(3134) Pub

Artículo de investigación
Recibido: 7 de junio de 2024

Aceptado: 12 de septiembre de 2024
Códigos JEL: M31, I23, J28
DOI: https://doi.org/10.22430/24223182.3134
Modelo de endomarketing para mejorar la satisfacción y el sentido

de pertenencia del docente universitario *
An Internal Marketing Model to Improve Satisfaction and Sense of Belonging

Among University Faculty
Mauricio Duque Cardona 1

1
Universidad EAFIT, Medellín-Colombia, [email protected]
Cómo citar
Duque Cardona, M. (2024). Modelo de endomarketing para mejorar la satisfacción y el sentido de pertenencia del docente
universitario. Revista CEA, 10(24), e3134. https://doi.org/10.22430/24223182.3134
RESUMEN
Objetivo: proponer un modelo de endomarketing con el fin de mejorar la satisfacción y el sentido

de pertenencia entre los docentes de una universidad privada en Colombia.
Diseño/metodología: fue de tipo exploratorio, con un enfoque mixto, cualitativo y cuantitativo, por
medio de encuestas, entrevistas y focus group.
Resultados: dentro de los resultados más relevantes se evidenció que existen diversos niveles de
satisfacción en los docentes de una institución, en cuanto a lo laboral, emocional, económica, entre
otros. Hay diferencias entre lo que piensan la Vicerrectoría Académica y los decanos y profesores
sobre cómo la institución motiva a su personal docente. Por otro lado, se observó que es necesario
que la institución trabaje para reducir la rotación docente.
Conclusiones: se concluye que las variables que más influyen sobre la satisfacción del docente son
la autonomía, el salario y las horas asignadas para preparar clase, calificar y desarrollar otras
actividades que apoyan a la docencia. No se evidencia concordancia en conceptos como la
percepción de los valores, el desarrollo de competencias, la comunicación, la motivación o el clima
laboral entre la Vicerrectoría Académica y los decanos. Los docentes describen la universidad ideal
como aquella que apoya la investigación y los procesos de formación, que brinda autonomía,
estabilidad y condiciones adecuadas para el desarrollo personal y profesional del profesor.
Originalidad: este artículo ostenta un estudio que aporta una perspectiva innovadora porque aborda
la totalidad de la población docente y los directivos encargados de su coordinación y, además, tiene
un enfoque integral que combina métodos cuantitativos y cualitativos. La propuesta del modelo
llena un vacío en la literatura, dado que, no se identificó otro estudio que propusiera un modelo de
endomarketing para docentes.
Palabras clave: endomarketing, marketing interno, satisfacción docente, satisfacción en el trabajo.
Este artículo es producto de la tesis doctoral titulada: Modelo de endomarketing: mejorar el sentido de
*
pertenencia en los docentes para una institución educativa superior privada, en la ciudad de Armenia, Quindío
– Colombia, presentada a Universidad Americana de Europa - UNADE. El artículo no tuvo ningún tipo de
financiación para su desarrollo.
Revista CEA, ISSN-e 2422-3182, Vol. 10 – No. 24, septiembre-diciembre de 2024, e3134.
Modelo de endomarketing para mejorar la satisfacción y el sentido de pertenencia del docente universitario
Highlights
 La satisfacción general de un colaborador impacta en su compromiso y rendimiento laboral.

 La calidad del trabajo se puede ver afectada por la insatisfacción laboral.
 La insatisfacción laboral incrementa la rotación del personal, y, en casos mayores, afecta de
manera física y mental en el colaborador.
 La relación con el líder del equipo de trabajo impacta directamente la satisfacción del
colaborador.
 Un sueldo justo ayuda a mejorar la calidad de vida del colaborador, lo que impacta de manera
positiva en su rendimiento y compromiso con el trabajo.
ABSTRACT
Objective: To propose an internal marketing model aimed at improving satisfaction and sense of
belonging among faculty members at a private university in Colombia.
Design/Methodology: The research design was exploratory in nature and employed a mixed-
method approach that incorporated both qualitative and quantitative data collected through
questionnaires, interviews, and focus groups.
Findings: Key findings revealed varying levels of satisfaction among faculty members in aspects
such as work environment, emotional well-being, and financial conditions. Differences were
observed between the perceptions of the Academic Vice-Rector’s Office, deans, and professors
regarding the institution’s efforts to motivate its teaching staff. Additionally, the analysis highlighted
the need for the university to address faculty turnover.
Conclusions: The study concluded that the most influential factors on faculty satisfaction were
autonomy; salary; and time allocated for class preparation, grading, and other teaching-related
activities. Furthermore, discrepancies were found in how the Academic Vice-Rector’s Office and
deans perceive concepts such as institutional values, skills development, communication,
motivation, and work environment. For their part, faculty members described an ideal university as
one that supports research and professional development and offers autonomy, job stability, and
appropriate conditions for personal and professional growth.
Originality: This article presents an innovative approach by addressing the entire faculty population,
as well as the administrative leaders responsible for their coordination. In addition, it adopts a
comprehensive approach, integrating both quantitative and qualitative methods. Moreover, the
proposed internal marketing model fills a gap in the existing literature, as no prior study was found
to propose a similar model for university faculty.
Keywords: endomarketing, internal marketing, faculty satisfaction, job satisfaction.
Highlights
 Overall employee satisfaction significantly impacts their commitment and job performance.
 Job dissatisfaction can negatively affect the quality of work.
 High levels of dissatisfaction increase staff turnover and, in extreme cases, can lead to
physical and mental health issues.
 The relationship with team leaders plays a critical role in employee satisfaction.
 A fair salary contributes to an improved quality of life, positively influencing job performance
and commitment.
Revista CEA, ISSN-e 2422-3182, Vol. 10 – No. 24, septiembre-diciembre de 2024, e3134 2 / 39
Mauricio Duque Cardona
1. INTRODUCCIÓN
Vásquez Núñez (2023) señala que el endomarketing también es conocido como marketing interno.
Calderón Delgado (2022), por su parte, lo define como todos los esfuerzos o actividades que realiza
una organización de manera estratégica para lograr retener al personal con el fin de generar en ellos
un sentido de compromiso y de pertenencia hacia la misma organización y que, como indica Urrego
Guzmán (2013) y Neves et al. (2024), se consolida como un instrumento para alcanzar la
competitividad empresarial.
Partiendo de las conclusiones derivadas del estudio desarrollado por Carvajal Zambrano y Muñoz
Murillo (2023) y Serafim et al. (2024), existe una relación significativa entre el endomarketing y la
satisfacción laboral, lo que indica que las organizaciones deben ser conscientes de su importancia.
Esta importancia se debe, según Ramos Flores et al. (2022), a que es una herramienta para desarrollar
el compromiso organizacional.
Por lo anterior, es pertinente traer a colación lo dicho por Villegas Yagual et al. (2017) y
Gonçalves et al. (2024), en cuanto a que el talento humano es lo más importante dentro de una
empresa, y a que la buena ejecución de su labor depende del estado de ánimo o empoderamiento
que este tenga con la empresa. Asimismo, estos autores relacionan la insatisfacción con un tipo de
liderazgo. Autores tales como Guzmán-Narciso et al. (2020) indican que la relación con el jefe tiene
una asociación significativa con el desempeño de los colaboradores. Gutiérrez Tobar (2015) desarrolló
un estudio en el que identificó como importantes y positivas para la satisfacción de un grupo de
docentes las características generales del trabajo; el salario, en cambio, no resultó relevante en dicho
estudio. Esto coincide con literatura relacionada y descrita en el marco teórico con los funcionarios
públicos, en la que se identifica que en este sector el salario no es una variable que influya, en
comparación con el sector privado, en el que las condiciones salariales son diferentes.
En consecuencia, es importante estudiar el endomarketing y darle la relevancia que se merece en

una organización, pues un mal manejo de este podría tener afecciones negativas. Algunos ejemplos
son los de Costales Montenegro y García Rondón (2017), sobre el compromiso del colaborador con la
organización, y el de Ahmed y Rafiq (2003) y Veloso et al. (2021), sobre la satisfacción, que está
estrechamente relacionada con el desempeño del colaborador. Pujol-Cols y Dabos (2018), por su
parte, objetan que, aunque el estudio de la satisfacción laboral ha tenido gran interés en el último
siglo, todavía se encuentran falencias y limitaciones en los esfuerzos por mejorarla.
En vista de lo señalado, surge la oportunidad de investigar acerca de la motivación, la salud mental,

el entorno laboral, la comunicación interna, el salario, el reconocimiento y la posibilidad de crecer en
la organización, entre otros aspectos. En este orden de ideas, el objetivo de la presente investigación
es proponer un modelo de endomarketing con el fin de mejorar la satisfacción y el sentido de
pertenencia en los docentes de una universidad privada en Colombia, para que se vuelvan
promotores y defensores de la marca.
El diseño metodológico tiene un enfoque mixto (cualitativo y cuantitativo), de tipo descriptivo, con
los que se busca ilustrar la importancia del endomarketing para la satisfacción docente. Se emplean
diferentes métodos de investigación, que incluyen una encuesta, entrevistas y focus group.
En esta investigación se señalan una serie de variables que afectan la motivación, la satisfacción y el
sentido de pertenencia de los docentes, al igual que otras variables propias del endomarketing que
se ilustran en el cuerpo de este artículo. Con el modelo propuesto, se espera mejorar el desempeño,
el compromiso y la retención de los docentes; además, evitar: 1) el síndrome del burnout, que es
traducido por Silva Tarazona y Álvarez Pinto (2022) como el «quemado», que refleja el que una
situación, en este caso laboral, sobrepasa a la persona agotándola en su capacidad de reacción; 2)
el mobbing laboral, o acoso laboral, que se entiende como un comportamiento hostil hacia el
colaborador en el lugar de trabajo, y que genera altos niveles de ansiedad, depresión, estrés, ulceras
gástricas, diarrea, caída del cabello, etc. (Pérez Meza, 2019).
2. MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL
Endomarketing
El endomarketing surge debido a la necesidad que tienen las organizaciones de gestionar de

manera adecuada al capital humano (Fernandes et al., 2023). Esta tendencia tiene tres metas claras:
1) mejorar la motivación; 2) brindarle satisfacción al cliente interno; 3) alinear a los colaboradores con
la estrategia corporativa (Salas-Canales, 2021). Adicionalmente, para Silva et al. (2020) las
organizaciones están en la búsqueda del compromiso, la pasión y el sentido de pertenencia, pues
estas están conformadas por personas, y estas deberían ser el foco principal desde la alta dirección.
En la misma línea, Vílchez Madrid (2023) afirma que una adecuada ejecución del endomarketing en
instituciones, como son las universidades, lleva hacia la satisfacción, la motivación y el tan anhelado
compromiso organizacional de sus colaboradores. Estudios como el de Ramos Flores et al. (2022)
demuestran que involucrar al personal en procesos administrativos de la organización fortalece el
compromiso laboral por parte del trabajador.
Partiendo de lo anterior, y teniendo en cuenta a Kotler y Keller (2006), quienes mencionan que el
marketing es una herramienta gerencial para superar crisis económicas y mejorar operaciones
comerciales, también busca el bienestar de los colaboradores. Las estrategias de endomarketing,
por su parte, permiten mejorar la motivación, las habilidades, la reacción positiva ante nuevos retos,
la capacidad de innovación (Imani et al., 2020), y, en últimas, la retención de los colaboradores (Trujillo
Araujo et al., 2021). Además, como indica Pico Sandoval (2023), es una tendencia actual de gestión
cuya importancia radica en que es un mecanismo que sirve para promover la atracción y la retención
del personal en una organización; por lo tanto, las acciones se verán reflejadas en una mejor
motivación, compromiso y satisfacción del talento humano (Moreira Mero et al., 2020).
Lo descrito hasta el momento sirve como base para comprender los modelos de endomarketing
que se relacionan a continuación.
Modelos propuestos por Berry y Grönroos
Berry (1991) y Grönroos (1981), como se citaron en Ahmed y Rafiq (2002), y González y Hernández
(2012), proponen dos modelos de marketing interno. Berry propone que tratar a los empleados como
clientes tendría un resultado positivo, dado que conduciría a cambios actitudinales de los
colaboradores; además, señala que se debe tratar a los empleados con el mismo cuidado que a
los productos que se ofrecen, porque desde las organizaciones se hacen esfuerzos por conocer las
necesidades del cliente, para ofrecerle los productos correctos, con el fin de que les resulten
atractivos, y que esto también debe pasar con los colaboradores. También se habla de técnicas de
marketing que permitan atraer y retener a los colaboradores (ver Figura 1). Grönroos, si bien tiene un
enfoque parecido al de Berry, se basa en ser conscientes de los clientes y en tener mentalidad para
vender, lo que impulsa a implementar un marketing interactivo y a mejorar la calidad del servicio, lo
que, a su vez, aumenta las ventas y genera mayor margen de ganancia (ver Figura 2).
Figura 1. Modelo de endomarketing propuesto por Berry

Figure 1. Internal marketing model proposed by Berry
Fuente: elaboración propia con base en Ahmed y Rafiq (2002).
Figura 2. Modelo de endomarketing propuesto por Grönroos

Figure 2. Internal marketing model proposed by Grönroos
Fuente: elaboración propia con base en Fuentes Jiménez (2009).
Ahmed y Rafiq (2002) concluyen que los modelos propuestos por estos dos autores no están
completos, ya que el modelo de Berry no muestra el cómo motivar a los colaboradores, y el de
Grönross ignora los elementos para motivar al talento humano; asimismo, afirman que, para tener
un enfoque más holístico de endomarketing, estos dos modelos se deben combinar.
Modelo desarrollado por Bohnenberger
Bohnenberger (2005), en su tesis doctoral identificó tres variables que componen el endomarketing
(ver Figura 3) y que son explicadas en tres grupos: comunicación interna, prácticas de recursos
humanos y actividades de orientación al cliente.
Figura 3. Modelo de marketing interno desarrollado por Bohnerberger

Figure 3. Internal marketing model developed by Bohnenberger
Fuente: tomado de (Bohnenberger, 2005, p. 234).
La investigación le confirmó a dicha autora que la base del proceso es la creencia de que los
colaboradores son los clientes internos, en vista que las empresas que tenían este dogma tuvieron
la mejor calificación en compromiso organizacional (Bohnenberger, 2005).
Modelo propuesto por Hogg, Carter y Dunne
En complemento, se tiene el modelo de Hogg et al. (1998), que analiza la relación del cliente interno
con el ambiente de la empresa, la comunicación, los valores, etc. (ver Figura 4).
Figura 4. Modelo de marketing interno propuesto por Hogg, Carter y Dunne

Figure 4. Internal marketing model proposed by Hogg, Carter, and Dunne
Fuente: tomado de Hogg et al. (1998).
Modelo propuesto por Lings
En el mismo sentido, y siguiendo a Corredor González (2016), el modelo de Lings (1999) considera en
detalle que hay un proveedor o un cliente, y que todos los colaboradores son responsables de las
metas y objetivos de la organización. Este modelo (ver Figura 5) identifica varios grupos internos y
procesos de clientes internos y externos; además, visibiliza las interacciones externas e internas.
Figura 5. Modelo de marketing interno propuesto por Lings

Figure 5. Internal marketing model proposed by Lings
Fuente: tomado de Corredor González (2016, p. 53).
Modelo propuesto por Mahmood
Mahmood (2013) analiza en su investigación tres universidades en Pakistán, con una muestra de 1014
participantes, y propone un modelo (ver Figura 6).
Figura 6. Modelo de marketing interno propuesto por Mahmood

Figure 6. Internal marketing model proposed by Mahmood
Fuente: Adaptado y traducido a partir de Evaluation of the Degree to which Employee Satisfaction is related
to Internal Marketing within Pakistani Universities (Mahmood, 2013).
Este modelo sugiere prestarles más atención a las variables que se muestran en la figura anterior,
por su impacto positivo y significativo en relación con la satisfacción laboral en las tres universidades
objeto de estudio. El uso del modelo propuesto tendría como resultado un excelente desempeño del
colaborador y mejoraría la capacidad de la organización para brindar un excepcional servicio
(Mahmood, 2013).
En el mismo sentido, es pertinente mencionar algunos esfuerzos relacionados con endomarketing

que están implementando empresas como Coca-Cola, Starbucks, Netflix y Mercado Libre, que son
referentes globales:
1. Coca-Cola: en su sitio web asegura estar interesada en crear entornos laborales felices para sus
colaboradores, donde estos son los verdaderos protagonistas de la organización. Asimismo,
menciona el compromiso y respeto por los derechos de los trabajadores, y también las seis
razones para trabajar con ellos, que se describen a continuación. 1) ser parte de algo importante:
todos los colaboradores son importantes; 2) crecer juntos: crecimiento profesional y personal; 3)
reconocimiento internacional: compromiso con la integridad, calidad y seguridad de los
consumidores; 4) formar parte de un equipo diverso: importancia en la diversidad; 5) una cultura
única: hacer de la pasión una acción; 6) un ambiente de recompensa: beneficios más allá del
salario (Coca-Cola, 2020).
2. Starbucks: en su sitio web se refiere a los colaboradores como socios, porque todos son socios
en el éxito empresarial; además, asegura que todo lo que hace la organización es pensar en
la humanidad, y que tiene un compromiso más allá que vender un café. También menciona
que trabaja por tener una cultura cálida que incentive el sentido de pertenencia, donde todos
los partners, o socios, sean bienvenidos (Starbucks, 2022).
3. Netflix: en su sitio web hace referencia a que es una empresa realmente especial, porque tienen
las siguientes prácticas: alienta a que los empleados puedan tomar decisiones, comparte
información de manera abierta y clara, se comunica de forma clara y honesta, trabaja con gente
eficaz y evita las reglas (Netflix, s. f.).
4. Mercado Libre: en su sitio web menciona algo parecido a lo planteado por Coca-Cola, al darles
a sus colaboradores el título de protagonistas. Algo que llama la atención es que le tiene un
nombre al ambiente laboral: ADM Meli, y asegura que su cultura y sus principios son la base
de todo lo que hace la organización. Algunos de estos elementos son: 1) crean valor para los
usuarios; 2) emprenden tomando riesgos; 3) ejecutan con excelencia; 4) están en mejora
continua; 5) compiten en equipo para ganar; 6) dan el máximo y se divierten; 7) mencionan
que están impulsando un ambiente de diversidad e inclusión, donde cada persona se pueda
sentir libre y ser quien es; asimismo, resalta que en casi todos los países donde operan están
entre las mejores empresas para trabajar, según el ranking Great Place to Work (Mercado
Libre, s. f.).
3. METODOLOGÍA
En la primera fase de la investigación se hizo una revisión y análisis de la literatura sobre el tema en
estudio para conocer el estado actual de la temática, y como punto de partida para el desarrollo de
los instrumentos de recolección de la información. La investigación es de carácter mixto (cualitativo
y cuantitativo), y los métodos utilizados se describen a continuación.
Inicialmente, se construyó una encuesta con veinticuatro preguntas. Después se calculó el alfa de
Cronbach en el software R Core Team (2024) para que el instrumento cumpliera características de
validez, confiabilidad y objetividad (Gómez Benito e Hidalgo, 2009, como se citó en Solarte et al., 2023). Se
le aplicó el instrumento al total de la población (ver Tabla 1). Además, se distribuye de manera online, por
medio de un enlace, para que los docentes estén más cómodos y puedan responder con sinceridad a las
preguntas. Las respuestas fueron totalmente anónimas. Una vez se obtuvieron las respuestas, se procesó
la información en Excel y luego en Akkio, para encontrar las correlaciones. El estudio de correlación sirve
para asociar variables mediante un patrón de un grupo o de una población (Hernández Sampieri et al.,
2014, como se citaron en Ibarra-Morales et al. 2020). Esta primera parte comprendió tanto análisis
descriptivo como análisis de correlación de Pearson.
Tabla 1. Descripción de la población de estudio

Table 1. Description of the study population
Facultad Número de docentes por facultad
Facultad 1 25
Facultad 2 31
Facultad 3 21
Total de docentes 77
Fuente: elaboración propia.
Para la configuración de las preguntas se divide el instrumento en cuatro secciones (ver Tabla 2).
Tabla 2. Descripción de las variables empleadas en este estudio

Table 2. Description of the variables employed in this study
Variable Categorías de la variable
Generales 1. Facultad. 2. Tipo de contrato.

De caracterización 3. Tiempo laborado en la institución.
1. Institución como ente de satisfacción.
Satisfacción
2. Niveles de satisfacción con: autonomía,
Se divide en dos partes
sueldo, carga, satisfacción general.
1. Las normas y las políticas de la universidad.

Prácticas organizacionales
2. La visión o el propósito organizacional.
Se evalúa
3. Responsabilidad universitaria.
Desarrollo personal y profesional 1. Desarrollo personal. 2. Desarrollo profesional.

Con un NPS (Net Promoter Score) 3. Capacitaciones 4. Incentivos.
se califica 5. Prestigio universitario.
En segunda instancia, se desarrolló e implementó un cuestionario de treinta y seis preguntas para la

entrevista, que le fue formulada inicialmente a Vicerrectoría Académica, con el único fin de destinar
el mismo instrumento a los decanos de la institución, por medio de focus group, para encontrar las
similitudes o diferencias de las respuestas entre estos dos niveles de mando (ver Tabla 3). La
entrevista y el focus group responden a un enfoque cualitativo y a un método de análisis descriptivo
de sentimientos y similitudes, y se procesa en ATLAS.ti.
La metodología cualitativa permite profundizar y conocer las diferentes experiencias que tienen las
personas respecto a los fenómenos de interés estudiados (Bran-Piedrahita y Arboleda-Quiceno, 2022).
Tabla 3. Variables exploradas en la entrevista y focus group para los lideres docente
Table 3. Variables examined in the interview and focus group with faculty leaders
1. Nivel de conocimiento acerca de la filosofía de la universidad

(objetivos, valores, propósito). 2. Desarrollo de habilidades para
Generales el docente. 3. Fortalecimiento de habilidades para el docente.
Se explora 4. Buenos hábitos promovidos desde la alta dirección.
5. Comunicación. 6. Respeto por la agenda.
7. Fomento de la creatividad y el buen clima laboral.
1. Conocimiento del término. 2. Reconocimiento a la labor.
Endomarketing
3. Promoción de la satisfacción y compromiso laboral.
Se indaga de manera general
4. Evaluación de la labor del docente.
Individuales 1. Comunicación asertiva. 2. Autonomía. 3. Liderazgo 4.

Desde la iniciativa como líder Moobing laboral 5. Empowerment empresarial. 6. Burnout.
En tercer lugar, se tiene la entrevista docente, que se formula de manera individual. Consta de
veintidós preguntas y se divide en cuatro secciones (ver Tabla 4). Se le formula a nueve docentes, tres
de cada facultad, escogidos al azar. El instrumento, al igual que la entrevista al cuerpo directivo, tiene
un enfoque cualitativo y un método de análisis descriptivo de sentimientos y similitudes, y se procesa
en ATLAS.ti.
Tabla 4. Variables exploradas en la entrevista con los docentes

Table 4. Variables examined in the interview with faculty members
1. Universidad ideal. 2. Anhelos de lo que la universidad debería

brindar. 3. Estímulos para dejar el puesto de trabajo.
Motivadores
4. Percepciones negativas del lugar de trabajo.
5. Recomendaciones para motivar al docente.
Comunicación
1. Ideal de comunicación. 2. Manual de comunicación interna.
interna
1. Apoyo de la universidad para el desarrollo personal y
Desarrollo personal
profesional. 2. Oportunidades de mejora.
1. Esfuerzos por mitigar la rotación del cuerpo docente.
Endomarketing 2. Clima laboral. 3. Compromiso laboral.
4. Los colaboradores como eje central de la organización.
4. RESULTADOS
Resultados de la encuesta docente
Se comenzó calculando el alfa de Cronbach, y se obtuvo una calificación de 0.91, lo que indica alta
consistencia y fiabilidad del instrumento. Para la caracterización de la población, se distribuyó de
manera porcentual y por facultades, teniendo en cuenta la cantidad total de docentes (setenta y
siete): la facultad 1, con 38.2 %; la facultad 2, con 31.5 %; y la facultad 3, con 30.3 %. Asimismo, se obtuvo
la distribución porcentual según el tipo de contrato: carrera, 9.2 %; tiempo completo, 42.1 %; tiempo
parcial, 11.8 %; medio tiempo, 18.4 %; y catedrático, 18.4 %. Finalmente, el tiempo laborado en la
institución: entre uno y veinticuatro meses, 30.3 %; entre veinticinco y treinta y seis meses, 13.2 %; entre
treinta y siete y sesenta meses, 6.6 %; y más de sesenta meses, 50 %.
Hallazgos sección 1 (satisfacción)
El 50 % de los encuestados aseguran que la universidad no cuenta con un plan de endomarketing, y

el 26.3 % marcaron la opción no sabe, no responde (NS/NR), para un total de 76.3 % entre no cuenta
y NS/NR. En cuanto a la promoción del trabajo en equipo por parte de la universidad, el 46 % dijo que
sí, el resto, 54 %, marcó no y parcialmente. En lo que se refiere a la relación con los directivos, el 61.8 %
respondió de manera positiva. Acerca de los beneficios económicos, el 32.9 % afirma que la
universidad no brinda beneficios, y el 31.6 % indica no saberlo. Referente a la comunicación, el 60.5 %
no la considera excesiva. En general, el nivel de satisfacción lo califican, en una escala del 1 al 10, de la
siguiente manera: con 1, un 0 %; con 2, un 0 %; con 3, un 1.3 %; con 4, un 1.3 %; con 5, un 9.2 %; con 6, un
7.9 %; con 7, un 17.7 %; con 8, un 17.1 %; con 9, un 18.4 %; y con 10, un 22.4 %.
Hallazgos sección 2 (prácticas organizacionales)
Esta sección se calificó en una escala de 1 a 5, donde 1 es nada importante y 5 es muy importante. Las
políticas universitarias fueron calificadas así: entre 1 y 3, un 22.3 %; con 4, un 34.2 %; y con 5, un 43.4 %. La
misión, visión y/o propósito universitario, entre 1 y 3, un 26.3 %; con 4, un 34.2 %; y con 5, un 39.5 %. Los
valores corporativos, entre 1 y 3, un 22.3 %; con 4, un 38.2 %; y con 5, un 39.5 %. La responsabilidad social
universitaria, entre 1 y 3, un 22.3 %; con 4, un 34.2 %; y con 5, un 43.4 %. El compromiso de la universidad
con el colaborador, entre 1 y 3, un 13.1 %; con 4, un 19.7 %; y con 5, un 67.1 %.
Hallazgos sección 3 (desarrollo personal y profesional)
El desarrollo personal y profesional se midió con el indicador NPS (Net Promoter Score), así: 1. La
posibilidad de desempeñar actividades de interés del docente, 21.12; 2. La oportunidad para desarrollo
profesional que brinda la institución, -9.21; 3. Oportunidad de desarrollo personal, -6.58; 4. Las
capacitaciones que sean de interés, -21.05; 5. Los incentivos para los docentes que siguen en
formación posgradual, -38.67; y 6. El prestigio universitario, 19.74.
Correlaciones
Las correlaciones positivas y fuertes (0.7) con la satisfacción: horas asignadas para la labor, sueldo por
la labor y sueldo por la formación. Correlaciones fuertes negativas (-0.7) con la satisfacción: interés
de la institución por tener a los docentes satisfechos y relación con los directivos (Ver Figura 7).
Figura 7. Correlaciones con la satisfacción

Figure 7. Correlations with satisfaction
Además, es pertinente referir las pruebas de hipótesis realizadas (ver Tabla 5).
Tabla 5. Pruebas de hipótesis

Table 5. hypothesis testing
Coeficiente de
Estadístico Valor
correlación con la P. valor Decisión
t crítico
satisfacción general
Interés de la Valor absoluto
institución por la de (t)>vc
-0.7 -8.4 2.0 0.0000001
satisfacción rechaza la
general hipótesis nula
Valor absoluto
Relación con de (t)>vc
-0.7 -8.4 2.0 0.0000001
directivos rechaza la
hipótesis nula
Valor absoluto
Horas asignadas de (t)>vc
0.6 6.5 2.0 0.0000021
para la labor rechaza la
hipótesis nula
Valor absoluto
Sueldo por la de (t)>vc
0.7 8.4 2.0 0.0000001
labor rechaza la
hipótesis nula
Valor absoluto
Sueldo por la de (t)>vc
0.7 8.4 2.0 0.0000001
formación rechaza la
hipótesis nula
H₀: ρ=0 No existe correlación
H₁: ρ≠0 Existe correlación línea
n (tamaño de la muestra) 76
Grado de libertad (n-2) 74
alfa (nivel de significancia) 0.05
Teniendo en cuenta lo anterior, en las pruebas de hipótesis y en todos los casos, se rechazaron las
hipótesis nulas, para lo que se encontró:
• Hay relación significativa pero negativa entre el interés de la institución por la satisfacción de
los docentes y la satisfacción general de ellos, esto indica que, un menor interés por la
satisfacción por parte de la institución se asocia con una menor satisfacción del docente.
• Hay relación significativa pero negativa entre la relación con los directivos y la satisfacción,
esto indica que, una mala relación con los directivos se asocia con una menor satisfacción.
• Existe una relación significativa y positiva, lo que indica que, a mayores horas para la labor, es
mayor la satisfacción.
• Existe una relación significativa y positiva, lo que indica que, a mayor sueldo por la labor, es
mayor la satisfacción.
• Existe una relación significativa y positiva, lo que indica que, a mayor sueldo por la formación,
es mayor la satisfacción.
Resultados de la entrevista y el focus group al cuerpo directivo (Vicerrectoría Académica y

decanos)
Inicialmente, se habló del objetivo de la universidad, para lo que la Vicerrectoría mencionó: 1, alcanzar
el reconocimiento en la sociedad en el campo de la educación; 2, asegurar a los estudiantes la
permanencia; 3, apoyar los diferentes sistemas educativos; 4, solución de problemas reales desde la
investigación; 5, participar en programas de proyección social; 6, participar en programas que

impacten la sociedad; y 6, mantener una buena dotación e infraestructura institucional. También
menciona que no hay un objetivo más importante que el otro. Los decanos, por su parte, mencionan
educar profesionales responsables con el sector externo, la internacionalización y el bienestar.
En lo referente a la misión y la visión universitaria, tanto la Vicerrectoría como los decanos hablan de
formar ciudadanos profesionales socialmente responsables para el mundo. A continuación, se
exploró acerca de los valores. En la Vicerrectoría se identificaron: el respeto, la confianza bilateral, la
solidaridad, la transparencia, la equidad y la Ley 30, que explica las buenas prácticas institucionales.
Los decanos se refirieron a: justicia, honestidad, respeto, responsabilidad y libertad.
Para el desarrollo de habilidades, la Vicerrectoría mencionó que existe un plan de desarrollo

profesional quinquenal y una unidad de apoyo de la escuela pedagógica. También indica que se ha
venido trabajando para apoyar al docente en formación de nivel especialización y maestría. En este
apartado, los decanos mencionaron que se debe fortalecer la formación del docente en el manejo
del ego y del conflicto.
Relativo a los hábitos que se promueven desde la universidad, las decanaturas mencionaron la
transparencia y la confianza. Uno de los entrevistados expresó textualmente: «Si no hay confianza,
no hay nada como líder; si no hay transparencia los procesos no avanzan». Asimismo, se manifestó
que hay armonía, colaboración, respeto, lealtad y conexiones de aprecio, y que desde las decanaturas
se promueve el respeto por la normatividad. La Vicerrectoría hizo énfasis en que no es una labor
directa, pero sí de los equipos a cargo, y que sí los promueven; además, en que se debe escuchar,
resolver en la competencia, orientar y proyectar el servicio al cliente. Al mismo tiempo, promueve no
opinar si no sabe de algo, y no comprometerse, y expresa que no está de acuerdo con la información
fragmentada.
En lo que se refiere a la comunicación, los decanos expresaron que la reciben sin filtro y que la deben
traducir para mejorar el mensaje; además, que deben encontrar el día indicado de la semana para
que se reciba de la mejor manera. También mencionaron que hay problemas de contraórdenes, «de
teléfono roto», y aprovecharon para expresar que no hay respeto por la agenda. Desde la
Vicerrectoría se sugirió que hay problemas de conducto regular en algunas áreas.
Por otra parte, antes de referirse a los canales de comunicación, los decanos hicieron alusión a que
hay exceso en la comunicación y en el uso de canales, por lo que la información se desvirtúa. Los
canales que se usan y que son enunciados por los decanos fueron: WhatsApp, por su agilidad y
rapidez; difícilmente, llamada telefónica y correo electrónico. La Vicerrectoría aclaró que la
comunicación es medianamente efectiva, porque hay falencias en el alcance y en la cultura de
medios digitales; además, que el canal directo de comunicación es a través de los decanos, y por
correo, cuando es institucional, y que cuando es directa, se proyecta a través de secretaría o por
correo electrónico.
Respecto al horario, según la Vicerrectoría se asigna y se limita a una agenda, e hizo énfasis en la ley
de no joder. Los decanos contaron que no se puede decir que la agenda se respeta al 100 %, porque
se abusa de la agenda docente, y que a veces hay que llegar a pedir favores. También refirieron que
los favores adicionales generan problemas, y que hay imposición y amenaza. Tanto es así, que el
docente que hace cumplir su agenda no sirve. De la misma manera, insinuaron que no hay relación
entre los requerimientos y las horas asignadas; además, enfatizaron en que el docente prefiere
cambiar de tipo de contrato laboral a uno de menos horas, con tal de tener menos obligaciones.
En cuanto a la creatividad, desde Vicerrectoría se planteó trabajar para crear juntos. Los decanos
señalaron que no hay herramientas para la innovación y expresaron su descontento con la falta de
laboratorios y de infraestructura.
En el clima laboral, las decanaturas afirmaron que buscan hacer sentir mejor al docente; además,
expresaron sentimiento de tristeza al hablar de licencias que no son remunerada; asimismo, dijeron
que es importante cuidar la manera de pedir las cosas, que debe existir flexibilidad ante ciertas
situaciones, porque se trabaja con personas, y que los docentes son difíciles y sensibles. También
indicaron que hay fallas, porque hay situaciones que indican maltrato psicológico. La Vicerrectoría
aclara que es difícil enviar un llamado de atención sin hablar primero con el docente.
La entrevista y el focus group se cierran hablando del liderazgo y de algunas consecuencias

relacionadas con el trabajo, para lo que los entrevistados mencionan que se debe manejar la
comunicación, la motivación, el trabajo en equipo y la armonía. No pudieron definir qué es mobbing
laboral. Sobre el síndrome de burnout, lo definen como el quemado, sin energía, entre lo emocional
y lo clínico, baja de defensas y un estado de bloqueo. El empowerment lo relacionan con la confianza,
el apoyo y la credibilidad, y usan la expresión «ponerse la camiseta».
Finalmente, y una vez se sintetizaron las anteriores respuestas, se precisaron las etiquetas (ver Tabla 6)
de lo dicho por Vicerrectoría y decanos en ATLAS.ti para identificar elementos clave y sentimientos
expresados al hablar de los temas propuestos.
Tabla 6. Etiquetas y sentimientos

Table 6. Labels and feelings
Etiquetas Sentimientos
Descriptores del Resolución y manejo del conflicto, Positivos: valores, afinidad y gustos con
endomarketing manejo del ego, desarrollo de el docente, detalles desde decanaturas,
(pilares) habilidades, satisfacción. confianza, creatividad, colaboración.
Implementación Desarrollo de habilidades, Neutros: objetivos institucionales, guía

de estrategias motivación, empatía, compromiso. de endomarketing.
Negativos: alta rotación, salario,

En la retención del docente, en el
toxicidad, comunicación, respeto por la
rendimiento del docente, en el
Impacto agenda, amenaza, innovación, recursos
rendimiento del endomarketing,
físicos y monetarios, burnout, maltrato
en la responsabilidad social.
psicológico, licencias no remuneradas.
Resultados entrevista docente
En este apartado, se indagó sobre los elementos del endomarketing que tienen incidencia en la
satisfacción del docente.
Para la universidad donde quisiera trabajar, los entrevistados se refirieron a la Universidad Nacional,
por su buen nombre, la retribución económica y el apoyo en investigación; la Universidad de
Antioquia, por la calidad académica y el prestigio; y a otras universidades públicas. Asimismo, en
cuanto a la universidad ideal para los entrevistados, se encontraron opiniones divididas; sin
embargo, se mencionaron los siguientes aspectos importantes del endomarketing: 1, calidad de
tiempo de trabajo; 2, remuneración adecuada e incentivos a docentes; 3, desarrollo profesional; 4,
buenos espacios físicos con innovación tecnológica; 5, libertad y autonomía docente; 6, apoyo a los
docentes; 7, buen ambiente laboral; 8, valores; 9, el talento humano.
Acerca de lo que los docentes esperan de la institución educativa, señalaron: 1, estabilidad; 2, auxilio
económico para estudio; 3, posibilidad de crecimiento; 4, apoyo y acompañamiento; 5, estabilidad
laboral; 6, autonomía en la implementación de espacios académicos; 7, motivación para mantener
el trabajo actual. Además, los entrevistados se refirieron a los siguientes aspectos que podrían
generar su deseo de retiro de la institución educativa actual: 1, estabilidad; 2, progreso; 3, incentivos
económicos; 4, salario completo por doce meses; 5, formación docente; 6, tiempo de contratación.
En cuanto a los aspectos positivos de la institución donde laboran, los docentes destacaron que lo
más positivo son los compañeros, el ambiente laboral, la libertad en la cátedra, la estabilidad, el apoyo
de los directivos y la calidad humana. Asimismo, se indagó acerca de los aspectos negativos de la
institución donde laboran, a lo que los docentes respondieron: 1, el pago más bajo en comparación
con otras universidades; 2, el tipo de contratación; 3, la carga complementaria; 4, la falta de apoyo en
la formación; 6, el tiempo de contratación; 7, la falta de equipos tecnológicos.
También recomendaron para que la universidad mejorara: 1, mejorar los salarios; 2, crear incentivos
para estudio; 3, premiar a mejores docentes con viajes a congresos; 4, fortalecer el crecimiento
profesional; 5, aumentar el tiempo de contratación; 6, apoyar las ideas particulares.
Por otra parte, respecto al planteamiento «si tuviera el poder de cambiar tres cosas, qué cambiaría»,
respondieron: 1, el salario; 2, la estabilidad y el desarrollo profesional; 3, los ambientes, por espacios
más modernos, iluminados y con mejores incentivos; 4, becas para docentes; 5., contratación; 6,
estímulos; 7, requisitos de ascenso; 8, mejoramiento de salas de sistemas e infraestructura.
De igual manera, los docentes calificaron la comunicación con los superiores. En general, los
entrevistados indicaron que la comunicación es respetuosa, cordial, con una pequeña desviación
que prueba que la comunicación es regular, porque no existe una comunicación continua. En cuanto
a los elementos de una comunicación interna perfecta, hicieron referencia a que esta debe ser: 1,
fluida y eficiente; 2, oportuna; 3, con respeto; 4, contar con la participación y opinión de los docentes
y respetando los conductos regulares. A partir del conocimiento de la existencia de un manual de
comunicación interna, ninguno de los entrevistados reconoció que hubiera alguno.
En lo que concierne a las oportunidades de crecimiento, los docentes expresaron que son limitadas
y con pocos recursos; incluso, algunos entrevistados señalaron que son nulas, que se quedan cortas.
Uno de los entrevistados manifestó que son buenas. Los docentes consideran que lo más importante
para el desarrollo personal y profesional es: 1, estabilidad y capacitación; 2, formación permanente e
integral; 3, mejores condiciones laborales y salariales; 4, mejorar el tiempo de contratación.
En relación con las prácticas de endomarketing que implementa la universidad para mitigar la
rotación: 1, en su mayoría los entrevistados indicaron que no tienen conocimiento de dichas
actividades y que evidencian mucha rotación; 2, un entrevistado indica que, con buen trato y apoyo
en los procesos, la universidad se asegura de impactar y mitigar la rotación del personal.
Codificación por categorías
De todo lo expresado en las respuestas de los docentes, en un proceso desarrollado párrafo por
párrafo, se identificaron las siguientes etiquetas en ATLAS.ti para determinar las temáticas centrales
o de mayor interés: ambiente laboral, contrataciones, innovación, apoyo a la investigación,
crecimiento profesional, libertad en la cátedra, apoyo directivo, desarrollo profesional, mejor salario,
autonomía.
Modelo de endomarketing propuesto
Todo lo expuesto y explicado en el presente artículo permitió diseñar el modelo y precisar hacia
dónde se proyecta. A continuación, se representa gráficamente el modelo de endomarketing (ver
Figura 8).
Para entender el modelo
En el cuadrante 1, se proyectan las variables para atraer; en el cuadrante 2, se compromete con los
pilares del endomarketing; en el cuadrante 3, se tienen en cuenta las estrategias para retener al
personal; en el cuadrante 4, se reacciona con cambios. Finalmente, se impacta la retención, el
desempeño, el compromiso y la responsabilidad social.
¿Cómo funciona? Cada nivel tiene asociado una serie de elementos a cada variable, y que deberán
ser resueltos porque son el inicio de la ruta hacía el plan de mejora.
Figura 8. Modelo de endomarketing que se propone en esta investigación

Figure 8. Internal marketing model proposed in this study
5. DISCUSIÓN
Para comenzar, es pertinente citar a Castillo Zurita (2016), quien asegura que, si las personas no
logran conectar con la organización, esto podría afectar los deseos de los colaboradores de
pertenecer al lugar donde trabajan, lo que, a su vez, genera baja productividad y aumenta la rotación
del personal. Esto no es ajeno a la institución objeto de estudio, dado que en repetidas ocasiones se
confirmó la importancia del compromiso laboral y cómo este afecta la productividad y la alta rotación
del personal.
Entre los hallazgos más relevantes de la encuesta (estudio cuantitativo), hay que tener en cuenta
diferentes pilares que influyen en la satisfacción del docente, con una correlación positiva fuerte,
estos son: el sueldo por la formación, el sueldo por la labor y las horas asignadas para las labores. Esto
indica que existe desacuerdo en las condiciones de salarios y cargas académicas, por lo que la
institución debe validar cómo mejorar estas variables. Esto fue clave para la construcción del modelo
de endomarketing que se propone.
Asimismo, se reafirma en la entrevista y en el grupo focal que el reconocimiento también es

importante. Los docentes y decanos proponen cómo deberían ser los reconocimientos;
considerando lo planteado al respecto por Veloso-Besio et al. (2019), el reconocimiento al trabajo bien
hecho por un jefe inmediato tiene efecto satisfactorio en el colaborador, por lo que debe ser tenido
en cuenta para el desarrollo de las estrategias.
Además, la presente investigación concuerda con otras, tales como la Giraldo-Osorio y Giraldo-Osorio
(2020), que evidencian que los colombianos relacionan directamente los factores monetarios con la
satisfacción laboral, la presión psicológica, las jornadas laborales extensas o un ambiente de trabajo
poco digno. Dados estos hallazgos, los docentes también coinciden en cuanto a la presión
psicológica y las condiciones del ambiente laboral.
De la misma manera, en la entrevista se reafirman las variables de correlación positiva fuerte de la

encuesta (revisar el cuadrante 1 del modelo) como variables que tienen mayor influencia en la
satisfacción del docente; además, se conocen otros elementos titulados «la universidad ideal para
trabajar»: un lugar que tenga prestigio, buena retribución económica, apoyo a la investigación,
instalaciones óptimas, calidad académica, recursos disponibles, ambiente laboral, espacios
iluminados, herramientas académicas útiles y actualizadas, equipos de cómputo de última
generación, incentivos a los docentes para estudios e intercambios de conocimiento con otras
universidades, libertad y autonomía docente, apoyo a los docentes por competencias, buena
educación para los estudiantes, modelo de educación enfocado a las necesidades del mercado,
estabilidad y progreso.
Por otra parte, como sentimientos negativos encontrados y que impactan fuertemente en la
satisfacción laboral, se identificaron: la imposición de los horarios, el ofrecimiento de las mismas
capacitaciones, la inexistencia de la innovación o de temas de interés, la no alineación a las
necesidades de los docentes, los pocos recursos, la poca flexibilidad en los horarios, las condiciones
salariales, el tiempo de contratación, la estabilidad laboral, la alta rotación de personal, el no
mejoramiento de la calidad de vida y de la infraestructura universitaria.
En otro orden de ideas, es pertinente mencionar que, aunque no fue un requisito el nombre de los
docentes para responder a los instrumentos, hay que saber que hay miedos, como lo mencionaron
los decanos y Vicerrectoría Académica, y esto pudo influir sobre la honestidad al momento de
responder.
Como hallazgo importante e inesperado, y que se evidenció en la revisión de la literatura, fue que la
gestión del talento humano con técnicas adecuadas de endomarketing están teniendo mayor
relevancia. Aun así, no se encuentran modelos actuales que ayuden a la construcción de nuevas
teorías, por lo que también se abren oportunidad de investigaciones futuras. No se encuentran
referencias actuales de modelos de endomarketing, en su mayoría, son referencias mayores a diez
años.
Para terminar, es debido mencionar que, la inexistencia y/o la mala ejecución de la estrategia de
endomarketing, no permitirá el crecimiento ni el prestigio institucional, dado que se pudo evidenciar
que una persona desmotivada e insatisfecha, no es productiva, no se compromete, y, finalmente, se
retirará de la institución en busca de mejores condiciones contractuales. Además, hay que prestar
atención específica a un grupo en particular, pues Cantón Mayo y Téllez Martínez (2016) refieren una
evidente y especial incidencia en la motivación de la profesión docente en las generaciones jóvenes,
puesto que esto interviene directamente en el desempeño y eficacia de la profesión.
6. CONCLUSIONES
Un modelo de endomarkerting, o marketing interno, es una estrategia que está enfocada en generar
estrategias para que los colaboradores se sientan satisfechos y comprometidos con la organización.
También es transcendental seguir explorando el tema.
Además, y haciendo una relación con la satisfacción general en proporciones tales como se manejan
en el indicador NPS (de 0 a 6, detractores; 7 y 8, neutros; y 9 y 10, promotores) se obtuvo que el 19.7 %
de los docentes fue detractor, el 34.8 % fue pasivo y el 40.8 % fue promotor. Por tanto, es necesaria la
intervención temprana, porque hay más pasivos y detractores que promotores, y esto puede ser uno
de los motivos por los cuales los docentes y decanos detallan que hay una alta rotación del personal
docente en la institución. Al mismo tiempo, es acertada dicha intervención para desarrollar el tan
esperado y anhelado sentido de pertenencia en los docentes; además, para evitar la modalidad del
mobbing laboral y el síndrome del burnout.
Por lo anterior, y teniendo en cuenta lo señalado en el marco teórico, se propone un modelo

considerando las variables mencionadas en cada estudio, y que fueron foco de interés en esta
investigación. Con este modelo de endomarketing que diagnostica, propone, convierte y fideliza,
se busca tener docentes satisfechos, motivados, comprometidos y que quieran estar en la
organización y, a su vez, que se refleje en un mejor desempeño del docente, y en la calidad de la clase
y de la institución.
CONFLICTOS DE INTERÉS
El autor declara que no presenta conflictos de interés financiero, profesional o personal que pueda
influir de forma inapropiada en los resultados obtenidos o las interpretaciones propuestas.
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Trujillo Araujo, A., Tuesta Panduro, J. A., Viena Pezo, M. H., y Coronado Chang, L. V. (2021).
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Veloso, C. M., Sousa, B., Au-Yong-Oliveira, M., y Walter, C. E. (2021). Boosters of satisfaction,
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supervisors. Límite. Revista Interdisciplinaria de Filosofía y Psicología, 14(17), 1-14.
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Vílchez Madrid, N. (2023). Modelo del endomarketing y su relación con la satisfacción, la motivación
y el compromiso organizacional en la Escuela de Ingeniería Industrial de la Universidad César
Vallejo-Piura [Tesis doctoral, Universidad Nacional de Piura]. Repositorio Nacional de Trabajos
de Investigación – Renati. https://core.ac.uk/download/588314506.pdf
Villegas Yagual, F., Almeida Salazar, B., y Vera Paredes, D. (2017). Implementación de un plan
estratégico para reducir la insatisfacción laboral. Podium, (28), 85-103.
https://doi.org/10.31095/podium.2015.28.6
Apéndice 1. Instrumento de 24investigación para la encuesta
Inicio del bloque: General
G1 ¿A cuál de las facultades pertenece?
o Ingeniería (2)
o Ciencias Administrativas y Financieras (1)
o Publicidad, Diseño y Comunicación (3)
G2 ¿Qué tipo de contrato tiene con la institución?
o DC (Docente de carrera) (4)
o TC (Tiempo completo) (1)
o TP (Tiempo parcial) (2)
o MT (Medio tiempo) (5)
o C (Catedrático) (3)
G3 ¿Hace cuánto tiempo labora para la universidad?
o Entre 1 y 24 meses (1)
o Más de 60 meses (4)
Fin del bloque: General
Inicio del bloque: Sección 1: Satisfacción laboral
1 ¿Conoce si la universidad cuenta con un plan de endomarketing o marketing interno para los
docentes?
o Sí (1)
o Parcialmente (2)
o No (3)
o No lo sé (4)
2 ¿La universidad fomenta el trabajo en equipo?
o Sí (1)
o Parcialmente (2)
o No (3)
3 ¿La universidad se centra en la satisfacción del docente como cliente interno?
o Sí (1)
o Parcialmente (2)
o No (3)
4 ¿Los directivos se preocupan por mantener una buena relación con los docentes?
o Sí (1)
o Parcialmente (2)
o No (3)
5 ¿Existen beneficios económicos para los docentes?
o Sí (1)
o Parcialmente (3)
o No (4)
o No lo sé (5)
6 ¿Considera excesiva e inadecuada la cantidad de mensajes enviados por parte de la institución por
medio de correo electrónico, WhatsApp u otros canales?
o Sí (1)
o Quizás (2)
o No (3)
Fin del bloque: Sección 1: Satisfacción laboral
Inicio del bloque: Segunda parte satisfacción.
7 De la pregunta 7 a la 14, califique de 1 a 10 el grado de satisfacción que tenga; donde 1 es muy bajo, y 10 muy alto.
La carga académica.
0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
8 La disponibilidad de recursos físicos (salas de cómputo, video beam, laboratorios, etc.) para su labor.
0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
9 La autonomía docente para desarrollar actividades de preparación de clases.

0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
10 La autonomía docente para brindar asesoría.

0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
11 El número de horas asignadas para la preparación de clase, revisión de trabajos, actualización de

material, y otros cargos.
0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
12 El sueldo recibido por el trabajo realizado en la universidad.

0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
13 El sueldo recibido por su formación.

0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
14 En general, ¿cuál es el grado de satisfacción que tiene con la universidad?

0 (0)
1 (1)
2 (2)
3 (3)
4 (4)
5 (5)
6 (6)
7 (7)
8 (8)
9 (9)
10 (10)
Fin del bloque: Segunda parte satisfacción.
Inicio del bloque: Sección 3: Prácticas organizacionales.
15 Indique qué tan importante son los siguientes ítems para mantener docentes motivados,
satisfechos y comprometidos. Donde 1 es nada importante y 5 muy importante.
1 2 3 4 5
Las normas y políticas de la universidad ()
Misión/Visión y/o propósito universitario ()
Valores corporativos institucionales ()
Responsabilidad social universitaria ()
Compromiso de la universidad con el

trabajador ()
Fin del bloque: Sección 3: Prácticas organizacionales.
Inicio del bloque: Sección 4: Desarrollo personal y profesional.
16 De la pregunta 16 a la 21, califique de 0 a 10 la probabilidad que tenga; donde 1 es muy improbable

y 10 muy probable. La posibilidad de desempeñar actividades que sean de su interés en la
institución.
o 0 (0)
o 1 (1)
o 2 (2)
o 3 (3)
o 4 (4)
o 5 (5)
o 6 (6)
o 7 (7)
o 8 (8)
o 9 (9)
o 10 (10)
17. Las oportunidades de desarrollo profesional que le brinda la institución.
o 0 (0)
o 1 (1)
o 2 (2)
o 3 (3)
o 4 (4)
o 5 (5)
o 6 (6)
o 7 (7)
o 8 (8)
o 9 (9)
o 10 (10)
18. Las oportunidades que le brinda la institución en su desarrollo personal.
o 0 (0)
o 1 (1)
o 2 (2)
o 3 (3)
o 4 (4)
o 5 (5)
o 6 (6)
o 7 (7)
o 8 (8)
o 9 (9)
o 10 (10)
19. Las capacitaciones que le provee la institución en temas de su interés.
o 0 (0)
o 1 (1)
o 2 (2)
o 3 (3)
o 4 (4)
o 5 (5)
o 6 (6)
o 7 (7)
o 8 (8)
o 9 (9)
o 10 (10)
20. Los incentivos para los docentes que siguen en formación posgradual o doctoral.
o 0 (0)
o 1 (1)
o 2 (2)
o 3 (3)
o 4 (4)
o 5 (5)
o 6 (6)
o 7 (7)
o 8 (8)
o 9 (9)
o 10 (10)
21. El prestigio universitario de la institución.
o 0 (0)
o 1 (1)
o 2 (2)
o 3 (3)
o 4 (4)
o 5 (5)
o 6 (6)
o 7 (7)
o 8 (8)
o 9 (9)
o 10 (10)
Fin del bloque: Sección 4: Desarrollo personal y profesional.
Inicio del bloque: Demográfica
22. ¿Con qué género se identifica?
o Masculino (1)
o Femenino (2)
o Otro (3)
23 ¿Cuál es su edad? Responder en números.

________________________________________________________________
Apéndice 2. Instrumento para focus group y entrevista dirigida
Inicio del bloque: Q1
Q1 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando para la institución en el puesto actual?
o Menos de 12 meses (1)
o De 12 a 24 meses (2)
Q2 Si aplica, ¿a qué facultad pertenece?
o Ingeniería (2)
o No pertenezco a ninguna facultad (4)
Q3 ¿Conoce claramente los objetivos de la universidad? Si es así, mencione 3.

________________________________________________________________
Q4 ¿Conoce la misión y visión universitaria?, si es así, ¿cuál es?

________________________________________________________________
Q5 Conoce los valores universitarios, si es así, ¿cuáles son?

________________________________________________________________
Q6 ¿Busca desarrollar habilidades en los docentes?, si es así, ¿cuáles?

________________________________________________________________
Q7 ¿Tiene interés por fortalecer habilidades en los docentes?, si es así, ¿cómo?

________________________________________________________________
Q8 ¿Existen hábitos que usted promueva con los docentes?, si es así, ¿cuáles?
________________________________________________________________
Q9 ¿Considera que la comunicación con el docente es clara, precisa y concisa? ¿Por qué?
________________________________________________________________
Q10 ¿Qué tan efectiva considera la comunicación hacia los docentes?

________________________________________________________________
Q11 ¿Qué canales de comunicación maneja para informarle a los docentes alguna directriz?
________________________________________________________________
Q12 ¿Respeta los horarios de descanso del docente?

________________________________________________________________
Q13 ¿Fomenta la innovación?, si es así, ¿cómo?

________________________________________________________________
Q14 ¿Fomenta la creatividad?, si es así, ¿cómo?

________________________________________________________________
Q15 ¿Se preocupa por mantener un buen clima laboral?, si es así, ¿cómo?
________________________________________________________________
Fin del bloque: Q1
Inicio del bloque: Bloque 1
Q16 Sección 2: endomarketing ¿Sabe si existe algún manual o guía de endomarketing o marketing
interno en la universidad?, si es así, ¿qué dice el manual?
________________________________________________________________
Q17 ¿Tiene algún parámetro para motivar a los docentes?, si es así, ¿cuál?
________________________________________________________________
Q18 ¿Existe algún tipo de reconocimiento por la labor docente por parte de la universidad?, si es así,
¿cuál es?
________________________________________________________________
Q19 ¿Usted como líder hace algún tipo de reconocimiento al docente por algún logro de tarea(s)?
________________________________________________________________
Q2O ¿Se interesa por conocer los intereses personales y/o profesionales de los docentes? si es así,
¿de qué manera?
________________________________________________________________
Q21 ¿Desarrolla habilidades en el personal docente que sean de su interés? si es así, ¿cuáles?
________________________________________________________________
Q22 Con su labor, ¿ha buscado influir de manera positiva sobre la satisfacción del docente?, si es así,
¿cómo?
________________________________________________________________
Q23 Con su labor, ¿ha buscado influir de manera positiva en el compromiso o engagement del
docente hacia la institución?, si es así, ¿cómo?
________________________________________________________________
Q24 ¿De qué manera evalúa la labor del docente?

________________________________________________________________
Q25 ¿Considera que la comunicación interna tiene algún tipo de influencia sobre los docentes?, si es
así, ¿por qué?
________________________________________________________________
Fin del bloque: Bloque 1
Q26 Sección 3: individuales ¿Considera que la comunicación fluye de manera adecuada con los
docentes?
________________________________________________________________
Q27 ¿Cuida el tono de la voz cuando se comunica con los docentes?

________________________________________________________________
Q28 Cuando se comunica con el docente, ¿tiene en cuenta el lenguaje no verbal?

________________________________________________________________
Q29 ¿Busca de alguna manera influir positivamente en la motivación del docente?, si la respuesta es
sí, ¿cómo?
________________________________________________________________
Q30 ¿Promueve el sentido de pertenencia del docente hacia la institución? ?, si la respuesta es sí,
¿cómo?
________________________________________________________________
Q31 ¿Le brinda autonomía al docente en su labor?

________________________________________________________________
Q32 ¿Se considera un líder?, si la respuesta es sí, ¿por qué?

________________________________________________________________
Q33 ¿Conoce la modalidad del mobbing laboral?, si la respuesta es sí, ¿qué es?
________________________________________________________________
Q34 ¿Conoce qué es el síndrome del burnout?, si la respuesta es sí, ¿qué es?
________________________________________________________________
Q35 ¿Sabe a qué hace referencia el empowerment empresarial?, si la respuesta es sí, ¿qué es?
________________________________________________________________
Q36 ¿Sabe a qué hace referencia el endomarketing o marketing interno?, si la respuesta es sí, ¿qué
es?
________________________________________________________________
Inicio del bloque: Q1
Q1 ¿Cuánto tiempo lleva trabajando para la institución en el puesto actual?
o Menos de 12 meses (1)
Q2 Si aplica, ¿a qué facultad pertenece?
o Ingeniería (2)
o No pertenezco a ninguna facultad (4)
Q3 ¿Conoce claramente los objetivos de la universidad?, si es así, mencione 3.

________________________________________________________________
Q4 ¿Conoce la misión y visión universitaria?, si es así, ¿cuál es?

________________________________________________________________
Q5 ¿Conoce los valores universitarios?, si es así, ¿cuáles son?

________________________________________________________________
Q6 ¿Busca desarrollar habilidades en los docentes?, si es así, ¿cuáles?

________________________________________________________________
Q7 ¿Tiene interés por fortalecer habilidades en los docentes?, si es así, ¿cómo?

________________________________________________________________
Q8 ¿Existen hábitos que usted promueva con los docentes?, si es así, ¿cuáles?
________________________________________________________________
Q9 ¿Considera que la comunicación con el docente es clara, precisa y concisa? ¿Por qué?
________________________________________________________________
Q10 ¿Qué tan efectiva considera la comunicación hacia los docentes?

________________________________________________________________
Q11 ¿Qué canales de comunicación maneja para informarle a los docentes alguna directriz?
________________________________________________________________
Q12 ¿Respeta los horarios de descanso del docente?

________________________________________________________________
Q13 ¿Fomenta la innovación?, si es así, ¿cómo?

________________________________________________________________
Q14 ¿Fomenta la creatividad?, si es así, ¿cómo?

________________________________________________________________
Q15 ¿Se preocupa por mantener un buen clima laboral?, si es así, ¿cómo?
________________________________________________________________
Fin del bloque: Q1
Q16 Sección 2: endomarketing ¿Sabe si existe algún manual o guía de endomarketing o marketing
interno en la universidad?, si es así, ¿qué dice el manual?
________________________________________________________________
Q17 ¿Tiene algún parámetro para motivar a los docentes?, si es así, ¿cuál?
________________________________________________________________
Q18 ¿Existe algún tipo de reconocimiento por la labor docente por parte de la universidad?, si es así,
¿cuál es?
________________________________________________________________
Q19 ¿Usted como líder hace algún tipo de reconocimiento al docente por algún logro de tarea(s)?
________________________________________________________________
Q2O ¿Se interesa por conocer los intereses personales y/o profesionales de los docentes?, si es así,
¿de qué manera?
________________________________________________________________
Q21 ¿Desarrolla habilidades en el personal docente que sean de su interés?, si es así, ¿cuáles?
________________________________________________________________
Q22 Con su labor, ¿ha buscado influir de manera positiva sobre la satisfacción del docente?, si es así,
¿cómo?
________________________________________________________________
Q23 Con su labor, ¿ha buscado influir de manera positiva en el compromiso o engagement del
docente hacia la institución?, si es así, ¿cómo?
________________________________________________________________
Q24 ¿De qué manera evalúa la labor del docente?

________________________________________________________________
Q25 ¿Considera que la comunicación interna tiene algún tipo de influencia sobre los docentes?, si es
así, ¿por qué?
________________________________________________________________
Fin del bloque: Bloque 1
Q26 Sección 3: individuales ¿Considera que la comunicación fluye de manera adecuada con los
docentes?
________________________________________________________________
Q27 ¿Cuida el tono de la voz cuando se comunica con los docentes?

________________________________________________________________
Q28 Cuando se comunica con el docente, ¿tiene en cuenta el lenguaje no verbal?

________________________________________________________________
Q29 ¿Busca de alguna manera influir positivamente en la motivación del docente?, si la respuesta es
sí, ¿cómo?
________________________________________________________________
Q30 ¿Promueve el sentido de pertenencia del docente hacia la institución?, si la respuesta es sí,
¿cómo?
________________________________________________________________
Q31 ¿Le brinda autonomía al docente en su labor?

________________________________________________________________
Q32 ¿Se considera un líder?, si la respuesta es sí, ¿por qué?

________________________________________________________________
Q33 ¿Conoce la modalidad del mobbing laboral?, si la respuesta es sí, ¿qué es?
________________________________________________________________
Q34 ¿Conoce qué es el síndrome del burnout?, si la respuesta es sí, ¿qué es?
________________________________________________________________
Q35 ¿Sabe a qué hace referencia el empowerment empresarial?, si la respuesta es sí, ¿qué es?
________________________________________________________________
Q36 ¿Sabe a qué hace referencia el endomarketing o marketing interno?, si la respuesta es sí, ¿qué
es?
________________________________________________________________
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Artículo de investigación

Recibido: 7 de junio de 2024

Modelo de endomarketing para mejorar la satisfacción y el sentido

An Internal Marketing Model to Improve Satisfaction and Sense of Belonging

Mauricio Duque Cardona 1

Objetivo: proponer un modelo de endomarketing con el fin de mejorar la satisfacción y el sentido

Palabras clave: endomarketing, marketing interno, satisfacción docente, satisfacción en el trabajo.

 La satisfacción general de un colaborador impacta en su compromiso y rendimiento laboral.

Keywords: endomarketing, internal marketing, faculty satisfaction, job satisfaction.

En consecuencia, es importante estudiar el endomarketing y darle la relevancia que se merece en

En vista de lo señalado, surge la oportunidad de investigar acerca de la motivación, la salud mental,

2. MARCO TEÓRICO O REFERENCIAL

El endomarketing surge debido a la necesidad que tienen las organizaciones de gestionar de

Modelos propuestos por Berry y Grönroos

Figura 1. Modelo de endomarketing propuesto por Berry

Figura 2. Modelo de endomarketing propuesto por Grönroos

Modelo desarrollado por Bohnenberger

Figura 3. Modelo de marketing interno desarrollado por Bohnerberger

Modelo propuesto por Hogg, Carter y Dunne

Figura 4. Modelo de marketing interno propuesto por Hogg, Carter y Dunne

Modelo propuesto por Lings

Figura 5. Modelo de marketing interno propuesto por Lings

Modelo propuesto por Mahmood

Figura 6. Modelo de marketing interno propuesto por Mahmood

En el mismo sentido, es pertinente mencionar algunos esfuerzos relacionados con endomarketing

Tabla 1. Descripción de la población de estudio

Tabla 2. Descripción de las variables empleadas en este estudio

Generales 1. Facultad. 2. Tipo de contrato.

1. Las normas y las políticas de la universidad.

Desarrollo personal y profesional 1. Desarrollo personal. 2. Desarrollo profesional.

Fuente: elaboración propia.

En segunda instancia, se desarrolló e implementó un cuestionario de treinta y seis preguntas para la

1. Nivel de conocimiento acerca de la filosofía de la universidad

Individuales 1. Comunicación asertiva. 2. Autonomía. 3. Liderazgo 4.

Fuente: elaboración propia.

Tabla 4. Variables exploradas en la entrevista con los docentes

Variable Categorías de la variable

1. Universidad ideal. 2. Anhelos de lo que la universidad debería

Resultados de la encuesta docente

Hallazgos sección 1 (satisfacción)

El 50 % de los encuestados aseguran que la universidad no cuenta con un plan de endomarketing, y

Hallazgos sección 2 (prácticas organizacionales)

Hallazgos sección 3 (desarrollo personal y profesional)

Figura 7. Correlaciones con la satisfacción

Tabla 5. Pruebas de hipótesis

Resultados de la entrevista y el focus group al cuerpo directivo (Vicerrectoría Académica y

investigación; 5, participar en programas de proyección social; 6, participar en programas que

Para el desarrollo de habilidades, la Vicerrectoría mencionó que existe un plan de desarrollo

La entrevista y el focus group se cierran hablando del liderazgo y de algunas consecuencias

Tabla 6. Etiquetas y sentimientos

Implementación Desarrollo de habilidades, Neutros: objetivos institucionales, guía

Negativos: alta rotación, salario,

Resultados entrevista docente

Codificación por categorías

Modelo de endomarketing propuesto

Para entender el modelo

Figura 8. Modelo de endomarketing que se propone en esta investigación

Asimismo, se reafirma en la entrevista y en el grupo focal que el reconocimiento también es

De la misma manera, en la entrevista se reafirman las variables de correlación positiva fuerte de la