Producción y Gestión

Revista Industrial Data 24(2): 53-78 (2021) Héctor Peralta

ISSN: 1560-9146 (Impreso) / ISSN: 1810-9993 (Electrónico)
DOI: https://doi.org/10.15381/idata.v24i2.18942 Facultad de Ingeniería Industrial - UNMSM

Diseño e implementación del cuadro de mando integral

(CMI) para mejorar la gestión empresarial en una empresa
de fabricación de tintas para el sector gráfico ubicada en la
ciudad de Lima
Héctor Peralta Loayza 1

Recibido: 22/10/2020 Aceptado: 05/07/2021 Publicado: 31/12/2021

INTRODUCCIÓN
RESUMEN
En el presente artículo se da a conocer la investigación Según el informe “Perú: Estructura Empresarial, 2016” del Ins-
realizada en una pequeña empresa peruana con tituto Nacional de Estadística e Informática (2017), el 94% del
problemas económicos, financieros y de sostenibilidad. total de empresas en el Perú son microempresas y el 4% son
Se diseñó e implementó el cuadro de mando integral
(CMI) en la empresa en estudio como nuevo modelo pequeñas empresas; todas estas empresas se enfrentan a un
de gestión empresarial. Para ello, se realizó un análisis entorno empresarial cada vez más competitivo y dinámico. Los
interno y externo de la empresa; se establecieron sistemas de gestión empresarial, los modelos de negocios, el in-
la visión, los valores, los objetivos y los indicadores greso de nuevos competidores locales y/o externos, los cambios
estratégicos; y se contó con el compromiso de los
dueños y colaboradores en el despliegue de las en las preferencias de los compradores, el efecto de la tecnolo-
iniciativas estratégicas. Los resultados obtenidos por el gía en toda la cadena de suministro y en los procesos producti-
diseño y la implementación del CMI demostraron que las vos, etc., son algunos de los factores que determinan el nivel de
ventas crecieron y el margen de utilidad mejoraron en productividad y la capacidad de las empresas para poder com-
comparación con el año anterior.
petir exitosamente en el mercado; muchas de las empresas que
Palabras clave: cuadro de mando integral; gestión no se adaptan a los cambios salen del mercado o presentan
empresarial; ventas; rentabilidad.
bajos niveles de rentabilidad que dificultan su crecimiento.

En este nuevo entorno competitivo y dinámico es muy importan-

te que los dueños de empresas y sus gerentes implementen un
adecuado sistema de gestión empresarial que brinde dirección
a la empresa en el corto, mediano y largo plazo. Saber a dónde
quiere llegar la empresa permite definir objetivos y metas, ela-
borar estrategias, buscar el mejor talento humano disponible en
el mercado y establecer un sistema eficaz de medición del des-
empeño y de los resultados económicos y financieros. Tal como
afirma Suárez‑Espinar (2018):

La gestión empresarial es un rasgo principal que debe

tener todo hombre de negocios. La misma dentro del sis-
tema empresarial es un instrumento fundamental para
su progreso económico, ya que representa la dinámica
de una economía de mercado, que es la que garantiza
que la oferta cubra a la demanda en distintas actividades
productivas, creando conjuntamente procedimientos que
hacen que los costos bajen continuamente y beneficien
al consumidor. (p. 45)

En el mismo sentido, Aguilar (2018) resalta que “Los sistemas de

gestión permiten a las empresas desarrollar sus actividades de

1 Magíster en Dirección de Empresas Industriales y de Servicios por la Universidad Nacional

Mayor de San Marcos. Actualmente, es consultor independiente. (Lima, Perú).
ORCID: https://orcid.org/0000-0001-9234-0202
E-mail: [email protected]

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una forma coherente y estructurada que se orienta son novedosos específicamente en el campo de
al logro de la mejora continua que beneficia a la la estrategia y la gestión de pequeñas empresas
organización en términos competitivos” (p. 26). industriales, por lo cual pueden ser replicados en
empresas con similares características.
Una de las características que muchas pequeñas
empresas peruanas tienen en común es que no han La investigación se justifica de manera práctica al
implementado un modelo de gestión empresarial tener como principales beneficiarios a la empresa
que les permita mejorar su productividad y compe- en general y a sus propietarios y trabajadores en
titividad. El Cuadro de Mando Integral (CMI) es una particular. Por otro lado, se justifica de manera teó-
herramienta moderna y efectiva que permite mejorar rica al profundizar en el campo de la dirección y de
la gestión empresarial de cualquier empresa con y las diversas herramientas de gestión, tales como el
sin fines de lucro, por lo que su estudio es relevante plan estratégico, el análisis del macro y micro en-
para la mejora de la gestión empresarial y las líneas torno empresarial, la estructura y dirección estra-
de producción. De acuerdo con Córdova (2008): tégica de empresas, el CMI, entre otras. La meto-
dología empleada, los hallazgos encontrados, las
El Balanced Scorecard proporciona una se- conclusiones y recomendaciones pueden generar
rie de medidas diseñadas para unir la bre- un impacto favorable en la empresa objeto de es-
cha entre la gran visión de la empresa y las tudio en el corto y mediano plazo; adicionalmente,
acciones del día a día de los empleados. este trabajo puede servir de referencia para otras
Ayuda a asegurar que los sistemas inter- investigaciones de características similares, y/o
nos y los procesos estén orientados hacia para ser replicado en otras empresas peruanas de
la satisfacción del cliente y el desempeño igual, menor o mayor tamaño en el mismo sector
financiero. (p.89) económico u otro distinto.

Este trabajo de investigación se llevó a cabo en una El estudio, el diseño y la implementación del CMI
pequeña empresa de tipo familiar con más de 10 contaron con el apoyo de los dueños y colabora-
años de actividad como proveedora de tintas para dores de la empresa; sin embargo, el nombre de la
la industria gráfica peruana. La empresa no con- empresa se mantendrá en reserva por motivos de
taba con un sistema de gestión empresarial y en confidencialidad comercial.
los últimos años presentó serias limitaciones para
incrementar sus volúmenes de venta y conseguir MARCO TEÓRICO
su sostenibilidad económica y financiera. Dada la
situación problemática de la empresa, ¿En qué me- Para abordar el CMI se debe revisar el surgimiento
dida la implementación del CMI permitirá mejorar la de la teoría administrativa dentro de la historia de
gestión de la empresa en estudio? las disciplinas sociales. En ese sentido, existen va-
rias definiciones de administración, una de ellas es
El objetivo de este estudio es mejorar la gestión la de Fayol (1916), quien sostiene que “Administrar
empresarial, lo que se reflejará principalmente en el es prever, organizar, mandar, coordinar y contro-
incremento de las ventas y en la rentabilidad de la lar” (p. 7). Por su parte, Koontz, Weihrich y Canni-
empresa en el corto y mediano plazo. En función a lo ce (2012) la definen como “el proceso mediante el
anterior, se formuló la siguiente hipótesis general: El cual se diseña y mantiene un ambiente en el que
diseño e implementación del CMI mejora la gestión individuos que trabajan en grupos cumplen metas
empresarial de la empresa en estudio. Asimismo, se específicas de manera eficaz” (p. 4).
establecieron las siguientes hipótesis específicas:
Las ciencias administrativas evolucionan a través
HE1: El diseño e implementación del CMI mejora la de diversos enfoques tales como el enfoque clási-
gestión empresarial en cuanto al crecimiento de las co, el enfoque humanista y el enfoque neoclásico.
ventas de la empresa en estudio. Al finalizar la Segunda Guerra Mundial, los geren-
tes de empresas comenzaron a resaltar la impor-
HE2: El diseño e implementación del CMI mejora la tancia de los factores que afectaban a la empresa
gestión empresarial en cuanto a la rentabilidad de y que no podían controlar como la incertidumbre,
la empresa en estudio. el riesgo, la inestabilidad y el entorno que se volvía
cada vez más cambiante. De esta manera surge la
La investigación aporta nuevos conocimientos por planificación estratégica o administración estraté-
medio de la metodología empleada y los resultados gica. En los años noventa, surge la dirección estra-
obtenidos por el diseño y la aplicación del CMI en tégica cuyas fuentes teóricas y académicas están
la empresa motivo de estudio. Estos conocimientos en la planeación estratégica. Según David (2008),

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la dirección estratégica consiste en pensar en el De acuerdo con Niven (2003), “Los componentes fun-
futuro (planificación estratégica) y crear el futuro damentales de cualquier Cuadro de Mando Integral
(responder rápidamente siendo flexibles, creativos eficaz son la misión, los valores, la visión y la estrate-
e innovadores). El CMI surge en Estados Unidos, gia” (p.17). Asimismo, menciona que “El CMI traduce
dentro de las organizaciones modernas que son nuestra visión y estratégica a un conjunto coherente
gestionadas estratégicamente, como un método de medidas en cuatro perspectivas integradas” (p.44).
exitoso de gestión empresarial. Los creadores del
CMI fueron Robert Kaplan, profesor de contabili- Por su parte Kaplan y Norton (2000) complementan
dad de la Universidad de Harvard, y David Norton, que, “Además de una visión compartida, el Cuadro
consultor empresarial en la empresa Nolan Norton. de Mando Integral establece un modelo común de
En 1990, Kaplan y Norton llegaron a la conclusión actuación y comunica un enfoque holístico a la vincu-
de que las medidas financieras de la actividad em- lación de esfuerzos y logros individuales con los ob-
presarial se estaban volviendo obsoletas; esta idea jetivos de la unidad de negocio” (p.266), ver Figura 1.
los motivó a llevar a cabo un estudio para analizar Definición: El CMI es un sistema de gestión es-
nuevos métodos para medir la actuación y los re- tratégica de largo plazo aplicado a todo tipo de
sultados. Una docena de empresas de la industria organizaciones, que vincula la estrategia de la or-
pesada y de alta tecnología participaron en este ganización con las operaciones y sus respectivos
estudio denominado “La medición de los resulta- responsables a través de mapas estratégicos, indi-
dos en la empresa del futuro”. cadores, metas e iniciativas estratégicas.
Kaplan y Norton (2000) sostienen que el CMI evo- Perspectivas del CMI
lucionó desde un sistema de indicadores mejorado
para medir el rendimiento, hasta convertirse en un El CMI contiene cuatro perspectivas integradas las
sistema de gestión central; precisan que “El Cuadro cuales serán aplicadas a la empresa en estudio
de Mando Integral proporciona a los ejecutivos un (Kaplan y Norton, 2000):
amplio marco que traduce la visión y la estrategia
de una empresa, en un conjunto coherente de indi- • La perspectiva financiera. Las medidas
cadores de actuación” (p. 37). de actuación financiera indican si la
implementación de la estrategia en una
El CMI ha sido aplicado por empresas de fabri- empresa está contribuyendo a su mejora
cación, servicios, con y sin ánimos de lucro, públicas mediante objetivos, indicadores y acciones
y privadas, tanto en países desarrollados como en estratégicas. Son tres los temas estratégicos
países en vías de desarrollo. Con el transcurrir de los en la perspectiva financiera: el crecimiento y
años, el CMI ha evolucionado como herramienta de diversificación de los ingresos, la reducción
gestión, inicialmente fue utilizado para dos propósit- de costos/mejoras de la productividad
os: como instrumento para la medición del trabajo y la utilización de los activos/estrategia
que realiza la empresa y, posteriormente, para la de inversión. Los objetivos e indicadores
puesta en práctica de la estrategia de la empresa. están relacionados con la rentabilidad de

Misión Por qué existimos

Cuadro de mando integral

Principios guía Valores

Visión Imagen escrita del futuro

Actividades diferenciadoras Estrategia

Figura 1. El CMI incluye misión, valores, visión y estrategia.

Fuente: Niven (2003).

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la empresa, el retorno sobre la inversión, el para mejorar el clima laboral, elevar las
retorno sobre los activos, entre otros. competencias del personal y desarrollar la
infraestructura tecnológica necesaria.
• La perspectiva del cliente. Permite a las
empresas equiparar los indicadores clave Mapa estratégico: El mapa estratégico es una re-
de sus clientes (satisfacción, retención, presentación gráfica de relaciones causa-efecto de
adquisición y rentabilidad) con los segmentos las estrategias de la empresa. Es fundamental ex-
de clientes y mercado donde opera la plicar la relación entre los objetivos e indicadores de
empresa. Asimismo, permite identificar y las perspectivas para que puedan ser gestionadas y
medir las propuestas de valor para el cliente. convalidadas (Kaplan y Norton, 2000), ver Figura 2.
Los indicadores centrales incluyen la cuota
de mercado, el incremento de clientes, la En el ámbito iberoamericano, Rodríguez (2003)
satisfacción y la rentabilidad de clientes. asegura que:

• La perspectiva de los procesos internos. La integración de los diferentes procesos

Los directivos de la empresa identifican en la empresa facilita la visión de la misma
aquellos procesos más críticos que influyen como un todo; esta visión global permite lle-
en la consecución de los objetivos de los var a cabo la estructuración de los cuadros
accionistas y clientes. De esta manera, los de mando, así como la coordinación de las
objetivos e indicadores derivan en estrategias actividades desarrolladas por los diferentes
que buscan satisfacer las expectativas del estamentos de la empresa. (p.180)
accionista y del cliente seleccionado. Entre
los diversos indicadores de esta perspectiva Sin embargo, a pesar de las ventajas de implemen-
se encuentran: gestión de la marca, tar un sistema de gestión como el CMI, Saldias, Se-
nuevos productos y servicios, liderazgo de guel y Torres (2007) mencionan que:
aprovisionamiento, servicio posventa, etc.
La sola incorporación de las prescripciones
• La perspectiva de aprendizaje y desarrollo de un modelo no es garantía de un mejor des-
(A y D). Desarrolla objetivos e indicadores empeño. Se requiere “internalizar” un sistema
que impulsan el aprendizaje y el crecimiento de trabajo diferente y más completo, donde
de la organización y de sus empleados. se tome en cuenta gran parte de los factores
Los objetivos de esta perspectiva buscan que son decisivos para el éxito. (p.65)
proporcionar la infraestructura necesaria para
alcanzar los objetivos en las tres perspectivas METODOLOGÍA
anteriores. Los indicadores clave de esta
perspectiva son la retención del empleado Esta es una investigación de tipo no experimental.
y su productividad, las cuales dependen de La metodología empleada es descriptiva, ya que se
su satisfacción en la empresa; para lograr busca especificar las propiedades, características
esto, las empresas despliegan estrategias y el perfil de la empresa objeto de estudio hacia un

Perspectiva financiera

Perspectiva de clientes

Perspectiva de los procesos internos

Perspectiva de aprendizaje y desarrollo

Figura 2. Mapa estratégico.

Fuente: Kaplan y Norton (2000).

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análisis de las cuatro perspectivas que conforman presenta baja atractividad, por lo que es necesario
el CMI (Hernández, Fernández y Baptista, 2010). implementar un nuevo modelo de gestión empresa-
rial que permita a la empresa hacer frente a cada
El diseño y posterior implementación del CMI como fuerza competitiva.
sistema de gestión empresarial demanda varios me-
ses y años en cualquier empresa. Para el presente En el análisis interno de la empresa, se identifica-
caso de estudio, la investigación abarcó tres etapas: ron los factores clave clasificados como fortalezas
o debilidades a través de la matriz EFI. En el aná-
Etapa 1: El análisis de la posición competitiva lisis FODA cruzado se resumen los indicadores
de la empresa. Se identificaron y analizaron los clave del entorno empresarial y de la capacidad
factores externos que influyen en la empresa (Ma- estratégica de una empresa que pueden afectar el
triz EFE) ya sea como oportunidades o amenazas. desarrollo de la estrategia. Para ello se propone la
Seguidamente, se realizó el análisis del microen- implementación de cuatro tipos de estrategias de
torno a través de la metodología de las cinco fuer- acuerdo a las capacidades actuales de la empresa
zas competitivas (Porter, 2017). El puntaje obtenido motivo de estudio: estrategia FO, DO, FA y DA (ver
demostró que la industria de fabricación de tintas Tabla 1).

Tabla 1. FODA cruzado.

FORTALEZAS DEBILIDADES
F1. Rapidez y atención personalizada a los clientes D1. Baja rentabilidad del negocio
F2. Flexibilidad de la empresa para hacer frente a las caídas en D2. Incapacidad del área comercial para incrementar las ventas
la demanda
F3. Los productos son percibidos por los clientes como de buena D3. No cuentan con un sistema de gestión empresarial moderno y
calidad adaptado a sus necesidades
F4. El personal cuenta con amplia experiencia, es competente y D4. Baja motivación del personal
comprometido
F5. Dominio de los procesos de fabricación de los productos D5. Limitadas capacidades operativas y financieras
D6. Mayores costos de producción con respecto a grandes com-
petidores
D7. Competidores con mejor posición de marca en el mercado
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1. Apoyo del Estado para el crecimiento de las pymes A1. Inestabilidad política
O2. Crecimiento de la industria gráfica a nivel nacional A2. Mayor competencia entre proveedores de tintas
O3. Mayor disponibilidad de capital humano calificado A3. Percepción de inseguridad ciudadana, delincuencia
O4. Accesibilidad a insumos menos contaminantes de origen A4. Avance de la tecnología de materiales, de procesos y de
nacional equipos
A5. Lanzamiento de productos sustitutos a menor precio y mejor/
igual calidad
A6. Mayor conciencia de la sociedad respecto a la conservación y
protección del medio ambiente
A7. Las barreras de entrada a nuevos competidores son cada vez
menores
ESTRATEGIA FO (Maxi-Maxi) ESTRATEGIA DO (Mini-Max)
FO1: Aprovechar el apoyo del Estado en capacitación, asistencia DO1: Implementar un nuevo sistema de gestión empresarial con
técnica y financiamiento enfoque en el crecimiento de las ventas y la rentabilidad
DO2: Invertir en fortalecer el área comercial y de marketing con
nuevo personal y con indicadores clave de gestión
ESTRATEGIA FA (Maxi-Mini) ESTRATEGIA DA (Mini-Mini)
FA1: Implementar estrategias de fidelización, posicionamiento de DA1: Elaborar e implementar el plan estratégico de la empresa
la marca y captación de nuevos clientes a nivel nacional para el corto y mediano plazo
FA2: Implementar las 5S japonesas como técnica de gestión para DA2: Reestructurar la empresa e implementar un nuevo sistema
mejorar la eficiencia en el proceso productivo de gestión empresarial
FA3: Invertir en Investigación, Desarrollo e Innovación (I+D+i) DA3: Evaluar alternativas como la fusión con otras empresas,
reducción y venta de activos, venta de la empresa o declaración
de quiebra o la liquidación
Fuente: Elaboración propia.

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Con base en la matriz Ansoff (1957), se determi- los directivos y el compromiso de los colaboradores
nó que la estrategia de crecimiento a implementar a la propuesta de misión, visión, valores, objetivos
sería la de “desarrollo de mercado”, dado que el y estrategias. En concordancia con lo señalado por
producto (tintas para la industria gráfica publicitaria) Nogueira, Medina, Hernández, Nogueira y Hernán-
ya existía por lo que no se le consideraba como dez (2009):
producto nuevo.
Hasta hace pocos años, la alternativa utili-
En esta fase, la recolección de datos se realizó me- zada para medir la eficiencia de la empresa
diante entrevistas, análisis de información, obser- se basaba en el análisis exhaustivo de su
vación directa y documentación de la empresa. información financiera. Las empresas ya no
se gestionan solamente a través de siste-
Etapa 2: El diseño de los cuatro componentes mas de control de gestión construidos en
que conforman el CMI. Con la información reco- torno a indicadores y metas financieras que
lectada en la fase previa, se procedió a diseñar el tienen una reducida relación con el progre-
CMl (ver Tabla 2). so en el logro de los objetivos estratégicos
de medio y largo plazo. Se requiere de una
Adicionalmente al establecimiento de los objetivos visión holística de los negocios, de la nece-
estratégicos, se organizó el equipo responsable de sidad de establecer medidas no financieras
la implementación del CMI cuyo liderazgo fue asu- orientadas hacia el futuro de la organiza-
mido por el gerente general y dueño de la empresa. ción, como la satisfacción de los recursos
En esta fase se consiguió el respaldo directivo al humanos o la innovación de nuevos pro-
proyecto y se recibió retroalimentación favorable de ductos y procesos. (p. 223)

Tabla 2. Diseño del CMI periodo 2019-2021.

Visión Misión
Ser referente en la producción y comercialización de tintas de Somos una empresa peruana especializada en la producción y co-
origen nacional de la mejor calidad en el mercado peruano. mercialización de tintas para atender las necesidades de la industria
gráfica.
Valores
Satisfacción del cliente Trabajo en equipo Innovación Liderazgo
Año base:
Persp. Objetivos estratégicos Indicador Año 2019 Año 2020 Año 2021 Responsable
2018
Crecimiento del 10% de Venta anual S/ 825 000 S/ 907 500 S/ 998 250 S/ 1 098 Gerente
las ventas en los años 075 general
2019, 2020 y 2021
Financiera

Lograr una utilidad neta Utilidad neta anual 0.53% 5.00% 8.00% 12.00% Gerente
del 5% de las ventas general
totales para el año 2019,
8% y 12% para los años
2020 y 2021
Mejorar la satisfacción Porcentaje de devolu-
N/D 3% 2% 1% Jefe de ventas
de los clientes ciones
Clientes

Maximizar la rentabilidad
Rentabilidad por cliente N/D 30% 25% 22% Jefe de ventas
por cliente
Ampliar la cartera de
Nuevos clientes N/D 20% 20% 20% Jefe de ventas
clientes
Mejorar la calidad del Alianzas con aliados Gerente
N/D 3 3 3
Procesos inter-

producto clave general

Mejorar la gestión de Pérdida de productos Jefe de
nos

N/D 3.00% 2.00% 1.00%

almacenamiento terminados producción
Elevar la eficiencia Planificación horas Jefe de
N/D 120% 110% 100%
operativa hombre producción
Elevar la productividad Productividad de los Gerente
AyD

N/D S/4 000 S/7 000 S/10 000

de los colaboradores colaboradores general
N/D: no disponible.
Fuente: Elaboración propia.

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La recolección de datos se realizó mediante la llu- objetivos estratégicos. Si el objetivo alcanzado es

via de ideas, la elaboración de flujograma de pro- menor a lo esperado, se activa una alarma que
cesos, el diseño de la matriz de indicadores y del pinta de color rojo el tablero de control. Si el objeti-
mapa estratégico. vo alcanzado se encuentra dentro de los paráme-
tros esperados, el tablero se pinta de color ama-
Etapa 3: El periodo de implementación del rillo para su respectiva evaluación y seguimiento.
CMI. Se estimó que la implementación definiti- Si el objetivo alcanzado es superior a lo estimado,
va y asimilación del CMI en toda la organización el tablero se pinta de color verde. El tablero de
se realizaría en los años 2019, 2020 y 2021. La control se muestra en la Tabla 3.
primera etapa del periodo de implementación del
CMI se llevó a cabo entre enero y setiembre de En esta fase, la recolección de datos se realizó a
2019. En esta etapa se estableció el mecanismo través de talleres de sensibilización, reuniones de
para medir los avances del cumplimiento de los trabajo y actividades de retroalimentación.

Tabla 3. Criterios de evaluación de la implementación del CMI.

Objetivo
Indicador Cálculo Medición Criterios de evaluación
estratégico
OE1: Lograr una Utilidad neta Utilidad neta Semestral, anual Utilidad neta Utilidad neta Crecimiento de
utilidad neta del anual anual año x / anual igual o anual mayor al la utilidad neta
5% de las ven- Venta anual menor al 2% 2%, pero menor mayor al 8%
Perspectiva financiera

tas totales para año x al 8%

el año 2019,
8% y 12% para
los años 2020 y
2021
OE2: Crecimien- Venta anual (Venta anual Mensual, anual Crecimiento Crecimiento de Crecimiento
to del 10% de año 2 - Venta de las ventas las ventas ma- de las ventas
las ventas en los anual año 1) menor o igual yor al 5%, pero mayor al 10%
años 2019, 2020 / Venta anual al 5% menor al 10%
y 2021 año 1
OE3: Mejorar la Porcentaje de Total de devo- Trimestral, anual Mayor al 5% Menor al 5%, Menor al 2%
satisfacción de devoluciones de luciones por pero mayor al
los clientes productos cliente / Total 2%
Perspectiva del cliente

de pedidos por
cliente
OE4: Maximizar Rentabilidad por Total de gasto Trimestral, anual Mayor al 40% Menor al 40%, Menor al 25%
la rentabilidad cliente de venta por pero mayor al
por cliente cliente / Monto 25%
de venta por
cliente
OE5: Ampliar Nuevos clientes Nuevos clientes Mensual, anual Crecimiento Crecimiento ma- Crecimiento
la cartera de / Total de clien- igual o menor al yor al 10%, pero mayor al 20%
clientes tes 10% menor al 20%
OE6: Mejorar Alianzas con N.° de alianzas Anual 1 De 2 a 3 Más de 3
Perspectiva de los procesos

la calidad del aliados claves con proveedores

producto clave/ Total de
proveedores
OE7: Mejorar la Pérdida de Inventario da- Trimestral Mayor al 5% Entre 1% y 3% Menor al 3%
internos

gestión de alma- productos termi- ñado (%) / Total

cenamiento nados inventario
OE8: Elevar Planificación N.° de horas Mensual Mayor al 130% Entre el 130% y Menor al 120%
la eficiencia horas hombre utilizadas en 120%
operativa la producción
/ N.° de horas
planificadas
OE9: Elevar la Productividad Utilidad neta Anual Menos de S/ Entre S/ 3001 Más de S/ 9999
Persp.

productividad de los colabora- anual / N.° de 3000 por y S/ 9999 por por colaborador
AyD

de los colabora- dores trabajadores colaborador colaborador

dores
Fuente: Elaboración propia.

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RESULTADOS IE4: Se lanzaron nuevos productos de ma-

yor valor para el cliente.
Los resultados de la implementación del CMI se
presentan en el tablero de control en la Tabla 4. A IE5: Se implementaron medidas para cap-
continuación, se consignan las iniciativas estratégi- tar nuevos clientes.
cas (IE) implementadas para alcanzar los objetivos
de la perspectiva financiera. • Para el objetivo estratégico “Lograr una
utilidad neta del 5% de las ventas anuales en
• Para el objetivo estratégico “Crecimiento del el año 2019, 8% para el año 2020 y 12% para
10% de las ventas en los años 2019, 2020 y el año 2021”
2021”
IE6: Se implementó un nuevo modelo de
IE1: Se fortalecieron las capacidades co- gestión empresarial con enfoque en el cre-
merciales del personal del área comercial. cimiento de las ventas y utilidades.

IE2: Se desarrollaron nuevos canales de IE7: Se optimizó la estructura de costos y

venta y distribución a nivel nacional. se fortaleció la caja de la empresa al esta-
blecer una remuneración fija a los miem-
IE3: Se establecieron alianzas con distribui- bros de la familia que forman parte de la
dores y representantes autorizados. empresa.

Tabla 4. Resultados de la implementación del CMI.

Ene-Set Ene-Set
Objetivos estratégicos Indicador Cálculo Evaluación
Perspectiva financiera

2018 2019
Crecimiento del 10% de Venta anual (Venta año 2 - S/ 618 S/ 730 18%
las ventas en el año 2019 Venta año 1) / 750 407
Venta año 1 Color verde:
Resultado su-
Utilidad neta del 5% de Utilidad neta Utilidad neta año 0.89% 4.64% Incremento de la perior al rango
las ventas en el 2019, 8% anual 2 vs. Utilidad rentabilidad normal
y 12% para los años 2020 neta año 1
y 2021
Mejorar la satisfacción de Porcentaje de Devoluciones N/D 6.10% Mayor al 5%
los clientes devoluciones por cliente / Total
Perspectiva del cliente

de pedidos por Color rojo:

cliente Resultado por
Maximizar la rentabilidad Rentabilidad por Gasto de venta N/D 45% Mayor al 40% debajo de lo
por cliente cliente por cliente / esperado
Monto de venta
por cliente
Ampliar la cartera de Nuevos clientes Nuevos clientes / N/D 22% Crecimiento Color verde:
clientes Total de clientes mayor al 20% Resultado su-
perior al normal
Mejorar la calidad del Alianzas con N.° de alianzas N/D 2 De 2 a 3
Perspectiva Perspectiva de los procesos

producto aliados clavescon proveedores

clave
Mejorar la gestión de Pérdida de Inventario da- N/D 2.30% Entre 1% y 3%
Color naranja:
internos

almacenamiento productos termi- ñado (%) / Total

Resultado den-
nados inventario
tro del rango
Elevar la eficiencia ope- Planificación N.° de horas N/D 125% Entre el 130% y normal
rativa horas hombre utilizadas en la 120%
producción / N.°
de horas planifi-
cadas
Aumentar la productividad Productividad de Utilidad neta / N.° S/ 554 S/ 3392 Entre S/ 3001 Color naranja:
de los colaboradores los colaboradores de trabajadores y S/ 9999 por Resultado den-
AyD

trabajador tro del rango

normal

N/D: no disponible.
Fuente: Elaboración propia.

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IE8: Se redujeron los niveles de existencias IE16: Se fomentó una nueva cultura empresa-
de insumos y productos terminados. rial centrada en el cumplimiento de objetivos
individuales, grupales y organizacionales.
IE9: Se accedió a mejores condiciones de
financiamiento y se mejoró la solvencia de IE17: Se estimuló y recompensó el desem-
la empresa. peño sobresaliente.

A continuación, se presentan las iniciativas estraté- IE18: Se comenzó a medir el clima laboral y
gicas implementadas para alcanzar los objetivos de a realizar gestiones para mejorarlo.
la perspectiva del cliente.
IE19: Se realizaron dinámicas grupales para
• Para el objetivo estratégico “Mejorar la sensibilizar al personal sobre la importancia
satisfacción de los clientes”: de su trabajo en la organización.
IE10: Se mejoraron los procesos de venta IE20: Se creó una base de datos con perso-
y distribución. nal calificado y con potencial para ser con-
tratado en diversas posiciones.
• Para el objetivo estratégico “Maximizar la
rentabilidad por cliente” Verificación de las hipótesis
IE11: Se logró incrementar la venta prome- De acuerdo con los resultados del diseño e im-
dio por cliente. plementación del CMI mostrados en la Tabla 4, se
puede afirmar que la implementación del CMI como
• Para el objetivo estratégico “Ampliar la
sistema de gestión empresarial le ha brindado orien-
cartera de clientes”
tación a la empresa objeto de estudio en el corto,
IE12: Se formuló e implementó un plan de mediano y largo plazo. Los resultados obtenidos de
marketing y de ventas. la implementación del CMI como sistema de ges-
tión empresarial se aprecian en la rentabilidad, el
A continuación, se presentan las iniciativas estraté- crecimiento de las ventas, el crecimiento de la car-
gicas implementadas para alcanzar los objetivos de tera de clientes, el monitoreo proactivo del entorno
la perspectiva de los procesos internos. competitivo, el diseño e implementación de estrate-
gias de gestión, y en la nueva cultura empresarial.
• Para el objetivo estratégico “Mejorar la Por lo expuesto, se determina que la empresa ha
calidad del producto” mejorado sustancialmente su gestión empresarial,
IE13: Se optimizó el proceso de compras por lo que se concluye que la hipótesis general de
para poder adquirir insumos de mejor cali- la investigación se ha cumplido.
dad a un mejor precio y bajo mejores condi-
Asimismo, dado que el diseño e implementación del
ciones de pago.
CMI mejoró la gestión empresarial de la empresa
• Para el objetivo estratégico “Mejorar la en estudio en cuanto al crecimiento de las ventas
gestión de almacenamiento” tal como se observa en la Tabla 5, puede afirmarse
que la HE1 también se cumplió.
IE14: Se implementó un sistema de control
de inventarios de productos terminados a la En vista de que la implementación del CMI ha lo-
medida de la empresa. grado que la empresa objeto de estudio mejore su
gestión empresarial en cuanto a la rentabilidad, tal
• Para el objetivo estratégico “Elevar la como se muestra en la Tabla 6, puede afirmarse
eficiencia operativa” que la HE2 también se cumplió.DISCUSIÓN
IE15: Se planificaron los procesos de pro-
A continuación, se analizará y proyectará el com-
ducción siguiendo las estimaciones de ven-
portamiento de los indicadores en las cuatro pers-
tas del área comercial. pectivas del CMI para todo el año 2019. Se tomarán
A continuación, se presentan las iniciativas estraté- como base los resultados obtenidos hasta el mes
de setiembre.
gicas implementadas para alcanzar los objetivos de
la perspectiva aprendizaje y desarrollo. Proyección de la perspectiva financiera del CMI
• Para el objetivo estratégico “Aumentar la Los indicadores muestran una tendencia favorable
productividad de los colaboradores” y se estima que los objetivos estratégicos de esta

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Diseño e implementación del cuadro de mando integral (CMI) para mejorar la gestión empresarial en una empresa de fabricación de tintas para el sector gráfico ubicada en la
ciudad de Lima

Tabla 5. Comportamiento de las ventas.

Monto (S/)
Mes Variación (%)
Año 2018 Año 2019
Enero 56 380 54 678 -3.02%
Febrero 79 540 86 712 9.02%
Marzo 68 760 84 670 23.14%
Abril 77 564 75 430 -2.75%
Mayo 85 628 96 324 12.49%
Junio 65 340 78 643 20.36%
Julio 89 650 97 065 8.27%
Agosto 45 908 77 356 68.50%
Setiembre 49 980 79 529 59.12%
Total 618 750 730 407 18.05%
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 6. Evolución del estado de ganancias y pérdidas.

Periodo de enero a setiembre Periodo de enero a setiembre Variación 2019
2018 (expresado en S/) 2019 (expresado en S/) vs. 2018
Ventas 618 750 100% 730 407 100% 18.05%
(-) Costo de ventas 363 021 58.67% 324 082 44.37% -10.73%
Utilidad bruta 255 729 41.33% 406 326 55.63% 58.89%
(-) Gastos administrativos 131 240 51.32% 158 142 38.92% 20.50%
(-) Gastos de ventas 103 673 40.54% 172 851 42.54% 66.73%
Utilidad operativa 20 816 3.36% 75 333 10.31% 261.89%
(-) Gastos financieros 12 906 62.00% 26 879 35.68% 108.26%
Resultado antes de impuestos 7 910 1.28% 48 454 6.63% 512.55%
Impuesto a la renta (30%) 2 373 30.00% 14 536 30.00%
Utilidad neta 5 537 0.89% 33 918 4.64% 512.55%
Fuente: Elaboración propia.

perspectiva se cumplirán (ver Tabla 7). Tal como se “nuevos clientes” y “porcentaje de devoluciones”;
refleja en el mapa estratégico de la empresa, las sin embargo, mejorar la rentabilidad por cliente le
perspectivas del cliente, de los procesos internos y demandará más tiempo a la empresa. Como nuevo
de aprendizaje y desarrollo tienen un efecto directo sistema de gestión estratégica, el CMI le permitirá
(relación de causa y efecto) en los resultados de la a la empresa optimizar la rentabilidad de sus clien-
perspectiva financiera. tes en el corto y mediano plazo.Proyección de la
perspectiva de los procesos internos del CMI
Proyección de la perspectiva del cliente del CMI
Los indicadores muestran una tendencia favorable
El nuevo enfoque del área comercial busca generar
y se estima que los objetivos estratégicos de esta
más ventas mediante el crecimiento de la cartera de
perspectiva se cumplirán (ver Tabla 9).Los indica-
clientes y la medición de la rentabilidad y satisfacción
dores establecidos en esta perspectiva impulsan la
del cliente, lo que representa un desafío importan-
eficiencia de los procesos de compra, fabricación
te que la empresa deberá superar en los próximos
y almacenamiento; asimismo, generan un impac-
meses o años. Los líderes de la empresa deberán
to económico y financiero positivo en la empresa.
recibir retroalimentación constante para corregir a
En los próximos años, el CMI podría consolidarse
tiempo las desviaciones que puedan presentarse.
como sistema abierto de gestión estratégica con
Tal como se muestra en la Tabla 8, puede cumplir- capacidad para evaluar y asignar nuevos indicado-
se con las metas establecidas en los indicadores res a los objetivos estratégicos de esta perspectiva,

62 Ind. data 24(2), 2021

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Héctor Peralta

Tabla 7. Proyección de la perspectiva financiera al 31.12.2019.

Objetivos estratégicos Indicador Cálculo Ene-Set 2019 Proyección 2019
Crecimiento del 10% de las ventas (Venta anual año 2 - Venta Crecimiento de las ventas ma-
Venta anual 18%
en los años 2019, 2020 y 2021 anual año 1) / Venta año 1 yor al 10% del año anterior
Conseguir una utilidad neta del 5%
de las ventas totales para el año Utilidad neta Utilidad neta año 2 vs. Utilidad neta con proyección
4.64%
2019, 8% para el año 2020 y 12% anual Utilidad neta año 1 mayor al 5%
para el año 2021
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 8. Proyección de la perspectiva del cliente al 31.12.2019.

Objetivos estratégicos Indicador Cálculo Ene-Set 2019 Proyección 2019

Devoluciones por cliente

Porcentaje de
Mejorar la satisfacción de los clientes / Total de pedidos por 6% Menor al 5% pero mayor al 3%
devoluciones
cliente
Gasto de venta por cliente
Rentabilidad
Maximizar la rentabilidad por cliente / Monto de venta por 45% Mayor al 40%
por cliente
cliente
Nuevos Nuevos clientes / Total de
Ampliar la cartera de clientes 22% Crecimiento mayor al 20%
clientes clientes
Fuente: Elaboración propia.

Tabla 9. Proyección de la perspectiva de los procesos internos al 31.12.2019.

Objetivos estratégicos Indicador Cálculo Ene-Set 2019 Proyección 2019

N.° de alianzas con

Alianzas con
Mejorar la calidad del producto proveedores claves/ Total Más de 3
aliados clave
proveedores
Pérdida de
Inventario dañado (%) /
Mejorar la gestión de almacenamiento productos 2.30% Entre 1% y 3%
Total inventario
terminados
N.° de horas utilizadas
Planificación
Elevar la eficiencia operativa en la producción / N.° de 125% Entre el 130% y 120%
horas hombre
horas planificadas
Fuente: Elaboración propia.

como por ejemplo alianzas con distribuidores clave, asegurar su sostenibilidad en el mercado, además
mejora de la rotación de inventarios, mejora de los de estar en la capacidad para pagar dividendos a
costos de producción, entre otros. sus accionistas y repartir utilidades a sus colabo-
radores. De esta manera, se generaría un círculo
Proyección de la perspectiva aprendizaje y de- virtuoso que permitiría mejorar la productividad a
sarrollo del CMI nivel organizacional, grupal e individual.
La proyección del indicador “productividad de los
colaboradores” para el año 2019 es favorable y se CONCLUSIONES
estima que esta seguirá incrementándose en los
años 2020 y 2021. El diseño y la implementación del CMI mejoró sus-
tancialmente la gestión empresarial en la empresa
Tal como se muestra en la Tabla 10, hasta el mes de fabricación de tintas para el sector gráfico ubica-
de setiembre del año 2019, cada trabajador generó da en la ciudad de Lima.
alrededor de S/ 3392 de rentabilidad.
Las ventas en el periodo enero-setiembre 2019
Si continúa mejorándose el incremento de la pro- aumentaron en 18% con respecto al mismo perio-
ductividad de los colaboradores, la empresa podría do del año anterior. Asimismo, la rentabilidad se

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Diseño e implementación del cuadro de mando integral (CMI) para mejorar la gestión empresarial en una empresa de fabricación de tintas para el sector gráfico ubicada en la
ciudad de Lima

Tabla 10. Proyección de aprendizaje y desarrollo al 31.12.2019.

Objetivos estratégicos Indicador Cálculo Ene-Set 2019 Proyección 2019

Aumentar la productividad de Productividad de Utilidad neta / N.° de Entre S/ 3001 y S/ 9999 por cola-
S/ 3392
los colaboradores los colaboradores trabajadores borador

Fuente: Elaboración propia.

incrementó, se pasó de 0.89% al 4.64% de mar- Estrategico_I/Lectura_10._Ansoff_Igor_

gen neto en el mismo periodo. Strategies_for_Diversification.pdf

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AGRADECIMIENTO Administración: una perspectiva global y
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Un agradecimiento especial al MBA Bronny Gonza- Hill.
lo Loayza Alvarado por su asesoría en la elabora-
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