UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DEL PERÚ

FACULTAD DE INGENIERÍA

TEMA:
“Planeamiento estratégico y sostenibilidad: La importancia de
integrar criterios ambientales, sociales y económicos en la toma
de decisiones estratégicas.”

Docente:
ORDINOLA BRENIS, JUAN MANUEL

Curso:
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICOS

Integrantes: GRUPO 3

● Pita Quiñones, Brand Yeremy (U21304831)

● Rojas Castro, Rosa Luz (U21304896)
● De La Cruz Rivas, Krisstell Yuriko (U21213507)
● Phangtan Cueva, Jean Pierre (U21101810)

Lima, 22 de septiembre del 2024

1
 INDICE

Contenido
I. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROYECTO........................................................................3
II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA.........................................................................................4
II.1. Misión:........................................................................................................................4
II.2. Visión:.........................................................................................................................4
II.3. Valores:......................................................................................................................5
III. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA............................................................................5
III.1. Contexto global...........................................................................................................5
III.2. Factores críticos de éxito.............................................................................................5
III.3. Evaluación externa (PESTEL)........................................................................................7
III.4. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE).........................................................8
III.5. Modelo de las 5 fuerzas de Porter...............................................................................10
IV. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA......................................................................11
IV.1. Evaluación interna (AMOFHIT) ...................................................................................14
IV.2. Matriz del perfil competitivo (MPC).............................................................................15
IV.3. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI).........................................................16
V. MATRIZ FODA....................................................................................................................17
VI. Diseño del plan estratégico:...........................................................................................18
6.1 Matriz FODA Cruzada En este punto se combina las fortalezas y debilidades internas,
oportunidades y amenazas externas para identificar estrategias.............................................18
6.2 Matriz Interna-Externa (MIE).................................................................................................19
6.3 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA)............................................20
6.4 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)..............................................................................23
6.5 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)...................................................................................24
6.6 Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE)......................................................25
6.7 Matriz ética (ME)..................................................................................................................29
VII. CONCLUSIONES...........................................................................................................31
VIII. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO..................................................................32
8.1 Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo (MEOLP)...............................................32
8.2 Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos..........................32
(MEPCS)...................................................................................................................................32

2
8.3 Desarrollo de la estructura organizacional diseño organizacional..........................................32
IX. CONCLUCIONES...........................................................................................................32
X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS........................................................................................32

3
 I. PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROYECTO

Este proyecto se enfoca en realizar un análisis exhaustivo de Petroperú y su entorno

competitivo, con el objetivo de identificar sus fortalezas, debilidades, oportunidades y
amenazas (análisis FODA), así como evaluar los factores críticos de éxito que impactan en su
desempeño en el sector de hidrocarburos, especialmente frente a sus principales
competidores.

Para el diagnóstico externo de la empresa, se abordará el análisis del entorno global en

el que opera Petroperú, evaluando factores como el contexto global, los factores críticos de
éxito, y utilizando herramientas como el análisis PESTEL, la Matriz de Evaluación de Factores
Externos (MEFE) y el Modelo de las 5 Fuerzas de Porter. Este análisis permitirá comprender
las oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa en su entorno competitivo.

Por otro lado, el diagnóstico interno de la empresa se centrará en evaluar los aspectos
internos de Petroperú, incluyendo la evaluación interna mediante el análisis AMOFHIT, la
Matriz de Perfil Competitivo (MPC) y la Matriz de Evaluación de Factores Internos (MEFI). Esto
proporcionará una visión detallada de las fortalezas y debilidades internas de la empresa.

Finalmente, se desarrollará una Matriz FODA que integre los hallazgos del análisis
externo e interno, permitiendo identificar estrategias para potenciar las fortalezas, mitigar las
debilidades, aprovechar las oportunidades y enfrentar las amenazas, con el fin de mejorar la
competitividad y el posicionamiento de Petroperú en el mercado de hidrocarburos.

Ubicación:

Refinería Conchán Panamericana Sur km 26,5 - Lurín

Refinería Talara Prolongación Av. G-2, Zona de Refinería Talara, Pariñas, Talara – Piura.
Industria: carburos y energía

4
II. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Descripción: Petroperú S.A. es la principal empresa estatal de hidrocarburos en Perú,

dedicada a la exploración, producción, refinación y comercialización de petróleo y gas.
Fundada en 1969, juega un papel clave en el desarrollo energético del país. Su Refinería de
Talara es una de las más importantes, garantizando el abastecimiento de combustibles de alta
calidad.

Productos y Servicios: ofrece una variedad de bienes y servicios para el sector de

hidrocarburos. El diésel, el gas licuado de petróleo (GLP), la gasolina y otros derivados del
petróleo son sus principales productos. Además, opera una extensa red de estaciones de
servicio en todo el país y ofrece servicios de transporte a través de oleoductos.

II.1. Misión:

Proveer energía de calidad de forma competitiva, confiable y sostenible, contribuyendo

al desarrollo y a la seguridad energética del país

II.2. Visión:

Ser la empresa líder de energía creando valor para el país, reconocida por su buen
gobierno corporativo, calidad, eficiencia y responsabilidad socioambiental, comprometida con la
transición energética globa

II.3. Valores:

Transparencia

Integridad

Eficiencia

Enfoque en las personas

Seguridad y sostenibilidad

5
III. DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA

III.1. Contexto global

Petroperú es la principal empresa estatal de hidrocarburos que tiene el Perú, desarrollando

una importante función en el sector energético del país. Reconocida por su capacidad de
exploración, producción, refinación y comercialización de petróleo y gas. La empresa se
concentra en modernizar su infraestructura, como la Refinería de Talara, y busca implementar
prácticas sostenibles que minimicen su impacto ambiental. Petroperú sigue consolidando su
posición en el mercado nacional mediante una amplia red de distribución y un enfoque en la
innovación, buscando oportunidades en energías renovables para diversificar su oferta y
garantizar el suministro energético del país.

III.2. Factores críticos de éxito

Dentro del análisis del entorno competitivo de Petroperú, es fundamental identificar aquellos
elementos que son esenciales para su éxito en el sector de hidrocarburos. Estos factores críticos
de éxito comprenden aspectos clave que impactan directamente en la capacidad de la empresa
para mantener y mejorar su posición frente a competidores en la industria energética.

En primer lugar, la modernización de la infraestructura, como la Refinería de Talara, es uno de

los pilares fundamentales. La capacidad de Petroperú para mejorar sus instalaciones y adaptarse
a estándares internacionales más ecológicos es un elemento diferenciador crucial en el mercado.

La innovación tecnológica y la diversificación hacia energías renovables también son factores

determinantes. La capacidad de Petroperú para anticipar las tendencias del mercado energético y
ofrecer soluciones sostenibles puede influir significativamente en su éxito a largo plazo.

Asimismo, la amplia red de distribución y logística desempeña un papel vital. La capacidad de

Petroperú para garantizar una distribución eficiente y oportuna de combustibles y otros productos

6
energéticos en todo el territorio peruano contribuye a su posicionamiento y visibilidad ante los
consumidores.

En caso de situaciones adversas, como conflictos sociales o por circunstancias sociopolíticas,

Petroperú tiene una gran capacidad de adaptación, apoyada en sus instalaciones clave ubicadas
estratégicamente en Talara, Iquitos, Conchán y Pucallpa.

Petroperú es una empresa con apoyo estatal y solidez financiera, a pesar de la elevada deuda
asociada a la modernización de Talara. Según informes recientes, su endeudamiento es
significativo, pero controlado, y su participación en el mercado local sigue siendo predominante.
La empresa está enfocada en mejorar sus operaciones con el uso de tecnologías avanzadas y
sistemas de gestión modernos, que permiten optimizar procesos y asegurar la comunicación
fluida a lo largo de toda la organización.

7
 III.3. Evaluación externa (PESTEL)

1. POLÍTICO 2. ECONÓMICO 3. SOCIAL 4. TECNOLÓGICO 5. ECOLÓGICO 6. LEGAL

En el 2023, Petroperú Innovación en la Petroperú enfrenta Las normativas legales
Regulaciones sigue siendo un actor refinación: Petroperú presiones crecientes en torno a los
gubernamentales: clave en la industria ha realizado grandes para reducir su hidrocarburos en Perú
Petroperú está altamente energética de Perú, pero Petroperú invierte en inversiones en impacto ambiental. están endureciéndose,
influenciada por enfrenta desafíos debido programas sociales y tecnología de Incidentes pasados, especialmente en temas
regulaciones a la volatilidad de los educativos para refinación avanzada en como derrames de relacionados con la
gubernamentales, precios del petróleo a mejorar las relaciones su refinería de Talara, petróleo, han dañado seguridad ambiental y
especialmente en cuanto nivel global, lo que con las comunidades lo que le permitirá su reputación y han las prácticas de
a la explotación de afecta su rentabilidad. locales y su fuerza producir combustibles provocado sanciones producción sostenibles.
recursos naturales y el La modernización de la laboral. La empresa más limpios y legales. La empresa Petroperú debe cumplir
manejo de hidrocarburos. Refinería de Talara ha implementa políticas eficientes. Además, la está adoptando con estrictas
Las políticas energéticas generado una deuda de responsabilidad empresa está buscando prácticas más regulaciones sobre la
del gobierno peruano, así significativa, lo que ha social que incluyen implementar sostenibles, como la calidad del aire y el
como las decisiones aumentado la presión becas y capacitación tecnologías de modernización de sus agua, así como con
sobre inversiones sobre las finanzas de la para empleados y sus automatización y procesos para cumplir normas de seguridad en
públicas en el sector, empresa. Además, el familias. Sin digitalización para con las normativas sus instalaciones.
juegan un papel clave en costo de los insumos, embargo, enfrenta mejorar la eficiencia ambientales Además, las leyes
las operaciones de la como el crudo desafíos en cuanto a operativa en todas sus internacionales, y laborales y los cambios
empresa. Además, los importado, y la conflictos sociales y áreas. La adopción de busca diversificar en las políticas
cambios políticos y las fluctuación de los laborales en áreas estas tecnologías hacia energías energéticas del
relaciones con sindicatos precios de los donde opera, lo que puede reducir costos y renovables para gobierno pueden afectar
y comunidades locales combustibles afectan puede interrumpir sus aumentar la reducir su su capacidad para
pueden influir en su directamente sus operaciones y afectar competitividad de la dependencia del operar de manera
estabilidad operativa. márgenes de ganancia. su imagen pública. empresa. petróleo. eficiente.

8
III.4. Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

Factores Externos Peso Calificación Puntuación

Oportunidades
Creciente demanda de energías renovables 0.15 4 0.60
Colaboración con empresas internacionales 0.10 4 0.40
Expansión del mercado energético en Perú 0.10 3 0.30
Innovación tecnológica en refinación y automatización 0.15 4 0.60
Diversificación hacia energías limpias 0.10 3 0.30
Subtotal Oportunidades 0.60 2.20
Amenazas
Volatilidad de los precios del petróleo 0.15 2 0.30
Endurecimiento de normativas ambientales 0.10 3 0.30
Competencia de empresas privadas nacionales e internacionales 0.10 3 0.30
Conflictos sociales y laborales 0.05 2 0.10
Cambios políticos que afecten regulaciones 0.10 2 0.20
Subtotal Amenazas 0.40 1.20
Total 1.00 3.40

9
El análisis MEFE de Petroperú revela que la empresa está en una posición sólida para enfrentar los factores externos que influyen
en su entorno competitivo. Con una puntuación total de 3.40 sobre 4, Petroperú demuestra una capacidad considerable para
aprovechar las oportunidades y mitigar las amenazas en el sector energético.

Las oportunidades clave, como la creciente demanda de energías limpias, la innovación tecnológica en refinación y la expansión del
mercado energético en Perú, ofrecen a Petroperú un terreno fértil para fortalecer su presencia en el mercado y diversificar su oferta
hacia energías más sostenibles. La capacidad de la empresa para colaborar con empresas internacionales también puede mejorar
su eficiencia y acelerar su transición hacia tecnologías más avanzadas.

III.5. Modelo de las 5 fuerzas de Porter

10
11
IV. DIAGNÓSTICO INTERNO DE LA EMPRESA

El diagnóstico interno de una empresa como Petroperú implica evaluar sus

capacidades, recursos, procesos y debilidades para determinar su eficiencia y competitividad
en el mercado.

Fortalezas:

Apoyo gubernamental: Al ser una entidad pública, Petroperú se beneficia de recursos y

financiamiento estatal, lo que facilita el desarrollo de proyectos importantes como la
modernización de su Refinería de Talara.

Amplia infraestructura: La empresa dispone de una red de refinerías, oleoductos,

terminales y estaciones de servicio que le permiten una sólida presencia en el mercado
nacional.

Trayectoria en el sector: Con años de experiencia en la industria de los hidrocarburos,

Petroperú tiene un conocimiento profundo en áreas clave como la exploración, refinación,
distribución y venta de productos.

Dominio del mercado local: Petroperú es el principal proveedor de combustibles en

Perú, manteniendo una posición de liderazgo en el mercado interno.

Modernización de infraestructura: El avance en la modernización de la Refinería de

Talara mejorará la eficiencia productiva, permitiendo la fabricación de combustibles más
ecológicos y acordes con normativas internacionales.
Debilidades:

Elevada carga financiera: El financiamiento de proyectos como la modernización de

Talara ha generado una deuda significativa, afectando el flujo de caja y limitando la capacidad
de inversión en nuevos desarrollos.

Falta de eficiencia operativa: A pesar de contar con una infraestructura extensa,

Petroperú enfrenta desafíos debido al uso de tecnologías obsoletas en algunas áreas, lo que
incrementa los costos operativos y reduce su competitividad.

Concentración en el petróleo: La dependencia casi exclusiva del negocio de

hidrocarburos deja a la empresa expuesta a la volatilidad del mercado petrolero, limitando la
diversificación hacia energías más limpias.

12
 Problemas ambientales: La empresa ha enfrentado incidentes ambientales, como
derrames de petróleo, que han impactado negativamente su reputación y generado sanciones
legales.

Rigidez burocrática: La naturaleza estatal de Petroperú implica procesos de decisión

más lentos y rígidos en comparación con las empresas privadas, lo que dificulta la respuesta
ágil ante cambios del mercado.
Oportunidades:

Transición hacia energías renovables: La creciente demanda de fuentes de energía más

limpias a nivel mundial ofrece la posibilidad de que Petroperú explore y diversifique hacia
sectores como el gas natural, la energía solar o eólica.

Colaboración con empresas internacionales: Las alianzas estratégicas con otras

empresas del sector podrían proporcionar acceso a nuevas tecnologías y mejores prácticas,
potenciando la eficiencia operativa y ampliando su alcance en el mercado.

Expansión del mercado interno: El crecimiento de la demanda de combustibles en Perú,

en combinación con el desarrollo de infraestructura en zonas menos atendidas, abre
oportunidades de expansión.

Innovación tecnológica: La adopción de tecnologías emergentes como la automatización

y digitalización de procesos podría mejorar significativamente la eficiencia y la rentabilidad.

Acceso a financiamiento internacional: Petroperú podría aprovechar líneas de

financiamiento y fondos internacionales destinados a proyectos sostenibles, contribuyendo a
mejorar sus iniciativas ambientales.

13
 Amenazas:

Volatilidad en los precios del petróleo: Las fluctuaciones en el precio del crudo a nivel
global representan un riesgo considerable para la rentabilidad de la empresa, que depende en
gran medida de este producto.

Creciente competencia: La participación de empresas privadas tanto nacionales como

internacionales presiona a Petroperú a mejorar sus niveles de eficiencia, productividad y
servicio para mantener su posición en el mercado.

Endurecimiento de las normativas ambientales: Las regulaciones ambientales más

estrictas podrían incrementar los costos de cumplimiento, especialmente si la empresa no se
adapta rápidamente a las nuevas exigencias.

Cambios políticos: Como entidad estatal, Petroperú está influenciada por el entorno
político, lo que puede afectar su estrategia, inversión y toma de decisiones dependiendo de las
políticas del gobierno de turno.

Riesgos de seguridad operativa: Petroperú enfrenta riesgos relacionados con actos de

vandalismo, problemas de seguridad en sus instalaciones y conflictos sociales en las áreas
donde opera, lo que podría interrumpir sus actividades y afectar su imagen pública.

14
IV.1. Evaluación interna (AMOFHIT)

15
 IV.2. Matriz del perfil competitivo (MPC)

MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO

Íte Ponderación Petroperú Repsol Pluspetrol
Factores críticos de éxito
m % Calificación Puntuación Calificación Puntuación Calificación Puntuación
1 Participación de mercado 20% 3 0.6 4 0.8 3 0.6
2 Eficiencia operativa 15% 3 0.45 4 0.6 3 0.45
3 Innovación y tecnología 15% 2 0.3 3 0.45 2 0.3
4 Percepción de la marca 20% 3 0.6 4 0.8 3 0.6
5 Capacidad financiera 15% 4 0.6 4 0.6 3 0.45
6 Competitividad de precios 15% 3 0.45 3 0.45 3 0.45
Puntaje 100% 3 3.7 2.85

A partir de la elaboración de la matriz del perfil competitivo, se obtuvo un puntaje de 3 para Petroperú, lo cual indica que la
empresa presenta una posición competitiva sólida, gracias a las fortalezas que posee en varios de los factores críticos de éxito,
como participación de mercado, eficiencia operativa y capacidad financiera. Asimismo, podemos concretar que Petroperú está
situado en una posición favorable frente a sus competidores en términos de competitividad, lo cual quiere decir que la empresa
presenta una base sólida para competir en esta industria

IV.3. Matriz de evaluación de factores internos (MEFI)

16
 El análisis MEFI para el caso de Petroperú dispuso de 13 factores determinantes de éxito, repartidos tanto en ocho
oportunidades como en cinco debilidades. Además, el valor total obtenido fue de 2.60, lo cual ha servido para determinar que la
compañía ofrece una respuesta por encima del promedio.

V. MATRIZ FODA

17
18
VI. Diseño del plan estratégico:

6.1 Matriz FODA Cruzada

En este punto se combina las fortalezas y debilidades internas, oportunidades y

amenazas externas para identificar estrategias.

INTERPRETACION:

La empresa se encuentra en una posición favorable para aprovechar las oportunidades del

mercado de energías renovables y mitigar las amenazas mediante el uso estratégico de sus

fortalezas. No obstante, es esencial abordar las debilidades a través de la innovación y la

colaboración, garantizando así una mayor resiliencia y competitividad en un entorno en

constante cambio.

19
 6.2 Matriz Interna-Externa (MIE)

Evaluaremos la posición estratégica de la empresa combinando sus factores internos (fortalezas y

debilidades) con factores externos (oportunidades y amenazas)

INTERPRETACION:

20
Puntuación total de 3.05 indica que Petroperú se encuentra en una posición relativamente fuerte

en el mercado, pero debe abordar sus debilidades para mejorar su competitividad y aprovechar

mejor las oportunidades.

6.3 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción (MPEYEA)

CONCEPTO PUNTAJE CONCEPTO

EJE Y: FORTALEZA FINANCIERA (FF)
Retorno de la inversión BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Apalancamiento RÍGIDO 1 2 3 4 5 6 FLEXIBLE
Liquidez BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Capital requerido vs capital disponible INEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE
Flujo de caja BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Facilidad de salir del mercado RÍGIDO 1 2 3 4 5 6 FLEXIBLE
Riesgo involucrado en el negocio BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
rotación de inventarios BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
economías de escala y de experiencia BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
2.8
PROMEDIO 9
EJE X: FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
Potencial de crecimiento BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Potencial de utilidades BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Estabilidad financiera INEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE
Conocimiento tecnológico BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
utilización de recursos INEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE
Intensidad de capital BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Facilidad de entrada al mercado BAJO 1 2 3 4 5 6 ALTO
Productividad/utilización de la capacidad INEFICIENTE 1 2 3 4 5 6 EFICIENTE
Poder de negociación de los productos RÍGIDO 1 2 3 4 5 6 FLEXIBLE
3.7
PROMEDIO 8

PUNTAJE FF y FI

1 PEOR SITUACIÓN

6 MEJOR SITUACIÓN

21
 EJE Y: ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)
Cambios tecnológicos MAYOR -1 -2 -3 -4 -5 -6 MENOR
Tasa de inflación BAJO -1 -2 -3 -4 -5 -6 ALTO
Variabilidad de la demanda MAYOR -1 -2 -3 -4 -5 -6 MENOR
Rango de precios de productos competitivos BAJO -1 -2 -3 -4 -5 -6 ALTO
Barreras de entrada al mercado MENOR -1 -2 -3 -4 -5 -6 MAYOR
Rivalidad/presión competitiva BAJO -1 -2 -3 -4 -5 -6 ALTO
Elasticidad de precios de la demanda BAJO -1 -2 -3 -4 -5 -6 ALTO
presión de los productos sustitutos BAJO -1 -2 -3 -4 -5 -6 ALTO
-
PROMEDIO 1.88
EJE X: VENTAJA COMPETITIVA (VC)
participación en el mercado ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
Calidad del producto ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
Ciclo de vida del producto ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
Ciclo de reemplazo del producto BAJO -1 -2 -3 -4 -5 -6 ALTO
Lealtad del consumidor ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
utilización de la capacidad de los competidores ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
Conocimiento tecnológico ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
Integración vertical ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
Velocidad de introducción de nuevos productos ALTO -1 -2 -3 -4 -5 -6 BAJO
-
PROMEDIO 2.33

PUNTAJE EE y CV

-1 MEJOR SITUACIÓN

-6 PEOR SITUACIÓN

1.4
TOTAL EJE X --> FI y VC 5
1.0
TOTAL EJE Y --> FF y EE 1

22
 ESTRATEGIAS
CUADRANTE: OFENSIVO
1. Se reflejó que Petroperú se encuentra
◦De modo positivo resalta aspecto como la baja
ubicado por el momento en una posición
tasa de inflación.
◦Aspecto financieros como las altas economías competitiva agresiva que implica explotar la
de escala y de experiencia. posición ventajosa, elaborando estrategias
◦Aspecto negativo el alto personal contratado. competitivas.

23
 6.4 Matriz Boston Consulting Group (MBCG)

Cuadrantes de la Matriz BCG

1. Estrellas: Negocios con alta participación en mercados de rápido crecimiento. Requieren

grandes inversiones para mantener su posición.
2. Vaca lechera: Negocios con alta participación en mercados de bajo crecimiento. Generan
grandes flujos de efectivo que pueden ser reinvertidos en otros negocios.
3. Interrogante: Negocios con baja participación en mercados de alto crecimiento. Requieren
grandes inversiones para aumentar su participación.
4. Perros: Negocios con baja participación en mercados de bajo crecimiento. Generan poco
efectivo y pueden ser candidatos a desinversión.

24
 6.5 Matriz de Decisión Estratégica (MDE)

En esta matriz se agrupan las diversas estrategias generadas en las matrices que se desarrollaron

con anterioridad para efectuar un conteo de su repetición de manera individual, necesitándose

por lo menos una aparición de tres veces o más para ser considerada como estrategia retenida con

posibilidades de ser aplicada a Petroperú. Además, el resultado alcanzado reveló que, de las 13

estrategias definidas en un primer momento para la organización, fueron eliminadas tres,

quedando descartada su intervención en el desarrollo de matrices posteriores, lo cual implicaba

que fueran incluidas en las estrategias contingentes del tercer grupo.

25
 6.6 Matriz cuantitativa del planeamiento estratégico (MCPE).

Factores clave de éxito en la ENERGÍA ALIANZAS MODERNIZACIÓN

Importancia RENOVABLES INTERNACIONALES OPERATIVA
industria
Ponderación

PA PTA PA PTA PA PTA

Factores Oportunidades (entre 5 y 10 factores)

Externos Transición hacia energías

1. 15% 4 0,6 3 0,45 2 0,3
renovables

2. Expansión del mercado interno 10% 3 0,3 4 0,4 3 0,3

Colaboración con empresas

3. 10% 2 0,2 4 0,4 3 0,3
internacionales

4. Innovación tecnológica 10% 2 0,2 3 0,3 4 0,4

Acceso a financiamiento
5. 5% 0,15 0,2 0,1
internacional 3 4 2

Amenazas (entre 5 y 10 factores)

1. Volatilidad en los precios del 15% 2 0,3 3 0,45 3 0,45

petróleo

26
 2. Creciente competencia 10% 3 0,3 4 0,4 2 0,2

Endurecimiento de normativas
10% 0,2 0,3 0,3
3. ambientales 2 3 3

4. Cambios políticos 5% 2 0,1 3 0,15 2 0,1

3. Riesgos de seguridad operativa 10% 3 0,3 4 0,4 2 0,2

Total 100%

Factores Fortalezas (entre 5 y 10 factores) 0 0 0

Internos 1. Apoyo gubernamental 15% 3 0,45 3 0,45 3 0,45

2. Infraestructura moderna 10% 4 0,4 2 0,2 4 0,4

3. Trayectoria en el sector 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,4

4. Dominio del mercado local 10% 3 0,3 2 0,2 4 0,4

Modernización de la refinería de
5. 5% 0,15 0,15 0,2
Talara 3 3 4

Debilidades (entre 5 y 10 factores) 0 0 0

1. Carga financiera alta 15% 2 0,3 2 0,3 3 0,45

2. Falta de eficiencia operativa 15% 2 0,3 3 0,45 4 0,6

27
3. Concentración en el petróleo 5% 2 0,1 3 0,15 3 0,15

4. Problemas ambientales 5% 3 0,15 3 0,15 2 0,1

5. Rigidez burocrática 10% 1 0,1 2 0,2 1 0,1

Total 100%

Suma del puntaje total del grado de atracción: 5,2 6 5,9

28
INTERPRETACIÓN:

- Estrategia 1: Energías Renovables

PUNTUACIÓN TOTAL:5.2

Indica Petroperú tiene una posición favorable en cuanto a la transición hacia energías renovables,

aún enfrenta importantes desafíos relacionados con su eficiencia operativa y la volatilidad de los

precios del petróleo. Para mejorar su competitividad, la empresa debe abordar estas debilidades

internas y gestionar mejor las amenazas externas.

- Estrategia 2: Alianzas Internacionales

PUNTUACIÓN TOTAL:6.0

Petroperú se encuentra en una posición bastante fuerte para aprovechar las oportunidades

internacionales, como el acceso a financiamiento global y la colaboración con otras empresas.

Esta estrategia es la más atractiva, lo que sugiere que Petroperú está en una buena posición en el

mercado, pero debe seguir mejorando su eficiencia operativa y afrontar la creciente competencia.

- Estrategia 3: Modernización Operativa

PUNTUACIÓN TOTAL:5.9

Indica que Petroperú tiene un buen potencial para modernizar sus operaciones y mejorar su

infraestructura. Sin embargo, también debe superar desafíos financieros y operativos, como la

alta carga financiera y los problemas ambientales.

29
6.7 Matriz ética (ME)

Estrategia 1: Energías Estrategia 2: Alianzas Estrategia 3: Modernización

Criterios Éticos Renovables Internacionales Operativa
Positivo: Contribuye a la
sostenibilidad ambiental al Neutro: depende de la política Positivo: mejora la eficiencia
Impacto en el reducir la dependencia de ambiental de las empresas energética y reduce las emisiones
medio ambiente combustibles fósiles. aliadas. contaminantes.
Positivo: Genera beneficios a Neutro: los beneficios dependen Positivo: La modernización puede
Impacto en la largo plazo por la reducción de del tipo de alianzas y sus generar empleo y mejorar las
comunidad la huella de carbono. efectos en la comunidad. condiciones laborales.
Neutro: Puede requerir
capacitación adicional, pero no Positivo: Las alianzas pueden Positivo: Mejoras en infraestructura
Relación con genera grandes cambios en ofrecer nuevas oportunidades pueden ofrecer mejores condiciones
empleados las condiciones laborales. de capacitación y desarrollo. laborales.
Positivo: El fomento del uso de
tecnologías limpias puede Neutro: dependerá de los Neutro: modernización operativa no
Relación con incentivar prácticas más acuerdos con empresas aliadas impacta directamente en las
proveedores sostenibles entre proveedores. y sus prácticas éticas. prácticas de los proveedores.
Positivo: El acceso a
Negativo a corto plazo: Altos financiamiento internacional Positivo: Mejoras en la eficiencia
Impacto costos iniciales, pero puede mejorar la estabilidad operativa pueden reducir costos a
financiero beneficios a largo plazo. financiera. largo plazo.
Positivo: La adopción de
Cumplimiento energías renovables ayuda a Neutro: dependerá del Positivo: La modernización facilita el
legal y cumplir con las normativas cumplimiento de las empresas cumplimiento de nuevas normativas
regulatorio ambientales. aliadas con las regulaciones. operativas y ambientales.
Positivo: Clara alineación con Neutro: dependerá de la Positivo: Puede aumentar la
Transparencia y los valores de sostenibilidad y transparencia y ética de las confianza en la empresa al mejorar
responsabilidad responsabilidad social. alianzas. la eficiencia y prácticas.
Parcialmente alineada: las
Totalmente alineada con los alianzas internacionales deben Alineada: La modernización
Valores éticos de principios de sostenibilidad y estar basadas en principios operativa refuerza los valores de
la empresa responsabilidad ambiental. éticos compartidos. eficiencia y mejora continua.

INTERPRETACIÓN
30
La empresa PETROPERÚ se encuentra en una posición favorable para promover la

sostenibilidad y la responsabilidad social mediante la adopción de la estrategia de energías

renovables, que tiene un impacto claramente positivo tanto en el medio ambiente como en la

comunidad.

En cuanto a la estrategia de alianzas internacionales, su impacto ético es neutral en varias áreas,

ya que depende de las políticas y prácticas de las empresas aliadas. Sin embargo, esta estrategia

ofrece la posibilidad de mejorar la estabilidad financiera y crear nuevas oportunidades de

desarrollo para los empleados, siempre que las alianzas se basen en principios éticos compartidos

y transparencia.

La modernización operativa presenta un enfoque positivo en casi todas las áreas, ya que mejora

tanto la eficiencia energética como las condiciones laborales, lo que contribuye a un entorno de

trabajo más seguro y productivo. Además, esta estrategia facilita el cumplimiento de las

normativas y refuerza los valores éticos de la empresa relacionados con la mejora continua.

31
VII. CONCLUSIONES

Luego de analizar la matriz FODA podemos determinar que la empresa Petroperú presenta una

sólida posición en el mercado peruano, pero enfrenta desafíos relacionados a la dependencia de

importaciones y la necesidad de modernización.

Fortalezas: Amplia participación en el mercado, infraestructura sólida y conocimiento del sector,

Debilidades: Dependencia de importaciones, limitada capacidad de negociación y deuda

financiera. Oportunidades: Creciente demanda de petróleo, potencial de exportación y necesidad

de incrementar reservas. Amenazas: Inestabilidad política, volatilidad de precios, conflictos

sociales y campañas de desprestigio.

Petroperú es una empresa líder en el sector energético peruano, respaldada por el Estado y con

una amplia infraestructura que le permite dominar el mercado nacional de combustibles. Sin

embargo, enfrenta importantes desafíos, como el elevado endeudamiento, problemas ambientales

y una dependencia excesiva del petróleo. A pesar de su posición dominante, debe mejorar su

eficiencia operativa, modernizar sus procesos y diversificar hacia energías renovables para seguir

siendo competitiva en un entorno global que prioriza la sostenibilidad. Innovar tecnológicamente

y adoptar prácticas más sostenibles serán claves para su éxito futuro.

La puntuación total de las estrategias refleja que Petroperú se encuentra en una posición

relativamente fuerte en el mercado, particularmente en cuanto a la posibilidad de establecer

alianzas internacionales y modernizar sus operaciones. No obstante, para mejorar su

competitividad a largo plazo, la empresa debe abordar sus debilidades internas, especialmente la

falta de eficiencia operativa y la carga financiera, así como aprovechar mejor las oportunidades

relacionadas con la innovación tecnológica y el acceso a nuevos mercados.

32
 La empresa PETROPERÚ está bien posicionada para avanzar éticamente con las tres

estrategias, siendo la de energías renovables la más alineada con los valores de sostenibilidad

y responsabilidad, la de alianzas internacionales con un enfoque más neutral y dependiente

de la ética de las empresas asociadas, y la de modernización operativa como una opción

claramente positiva para mejorar tanto la eficiencia interna como la reputación ética.

VIII. IMPLEMENTACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

33
8.1 Matriz de estrategias versus objetivos de largo plazo (MEOLP).

En esta tabla de verifico que los cinco OLP definidos para Petroperú sean compatibles con

las seis estrategias retenidas, lo que terminó consiguiéndose por completo. También, se

determinó que la estrategia retenida E2 asociada con realizar convenios de abastecimiento

con las firmas locales que posean los mayores requerimientos de petróleo de diversas

industrias, era la única que conjugaba con sólo tres de los OLP, en tanto que las demás

estrategias del tipo aludido coincidieron en una mayor cantidad. Además, se estableció que el

OLP 1, relacionado con que al 2030 se alcanzara un aumento de MMUS$ 4,052 a MMUS$

8,000 en los ingresos totales al año debido a una mejora en las ventas al interior y exterior del

país para lograr una contribución significativa en el mejoramiento de la rentabilidad, y el

OLP 4, vinculado con que al 2030 se obtuviera un crecimiento de 1,905 MB a 6,000 MB en

la cantidad de transporte anual debido al empleo del ONP sin derrames, resultaron los únicos

que sintonizaban con la totalidad de estrategias retenidas, mientras que el resto de objetivos

del tipo en cuestión concurrieron en una menor cantidad.

OBJETIVOS LARGO PLAZO

Al 2030, aumentar a MMUS$ 8,000 los Al 2030, expandir a 500 millones de Al 2030, ampliar a S/ 50’000,000 la
ingresos totales al año debido a una barriles las reservas nacionales de Al 2030, consolidar un incremento inversión en acciones sociales que
Al 2030, incrementar a 6,000 MB la
mejora en las ventas al interior y petróleo debido a una participación hasta 95 MBDC en la capacidad de mejoren las condiciones
cantidad de transporte anual debido
exterior del país para lograr una activa en los proyectos de upstream procesamiento debido a la ambientales de las zonas de
al empleo del ONP sin derrames. En
contribución significativa en el que se desarrollen a nivel nacional. conclusión del PMRT sin retrasos. influencia y permitan el desarrollo de
el presente, la cantidad de transporte
mejoramiento de la rentabilidad. En En el presente, las reservas Por el momento, la capacidad de operaciones sin contratiempos. En la
anual alcanza 1,905 MB.
la actualidad, los ingresos totales al nacionales de petróleo alcanzan los procesamiento es de 65 MBDC. actualidad, la inversión en acciones
año representan MMUS$ 4,052. 400 millones de barriles. sociales representa S/ 20’617,469.24

ESTRATEGIAS 1 2 3 4 5

Iniciar la participación en proyectos tanto de

1 X X X X
exploración como de explotación
Realizar convenios de abastecimiento con
2 las firmas locales que posean los mayores X X X
requerimientos de petróleo de diversas
Implementar el IdC para conseguir datos en
3 tiempo real que faciliten la toma de X X X X
decisiones en todas las actividades de la
Disponer de aplicaciones informáticas
4 especializadas que soporten todas las X X X X
actividades que componen la cadena de
Adoptar el empleo de IA para aprovechar los
5 datos de la industria en beneficio de diversas X X X X
operaciones de la compañía.
Diversificar la importación tanto de petróleo
6 X X X X
como de sus derivados

34
8.2 Matriz de estrategias versus posibilidades de los competidores y sustitutos

(MEPCS).

La matriz MEPCS se ha utilizado para confrontar las posibilidades que tienen competidores

como PDVSA y Petrobras contra las seis estrategias retenidas que fueron determinadas para

Petroperú. Por una parte, se tiene que PDVSA, propondría respuestas que buscan adquirir

organizaciones competidoras de la industria con buen desempeño y empezar a incrementar su

abastecimiento de gas, pero quedaría fuera de proceder ante la estrategia retenida vinculada con

el uso del IdC; y, por otra parte, se tiene que Petrobras, plantearía contestaciones que intentan

35
efectuar mejoras de procesos y adquirir más petróleos o derivados de Estados Unidos, aunque se

mantendría al margen de actuar ante la estrategia retenida asociada con la adopción de la IA.

POSIBILIDADES COMPETITIVAS
ESTRATEGIAS RETENIDAS PDVSA Petrobras Repsol Pluspetrol
Iniciar la participación en proyectos tanto de Comprar firmas competidoras Controlar a distribuidores o Asociarse con empresas
-
exploración como de explotación. con potencial del sector. minorista del rubro. competidoras del sector.
Realizar convenios de abastecimiento con las Abastecer la demanda industrial Establecer convenios con
Suplir la demanda industrial de Implementar estrategias de
firmas locales que posean los mayores tanto de petróleo como de gas en empresas transnacionales que ya
gas en empresas grandes del abastecimiento de petróleo en
requerimientos de petróleo de diversas compañías medianas o pequeñas tienen contrato con Repsol en
país. compañías grandes del país.
industrias. del país. otros paises.

Implementar el IdC para conseguir datos en Efectuar mejoras de procesos

tiempo real que faciliten la toma de decisiones - para incrementar la - -
en todas las actividades de la organización. productividad.

Disponer de aplicaciones informáticas Actualizar las herramientas

Actualizar programas Adquirir herramientas Estandarizar los sistemas
especializadas que soporten todas las informáticas de Business
computacionales que soportan la informáticas que faciliten la Backoffice en todas sus
actividades que componen la cadena de valor Intelligence para una mejor toma
realización de operaciones. gestión de procesos. subsidiarias.
del sector. de decisiones.
Adoptar el empleo de IA para aprovechar los
Revisa las ventajas del empleo de
datos de la industria en beneficio de diversas - - -
la robótica.
operaciones de la compañía.
Diversificar la importación tanto de petróleo Adquirir más petróleo y derivados Comprar mayor petróleo y
- -
como de sus derivados de Brasil. derivados de Estados Unidos

8.3 Desarrollo de la estructura organizacional diseño organizacional

IX. CONCLUCIONES

36
 X. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Apoyo & Asociados [A&A]. (2018). Petróleos del Perú – (PETROPERÚ S.A.). Obtenido

de http://www.aai.com.pe/wp-content/uploads/2018/11/Petroper%C3%BA-Set_18.pdf

Petróleos del Perú [Petroperú]. (2009). Memoria Social 2009. Obtenido de

https://www.petroperu.com.pe/socio-ambiental/wp-content/uploads/2018/03/14

0a5a2e1e379ade1.pdf

Petróleos del Perú [Petroperú]. (2018). Petroperú. Informe de Resultados 2017.

Obtenido de https://www.petroperu.com.pe/inversionistas/wp-content/uploads/2017/10/earning

release-IVT17.pdf

Petróleos del Perú [Petroperú]. (2021). Informe de sostenibilidad 2020. Obtenido de

https://sostenibilidad.petroperu.com.pe/wp-content/uploads/2021/09/107-y2Mj1Ij2Jn9Zt1Z.pdf

Petróleos del Perú [Petroperú]. (2024). Petroperú. Contáctanos. Obtenido de

https://www.petroperu.com.pe/contactanos#:~:text=Para%20comunicarte%20con%20nosotros

%2C%20llama,ingresa%20el%20n%C3%BAmero%20de%20anexo.&text=Prolongaci

%C3%B3n%20Av.,%2C%20Pari%C3%B1as%2C%20Talara%20%2D%20Piura

Petróleos del Perú [Petroperú]. (2023). Petroperú. Informe anual de trasparencia 2023.

Obtenido de https://www.petroperu.com.pe/Docs/spa/files/transparencia/informe-anual-

transparencia-2023.pdf

Petróleos del Perú [Petroperú]. (2018). Petroperú. Informe de Resultados 2017.

Obtenido de https://sostenibilidad.petroperu.com.pe/wp-content/uploads/2021/09/107-

y2Mj1Ij2Jn9Zt1Z.pdf

37
 Petróleos del Perú [Petroperú]. (2024). Petroperú. Misión, visión y valores. Obtenido de

https://www.petroperu.com.pe/acerca-de-petroperu/mision--vision-y-valores/

38