Desafíos para el posicionamiento de las

organizaciones en la comunicación
transversal

Introducción
A lo largo del primer módulo, hemos logrado conceptualizar a la organización en general y sus
prácticas comunicativas en particular. En este módulo, profundizaremos los conceptos de
identidad e imagen de las organizaciones, como cimientos en su ser institucional.

Todos estos atributos identitarios que la conforman están fuertemente condicionados por el
contexto. El entorno que rodea a las organizaciones cambia a ritmos vertiginosos, lo cual
empodera a nuevos actores que ponen sobre la mesa nuevas agendas. Las organizaciones,
como parte del sistema social, no son ajenas a estas tendencias e imprimen la necesidad de
comprenderlo para vincularse y alcanzar sus propios objetivos.

1. Un entorno signado por nuevos actores y los temas

que incorporan a la agenda
Las organizaciones toman información del entorno, especialmente porque este condiciona su
accionar; ello establece nuevas reglas de juego y abre la participación a actores diversos.
Difícilmente, una organización pueda prosperar (y hasta subsistir) si continúa aplicando
estrategias que ya no son acordes al nuevo escenario. Así como describimos la evolución de las
organizaciones, desde el surgimiento de la empresa fordista a principios del siglo XX, hoy ―cien
años después― no podemos negar que la realidad a la que estas se enfrentan difiere
rotundamente de aquella del pasado.

Exploremos algunas de esas nuevas características del entorno, que van a retar a las
organizaciones a nuevos desafíos.

Otro contexto, nuevos actores y la agenda

Aunque el planeta tierra es el mismo desde hace más de cuatro mil quinientos millones de años,
la forma de habitarlo ha cambiado rotundamente.

Sin ir más lejos, las últimas décadas han transformado el escenario, lo que ha obligado a las
organizaciones a repensar sus prácticas y reinventarse para sobrevivir en él.

En lo que respecta a lo económico, a partir de su crecimiento exponencial y el desdibujamiento de

las fronteras, las empresas operan ante un mercado global. Es imposible concebirse como una
entidad impermeable a todas las fuerzas que circulan a gran velocidad e interconectan los lugares
más remotos. En términos de Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020), “se pueden comprar, fabricar y
vender casi en cualquier mercado del mundo (…). La competición entre empresas ya no se lleva a
cabo a escala nacional, sino internacional” (p. 35). Con la ampliación del mercado, aumentan
tanto los compradores como los competidores. Esto, a ritmos acelerados, requerirá que las
empresas puertas adentro puedan rediseñar sus procesos para adaptarse a estas nuevas
demandas que también cambian a la misma velocidad.

Ligado a esto, otra característica presente es la homogeneización de la oferta. Las empresas

ofrecen productos y servicios que no se diferencian fácilmente de aquellos que ofrecen sus
competidores. El acceso a nuevas tecnologías y el flujo de información instantánea ya no se
limitan a las grandes compañías. Cualquier organización que tenga acceso a un smartphone y
conexión a internet puede participar; esto acorta los plazos de las ventajas tecnológicas o de
diseño cada vez más entre empresas de todo el mundo. ¿Cuál es la consecuencia natural de esta
superpoblación de jugadores? La saturación de la oferta.

Este punto nos lleva a un debate del estilo «el huevo y la gallina», dado que no es tan fácil
determinar si el exceso de oferta trajo aparejada una sociedad cada vez más consumista, o si fue
este patrón social el que desencadenó la proliferación de la oferta. Indistintamente de la
valoración que hagamos al respecto, la realidad nos marca que ambas les imprimen a las
organizaciones la necesidad de comprender este contexto, el cual influirá (positiva o
negativamente) en el alcance de sus objetivos.

La sociedad consumista ―la cual, según Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020), se caracteriza por
la superproducción de bienes y servicios, la creación de nuevas necesidades o la predisposición a
comprar― genera una tendencia a la demanda infinita de consumo al cual no acceden todos. Una
de las paradojas es que, aunque se generaliza como tendencia, el consumo se restringe a
algunos pocos, lo que deja de lado a un gran porcentaje de la población que puede satisfacer sus
necesidades elementales.

No podemos dejar de mencionar otros cambios significativos dentro del amplio concepto de
sociedad. Uno de ellos es su diferenciación a partir de criterios generacionales, que se
desagregan en múltiples grupos con características propias, las cuales ―a su vez― marcan
distancia con los otros. Hoy, lo que demandan al sistema los baby boomers, la generación x, los
milenials y los centenials difiere en función de sus intereses y agenda propia. Además, dado el
aumento de la esperanza de vida, las cuatro generaciones mencionadas conviven con otra, la
cual ―aunque se la cataloga como la «generación silenciosa»― también marca su impronta en
cuanto a demandas y temas que engrosan la agenda. Podemos observar una aparente tensión
entre reconocer lo diverso y reivindicar lo homogéneo.

Las pautas de consumo ―propiamente dichas― también presentan nuevas características.

Desde los últimos años, estas son condicionadas por tendencias que se relacionan con el
bienestar. La cultura del wellness homogeneizada, muchas veces, se estableció en detrimento de
las pautas tradicionales arraigadas en la historia de cada pueblo (pensemos, por ejemplo, en los
platos de comidas regionales o en aquellas culturas en las que se congrega para fumar un
narguile). Esto inauguró lo que Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) denominan “cultura
internacional estandarizada” (p. 41).

Paralelamente al wellness, se instala en la agenda una nueva conciencia ambiental, que se

evidencia en demandas de productos orgánicos, procesos limpios, acciones para disminuir las
emisiones de carbono, nuevos productos eco-friendly, entre otros aspectos.

En la clasificación de las organizaciones que abordamos en el módulo anterior, hemos

mencionado a las ONG, un concepto amplio que engloba a todas aquellas formas organizativas
que no pueden ser definidas desde el ámbito estatal ni privado. Ellas también toman
protagonismo en el escenario actual, en particular aquellas que pudieron articularse y fortalecerse
mediante el trabajo en red, las cuales colocaron en agenda los temas de responsabilidad social y
desarrollo sustentable. Esto ejerce una importante presión social que el management de las
empresas no debe (ni puede) desatender.

Puede decirse que estamos ante la era de los colectivos, una nueva reconfiguración social
alternativa a las organizaciones tradicionales. Prevalece una articulación entre quienes por
cercanía, interés o representación se identifican, operan de una manera flexible, comparten
información de manera horizontal y elevan temas o problemas; en otras palabras, se reúnen
quienes hacen oír su voz en lo que respecta a ambientalismo, género, cultura, derechos
humanos, arte, formas de espiritualidad, por mencionar algunos temas. Podemos catalogar a los
colectivos como catalizadores del cambio social, ya que ponen en agenda la defensa de intereses
que podrían estar en riesgo y las necesidades de cambios (desde leyes y políticas públicas, hasta
prácticas empresariales); visibilizan a quienes consideran imperceptibles o vulnerados, y los
contienen y les brindan apoyo emocional. Los colectivos atraviesan a la sociedad (y, por ende, a
las instituciones) y se manifiestan también en fronteras dentro de ellas.

La demanda de los valores éticos crece. La agenda incluye una sociedad más justa que no
desliga de responsabilidades a las organizaciones (su identidad y cultura) ni a su management.

Desafíos para las organizaciones

Retomando la perspectiva sistémica de las organizaciones, no podemos negar los siguientes
aspectos sobre estos cambios:

tienen injerencia en los inputs que toman del entorno.

Modifican la operación (proceso de transformación).
Condicionan los outputs que la organización devuelve al contexto para el logro de sus
objetivos organizacionales.

El contexto demanda transformar la manera de hacer las cosas. De igual manera, imprime la
necesidad de evaluar y adaptar la manera mediante la cual las organizaciones se relacionan y
coordinan sus acciones y prácticas comunicativas, tanto externa como internamente.

Sin embargo, como todo proceso de transformación, estos cambios no son instantáneos ni
mágicos. Dado que el sistema opera de manera continua según el feedback en un loop infinito,
podemos observar que las organizaciones también se modifican en función de esos cambios.

En un contexto descrito por Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) como uno en el que “el producto
poseído ya no interesa tanto como el que aún no se posee” (p. 41), no es casual que prevalezca
una saturación comunicativa por parte de las empresas para diferenciarse de sus competidores.

¿Conoces a Xinca? Recorramos juntos esta peculiar historia para traer un ejemplo de lo que
venimos desarrollando.

En sus orígenes, Xinca se conformó bajo el formato de fundación, una de las formas reguladas
por Argentina para entidades sin fines de lucro que pueden categorizarse como ONG. Luego, se
transformó en un emprendimiento que comercializa sus productos bajo una mirada ambiental con
fines lucrativos, al tiempo que busca contribuir al problema social de los excluidos del sector
privado.

Sus propietarios la definen como una empresa de triple impacto: económico, social y ambiental.

Siguiendo a lo que establece Malgor (citado en D’Amore, 2021): “Nosotros buscamos generar un
cambio. Nos preocupa mucho el daño que estamos haciendo a nuestro planeta, por lo que
pensamos en algo que nos dé rentabilidad, pero que también ayude a resolver algún problema
social y ambiental. Vimos en la basura una oportunidad y no un problema, y la suela de nuestras
zapatillas están hechas con residuos de neumáticos. Queremos demostrar que podemos hacer un
producto de calidad y ecológico” (párr. 3).

El taller de producción de los eco-shoes está montado en un penal de la provincia de Mendoza.

Allí, trabajan alrededor de ochenta internos, quienes acceden a los mismos derechos que
cualquier trabajador de la economía formal.

Alineada a otra tendencia del contexto, junto a la remuneración legal, Xinca ofrece a sus
colaboradores beneficios relacionados con la salud física y mental, como, por ejemplo, la
instalación de un gimnasio y clases de meditación.

Su línea de calzados se sustenta sobre los atributos de atemporalidad y simpleza sin género. No
es casual el uso del término «sin género», que se asocia a los valores y a la agenda de las
generaciones Y y Z. Probablemente, los baby boomers y los X lo asociarían con el concepto
unisex, dado que no pertenecen a generaciones que se caractericen por diferenciar sexo de
género.

Figura 1: Presentación de la empresa

Fuente: capturas de pantalla de Xinca (https://xinca.com.ar/web/).

Descripción de la figura 1: en su página web, la firma busca resaltar su condición de empresa
con impronta ecológica y social, como estrategia para diferenciarse de otras en un contexto
saturado de comunicación comercial.

2. Comunicación transversal
De la mano de las ciencias de la administración, el primer abordaje de las comunicaciones en las
organizaciones hacía hincapié en la comunicación interna unidireccional y mayoritariamente
descendente para coordinar las acciones. Con el advenimiento de las ciencias del
comportamiento y el surgimiento de los sindicatos, esto empezó a transformarse en una relación
bidireccional.

Algo similar ocurrió con las comunicaciones externas. El flujo reducido transaccional de inicio de
siglo XX sufrió grandes transformaciones con el surgimiento del marketing y lo que este puso en
escena. El modelo de los años 60, conocido como las cuatro pes (producto, precio, plaza y
promoción), transformó la actividad productiva ―en general― y las acciones comunicativas ―en
particular―, en el seno de las organizaciones. En ese entonces, era imperante que las empresas
lograran diferenciarse de las otras, con base en los productos o servicios ofrecidos y en la forma
de comunicarlos.

Podemos concluir, entonces, que la comunicación (tanto interna como externa) evolucionó desde
una concepción en la que el emisor era el protagonista, hacia un nuevo paradigma que hace
hincapié en el destinatario que escucha, responde y encuentra los medios para hacerse oír.

La impronta de escuchar lo que la gente opina, piensa y siente adquirió nuevas magnitudes de la
mano de la complejidad que alcanzaban las organizaciones y del crecimiento del mercado. La
globalización obligó a las instituciones a migrar de una concepción micro o local, hacia una macro
o global.

Los cambios en el contexto que describimos anteriormente condicionan a las organizaciones de

manera tal que hoy desdibujan los límites intra- y extraorganizacionales (puertas adentro y
puertas afuera), lo cual imprime la necesidad de abordar la comunicación de manera transversal.

Queda atrás concebir al público (ya sea interno o externo) como una masa estandarizada, a la
cual se ofrece mensajes homogéneos. Al contrario, podemos decir que esta estandarización es
inviable; se trata ―al menos por ahora― de trabajar a medida.
La comunicación no puede ser reducida al intercambio de información, sino que, en sí misma,
evidencia la esencia propia de la organización en constante interrelación con otros. No es casual
que hoy cobre protagonismo el concepto de experiencia (experiencia del usuario, experiencia del
colaborador), con el desafío de reconocer las particularidades o vivencias individualizadas o la
personalización de productos o servicios, aun en un contexto global, interrelacionado y
homogenizado.

El desafío que enfrentan las organizaciones es la adaptación de sus procesos y nuevos

esquemas comunicacionales, en un entorno condicionado por una agenda global, actores
emergentes, preferencias de los consumidores y las pautas de consumo particulares en las que la
información (y su manejo de forma estratégica) cobra protagonismo.

Xinca comercializa hoy su cartera de productos (calzado, indumentaria y accesorios) en Argentina

y Chile, pero la particular impronta de su modelo ya es atractivo para otras regiones y países. Con
frecuencia, se contactan con ellos para analizar la viabilidad de trasladar este proyecto a otras
locaciones, como, por ejemplo, Australia. Aunque no descartan en su horizonte la expansión hacia
otros continentes, hoy los modelos carcelarios allí distan demasiado, en el sentido de que ello
requeriría un rediseño de la propuesta.

Lo novedoso del taller de producción de los eco-shoes es que este está montado en un penal de
la provincia de Mendoza y que allí trabajan alrededor de ochenta internos, quienes acceden a los
mismos derechos que cualquier trabajador de la economía formal.

La necesidad de una organización inteligente

La vieja dicotomía entre lo local y global, superada por el emergente de lo transversal, demanda
nuevas prácticas comunicativas para circular por la congestionada autopista de la información. Ya
no se trata de obtener información, sino de procesarla. Esto requerirá que las organizaciones se
transformen en un modelo que Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) catalogan como inteligente.
Los autores introducen el concepto de la empresa inteligente, en la cual detallan el tipo de
organización requerida y los desafíos comunicacionales que se desprenden de ella para operar
en este contexto.

Las tecnologías de la información (TIC) transforman las prácticas comunicacionales internas y

externas de la organización. En esta sociedad de la información, es imperante conocer el entorno,
es decir, más y mejor información externa de lo que demandan los clientes y lo que hacen los
competidores. En lo que respecta a la comunicación interna, también crece, exponencialmente, la
información generada por las personas y los subsistemas de cada unidad operativa. Una empresa
inteligente es aquella capaz de procesarla de manera eficiente y exitosa o, mejor dicho en
términos de Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020), “no existe información si no hay alguien que
haga uso de ella” (p. 31).

Como ya mencionamos en la tercera lectura del módulo anterior, no se trata solamente de obtener
información de entorno e internamente, sino de saber qué hacer con ella para su
aprovechamiento. Siguiendo a los autores, se trata del desafío de transformar la información en
conocimiento que guiará el accionar de la organización (Rey Lennon y Bartoli Piñeiro, 2020).

Los cambios cualitativos del entorno, que trascienden los límites de la empresa y que también la
condicionan internamente, imprimen la necesidad de adaptar sus prácticas comunicativas de
manera integral. Quienes lideran las organizaciones requieren tanto información del entorno como
de su interior, con el fin de alcanzar sus propósitos y objetivos.

Ya no se trata de la información, sino de las relaciones que se entretejen en torno a ellas. Ya no

es la data en sí misma (que está sobresaturada), sino las significaciones que se hacen de ella y
cómo esta influye en el entramado del intercambio. Aunque profundizaremos más adelante en el
tema, podemos incorporar el concepto de lo intangible que surge de esta interacción.

En lo que respecta al entramado de relaciones que se configuran en torno a Xinca, y la

experiencia del usuario que se hace escuchar, podemos inferir la valoración que hace la firma al
publicar comentarios de algunos de sus consumidores, colaboradores y proveedores.

Figura 2: Entramados sociales

Fuente: captura de pantalla de Xinca (https://xinca.com.ar/web/).

Descripción de la figura 2: Xinca otorga protagonismo a las experiencias de consumidor y de

empleado y a la articulación con otras empresas. La selección de estas opiniones pretende
ejemplificar las significaciones que ellos hacen, al tiempo que consolida la relación de
intercambio.

Una estrategia de comunicación transversal

En relación con este contexto y la necesidad de las organizaciones de adaptarse a él, Paul
Capriotti (2021) plantea la importancia de aplicar una estrategia transversal de comunicación.

Una comunicación transversal implica un conjunto de lineamientos integrados, estratégicamente,

para una gestión comunicativa a mediano y largo plazo. ¿Cómo se componen estos conjuntos de
lineamientos? El primero de ellos agrupa aspectos que se relacionan con la identidad de la
organización, es decir, todos los atributos y las características distintivas. En el segundo, se
conjugan el qué y el cómo comunicar a los diferentes públicos; Capriotti (2021) lo denomina
«enfoque del discurso». Por su parte, el último gira en torno al intercambio, en decir, el dónde
comunicar y la interacción con los públicos.

Figura 3: Estrategias transversales de comunicación

Fuente: elaboración propia.

Descripción de la figura 3: en el capítulo 11, Paul Capriotti (2021) profundiza los patrones de
una estrategia transversal comunicativa que implica la elección de diferentes aspectos para un
desempeño comunicativo efectivo.

​La transversalidad trasciende los límites de la organización y está signada por un contexto que
condiciona y transforma el sistema. Fluye por un entramado relacional basado en la información,
la percepción y lo que se desea.

Comunicación online y offline

Anteriormente, se estableció que una de las características del contexto actual es la
sobresaturación de información, la cual se traduce en la multiplicación de estímulos a los que
estamos expuestos. Ya no se trata de acceder a la información, sino de cómo procesarla y
almacenarla. Esto nos ocurre como personas, públicos o compradores, según desde dónde nos
posicionamos. Lo mismo ocurre con las organizaciones, que enfrentan el desafío de cómo
relacionarse con otros públicos (internos y externos), especialmente con la irrupción de las
nuevas tecnologías. Internet complejizó el esquema tradicional de la comunicación detallado en el
módulo anterior, dado que multiplicó los canales y amplió el radio de los receptores.

El mundo digital incorporó ―a los tipos de comunicación que ya vimos― una nueva clasificación:
la comunicación online y offline, ambas con un gran potencial no solo en facilitar la información,
sino en cómo condicionan lo vincular.

El canal online establece una relación en línea, directa, que posibilita el feedback ―ya sea
sincrónico (simultáneo) o asincrónico (en diferido) sin intermediarios―; aunque las redes sociales
son el ejemplo más familiar, no podemos dejar de mencionar otros como el correo electrónico, los
foros, la intranet o los cada vez más usados por el marketing digital anuncios de display o social
media marketing (SMM). Debemos notar que la comunicación online transformó la comunicación
interna y externa de las organizaciones.

Todos estos canales conviven con los canales offline, los cuales hacen referencia a los medios
más tradicionales que conocemos que no operan en el sistema web y están fuera de la vida digital
(o que surgieron como tales y hoy replican en ambos), tales como la radio, televisión, prensa
escrita y publicidad para la comunicación externa, y las carteleras, revistas, comunicados o flyers
para la comunicación interna.

Sería absurdo priorizar una sobre otra. El contexto presenta la necesidad de recurrir a ambas
alternativas en una gestión integrada y estratégica.

3. Comunicación integrada y marca

Ante todo lo expuesto, la gran pregunta que debemos hacernos es la siguiente: «¿cómo puede
gestionar la comunicación una organización para establecer las relaciones que requiere para
cumplir con su propósito?». Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) encuentran en una comunicación
integrada la respuesta a esa pregunta. Esta se constituye como un must para hacer frente a la
sobresaturación de información, el déficit de atención de los públicos ante tal bombardeo y la
multiplicidad de estímulos. En este sentido, la organización debe ser estratega para establecer su
comunicación con los diferentes públicos.
En palabras de Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) las empresas “ya no venden productos o
servicios físicos, sino que las organizaciones ofrecen soluciones, beneficios y valores” (p. 54).
Además, la organización está signada por una gestión que tiende a fortalecer un vínculo persona-
organización, el cual va más allá de la comunicación que establece a través de su producto. Hoy,
se debe comunicar también el valor intangible de la marca, y la comunicación organizacional
integrada es el medio para hacerlo.

De acuerdo con Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020): “Debemos recordar que el producto o
servicio en sí mismo es insignificante; recién significa cuando desde la marca o desde el discurso
social dice algo. El producto tangible es el «cómo», y el producto simbólico es el «qué». El
producto o servicio «físico» es el soporte material de las soluciones, los beneficios y los valores
de lo intangible” (p. 55).

Integrar la comunicación demanda la coherencia entre el decir y el hacer, lo que la propone como
una cuestión tanto ética como de eficacia y postula la articulación y la coherencia entre los
procesos de comunicación externa e interna.

Este intangible está relacionado con la experiencia de marca, que no es otra cosa más que la
promesa simbólica que la organización hace mediante todos sus actos comunicativos. Incluye lo
que la organización hace y lo que dice para demostrar sus valores, como también lo que los
públicos perciben de ella.

Figura 4: La comunicación integrada

Fuente: elaboración propia.

Descripción de la figura 4: Rey Lennon y Bartoli Piñeiro (2020) sostienen que las empresas
deben integrar su comunicación para ofrecer al público un paquete de valores que se materialice
en la conjunción de lo que hace y dice para proyectar su imagen institucional.
El objetivo de la comunicación integrada es generar credibilidad, confianza y una actitud favorable
de los públicos hacia la organización, pensando en estos no solo como sujetos de consumo, sino
como sujetos activos y de opinión. Esto implica administrar la totalidad de los recursos de
comunicación, para cubrir a todos los públicos con la necesidad de trabajar bajo pautas generales
e interrelacionadas.

Aunque la organización pueda establecer diferentes tácticas y segmentar a su público, siempre

debe resguardar una coherencia que esté alineada a una estrategia general que resguarde la
imagen de la empresa.

Se desprende de esto que existe la necesidad de coordinar la comunicación desde una visión
central que proponga lineamientos generales capaces de adaptarse a los distintos mensajes que
circulan en la organización desde áreas que, muchas veces, trabajan sin coordinación desde el
punto de vista comunicacional: marketing, publicidad, diseño gráfico, relaciones públicas, recursos
humanos, relaciones con la prensa, etcétera.

Aquí, se conjugan los componentes tangibles e intangibles de la comunicación. Si las

percepciones de los diferentes públicos se conforman en su realidad, una organización debe ser
capaz de integrar su pensamiento estratégico, la acción y la comunicación en una gestión
inteligente.

La visión de los emprendedores de Xinca les permitió esbozar una estrategia, la cual, para los
próximos años, incluye los siguientes aspectos:

lanzamiento de una línea de calzado 100 % circular. Este concepto implica reutilizar las
suelas que no se usan para el desarrollo de nuevos modelos.
Replicar en otros países emprendimientos con impacto ambiental y social.
Establecer alianzas con otras empresas que estén alineadas a sus propósitos.
Acciones permanentes que incentiven acciones similares o que inspiren a más personas,
emprendedores y empresas.

Actividades de repaso de lecturas

Para cerrar esta primera lectura, se invita a los alumnos a hacer un pequeño repaso de los
elementos y conceptos que aprendieron sobre comunicación integrada a partir de dos preguntas
cerradas de múltiple opción.
 La comunicación integrada puede concebirse como el impulso
evidente de controlar el pronunciamiento o discurso identitario de
la organización. Para lograrlo, la gestión de las estrategias de
comunicación organizacional debe ser de la siguiente manera:

holística y total.

Coherente y sumativa.

Holística y activa.

Justificación

La comunicación integrada requiere la articulación de la

comunicación interna y externa, alineadas a los objetivos
organizacionales, lo cual se materializa en lo siguiente:

un plan de comunicación.

Una encuesta de clima laboral.

Una auditoría de comunicación externa y su impacto en la reputación de la marca.

Justificación

Referencias
Capriotti, P. (2021). Dirección estratégica de la comunicación. Editorial Bidireccional.

D'Amore, D. (2021). Dan trabajo a presos, a mujeres rurales, hacen zapatillas reciclando
neumáticos y sueñan con replicar el modelo en Australia. Portal A24 Pymes.
https://www.a24.com/pymes/dan-trabajo-presos-mujeres-rurales-hacen-zapatillas-reciclando-
neumaticos-y-suenan-replicar-el-modelo-australia-n831536.
Rey Lennon, F. y Bartoli Piñeiro, J. (2020). Manual de Comunicación en las organizaciones. Rey
Lennon Ediciones.