Desarrollo Emprendedor M3 y M4

 Empuje: focalización y crecimiento sostenible del negocio

 El empuje se caracteriza por buscar la eficiencia a partir de focalizar y empezar a adquirir especialización en lo
que sabemos hacer
 Lo que antes se podía ver como un caos, ahora debe comenzar a ordenar y estructurarse, para que el
crecimiento se sostenga metódicamente
 Desafíos y problemas durante el crecimiento del emprendimiento
 Los primeros años determinan si el emprendimiento sobrevivirá, por lo que el desafio estará en focalizar el
empuje hacia el sostenimiento del crecimiento y luego definir la identidad propia del emprendimiento en el
mercado
 Se deberá atender a la fragilidad y la ineficiencia en la que se encuentra el emprendimiento mediante el
mejoramiento de la gestión
 El emprendimiento, en la instancia de desarrollo inicial, se caracteriza por haber alcanzado el break even o punto
de equilibrio, por tener un producto o servicio validado y una cartera de clientes en aumento, asi, la necesidad
en esta nueva fase se vincula a la expansión del negocio y el aumento de sus ventas
 Aunque el emprendimiento es exitoso, aun es muy frágil e ineficiente, el mejor modo de encarar esta situacion
consistirá en ser mas eficientes para gestionar la expansión en el largo plazo
 Principales desafíos y problemas de la etapa del desarrollo inicial de un emprendimiento que afectan a su
eficiencia y crecimiento
 Mantener el enfoque de negocios: elegir un camino define la identidad que tomara el emprendimiento y
permite aprovechar mejor el talento humano disponible
 Aumentar gradualmente las unidades de negocio: abarcar una cantidad infinita de negocios impide la
especialización en uno, lo que producirá una expansión débil y precaria que afectara la sustentabilidad del
emprendimiento a largo plazo
 Identificar a los clientes mas rentables: enfocarnos excesivamente en vender puede llevar a que sumemos
demasiados clientes y que, o no podamos responder eficientemente a todos, o que las ventas no sean tan
redituables, lo que provoca un crecimiento fuerte pero breve, es fundamental analizar y elegir
correctamente a los clientes
 Mejorar la comunicación interna y reorganizar el trabajo: la comunicación interna es un aspecto clave a
tratar, ya que estas falencias se empiezan a notar, las operaciones se complejizan, hay mas personas
trabajando en el emprendimiento con roles superficialmente establecidos
 Apertura a nuevas opiniones:
 Fomentar y desarrollar el management: dado que las personas que fundaron el emprendimiento vienen de
estar al frente de todo, comienza una delegación ineficiente de tareas para concentrarse en la estrategia
 Surgimiento de nuevos lideres: fundadores y fundadoras, tendrán el desafio personal de disponerse a la
escucha de nuevas opiniones y permitir que esto suceda, abandonando la idea de que nadie hará las cosas
mejor que ellos, deben ser capaces de aceptar que necesitaran de nuevas personas que lideren, mandos
medios que ordenen la toma de decisiones
 Reorganización interna de los colaboradores: la reestructuración de tareas y roles, y el nuevo orden,
producirá una resistencia natural al cambio y muchas personas de los equipos no encontraran su lugar en el
emprendimiento, por lo tanto, si la intención es no perder a los mejores talentos que se tienen, habrá que
comenzar a analizar el clima de trabajo, la reubicación en otros puestos y el desarrollo personal-profesional
de estos
 Problemas principales del desarrollo inicial de un emprendimiento
 Falta de enfoque en el core competence: puede debilitar gravemente al emprendimiento, ya que dedicarse a
unidades de negocio por fuera del core competence pone en riesgo su existencia futura, además el cambio
constante de unidades de negocio produce que los equipos colaboradores no puedan enfocarse y
especializarse suficientemente
 No aumentar y gestionar la capacidad estructural del emprendimiento: a medida que el negocio crece, es
normal que nuestra infraestructura y capacidad funcional no sean suficientes, por lo que es necesario
aumentar esta capacidad, pero realizando un análisis previo y posterior para evitar la burocracia e
ineficiencia
 Aumentar las ventas más allá de nuestra capacidad: la lógica que opera es que debemos vender mas para
seguir creciendo, pero esto puede ser un error si no realizamos un análisis previo de las ventas que
realmente necesitamos y podemos responder, vender por vender, sin un análisis estratégico, solo hará
peligrar nuestro crecimiento a largo plazo
 Mantener centralizada la comunicación: es común que en estas etapas no existan canales claros de
comunicación, que la informacion necesaria para la toma de decisiones quede perdida durante la
transmisión, que no se documenten las tareas y que las reuniones no cumplan su funcion de informar y
brindar herramientas para la toma de decisiones, no es de extrañar que quienes fundaron el
emprendimiento sean las únicas personas que sepan lo que pasa, centralizando asi la comunicación,
generando dependencia excesiva y peligrosa sobre los fundadores
 Incapacidad para delegar: ya sea por resistencias personales o ignorancia respecto a como descentralizar
adecuadamente el poder, no delegar tareas es coartar la posibilidad de crecimiento del emprendimiento, ya
que lo dejamos en una profunda indefensión, no permitirnos que se independice y alcance por si solo su
desarrollo
 Descuidar la motivación de los colaboradores: acrecentara la rotación y nuestro desprestigio como oferentes
de oportunidades laborales, el personal es el pilar fundamental de todo emprendimiento, por lo tanto si no
nos ocupamos de que se sientan motivados y limitamos sus posibilidades de desarrollo personal y laboral,
estaremos desalentándolos e invitándoles a abandonar el emprendimiento
 Trampa de origen: implica no tener gente idónea en puestos críticos, esto, a largo plazo, repercute en un
grave problema de ineficiencia y falta de respuesta efectiva, los fundadores se resisten a dejar un rol que
excede a sus capacidades, inundan el emprendimiento de familiares o amigos, el resultado es catastrofico,
los problemas familiares se trasladan a la organización, se acrecentan los niveles de ineficiencia
 Falta de apertura a nuevas ideas y al surgimiento de nuevos lideres: no resolverlo cuando aun es un desafio
se traduce en arrogancia por parte de quienes fundaron el emprendimiento, no se aceptan otros puntos de
vista, no se escuchan razones de personas capacitadas, los mandos medios son meramente decorativos y los
consejos desoído, es clave que los fundadores se rodeen inteligentemente de las personas adecuadas para
enfrentar la complejidad en la que se encuentran
 Exploracion de nuevas oportunidades de mercado
 Exploración de nuevas oportunidades de mercado
 El avance de la tecnologia esta irrumpiendo y acelerando el ciclo de vida de los productos y servicios,
transformando continuamente los modelos de negocio y dando lugar a nuevos competidores que muchas veces
son impredecibles
 Por ello se torna cada vez mas importante explorar nuevas oportunidades de negocio relacionadas al rumbo que
queremos darle al emprendimiento, con sus potencialidades, fortalezas y recursos y, sobre todo, entendiendo el
funcionamiento del mercado
 Se pueden realizar varios análisis para identificar las oportunidades de mercado
 Segmentación de consumidores: podemos agrupar consumidores con base en características o atributos
similares, e identificar si existe una potencial demanda para nuestros productos
 De situaciones de compra: tiene que ver con analizar, por ejemplo, en que momento o situacion los clientes
adquieren nuestros productos/servicios, como los consiguen, son imprescindibles en sus vidas o de compra
casual, como los pagan, etc, todas las acciones vinculadas al momento de hacer la compra nos pueden dar
pautas de que mejorar en la experiencia del cliente para hacer una diferenciación y que nos elijan y
recomienden
 De la competencia directa: saber claramente que ofrecen los otros parecidos a lo mio y con que alternativas
cuenta el cliente a la hora de elegir lo que va a comprar, nos puede servir para encontrar indicios de lo que
podríamos mejorar o de lo que nadie esta ofreciendo
 De la competencia indirecta: este análisis hace referencia a investigar lo que hacen otras industrias para
resolver los problemas de nuestros clientes, haciendo incapie en aquellas que ofrecen propuestas sustitutas
a las nuestras, es decir, que satisfacen las mismas necesidades que nosotros, pero de otra manera
 De productos y servicios complementarios: cuando hablamos de productos o servicios complementarios, nos
referimos a analizar lo que otras empresas hacen que podria servir para mejorar nuestra oferta con un
producto que complete o complemente el nuestro y que podríamos agregar u ofrecer
 De industrias aledañas: “en algunos casos, el objetivo de las empresas no es continuar operando
necesariamente en el mismo sector industrial, si no mantener un modelo de negocio o trabajo”, este es el
caso de emprendimientos que funcionan de soporte para otras organizaciones, completando sus servicios,
para realizar esta actividad e ingresar en una industria desconocida es prioritario conocer primero el
escenario en el que vamos a ingresar a competir, seria el tamaño y la porción de mercado que ocupa, la
actuación y participación de las empresas, el posicionamiento de marcas, las ventas y valores que se
manejan, etc
 De mercados extranjeros: analizar el mercado de otros paises puede ser una buena estrategia para explorar,
si el mercado en el que estamos funciona como océano rojo o tenemos una gran experiencia para trasladar
la inversion a otro contexto, tambien es de utilidad para entender otras formas de consumo o el uso de
productos o servicios que aun no se den en el mercado que estamos atendiendo, de manera tal de empezar
a hacerlo, si tienen buenos indicadores en otros mercados
 Del entorno: las transformaciones que vienen de la mano de I+D+I, sobre todo, las relacionadas con la
irrupción tecnológica, siempre generan cambios de habitos y en la forma de consumir, que pueden ser
oportunidades a considerar, asimismo, no es posible descuidar los cambios en las regulaciones de cada pais,
los cambios político-economicos, las tendencias en innovación o en materia de sustentabilidad que tienen
gran auge en el mundo y en las finanzas, entre otro tipo de factores del entorno que pueden servir de
puntapie para la exploración de oportunidades nuevas para mejorar el crecimiento actual del
emprendimiento
 Alcanzar la eficiencia y gestionar el crecimiento
 En la etapa de empuje es importante que el emprendimiento alcance la eficiencia operacional y que gestione
sustentablemente su crecimiento
 Algunas estrategias para lograrlo
 Sostenimiento de resultados economicos
 No hay dudas de que, llegando a esta etapa, el producto o servicio es exitoso, no solo se llego al punto de
equilibrio si no que se lo supero, pero para que estos resultados economicos sean sustentables en el tiempo
y asegurarnos un crecimiento orgánico, hay algunos aspectos que deberán considerarse
 Una unidad de negocio a la vez
 En esta etapa, la mayor tentación que tienen las personas al emprender es la de involucrarse en muchos
proyectos, porque sienten tranquilidad de que el original se encuentra redituando ingresos economicos
 Desenfocarse o abrir muchos frentes difícilmente pueda dar como resultado el éxito de todos los
proyectos a la vez
 Hay que elegir un proyecto y enfocarse en el hasta que adquiera la solidez y pueda escalar
sostenidamente, una vez esto ocurra, podremos desprendernos de ese proyecto y comenzar a trabajar
en otro
 Las personas que están llevando adelante el emprendimiento deberán planificar el crecimiento de su
primera unidad de negocio y evaluar el momento en el que se encontrara lo suficientemente solida
como para pasar a otra
 La pregunta clave es si al incorporar un nuevo mercado, un nuevo rubro o una nueva estrategia,
agregamos valor para nuestros clientes en la necesidad especifica que satisfacemos con nuestro
proyecto, si la respuesta es si, la expansión de la actividad es una oportunidad que conviene intentar, si
no, estamos perdiendo el foco
 Compromiso de ventas y share of wallet (SOW)
 Debemos enfocarnos en los compromisos de ventas que podemos cumplir y en aquellas ventas que son
sustentables por encontrarse dentro de nuestro core competence
 Debemos evitar acumular una gran cantidad de clientes a los que no podremos responder en tiempo y
forma, ya que la reputación que generemos por las demoras e incumplimientos será muy dificil de
cambiar
 Debemos tener en claro cuales son los clientes que nos reportan ingresos sustentables, dentro del core
competence, para mantenerlos y evaluar los sacrificios que se harán por ellos
 El análisis del share of wallet (SOW) o participación en el gasto del cliente es una buena opcion para
aumentar nuestra rentabilidad eficientemente sobre la base de los clientes existentes y sin alejarnos de
tu core competence
 Analizar el share of wallet de un cliente implica conocer el porcentaje de su gasto total en un periodo
dado que dedica a la compra de nuestros productos o servicios
  Alternativas para aumentar los ingresos por cliente
 Aumento de ingreso por cliente
 Mayor volumen de ventas
 Incrementar la frecuencia de compra
 Incrementar la cantidad de compra
 Mayor margen de ganancia
 Ofrecer productos o servicios premium (+ caros)
 Incrementar precios (en sectores no sensibles)
 Reducir los descuentos
 Flujo adicional de ingresos
 Vender productos o servicios complementarios
 Introducir nuevos productos o servicios
 Agregar tarifas pre/post venta (reparación)
 Mercados y productos, conocidos o nuevos
 Otra estrategia para sostener el crecimiento tiene que ver con abrirse a la posibilidad de explorar nuevos
mercados o lanzar nuevos productos o servicios para captar oportunidades de crecimiento
 Conocer la matriz Ansoff o matriz producto-mercado es de gran ayuda en ese sentido
 Esta se plantea las estrategias de crecimiento en una tabla de 2x2 basada en dos ejes, el mercado y el
producto, según sean existentes o nuevos
 Esta matriz expone las estrategias que se pueden utilizar para hacer crecer el emprendimiento, tomando
mayor o menor riesgo, en funcion de dos variables: producto y mercado
 Existen las siguientes estrategias para implementar
 Penetración de mercado: cuando aun pueden explotarse las oportunidades que brindan los
productos o servicios existentes en el mercado actual, supone un riesgo medio
 Desarrollo de mercados: cuando se pueden explotar las oportunidades que brindan los productos o
servicios existentes en nuevos mercados, el nivel de riesgo es bajo porque conocemos todas las
potencialidades de los productos o servicios que ya funcionan en mercados actuales
 Desarrollo de productos o servicios: esto ocurre cuando se tiene conocimiento y experiencia
suficientes en el mercado actual como para explotar una oportunidad detectada sobre la base de la
introducción de un nuevo producto o servicio, el riesgo a asumir tambien es bajo
 Cuando las tres estrategias planteadas no nos den el crecimiento suficiente para alcanzar las ventas
estimadas, podemos recurrir a una integración vertical (hacia atrás o hacia adelante) u horizontal,
hacia atrás se da cuando se adquieren empresas proveedoras, hacia adelante cuando se lo hace con
empresas mayoristas o minoristas rentables, horizontal conlleva la compra de empresas
competidoras
 Si aun el crecimiento no es suficiente, esta la cuarta alternativa en la matriz Ansoff que responde a
una estrategia de diversificación que supone extender el negocio por fuera del core competence
 Diversificación: cuando tenemos las fortalezas necesarias para explotar nuevas oportunidades que
brindaran la introducción de un nuevo producto o servicio en un mercado que aun no participamos,
esta estrategia supone un riesgo alto
 Una ultima estrategia de crecimiento es la de reducir o eliminar las inversiones en negocios antiguos,
cuando ya no son redituables, esto reduce costos y libera recursos para las nuevas actividades
 Inversiones y dilución
 Otra variable a considerar es la relacion financiera establecida con quienes invirtieron en nuestro
emprendimiento, si el negocio genera resultados economicos positivos, los inversores e inversoras se
sentiran satisfechos porque no solo se recupera lo invertido, si no que tambien se generan ganancias, al
realizar nuevas rondas de inversion, tendremos la posibilidad de atraer mas inversionistas, sin embargo,
hay que tener en cuenta que mientras mas sumemos, mas se reduce nuestra participación en la
propiedad del emprendimiento, esto se conoce como dilución de capital
 Liderazgo y delegación de tareas
 Liderar un emprendimiento no es tarea facil, ya que no todas las personas están preparadas para dirigir equipos
de manera eficiente y cuidando las relaciones y subjetividades
 En esta etapa, la necesidad de delegar tareas y decisiones empieza a ser crucial, puesto que las decisiones
estratégicas del emprendimiento se van complejizando y requiere mayor atención de quienes lo crearon, por
ende, el liderazgo se transforma y comienza a ser mas facilitador, donde la confianza en los equipos es una
variable prioritaria, como tambien dar el ejemplo e inspirar
 Liderazgo y delegación de tareas
 La eficiencia operacional promueve el crecimiento economico del emprendimiento y el establecimiento de
bases solidas que permitan superar los primeros años criticos del desarrollo inicial, en este marco, el foco
debe ponerse en el liderazgo y la delegación de tareas
 Si en etapas previas hablábamos de fundadores dictadores, pero benevolentes (liderazgo centralizado en
estas personas), en esta etapa el liderazgo debe transformarse en facilitador, empezando a delegar, planificar
roles y tareas en forma estratégica, comunicar efectivamente, enseñar y supervisar sin coartar la libertad
individual de accion
 La delegación eficiente de tareas les dará tiempo y energías a quienes crearon y lideran el emprendimiento
para concentrarse en la planificación y toma de decisiones estratégicas (de mayor impacto) para el
crecimiento del emprendimiento
 Debemos enfocarnos en la delegación estratégica, esto es, clarificar roles que duren en el tiempo para cada
integrante del equipo y asignarles tareas acordes, además, asegurar que haya una única persona a quien
reportar
 Pondremos todo el esfuerzo en ordenar los roles y tareas, la comunicación efectiva tambien deberá estar a la
orden del dia y se apelara a una escucha activa y a una transmisión clara de ideas para que todos se sientan
incluidos e interpreten correctamente que caminos tomar
 Funcion dual de la comunicación efectiva:
 Enseñar e instruir mediante la transmisión de ideas claras
 +
 Interpretar la realidad que nos rodea a través de la escucha activa
 =
 Escucha activa: función dual en el liderazgo de facilitación
 La escucha activa es clave para la efectividad de la comunicación y el liderazgo de facilitación y delegación
 Delegar efectivamente tambien va a implicar que aprendamos a enseñar y supervisar, pero dando la libertad
para que otras personas hagan y tomen decisiones (esto es, liderazgo facilitador)
 No obstante, el surgimiento de nuevos lideres que necesitaremos en la fase de identidad no podra suceder si
antes no se promueve el trabajo en equipo y colaborativo
 Si como fundadores pensamos que solo nosotros podemos conducir un emprendimiento, considerando la
etapa de mayor complejidad en la que se encuentra, solo conduciremos al fracaso, por lo tanto debemos
reevaluar nuestra actitud y reflexionar hasta donde queremos llegar para evitar la parálisis
 Otro error común es caer en la trampa de origen, sucede cuando se empecinan en delegar el gerenciamiento
a personal muy cercano que no esta a la altura de la complejidad que plantea el emprendimiento o a
integrantes de su propia familia que no tienen las habilidades o conocimientos necesarios
 Condiciones para el trabajo en equipo
 Al igual que en las empresas ya consolidadas, el desempeño de los colaboradores se ve afectado
sobremanera por las condiciones de trabajo que un emprendimiento les ofrezca
 Y durante los primeros años el trabajo suele caracterizarse por el desorden, la desinformacion, la sobrecarga
de tareas y la confusión de roles
 Por lo tanto debemos considerar que el principal capital de una empresa es el talento de sus empleados, si
no les damos el ambiente adecuado, algo de orden y tiempo, sera imposible que puedan plasmar dicho
talento en sus tareas diarias
 Luego de delegar tareas, debemos dar paso al trabajo colaborativo o en equipo, ya que este nos permite
alcanzar la expansión deseada y fomenta la generación de nuevos lideres
 En primer lugar debemos establecer las condiciones básicas para la existencia y desarrollo de equipos de
trabajo, entre las que encontramos: sentido de pertenencia, unidad, armonía, cooperación, empuje,
confianza y ejecutividad
 Gomez lopez agrupa esas condiciones en tres grandes categorías:
 Voluntariedad: implica que debemos alentar la conformación de grupos con personas que tengan la
voluntad de sumarse, es decir, debemos evitar obligarlas porque, a la larga, esto puede ser fuente de
problemas
 Unidad: una vez que el grupo este conformado por personas predispuestas, el siguiente paso es que se
genere un sentido de unión y vinculación efectiva entre ellas, para lograr la unión, tenemos tres grandes
recursos:
 Liderazgo: sucede cuando la unidad depende del carisma y personalidad del líder, el problema con
este recurso es que cuando el líder desaparece, se pierde la unidad
 Objetivos y tareas a corto plazo: el equipo formado se mantiene unido hasta que se alcanza el
propósito por el que fue creado, luego se desintegra, esto alienta el foco en resultados y se olvida de
factores como la motivación, sentido de pertenencia y clima de trabajo amigable
 Programa rector (misión, visión y valores organizacionales): el equipo formado se mantiene unido
porque sus miembros entienden que el trabajo mancomunado esta vinculado con el logro de la
misión, visión y valores que persigue la organización, este tipo de unión es mas duradera y estable y,
para alcanzarla, se debe lograr que las relaciones en el equipo se den sobre la base de:
 Respeto e inclusión al diferente
 Apoyo mutuo
 Sentido de pertenencia
 Desarrollo personal continuo: los miembros del equipo se deben poder desarrollar personal, laboral y
profesionalmente, y progresar hacia posiciones de mando medias o ejecutivas, en este sentido hay que
tener en cuenta que el desarrollo de una organización es la resultante del desarrollo personal de cada
uno de sus integrantes
 En segundo lugar, debemos fomentar y desarrollar superequipos, esta expresión refiere a equipos
excepcionales, con personas que producen resultados extraordinarios y son de alto desempeño
 Mas que grupos de empleados obedientes, debemos conformar equipos con perfil emprendedor
 Personal con perfil emprendedor, intraemprendedoras, con alto grado de dinamismo, iniciativa, autonomía,
independencia y, a la vez, responsabilidad
 Tambien debemos analizar si vamos a conformar equipos con perfiles de miembros homogéneos o
heterogéneos
 La homogeneidad de perfiles se logra cuando todos los miembros tienen afinidad entre si, ya sea de ideas,
formas de pensar, antecedentes académicos o experiencia, por ende tienen un alto desempeño
 La heterogeneidad, por su parte, se da cuando hay personalidades distintas y enfoques variados, asi, los
equipos heterogéneos lograr una complementariedad de puntos de vista y actitudes, lo cual amplia las
opciones a la hora de decidir y favorece la discusión
 No obstante, los equipos no funcionaran eficientemente solo con desarrollar el perfil emprendedor en sus
miembros, debemos alentar una conducción que apunte a un buen desempeño grupal, que les de la libertad
suficiente para actuar y responsabilizarse por lo hecho
 Hay seis acciones que, como lideres de equipo, debemos implementar para que los miembros experimenten
dicha libertad y asuman su responsabilidad:
 Distribuir el éxito: los miembros de equipos tambien se deben beneficiar de los logros alcanzados de
acuerdo con sus desempeños y ser reconocidos
 Dar el ejemplo e inspirar: las personas que lideran el emprendimiento deben ser quienes mas trabajan y
las primeras en responsabilizarse cuando las cosas no salen bien, deben inspirar a sus equipos y
transmitirles pasión por los sueños y valores que esperen ver en ellos
 Entender la faceta humana de los negocios: se debe propiciar un clima de trabajo en el que el personal
no se sienta como piezas de un engranaje, sino que se los considera como seres humanos con
necesidades y problemas, y que su rol es central para sostener todo el negocio
 Identificar las capacidades del equipo: conocer las potencialidades de cada uno y el mejor modo de
aprovecharlas sin dañarlas
 Descentralizar la toma de decisiones: dar la posibilidad de que los miembros del equipo participen y
tomen decisiones, actuando nosotros como facilitadores y proveedores del soporte
 Transparentar la informacion: solo con informacion clara y precisa los miembros del equipo podrán hacer
bien su trabajo ya sea en cuanto a la realidad, procesos, cultura, estrategia,etc
 Los superequipos dependen, además, de como sean las relaciones interpersonales según el liderazgo
impartido, la clave estará en generar una cultura cooperativa que conduzca al éxito colectivo, por lo que es
clave atender cualquier factor que pueda amenazarla: egos personales, falta de incentivos, motivación o
liderazgo, desconexion entre los integrantes
 Analicemos la relacion que deben establecer quienes lideran el emprendimiento con sus equipos de trabajo:
 Ser reconocidos como lideres: quienes dirijan deben tener presencia física y mostrarse como un igual
ante los miembros de los equipos para promover confianza y respeto
 Lo que deben hacer: transmitir la cultura del emprendimiento, comunicar efectivamente, reforzar
autoestima y motivación, generar entusiasmo, moldear actitudes, orientar y dar pautas, estimular el
desarrollo personal, mantener relaciones saludables y de respeto mutuo
 Lo que no deben hacer: evaluar subjetivamente, consentir la obsecuencia, ser condecendientes con los
irresponsables, generar rivalidades, castigar arbitrariamente, criticar en publico
 Reorganización y estandarización del trabajo
 Cuando el emprendimiento ingresa en esta etapa es necesario comenzar a capitalizar los errores cometidos en
las anteriores y empezar a estandarizar el trabajo a los fines de que este deje de depender de las personas y pase
a ser parte de la organización
 Para lograr esto, tambien es fundamental la organización y reorganización del mismo y, en esa línea, saber
aprovechar el tiempo será de gran utilidad, la gestión del tiempo para hacer tareas importantes y con la debida
previsión es un diferencial determinante de esta etapa y de cualquier emprendimiento que logra ponerla en
practica
 Reorganización y estandarización del trabajo
 Ante la urgencia de asuntos que deben resolverse en esta etapa, solemos dedicar muy poco tiempo a lo
realmente importante, debemos comenzar a emplear el tiempo eficientemente dentro del emprendimiento,
Stephen Covey desarrolla siete habitos que caracterizan a las personas altamente efectivas
 Proactividad y pasión
 Tener visión, el fin en mente
 Definir lo primero
 Pensar en ganar-ganar
 Comprender para luego ser comprendido
 Buscar la sinergia
 Mejorar las condiciones (afilar la sierra)
 Covey identifica 7 habitos en personas altamente efectivas que reflejan la importancia de diferenciar lo que
es importante de lo que no lo es
 Los dos primeros habitos son muy importantes en la etapa de gestación del emprendimiento
 En esta nueva etapa, nos debe interesar desarrollar el tercer habito, es decir, adquirir la capacidad de definir
y diferenciar lo urgente, de lo no urgente, y lo importante de lo no importante, esto es como un modo de
priorizar adecuadamente nuestras actividades
 Una herramienta util para analizar la priorización de la que hablábamos es la que propone Covey sobre la
gestión del tiempo (matriz importante-no importante urgente-no urgente)
 Importante-Urgente(I): crisis, problemas, apremiantes, tareas con vencimiento
 Importante-No urgente(II): Prevencion, relaciones, nuevas oportunidades, planificación y recreación
 No importante-Urgente(III): interrupciones, correos e informes, reuniones, cuestiones inmediatas,
actividades populares
 No importante-No urgente: trivialidades, algunos correos y llamadas, perdida de tiempo, actividades
agradables
 El segundo cuadrante es el optimo para quienes estan al frente del emprendimiento, quienes se deben
concentrar en lo importante pero no urgente, este cuadrante nos permite alcanzar el liderazgo personal a
traves de la planificación y previsión
 Los cuadrantes I, III y IV son los menos recomendables para gestionar el tiempo, el primero, de lo importante
y urgente, es en donde se concentran las personas que administran crisis y problemas, debemos evitar esta
forma de emplear nuestro tiempo porque nos mantendrá en un estado de alto estrés y agotamiento
 El tercer cuadrante, de lo no importante, pero urgente, incluye aquellas actividades que engañan al hacernos
creer que se tratan de cosas importantes y urgentes, cuando en realidad no lo son, y lo único que hacen es
satisfacer prioridades y urgencias de otros
 El cuarto cuadrante, de lo no importante y no urgente, reúne todas aquellas actividades que nos hacen
perder el tiempo, pero que las necesitamos como un modo de huir del agobio de los cuadrantes I y III, las
personas que dedican la mayor parte de su tiempo a estos dos cuadrantes son las que Covey reconoce como
irresponsables
 Concentrarnos en el segundo cuadrante nos permite gestionar eficientemente nuestro tiempo en el
emprendimiento y reducir actividades del primer cuadrante
 Esta forma de gestionar el tiempo aplica tanto para quienes lideran como para el resto de los equipos de
trabajo del emprendimiento, se debe promover esta gestión del tiempo como parte de la cultura de trabajo
en todos los niveles del emprendimiento
 Una vez que establecemos la prioridad de las actividades, el paso siguiente será el de distribuir
correctamente el tiempo empleado, para ello, resulta util la nocion del esquema de trabajo 70:20:10 que
desarrollo Google, el cual se puede aplicar a todos los niveles del emprendimiento del siguiente modo: el
70% lo dedicamos a tareas centrales de nuestro puesto, el 20% a proyectos relacionados con las tareas
centrales (para mejorarlas) y el ultimo 10% del tiempo a proyectos no relacionados con las tareas centrales
(nuevas alternativas innovadoras dentro de nuestro campo de accion)
 Además de gestionar el tiempo en nuestro emprendimiento, necesitaremos reorganizar todas las tareas y
establecer flujos de comunicación eficientes
 Por el desarrollo en el que se encuentra el emprendimiento, es probable que los equipos hagan de todo un
poco y a medida que se necesita cubrir huecos, esto provoca que se acumulen y superpongan funciones, lo
que deriva en canales de reportes mezclados, lo cual coarta la posibilidad de autonomía en la toma de
decisiones
 Es importante analizar el reaprovechamiento de las capacidades de nuestros talentos y la decision de
desvinculaciones cuando sea necesario
 El camino a la profesionalización produce muchas resistencias y dificultades de adaptación entre los
colaboradores mas antiguos
 Se deberá trabajar para eliminar de entre nuestros equipos esas resistencias que impiden el cambio, ya sea
por las fuerzas de la rutina, el conformismo, la desconfianza, la pereza mental, los celos profesionales, la
envidia o simplemente el miedo al cambio
 Tenemos que prestar atención y detectar a esas personas que no se adaptan al cambio
 Ante estos casos especiales, la mejor decision es la desvinculación, aunque dolorosa y difícil
 Desarrollo del management
 Para favorecer el desarrollo de un management mas eficiente y profesional, quienes fundaron el
emprendimiento deben abocarse a tres cuestiones que se dan en sus primeros años:
 Aumentar la capacidad de respuesta (infraestructura) del emprendimiento: debemos tener en cuenta
que en esta etapa es común que todo se resuelva sobre la marcha, a medida que aumentamos nuestro
mercado y con ello el nivel de operaciones, vamos a necesitar que nuestras oficinas y espacios de
fabricación mejoren su capacidad de respuesta, debemos enfocarnos que nuestra infraestructura logre
una expansión organica con el crecimiento de las operaciones, es importante que lo preveamos
anticipada y estratégicamente, de acuerdo con el crecimiento que esperamos alcanzar
 Reestucturar continuamente: debemos considerar una reestructuración continua que contemple todos
los roles y responsabilidades, de acuerdo con las nuevas personas que incorporamos, como asi tambien
los esquemas de trabajo que se necesitan para acompañar el ritmo de crecimiento esperado, por lo
tanto quienes están emprendiendo y sus mandos medios son las primeras personas que deben revisar
sus actitudes y comportamientos en pos de un mayor control que garantice: productos de calidad,
suministros en tiempo y forma, inventarios suficientes, costos regulados y atención satisfactoria al
cliente
 Apoyarse en sistemas de control adecuados: la implantación eficiente del control en cada fase de la
gestión será un requisito fundamental, los errores siguen estando a la orden del dia, pero, a diferencia de
las etapas previas, su impacto es mucho mas grave, ya que estamos creciendo, para determinar el
sistema de control mas eficiente será necesario considerar la industria a la que pertenezca el
emprendimiento, el nivel de desarrollo y cultura que impere y de lo que en la practica funcione mejor
 Un sistema de control es el “cuadro de mando integral” (CMI) que es una herramienta de gestión
que “mide la actualizacion de la organización desde cuatro perspectivas equilibradas: las finanzas,
los clientes, los procesos internos, y la formación crecimiento”
 Desafíos y problemas durante el afianzamiento del emprendimiento
 Llegamos a esta instancia final en la que el emprendimiento debería haber alcanzado la independencia de las
personas que lo fundaron y una especialización que le otorga identidad y posicionamiento en el mercado
