres se dan en función de si sucede algo.

En cuanto al tipo de mentoring el ideal a aplicar en la empresa es el Mentoring grupal bajo

la modalidad Mixta (tanto virtual como presencial), puesto que la actual pandemia no
permitiría que se realice solo de manera presencial.

Respecto al diseño de la estructura del programa de mentoring, se debe tomar diferentes

temas como la normativa, auditoría financiera, temas relacionados a los créditos, así también
técnica de ventas, atención y captación del cliente, aplicación de nuevas estrategias
tecnológicas, etc. Además, se debe de utilizar recursos didácticos que permitan el desarrollo
adecuado del programa como Power Point, Videos y Algunos casos; así también herramientas
que permitan las reuniones virtuales y que aportan al mentoring virtual como microsoft teams,
zoom o meet.

Dentro de las estrategias de evaluación para el programa de mentoring, se deben aplicar

evaluaciones que permitan evaluar tanto a mentores como aprendices, hacer uso de la
supervisión y observación a los trabajadores dentro de sus funciones; evaluar resultados
mediante evaluaciones de desempeño, y aplicar retroalimentación entre el jefe – colaborador y
viceversa.
 3

Recomendaciones

A la Gerencia se le recomienda tener compromiso y poner énfasis en el proceso de

formación de los colaboradores e implementar el programa de mentoring que contribuirá a la
formación y desarrollo tanto profesional como personal de los miembros de la organización,
ya que es importante que muy aparte del aula virtual, los directivos sean los mentores que los
guíen al desarrollo de sus funciones.

Se sugiere que para el desarrollo del programa de mentorig mixto la gerencia de recursos
humanos o jefes de área puedan establecer las fechas y horas, permitiendo la participación de
todos los miembros de la organización. Asimismo, sería importante que a pesar de realizar un
mentoring grupal, pueda considerarse el mentoring uno a uno, más aún en colaboradores que
están en formación o con deficiencias reiteradas, permitiendo realizar un seguimiento más
personalizado.

Se deben implementar temas innovadores como también de créditos que aporten al

conocimiento del personal tanto de operaciones como de plataforma ya que ellos se
encuentran en mayor interacción con los clientes, con la finalidad de fortalecer su formación,
mejorar su desempeño y que estos se adapten a cambios. Asimismo, se pueden considerar
temas como ética profesional, liderazgo, muy aparte los temas operativos, pues son temas que
aportarían mucho a los colaboradores ya que el banco necesita trabajadores que cumpla con
esas competencias.

Es necesario que para una adecuada evaluación se realice un monitoreo constante que
permita ver el avance del personal que viene participando, así como también establecer
indicadores de evaluación que se alineen a los objetivos empresariales, pues de esta manera se
podrá ver el impacto que tuvo dentro de la organización.

Referencias

Aguilar, N., & Manzano, N. (2018). La mentoría en el nivel universitario: etapas para su
implementación. Universidad y Sociedad, 10(1), 255-262. Recuperado de
http://rus.ucf.edu.cu/index.php/rus

Belo, A., & Accioly, S. (2015). A mentoria como influencia de pessoas no ambiente
organizacional. Caderno De Graduação - Ciências Humanas E Sociais - UNIT -
ALAGOAS, 3(1), 185-200. Recuperado de
https://periodicos.set.edu.br/fitshumanas/article/view/1967
 3

Cacheiro, M. (2012). Formación en instituciones y empresas: Cómo planificar, elaborar y

evaluar un plan de formación. Universidad Nacional de Educación a Distancia.

Centeno, P. (2017). Una experiencia de estandarización utilizando el modelo ADDIE en la

elaboración de guías temáticas. E-Ciencias de La Información, 7(1), 1.
https://doi.org/10.15517/eci.v7i1.25755

Clutterbuck, D. (2015). Mentoring: Técnicas para motivar, desarrollar las relaciones,

potenciar el talento y mejorar la productividad. Barcelona: Profit Editorial.

Cohen, N. (1999). The manager's guide to Effective Mentoring. Amherst, Massachusetts:

HRD Press.

Feretti, A., Kupczynski, L., & Groff, S. (2019). Face-To-Face Compared to Videoconference
Mentoring in Outpatient Physical and Occupational Therapy. Journal of Hand
Therapy, 32(4), 557. https://doi.org/10.1016/j.jht.2019.09.016

Gallardo, N. & Franco, J. (2017). Proceso de Mentoring en la Innovación Disruptiva de las

Organizaciones. Revista GEON, 4(1), 80-90. https://doi.org/10.22579/23463910.46

Gestion (2019). El mentoring metodología práctica basada en aprender a través de la

experiencia de un tutor. En Gestión Management & Empleo. Recuperado el 30 de
octubre de 2020, de https://gestion.pe/economia/management-empleo/importante-
mentor-mentoring-engagement-nnda-nnlt-265028-noticia/?ref=gesr

Gnezdovа, J. & Idilov. I (2018). Tutoría en el desarrollo de la educación regional. Atlantis

Press. https://doi.org/10.2991/iccese-18.2018.3

Gómez, R. (2005). Competencias profesionales: una propuesta de evaluación para las

facultades de ciencias administrativas. Educación y Educadores.

Gonzaga, S., Kuhn, A., y Martins, D. (2021). Implantação de um programa de mentoria

remoto para estudantes de Medicina em tempo de pandemia. 2021. Recuperado de
https://www.scielo.br/j/rbem/a/6VpvWRrNZ75LXcZyBpkXvTy/?lang=pt
 3

González, R. (2005). Nuevas Tecnologías aplicadas a la Gestión de RR.HH.Las TIC’s como

herramienta de mejora permanente del capital humano. España: Editorial Ideas
propias.

Hernández, R., Fernández, C., & Baptista, P. (2014). Metodología de la investigación (5ª.ed).
Mexico: Cengage Learning, Editores.

Henriques, B. & Vieira, M. (2019). A efetividade do e-mentoring no desenvolvimento de

competências de liderança. Congresso Internacional de Conhecimento e Inovação–
ciki, 1(1). Recuperado de
https://proceeding.ciki.ufsc.br/index.php/ciki/article/view/718/346

Kram, K. (1985). Mentoring at Work: Developmental Relationships in Organizational Life,

Foresman. Human Resource Management, 25(4), 639–644.
https://doi.org/10.1002/hrm.3930250410

Núñez, P. & Grande, F. (2012). El desarrollo de los Recursos humanos a través del
mentoring: El caso español. Intangible Capital, 8(1), 61-91.
http://dx.doi.org/10.3926/ic.292

Pérez, A. y Soriano, R. (2020). Caracterización de variables para la implementación de

programas formales de mentoring en las pymes de alimentos y bebidas en la ciudad
de Bogotá. 2020. Recuperado de http://hdl.handle.net/10882/10464

Samuel, P., Barroso, J., & Santos, V. (2017). E-mentoring: evolução do mentoring com novas
tecnologias. Conferência Ibérica de Sistemas e Tecnologias de Informação (CISTI).
doi: 10.23919 / cisti.2017.7975902

Soler, M. (2005). El mentoring como herramienta de motivación y retención del talento.

Capital humano, 184, 100-10. Recuperado de:
http://pdfs.wke.es/2/2/7/6/pd0000012276.pdf

Soto, V. (2013). Which instructional design models are educators using to design virtual
world instruction? Journal of Online Learning & Teaching, 9 (3), 364 - 375.
Recuperado de https://jolt.merlot.org/vol9no3/soto_0913.pdf

Tamayo, M. (2003). El proceso de la investigación científica (4ta ed.). México: Limusa S.A.
 3

Tinoco, H. (2018). Desehno do programa e-mentoring de compilação de competências alunas

adquiridas em práctica de empregados do programa de marketing. Lúmina, (19): 48 -
70. doi: 10.30554/lúmina.19.2782.2018

Torres, S.; Bteshe, M.; Bedirian, R.; Santos, D.; Figuereira, C y Spyker, L. (2021).
Implantação de mentoria on-line em uma faculdade de medicina durante a pandemia
da Covid-19. 2021. Recuperado de
https://www.scielo.br/j/rbem/a/rJDDmQpG8mFXH8BbDXdq78h/?lang=pt

Van, A., Rosenauer, D., Homan, A., Horstmeier, C., Voelpel, S. (2017). Career mentoring in
context: A multilevel study on differentiated career mentoring and career mentoring
climate. Human Resource Management, 57 (2), 583–599. doi:10.1002/hrm.21879

Vega, A. (2018). La reinvención de mentoring. El mentoeing: de Ulises a Obama. Equipos &

Talentos. Recuperado de https://www.equiposytalento.com/tribunas/humaniza/la-
reinvencion-del-mentoring-el-mentoring-de-ulises-a-obama/2018-02-21/
 39

Anexos
Matriz de Consistencia
Tabla 11
Matriz de Consistencia de la investigación
Título de Investigación Problema de Objetivo General Hipótesis Concepto Categoría Sub Fact. De análisis
Investigación
PROPUESTA DE ¿Cómo sería Proponer un programa de Mentoring para una agencia de una No tiene Mentoring Proceso de Inducción de personal
UN la propuesta empresa financiera de la región La Libertad. hipótesis por formación del Capacitación de personal
PROGRAMA DE de un ser una talento humano
MENTORING programa de investigación
PARA UNA Mentoring cualitativa. Modalidad de
AGENCIA DE UNA para una intervención
agencia de Objetivos Específicos
EMPRESA Tipos de
una empresa mentoring
FINANCIERA DE -Conocer la situación actual del proceso formación del talento
financiera
LA REGIÓN LA de la región humano de una agencia del sector financiero de la región La
LIBERTAD La Libertad? Libertad. Propósito del programa
-Identificar el tipo de mentoring a utilizar para una agencia del Diseño de la Contenido del programa
sector financiero de la región La Libertad. estructura del Selección de medios y
-Diseñar la estructura del programa de mentoring para una programa de herramientas
agencia del sector financiero de la región La Libertad. mentoring Diseño del plan de
-Plantear estrategias de evaluación del programa mentoring trabajo del programa
para una agencia del sector financiero de la región La Libertad.
Reacción
Proceso de Aprendizaje
evaluación Comportamiento
Resultados

Población, muestra y muestreo Instrumentos de recolección Procedimiento Procesamiento

de datos
Población Técnica: Entrevista. - Se contactó con los actores involucrados (Gerente, Jefes y La información recolectada por entrevistas
Directivos y colaboradores de una empresa Instrumento: Colaboradores). se transcribió en un Word tal cual lo dicen
financiera de la región La libertad. Guía de entrevista - Luego se procedió a entrevistar a través de un teléfono en los audios grabados, y se procesó
Muestra semiestructurada. celular y se grabó mediante audios. haciendo uso de un Excel, luego de
14 personas a entrevistar. - Finalmente se procedió a hacer firmar el consentimiento analizado y contrastado con las teorías
informado a cada uno. planteadas se procedió a la discusión.
Nota. Elaboración propia
 4

Instrumentos
Guía de entrevista para directivos

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela de Administración de Empresas
Mi nombre es Angie Carolina Escobedo Cárdenas, estudiante de la carrea de Administración
de Empresas de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, estoy aquí para realizar
una entrevista que me permita conocer ¿Cómo sería el diseño de un programa de Mentoring
para una agencia de una empresa financiera de la región La Libertad? Este programa es una
herramienta que permitirá potenciar los conocimientos y habilidades de sus trabajadores,
permitiendo mejorar su desempeño, lograr los objetivos organizaciones, tener ventaja
competitiva, retener al talento, y facilitar la transición de un puesto a otro.
OBJETIVO:
Proponer un programa de mentoring para una agencia de una empresa financiera de la región
La Libertad.
INSTRUCCIONES:
La información obtenida en esta entrevista es confidencial y solo servirá con el propósito del
presente estudio, responda al criterio que mejor expresa su conocimiento, recordación y
participación al respecto:
Instrumento para directivos de una agencia de una empresa
financiera Conocer la situación actual del proceso formación del talento
humano
1.- ¿Cuándo ingresa personal nuevo realiza inducciones y capacitaciones? ¿Por cuánto
tiempo? 2.- ¿Quién realiza las capacitaciones e inducciones? ¿Por qué?
3.- ¿Cuenta usted con el expertise para realizar capacitaciones?
4.- ¿Existe un plan de trabajo con fechas y temas establecidos que contribuyan a la formación
continua del personal?
5.- ¿Tiene dificultades o limitaciones en la ejecución de los programas de capacitación?
¿Cuáles?
6.- ¿Tiene la organización un instrumento que permita medir la efectividad de las
capacitaciones?
 4

Identificar el tipo de mentoring a aplicar

7. ¿Ha escuchado sobre el Mentoring?
8. ¿Cree que sería importante implementar un programa de Mentoring en la empresa? (Se
explicará el concepto de mentoring en caso el entrevistado desconozca sobre esta
herramienta) 9.- (Antes de la pregunta se procederá a explicar las modalidades de desarrollar
un programa de mentoring) De acuerdo a lo explicado ¿Cuál cree que sería el ideal para
desarrollar en la agencia? ¿Por qué? ¿De qué manera preferiría desarrollar el programa en la
empresa?
10.- ¿Cree que es viable implementar un programa de mentoring en su empresa?
Diseño de la estructura del programa
11.- ¿Por qué desarrollaría un programa de mentoring en su empresa?
12.- ¿Qué temas considera que le hacen falta aprender a su personal? ¿Por qué los considera
importantes?
13.- ¿Cuál es el tiempo disponible con que se cuenta para la aplicación del programa de
Mentoring?
14. ¿Qué herramientas didácticas cree que serían más efectivas para la aplicación del programa
de Mentoring?
15.- ¿Considera importante tener un plan de trabajo para el desarrollo del programa? ¿Por qué?
Proceso de Evaluación del programa
16. ¿Cree que es importante ver la reacción de los participantes frente al programa? ¿Por qué?
¿De qué manera lo haría?
17.- ¿De qué manera es evaluado el aprendizaje de su personal en los programas de
formación? 18- ¿Cree que es importante evaluar el comportamiento de sus trabajadores en sus
áreas de trabajo luego de aplicado el programa de mentoring? ¿De qué manera lo realizaría?
19.- ¿En función a que evaluaría los resultados del programa? ¿Porque?
 4

Guía de entrevista para colaboradores

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

Escuela de Administración de Empresas
Mi nombre es Angie Carolina Escobedo Cárdenas, estudiante de la carrea de Administración
de Empresas de la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo, estoy aquí para realizar
una entrevista que me permita conocer ¿Cómo sería el diseño de un programa de Mentoring
para una agencia de una empresa financiera de la región La Libertad? Este programa es una
herramienta que permitirá potenciar sus conocimientos y habilidades, logrando mejorar su
desempeño y facilitar la transición de un puesto a otro.
OBJETIVO:
Proponer un programa de mentoring para una agencia de una empresa financiera de la región
La Libertad.
INSTRUCCIONES:
La información obtenida en esta entrevista es confidencial y solo servirá con el propósito del
presente estudio, responda al criterio que mejor expresa su conocimiento, recordación y
participación al respecto:
Instrumento para los colaboradores de una agencia de una empresa
financiera Conocer la situación actual del proceso formación del talento humano
1.- ¿Le brindan inducción y capacitación cuando se le asignan nuevas funciones en su trabajo?
¿Por cuánto tiempo?
2.- ¿Su jefe se preocupa por enseñarle diversos temas que le hacen faltan reforzar?
3.- ¿Considera que son importantes los procesos de formación continua dentro de la empresa
para reforzar sus conocimientos y habilidades? ¿Por qué?
4.- ¿Las capacitaciones brindadas cumplen con sus expectativas? ¿Qué aspectos
mejoraría? 5.- ¿Sobre qué temas recibe capacitaciones? ¿Es evaluado después de las
capacitaciones?
6.- ¿Quién realiza las capacitaciones e inducciones?
7.- ¿Tiene dificultades o limitaciones para la participación de los programas de capacitación?
¿Cuáles?
 4

Identificar el tipo de mentoring a aplicar

8. ¿Ha escuchado sobre el Mentoring?
9. ¿Cree que sería importante implementar un programa de Mentoring dentro de la agencia?
¿Por qué? (Se explicará el concepto de mentoring en caso el entrevistado desconozca sobre esta
herramienta)
10.- (Antes de la pregunta se procederá a explicar los modos de aplicación del mentoring) De
acuerdo a lo explicado ¿Cuál cree que sería el ideal para usted? ¿Por qué?
11.-¿Actualmente que modalidad utilizan para su proceso de formación continua? ¿Está
conforme?
Diseño de la estructura del programa
12.- ¿Considera que hay temas que le hacen falta aprender? ¿Cuales?
13.- Si se implementa un programa de Mentoring que le ayude a reforzar su aprendizaje ¿De
qué manera le sería útil a usted y a la empresa?
14.- ¿Cuenta con disponibilidad para participar en el programa?
Proceso de Evaluación del programa
15. ¿Considera importante participar en el proceso de evaluación de la efectividad del
programa?
16.- ¿De qué manera es evaluado su aprendizaje en los programas de formación?
17.- ¿Cree que es importante evaluar su comportamiento luego de ser aplicado el programa de
mentoring?
 4

Constancia de Validaciones
4
4