PRINCIPIOS DE

ADMINISTACIÓN
INTRODUCCIÓN A LA
TEORÍA GENERAL DE LA
ADMINISTRACIÓN
 CONSIDERACIONES PREVIAS
 La vida promedio de las personas: + de 85 años, las empresas
alcanzaron un promedio de 12.5 años.
 Hay que innovar más rápido que la competencia. Somos distintos o
estamos extintos
 La responsabilidad y la culpa son siempre personales, no
colectivas, pues si son colectivas no son de nadie.
 La responsabilidad de cambiar el perfil de una sociedad está en el
accionar diario de cada uno de sus miembros. Se empieza por
actuar en la casa, el trabajo, ante la ley, y en cada espacio que se
ocupa, con los valores que se quieren para la sociedad.
 Hasta crear una masa crítica que transforme el perfil de esta.
 Valorar el logro más allá del resultado.
 CONSIDERACIONES PREVIAS
 ¿Cuál es el verdadero sentido de lo que estamos haciendo?
 El éxito crece hasta donde uno crece. Hay que crecer en el ser, y no
en el tener.
 Los resultados del ser se reflejan en el tener. Debemos reprogramar
los pensamientos, antes de cambiar lo visible (consciente) hay que
cambiar lo no visible (inconsciente).
 La participación de los empleados es de 5 c/10, y 2 sabotean la
empresa.
 En los hábitos organizacionales hay una relación entre los hábitos y
emociones, la gente cambia y eso implica que cambia la organización.
 CONSIDERACIONES PREVIAS
 El poder humano es la imaginación, puedo traer a la mente
cosas que no son accesibles a nuestros sentidos (puedo ir al
pasado, puedo predecir el futuro hipotético y traerlo al
presente, puedo tener el mismo punto de vista que una
persona).
 FUTURO: NO es el resultado de elecciones de alternativas
del presente. NO es un lugar al que estamos yendo, lo
estamos creando. 1° en la mente, luego en la actividad. Hay
que construirlo, y al crearlo, cambia tanto al creador como a
la meta.
 CREATIVIDAD: cantidad de poderes prácticos que surgen de
la imaginación.
 CONSIDERACIONES PREVIAS
 BEN SHASHAR
 Centrarse en la pregunta y no en la respuesta. Hay que saber hacer la
pregunta correcta. ¿Por qué es más importante? Porque define la
realidad y la crea.
 Al definir una realidad, la respuesta a esa pregunta queda atrapada en
esa realidad. Ej. Del bus.
 Pasamos la mayor parte del tiempo pensando la respuesta correcta
–y no está mal- pero pasamos poco tiempo pensando la pregunta
correcta. Y si soy gerente, estoy creando realidades para otras
personas, y estoy ayudando o impidiendo que vean lo que realmente
es importante.
 Preguntas positivas: Digamos lo que está bien, creemos una realidad
placentera.
 CARACTERÍSTICAS DE LAS
ORGANIZACIONES
 ORGANIZACIÓN: sistema racional de actividades
conscientemente coordinadas en términos normativos y
prescriptivos, en función de sus objetivos e intereses
para alcanzar la máxima eficiencia.(ONG)
 EMPRESA: organismo social integrado por elementos
humanos, técnicos y materiales cuyo objetivo natural y
principal es la obtención de utilidades.
 CARACTERÍSTICAS: su actividad, su complejidad
estructural, sus requerimientos de conocimientos y
comunicación.
 El entendimiento no se logra con capacitación, sino
con educación, aquélla que nos hace ser más
respetuosos, creativos y colaborativos.
EVALUACIÓN del CONTEXTO INTERNO y
EXTERNO
 ANÁLISIS de la EMPRESA COMO: sistema,
medio y universo.
 Entradas, Procesos y Salidas.
 FODA (video A. Rovira). Fortalezas y Debilidades
están conectadas. Cada debilidad tiene una
fortaleza que la contrarresta.
 Somos el promedio de las 5 personas con las
cuales pasamos más tiempo. (ojo en el trabajo –
confianza vs. Competencias)
 QUE ES UN SISTEMA
 Consiste en 2 ó más partes esenciales, para llevar a cabo las
funciones que lo definen.
 Eso requiere conocer como interactúan sus partes esenciales ,
y cual es la función de cada parte del sistema que integran.
 Ninguna parte de un sistema puede cumplir la función de la
totalidad.
 El desempeño de un sistema puede ser mejorado a costa de
la mejora de una o varias de sus partes, pero no
necesariamente mejora el todo.
 El criterio respecto al desempeño de una parte es cómo afecta
al desempeño total.
 Concepto sistémico de la causalidad, nada ocurre sin una
causa eficaz.
 EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO NO FUNCIONA EN LOS
SISTEMAS SOCIALES
 PROCESOS
 “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas, o que
interactúan para transformar entradas en salidas”
 Las salidas son el resultado del proceso, sea un producto o
servicio
 Por lo tanto los procesos deben considerarse en términos de valor
agregado.
 Se deben tener definidos los métodos y criterios para controlarlos

INPUT OUTPUT
PROCESO
 ENFOQUE ORIENTADO AL
PROCESO
= Etapas esenciales (agregan
valor)

INSUMOS
PRODUCTO
ENTRADAS
SALIDAS

= Etapas no esenciales (no agregan

valor)
 TIPOLOGÍA DE EMPRESAS
 ¿Cómo saber si una empresa es micro, pequeña, mediana o grande?
Actualmente, la clasificación que se utiliza para definir a una empresa,
depende de las ventas anuales promedio de los últimos tres ejercicios,
siendo diferente el corte de acuerdo al sector al que pertenezca la firma.


 PUNTAJE PYME
1/3
P=[(10POe/PO)x(10VAe/VA)x(10APe/AP)]
P= Puntaje PyME
PO= Personal Ocupado de referencia
VA= Ventas Anuales de referencia
AP= Activos Productivos o Patrimonio Neto de
referencia
e= dato real de la empresa
Puntaje PyME Categoría
> 0 y <= 0.3 Microempresa
> 0.3 y <= 1.5 Pequeña Empresa
> 1.5 y <= 10 Mediana Empresa
Ministerio de Economía y Obras y Servicios Públicos
Res. Nº 401/89, 208/93 y 52/94
 LA EMPRESA EN EL CONTEXTO
ECONÓMICO MUNDIAL
 Los diferentes mercados (MERCOSUR, C.E.E.,
N.A.F.T.A.)
 Responsabilidad Social Empresaria (R.S.E.),
Protección del Medio Ambiente, y Desarrollo
Sustentable.
 Los procesos organizacionales (aspectos +
dinámicos) que las Estructuras (departamentos),
cambian en función del contexto.
 Hardware (equipos, instalaciones) – Software
(procedimientos y roles) – Humanware (factor
humano que crea valor)
 CONTEXTO Y REALIDAD
 TODO ORGANISMO RESPONDE AL MEDIO TAL COMO
LO PERCIBE.
LA GESTION DE LA EMPRESA ESTA ENCUADRADA EN
ESTA RELACION
 En consecuencia las percepciones serán diferentes por
empresas.
 Surge la necesidad del CONSENSO como herramienta
para la alineación operativa.
 Hay que convertir el conocimiento en algo útil y
productivo.
 MODELO DE PENSAMIENTO
Y ESTRUCTURA

CONCEPTUAL PARA QUÉ

TEÓRICO /
PRÁCTICO POR QUÉ

FUNCIONAL CÓMO LO
HAGO
CONCRETO
QUÉ HAGO
 COMPETENCIAS PERSONALES DEL
ADMINISTRADOR
 LA IGNORANCIA ES LA ÚNICA HABILIDAD QUE NO
NECESITA PERFECCIONAMIENTO
 Habilidades conceptuales (Dirección – Ideas y conceptos)
 Habilidades humanas (Gerencia, MM – Relación
interpersonal)
 Habilidades técnicas (Operativos – Manejo de objetos
físicos)
 +
 Competencias (Saber hacer, aplicar el conocimiento en la
resolución de problemas y situaciones)=Conocimiento
(Saber) + Actitud (Lograr que las cosas sucedan, activo,
proactivo, liderazgo y comunicación)+ Aptitud

 = ÉXITO PROFESIONAL
LAS 4 REVOLUCIONES INDUSTRIALES
 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
ÉNFASIS TEORÍAS ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES
EN LAS TAREAS ADMINISTRACIÓN Racionalización del trabajo
CIENTÍFICA (1903) en el nivel operacional
EN LA TEORÍA CLÁSICA Y Organización formal.
ESTRUCTURA NEOCLÁSICA (1916 Principios generales de la
Y 1954) administración. Funciones
del Administrador
TEORÍA DE LA Organización formal
BUROCRACIA burocrática. Racionalidad
(1909) organizacional

TEORÍA Enfoque múltiple:

ESTRUCTURALISTA organización formal e
(1947) informal. Análisis intra e
interorganizacional
 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
ÉNFASIS TEORÍAS ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES
EN LAS PERSONAS DE LAS RELACIONES Organización informal.
HUMANAS (1932) Motivación, liderazgo,
comunicaciones y dinámica de
grupo.
DEL Estilos de administración, teoría
COMPORTAMIENTO de las decisiones, integración de
ORGANIZACIONAL los obj. organiz. e individuales

DEL DESARROLLO Cambio organizacional

ORGANIZACIONAL planeado. Enfoque de sistema
(1962) abierto.

EN EL AMBIENTE TEORÍA Análisis intraorganizacional y

ESTRUCTURALISTA ambiental. Enfoque de sistema
(1947) abierto.

TEORÍA DE LA Análisis ambiental (imperativo)

CONTINGENCIA (1947) Enfoque de sistema abierto.
 EVOLUCIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN
ÉNFASIS TEORÍAS ENFOQUES
ADMINISTRATIVAS PRINCIPALES
EN LA TEORÍA DE LA Administración de la tecnología
CONTINGENCIA (1972) (imperativo tecnológico)
TECNOLOGÍA
EN LA NUEVOS ENFOQUES Caos y complejidad. Aprendizaje
EN LA organizacional. Capital
COMPETITIVIDAD
ADMINISTRACIÓN intelectual.
(1990)
MEGATENDENCIAS Leer del libro página 17 Interpretar cada una de ellas
DE NAISBIT (1985)
LAS COMPAÑÍAS Leer del libro página 37 Interpretar cada una de ellas y
analizarlas en conjunto
MÁS ADMIRADAS
DEL MUNDO
LA REVOLUCIÓN Genera el enfoque clásico Crecimiento acelerado y
de la administración desorganizado. Buscar más
INDUSTRIAL
eficiencia y competitividad.
CARACTERÍSTICAS GENERALES
 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Sistematización de los fundamentos de la
producción
 Énfasis en las tareas para alcanzar elevada
eficiencia industrial
 1er. Periodo de Taylor: objetivo, pagar más al
que produce más.
 Acciones: salarios altos y bajos costos, definir
procesos estandarizados para controlar las
operaciones de producción, selección científica
de los empleados y buenas condiciones
laborales (puestos) para cumplir con las
normas, generar cooperación con los
trabajadores para lograr la continuidad
psicológica.
 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Sistematización de los fundamentos de la
producción
 2º Periodo de Taylor (1911): las empresas sufrían 3 males, a saber:
 1) Operarios vagos que reducen la producción para que no les
reduzcan los salarios
 Error de pensar que a mayor rendimiento (hombre y máquina) más desempleo
 Administración deficiente que obliga a los operarios a reducir la productividad para
proteger sus intereses
 Métodos empíricos deficientes por los cuales el operario desperdicia esfuerzo y
tiempo.
 2) La gerencia no conoce las rutinas de trabajo ni los tiempos de
ejecución
 3) Falta de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo

 EN LA PRÁCTICA: estandarizar máquinas, herramientas, métodos

y rutinas para ejecutar tareas. Premios a la productividad.
 FILOSOFIA: Máxima prosperidad para la empresa y para el
empleado
 Ej. Levantar las manos.
 PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
 PRINCIPIOS SEGÚN TAYLOR:
1) Principio de PLANEACIÓN del método de trabajo científicamente
2) Principio de PREPARACIÓN de operarios (capacitación) y distribuir los equipos
(lay-out)
3) Principio de CONTROL del trabajo, cooperación de la gerencia con el empleado
4) Principio de EJECUCIÓN con disciplina, definir responsabilidades y atribuciones.
 PRINCIPIOS BÁSICOS DE FORD: simplicidad para producción en masa (línea
de montaje)
1) El avance del producto en el proceso es planeada, ordenada y continua.
2) El trabajo se entrega al operario, este no lo busca
3) Las operaciones se analizan en sus elementos constituyentes
 OTROS PRINCIPIOS DE FORD:
DE INTENSIFICACIÓN: menos tiempo de producción y producto más rápido al
mercado
DE ECONOMÍA: JIT y flujo de caja positivo
DE PRODUCTIVIDAD: por la especialización y la línea de montaje
 PRINCIPIO DE EXCEPCIÓN: estándares, curva de Gauss y excepciones.
 ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
Sistematización de los fundamentos de la
producción
 DE LA EMPIRIA A LO CIENTÍFICO: se define la ORT
(Organización Racional del Trabajo), que define 9 puntos
a tener en cuenta, entre los cuales incluye la fatiga
humana, la ergonomía y la supervisión funcional (no por
que lo merezcan, sino por que incrementaba la eficiencia
del trabajador)
 La supervisión funcional de Taylor fue criticada por la
complejidad de tener 2, ó más supervisores.
 El primer punto (fatiga humana), es el porque F. B.
Gilbreth racionaliza el trabajo por el estudio de tiempos y
movimientos, de ahí nacen los therbligs (17 movimientos
elementales)
 CRÍTICA A LA ADMINISTRACIÓN
CIENTÍFICA
 También llamado Estudio Científico del Trabajo / Organización
Moderna del Trabajo, llamada también “teoría de la máquina”
 Investigación de HOXIE: el por que de las huelgas y
manifestaciones, por ser personas hay diferencia entre el
rendimiento máximo y el rendimiento óptimo.
 A mayor conocimiento, mayor productividad
 Nueva tecnología requiere personas más competentes, no más
serviles.
 Omisión de la importancia del trabajo en grupo y del grupo
informal.
 En 1920 nace la Ingeniería Industrial, y en 1980 la T.O.C.,
como teorías para aumentar la productividad de las empresas.
 Hay una nueva manera de ganar dinero, dejar de perderlo.
 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
(FAYOL)
Francia 1916 - Organización de la Empresa
 Objetivo: búsqueda de eficiencia de las organizaciones, por
medio del todo organizacional y de la estructura.
 Las 6 Funciones Básicas de la Empresa
 1) Funciones Técnicas (producción de bienes o servicios)
 2) Funciones Comerciales (compra, venta, intercambio)
 3) Funciones Financieras (búsqueda y gestión de capitales)
 4) Funciones de Seguridad (security – safety)
 5) Funciones Contables (inventarios, costos, balances)
 6) Funciones Administrativas (coordinan y sincronizan las
demás funciones. Están por encima de ellas)
 TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN
(FAYOL)
 La perspectiva de Fayol está superada. Comparar con las
funciones básicas de la empresa actual
 Concepto de administración:
 Planeación: visionar y trazar el programa de acción
 Organización: definir las estructuras materiales y sociales de la
empresa
 Dirección: guiar y orientar al personal
 Coordinación: unir y armonizar los actos y esfuerzos colectivos
 Control: que todo se cumpla de acuerdo a las normas y
órdenes dadas
 TODOS realizan una mezcla de estas acciones en una
empresa, la mezcla de las mismas cambian de acuerdo al
nivel dentro de la misma.
 Diferencia entre Administración y Organización (social y
administrativa). Ej. Comisión, familia, etc.
 14 PRINCIPIOS GENERALES DE LA
ADMINISTRACIÓN SEGÚN FAYOL
 División del trabajo (la especialización promueve eficiencia)
 Autoridad y responsabilidad (analizar la definición)
 Disciplina (Es sinónimo de respeto)
 Unidad de mando (un jefe)
 Unidad de dirección (los mismos objetivos)
 Subordinación de los intereses individuales a los generales (Son
prioritarios los intereses de la organización y luego los personales)
 Remuneración del personal (justa y garantizada)
 Centralización (jerárquica)
 Cadena escalar (organigrama, principio de mando) Figura 4.3
 Orden (5S)
 Equidad (amabilidad y justicia???)
 Estabilidad del personal (no a la rotación, analizar)
 Iniciativa (Se debe estimular y valorar los aportes efectuados por el
personal que favorezcan a la empresa)
 Espíritu de equipo (armonía y unión entre las personas)
 Este enfoque Prescriptivo y Normativo se convirtió en la “vieja receta
de la píldora”. Analizar que significa.
 TEORÍA CLÁSICA de FAYOL
(TC)
 La TC sustituye al empirismo y la improvisación por TÉCNICAS
CIENTÍFICAS.
 La TC concibe la organización como una estructura tradicional, rígida y
organizada (militar e iglesia). Estática y limitada (estructura y forma son
la esencia de la TC).
 DIVISIÓN DEL TRABAJO: la idea básica era, a más división más
eficientes. En la Administración Científica la DT era a nivel de operario,
en la TC es a nivel departamentos, secciones, etc.
 En la TC la DT se puede realizar en dirección vertical (niveles de
autoridad y responsabilidad), y horizontal (departamentalización)
 Concepto de línea y staff: la administración científica de Taylor era la
supervisión funcional. En la TC de Fayol es la supervisión lineal.
Cuando se requiere especialización o consultoría aparece el concepto
de staff.
 Seguidores de Fayol: Urwick y Gulick (usa staffing en sus elementos
de administración)
 APRECIACIÓN CRÍTICA DE LA
TEORÍA CLÁSICA
 Enfoque simplificado de la organización formal: no importan los
aspectos psicológicos ni sociales, sólo la organización formal
 Ausencia de trabajos experimentales: Fayol y Taylor usan la
observación y el sentido común, los llaman principios cuando sólo son
postulados
 Ultrarracionalismo en la concepción de la administración: se considera
el análisis muy superficial, por su pragmatismo y utilitarista. Apela a la
experiencia directa y no representativa para obtener soluciones
inmediatas.
 Teoría de la máquina: causa – efecto como máquina, y la división del
trabajo para la persona
 Enfoque incompleto de la organización: no consideró la organización
informal, ignoraba los problemas humanos y no pudo resolver los
problemas entre personas y grupos.
 Enfoque de sistema cerrado: con pocas variables conocidas y
previsibles manejables por principios generales y universales.
 SIN EMBARGO A ELLA SE LE DEBEN LAS BASES DE LA TEORÍA
ADMINISTRATIVA MODERNA
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS
HUMANIZACIÓN DE LA EMPRESA (1930)
 La Escuela Humanista de Administración (TRH),
nace de las conclusiones de los experimentos de
Hawthorne / E. Mayo y colaboradores, en
reacción y oposición a la TC de la Administración,
del énfasis en la tarea al énfasis en la persona.
 La Psicología del Trabajo (o Psicología Industrial)
pasa por 2 etapas:
 1- El análisis del trabajo y de la adaptación del
trabajador al trabajo (selección del personal, capacitación,
métodos de aprendizaje, estudio de accidentes y fatiga)
 2- La adaptación del trabajo al trabajador
(personalidad del trabajador, del directivo, motivación e incentivos,
liderazgo, comunicación, etc.)
 Orígenes de la TRH
 Necesidad de humanizar y democratizar la
Administración (contra la T. Clásica)
 Desarrollo de las Ciencias Humanas (psicología contra
la T. Clásica)
 EL DIAGRAMA CAUSA - EFECTO NO FUNCIONA EN
LOS SISTEMAS SOCIALES
 Ideas de la filosofía pragmática de Dewey y psicología
dinámica de Lewin (psicología social, Mayo fundador de
la escuela, sociología de Pareto)
 Conclusiones del experimento de Hawthorne (1927 a
1932, coordinados por Mayo)
 Orígenes de la TRH
El experimento de Hawthorne
 Se hizo bajo los supuestos de la Administración Científica. Coordinó E.
Mayo
 Estudio de la fatiga, accidentes, rotación del personal y condiciones del
trabajo sobre la productividad
 Trataron de eliminar el factor psicológico por extraño e impertinente.
 1ª Fase: luz variable, preponderancia del factor psicológico sobre el
factor fisiológico en la eficiencia. Trataron de aislarlo o eliminarlo
 2ª Fase: se los invitó a participar, les explicaron los objetivos, se les
informaban los resultados, y las variaciones se sometían a su
aprobación. Sigue el factor psicológico de la fase anterior
 3ª Fase: se apartaron del objetivo inicial – condiciones físicas -, y
estudiaron las relaciones humanas en el trabajo. 1928 inicia Programa
de Entrevistas. La organización informal y el conflicto a la doble lealtad
grupo – empresa.
 4ª Fase: analizar la organización informal de los operarios y la relación
con la organización formal de la fábrica.
 El experimento se suspende en 1932 por motivos financieros.
 Orígenes de la TRH
Conclusiones del experimento de Hawthorne
 Son el esbozo de los principios básicos de la Escuela de
Relaciones Humanas
 1. El nivel de producción es resultado de la integración social (+
integración grupal + disposición a producir, y no la capacidad física
del operario - TC)
 2. Comportamiento social de los empleados (actúan como
miembros de grupos, y sujeto a sus normas)
 3. Recompensas y sanciones sociales (del grupo a quién no cumple
con las normas)
 4. Grupos informales (constituyen la organización humana de la
empresa, en general en oposición con la organización formal)
 5. Relaciones humanas (personas diferentes en grupos,
interactuando entre sí)
 6. Importancia del contenido del cargo (trabajos repetitivos +
producción – moral de grupo)
 7. Énfasis en los aspectos emocionales, no planeados e irracionales
del comportamiento humano merecen una atención especial
 Orígenes de la TRH
Conclusiones de E. Mayo
 La opresión del hombre por los avances de la industria. Se busca la
eficiencia y no la cooperación
 El trabajo es una actividad típicamente grupal (normas grupales +
importantes que incentivos salariales y materiales)
 El operario no reacciona como individuo aislado, sino como grupo
social (somos gregarios)
 La tarea básica de la administración es formar una élite capaz de
comprender y de comunicar (gerente al servicio de la gente)
 Pasamos de una sociedad estable a una adaptable, pero
descuidamos la capacidad social (recobrar la cooperación)
 El ser humano está motivado por la necesidad de “estar junto a”, de
“ser reconocido” y de recibir comunicación adecuada (descubrir,
localizar y satisfacer las necesidades psicológicas del trabajador)
 La civilización industrializada trae como consecuencia la
desintegración de los grupos primarios de la sociedad (ej., familia,
grupos informales. La empresa es un nuevo hogar – analizar
tiempos)
 CONSECUENCIAS de la TEORÍA de
las RELACIONES HUMANAS
 Nuevo lenguaje: motivación, liderazgo, comunicación, dinámica de
grupos, hombre social, etc.
 1. Teoría de campo de Lewin: comportamiento f (motivación, hechos
coexistentes y su interrelación). Toda necesidad crea un estado de
tensión en la persona, una predisposición a la acción.
 2. Las necesidades humanas básicas: fisiológicas, psicológicas (exclusivas
del ser humano, seguridad íntima, participación , autoconfianza y de afecto) y de
autorrealización (desarrollo de su potencial). Varían para cada uno en
intensidad, duración y en que etapa anterior está.
 3. Ciclo motivacional: basado en el equilibrio de las fuerzas psicológicas
de Lewin
 4. Frustración y compensación (ver figura): desorganización del
comportamiento, agresividad, reacciones emocionales, alienación y
apatía.
 5. Moral y clima organizacional: es un concepto abstracto pero
perceptible, provocado por la satisfacción o no de las necesidades de
las personas. El clima es el ambiente psicológico y social de una
organización, y condiciona el comportamiento de sus miembros.
 CONSECUENCIAS de la TEORÍA de
las RELACIONES HUMANAS
 Debemos cambiar la forma de pensar. ¿Cómo aplicar Taylor al trabajo inteligente?
¿Cómo descomponer el trabajo inteligente en unidades estandarizadas?
 No asumir que las tareas básicas son realizadas por personas básicas, porque los
trabajos sin inspiración implican personas sin inspiración.
 No debe haber trabajos básicos, porque significa que no se crea valor
diferenciado, y se deshacen de las personas por tercerización, hay que
incrementar el potencial creativo y las capacidades de su propia gente.
 ¿Cómo aumentamos entonces el contenido creativo de cada trabajo? Desatando
la capacidad creativa de cada persona. Hay que brindar a las personas las
capacidades individuales y conceptuales para innovar. ¿Tienen acceso a los
conceptos de innovación de la empresa? ¿Puedo ayudar al empleado a
experimentar su idea? ¿Se mide realmente el desempeño de innovación para
cada empleado?
 Sin estos estándares no hemos construido esto como una capacidad.
 Lo que mido se puede controlar, y si lo mido es porque me interesa y lo valoro.
 CONSECUENCIAS de la TEORÍA de
las RELACIONES HUMANAS
SATISFACCIÓN - FRUSTRACIÓN

ESTÍMULO O EQUILIBRIO
EQUILIBRIO ESTÍMULO O
INCENTIVO
INCENTIVO BARRERA

SATISFACCIÓN NECESIDAD

COMPORTAMIENTO
NECESIDAD
O ACCIÓN

COMPORTAMIENTO
TENSIÓN
O ACCIÓN TENSIÓN
 LIDERAZGO
 Concepto: es necesario y esencial, ensayar
definiciones, se puede ver desde ≠ perspectivas
como,
 Fenómeno de influencia interpersonal (incluye poder y
autoridad, el poder / autoridad legal se acepta socialmente (ojo))
 Proceso de reducción de la incertidumbre del
grupo (ayuda al grupo a tomar decisiones adecuadas)
 Relación funcional entre líder y subordinados (se
basa en 3 generalizaciones: 1) cada persona busca satisfacer necesidades,
2) la mayor parte de las necesidades individuales se satisfacen a través de
relaciones con otras personas y grupos sociales, 3) el proceso de relación
con otras personas es un proceso activo de satisfacción de necesidades)
 Proceso en f (líder, seguidores y variables de la
situación) (es un enfoque situacional, no hay un tipo de líder
único y exclusivo para cada situación)
TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA ADMINISTACIÓN
FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR
 Las organizaciones tienen una dimensión administrativa común, Drucker
destaca 3 aspectos principales:
 1) Los objetivos: son externos a la organización, son juicios de valor,
prioridades, etc.
 2) La administración: para organizar y dirigir grandes empresas aunque
difieren en objetivos y propósitos.
 3) El desempeño individual: las organizaciones actúan en la medida que
sus administradores actúan, ambos deben ser eficaces.

 LAS 3 FUNCIONES DEL ADMINISTRADOR

 1) Volver económicamente productivos los recursos organizacionales, -
riesgos + oportunidades.
 2) Hacer productivos los RRHH en una tarea común en base a sus
individualidades
 3) Desempeñar una función de equipo, ejecutar objetivos e
instrumentos, con calidad y competencia, y tomar decisiones.
 TEORÍA NEOCLÁSICA DE LA
ADMINISTACIÓN

 EFICIENCIA  EFICACIA
 Énfasis en los medios  Énfasis en los resultados
 Hacer correctamente las cosas  Hacer las cosas correctas
 Resolver problemas  Alcanzar objetivos
 Cuidar los recursos  Optimizar el empleo de recursos
 Cumplir tareas y obligaciones  Obtener resultados
 Entrenar a los subordinados  Dar eficacia a los subordinados
 Mantener las máquinas  Máquinas en buen funcionamiento
 Asistir a la Iglesia  Práctica de los valores religiosos
 Rezar  Ganar el cielo
 Jugar bien al fútbol  Ganar el partido
 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD
 Para las empresas de servicios, la productividad mide también,
expresado de esta manera, el rendimiento de lo invertido en lograr
la satisfacción del cliente interno. Ya que como se sabe, la
satisfacción del cliente interno condiciona de modo directo la
satisfacción del cliente externo, y las salidas.

Productividad Satisfacción de los Cl´s

Satisfacción de los trabajadores Satisfacción de los trabajadores

 PRODUCTO + SERVICIO = 100% SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

 Por ello podemos utilizar el índice de satisfacción del cliente, como
índice de productividad, o de desempeño para los servicios
turísticos.
 PRINCIPIOS BÁSICOS DE LA
ORGANIZACIÓN FORMAL
 Los principios fundamentales son:
 1. División del trabajo (sumatoria de procesos)
 2. Especialización (consecuencia de lo anterior)
 3. Jerarquía (estructura jerárquica, por escalas o niveles de autoridad)
 Autoridad en los cargos, no en las personas
 La autoridad es aceptada por los subordinados??
 La autoridad fluye hacia abajo por la jerarquía vertical
 Responsabilidad: es la obligación del subordinado de ejecutar sus tareas
 Delegación: definir en conjunto. Las técnicas de delegación son: delegar la
tarea completa, en la persona adecuada, delegar responsabilidad y autoridad
??, dar información adecuada, mantener la retroalimentación, evaluar y
recompensar el desempeño
 4. Amplitud administrativa (ratio supervisor / supervisado y tipo de
estructura y organigrama)
 5. Centralización (Fayol) vs. Descentralización (Taylor):
Se refieren al nivel jerárquico donde se toman las decisiones
 RACIONALIDAD DE LA
ORGANIZACIÓN FORMAL
 La característica mas importante de una
organización formal es el racionalismo. Y en base a
este, se afirma que, dentro de los limites tolerables,
sus miembros se comportaran de acuerdo a las
normas lógicas de su conducta prescriptas.
 Dentro de ella se pueden encontrar los siguientes
tipos de organización:
 Organización Lineal
 Organización Funcional
 Organización linea-staff
 Comités
 ORGANIZACIÓN LINEAL
 Tipo de organización estructural mas simple y antigua.
 Autoridad lineal o única: por parte del superior hacia sus subordinados.
Esta se basa a través de las líneas existentes en el organigrama.
 Líneas formales de comunicación: Las líneas de comunicaciones entre el
gerente y el área de competencia son estrictamente establecidas. La
comunicación entre los órganos se hace solamente a través de las líneas
del organigrama. Estos órganos, poseen dos terminales de comunicación:
con los niveles superiores y con los cargos subordinados.
 Centralización de las decisiones: Ya que la línea de comunicación une
cada órgano con su superior, existe una autoridad máxima que centraliza
todas las decisiones y el control de la organización.
 Aspecto piramidal: Existen líneas directas y únicas de autoridad y
responsabilidad entre superior y subordinados. Lo cual hace que su forma
sea piramidal como consecuencia de la centralización de la autoridad. A
medida que aumenta el nivel jerárquico, es mayor la generalización y la
centralización, mientras que a medida que disminuye el nivel jerárquico,
es mayor la especialización y la delimitación de las responsabilidades
 VENTAJAS DE LA ORGANIZACIÓN
LINEAL
 Estructura simple y de fácil comprensión: El subordinado
solo se relaciona formalmente con su supervisor de manera
restringida, simple y elementales.
 Clara delimitación de las responsabilidades de los órganos
y notable precisión de jurisdicción: ningún órgano o cargo
interviene en área ajena, de modo que se delimitan claramente
las atribuciones y responsabilidades.
 Facilidad de implantación: En su funcionamiento, control y
disciplina.
 Estabilidad: Gracias a la centralización del control y decisiones;
y a la estricta disciplina garantizada, permite el funcionamiento
de la organización
 Tipo de organización indicado para pequeñas empresas:
Tanto por la fácil operacionalización como por la economía de
su estructura simple.
 DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN LINEAL
 Estabilidad y constancia de las relaciones formales: Puede llevar a la rigidez
y a la inflexibilidad de la organización lineal, dificultando la innovación y
adaptación de la organización a nuevas situaciones o condiciones externas.
 Autoridad lineal basada en el mando único y directo: puede provocar rigidez,
limitando y dificultando la cooperación e iniciativa de las personas
 Organización lineal exagera la función de jefatura y de mando: Supone que
los jefes son capaces de hacer y saber todo, toman todas las decisiones y
ordenes que venga de la cima de la organización. Es decir que son
multidisciplinarios.
 La unidad de mando hace al jefe multidisciplinario quien no puede
especializarse en nada: ya que en la org. lineal impide la especialización, y
acumula en los jefes todos los temas posibles (Ej. Título de la facultad)
 A medida que la empresa crece, la organización lineal provoca el
congestionamiento de las líneas formales de comunicación: En los niveles
de la cúpula, que centralizan las discusiones y el control.
 Las comunicaciones: por ser lineales, se vuelven lentas, sujetas a
intermediarios y a distorsiones.
 ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 Es el tipo de estructura organizacional que aplica el
principio funcional o principio de la especialización de
las funciones.

 Lo usaban en la antigüedad, para la diferenciación de

actividades o funciones

 El principio funcional separa, distingue y especializa.

 El maestro de producción se hizo un especialista en

temas de producción, dejando de ser buscado por los
obreros para cuidar de otros problemas
 CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 Autoridad funcional o dividida: es relativa, se basa en la
especialización. Es una autoridad del conocimiento. Negación
del principio de unidad de mando o supervisión única, de
Fayol.
 Líneas directas de comunicación: Las comunicaciones se
realizan directamente, es decir, busca mayor rapidez posible
en las comunicaciones entre los diferentes niveles
 Descentralización de las decisiones: La org. funcional se
caracteriza por el desplazamiento y distribución de las
decisiones para los órganos o cargos adecuados para su
toma de decisión e implementación
 Énfasis en la especialización: Cada órgano o cargo
contribuye con su especialidad para la organización.
 VENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 Proporciona el máximo de especialización en los diversos
órganos o cargos de la organización: Cada órgano o cargo se
concentre total y únicamente en su labor y su función.
 Permite la mejor supervisión técnica posible: Ya que cada
órgano o cargo se reporta a expertos en su campo de
especialización.
 Desarrolla comunicaciones directas, sin intermediaciones: son
mas rápidas y menos sujetas a disposiciones de transmisión.
 Separa las funciones de la planeación y el control de las
funciones de ejecución: Permitiendo plena concentración en cada
actividad.
 DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN FUNCIONAL
 Dilución y consecuente pérdida de autoridad: Ya que la
exigencia de obediencia y la imposición de disciplina, no constituyen
la fortaleza de la organización funcional.
 Subordinación múltiple: Al haber muchos superiores
especializados sobre distintas funciones, existe el peligro que el
subordinado busque orientación al especialista menos indicado , lo
cual genere perdida de tiempo y confusión imprevisibles.
 Tendencia a la competencia entre los especialistas: La tendencia
es imponer a la organización su punto de vista y enfoque. Eso lleva
a una perdida de la visión de la organización.
 Tendencia a la tensión y conflictos dentro de la organización: ya
que la competitividad y la competencia llevan a la divergencia y a la
multiplicidad de objetivos.
 ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF
Es el resultado de la combinación de los tipos de
organización lineal y funcional, buscando incrementar las
ventajas y disminuir las desventajas.

Esta es denominada por algunos autores como

organización del tipo jerárquico consultivo

Tiene características del tipo lineal y del tipo funcional,

reunidas para proporcional un tipo organizacional mas
completo y complejo

Coexisten órganos de línea y de asesoría manteniendo

relaciones entre si.
 CRITERIOS PARA DIFERENCIAR LÍNEA Y STAFF
LINEA STAFF
Las actividades están conectadas Las actividades están conectadas
directamente e íntimamente a los con los objetivos indirectamente.
objetivos básicos.
Si el objetivo principal es producir, el Si el objetivo es producir, todas las
área de producción se considera demás áreas se la denominan Staff.
Línea.
Si el objetivo es vender, el área de Si el objetivo es vender, todas las
ventas se considera Línea. demás aéreas se la llamaran Staff
Los órganos de esta se dirigen hacia Los órganos de este, se dirigen hacia
el exterior de la organización, donde el interior de la organización,
sitúan sus objetivos asesorando a los demás órganos
internos.
Estos tienen autoridad para decidir y Estos tienen autoridad de asesoría,
ejecutar las actividades principales o de planeación y control, de
vinculadas hacia el objetivo de la consultoría y recomendación.
organización.
Las cuatro funciones principales del Staff son:
 Servicios: es decir, actividades especializadas, como contabilidad,
compras, personal, investigación y desarrollo, etc.
 Consultoría y asesoría: son actividades especializadas, como
asistencia jurídica, métodos y procesos, consultoría laboral, etc.
 Monitorear: Seguimiento y evaluación de una determinada
actividad o proceso sin intervenir en él o influenciarlo.
 Planeación y control: ya sea financiero o presupuestario, de
producción, de manteamiento, etc.

A medida que el staff sube en escala jerárquica, aumentan las

funciones de consultoría, asesoramiento y recomendación, y
disminuyen las funciones de prestación de servicios.
 CARACTERÍSTICAS DE LA
ORGANIZACIÓN LÍNEA- STAFF
 Fusión de la estructura lineal con la estructura funcional:
Hay una autoridad y organización lineal dentro de los órganos
de la linea-staff, pero también hay una autoridad funcional
donde un órgano staff esta en relación con los demás órganos
según su especialización.

 Coexistencia entre las líneas formales de comunicación

con las líneas directas de comunicación: la red de
comunicaciones de la organización linea-staff se forma de
líneas formales de autoridad y responsabilidad lineales, y de
líneas directas de asesoría y prestación de servicios de staff.
 Separación entre los órganos operacionales y
órganos de apoyo y soporte: Los miembros de staff
realizan actividades que requieren estudio e
investigación, y es por eso que los jefes de líneas
quedan libres para concretar su atención en la
ejecución del trabajo y los reglamentos formulado por el
staff
 Jerarquía vs. Especialización: la organización línea-
staff mantiene el principio de jerarquía sin echar mano
de la especialización.
 La autoridad de staff es una autoridad de gabinete,
mientras la autoridad de línea es una autoridad de
campo, operaciones y ejecución.
 VENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF
 Asegura asesoría especializada e innovadora
manteniendo el principio de autoridad única: la
estructura de linea-staff tiene la ventaja de ofrecer un
área de asesoría y prestación de servicios, con
predominio de la estructura lineal y conservando el
principio de autoridad única

 Actividad conjunta y coordenada de los órganos de

línea y órganos de staff: se responsabilizan por la
ejecución de servicios especializados. (como financiar,
comprar, administrar RR.HH.)
 DESVENTAJAS DE LA
ORGANIZACIÓN LINEA-STAFF
 Posibilidad de conflictos entre la operación (línea) y la
asesoría (staff)

 Dificultad en el equilibrio dinámico entre el poder de

línea y el poder de staff: lo que puede provocar una
debilidad en la línea , tan peculiar a la organización del
tipo funcional, lo cual si es baja esa debilidad se
presentan situaciones de emergencia en donde el staff
se va fortaleciendo.

Este tipo de organización se las puede encontrar

en las empresas, ya que es el tipo mas utilizado.
 COMITES
 Son llamadas también juntas, consejos, grupos de
trabajo, etc.
 Algunos comités desempeñan funciones administrativas,
otros funciones técnicas; otros estudian problemas y
otros solo dan recomendaciones
 La autoridad es muy variada en donde reina la confusión.
 Para algunos autores los comités son “un tipo de
organización de asesoría”, mientras que otros dicen que
son “un grupo de personas designadas para desempeñar
un acto administrativo”
 CARACTERÍSTICA DE LOS COMITÉS
 El comité no constituye un órgano de la estructura organizacional
 El comité tiene un objetivo que abarca varios órganos. Sirve para analizar los
problemas.
 El comité tiene participantes que pertenecen a varios y diferentes órganos y
niveles jerárquicos que son cedidos provisoriamente.
 El comité se coloca en términos de asesoría y dependencia de un órgano
 El comité funciona esporádica o intermitentemente durante ciertos días o
determinadas horas
 El comité es provisional e inestable, ya que dura mientras alcanza su objetivo
o realiza tareas por la cual fue creado

 Los comités asumen modelos diferentes, que pueden ser:

 Formales: Cuando hacen parte integrante de la estructura formal de la
organización con deberes y autoridad delegados.
 Informales: cuando son organizados para desarrollar algún estudio o trabajo
grupal sobre algún problema en especial.
 Temporales: Cuando su relación es corta y esta relacionada con el estudio,
trabajo o tratamiento de algún tema.
 Relativamente Permanentes: Cuando su existencia es mas prolongada y esta
es un excelente herramienta de trabajo, de desarrollo de ideas y de
recomendaciones.
 Deben nacer de una necesidad percibida por los departamentos de
la empresa en caso de que sea insuficiente solucionar el problema o
para estudiar ampliamente el tema.
Los comités se fundamentan en los siguientes principios básicos:
Deben tener miembros apropiados en función del tema que van
a estudiar.
Su autoridad y sus objetivos deben ser claramente definidos, así
como su responsabilidad.
Debe compensar su costo.
El tamaño del comité debe analizarse bien, ya que por un lado debe
ser grande para incluir variedad de especialistas, y promover el
intercambio de ideas y deliberaciones; por otro lado no presentar un
costo elevado de tiempo y de personal o hacerse indeciso por la gran
cantidad de miembros.
El funcionamiento se basa en la cooperación entre sus miembros.
Debe tener agenda preparada y escalonada para no extenderse
indefinidamente en el tiempo el tiempo
 Debe ofrecer oportunidad de participación a todos los miembros.
 VENTAJAS DE LOS COMITÉS
 Toma de decisión y juicios grupales: ya que el comité permite
variedad de enfoques, visión amplia del problema, intercambio de
ideas y diversidad de opiniones
 Coordinación: ya que se ejecutan e involucran diferentes áreas,
órganos y personas de manera conjunta.
 Transmisión de informaciones: A las partes interesadas, con
economía de tiempo y colecta de sugerencias diversificadas.
 Restricciones a la delegación de autoridad: ya que no le asignan
delegar autoridad a una única persona.
 Consolidación de autoridad: Permite flexibilidad a la organización,
evitando que la estructura organizacional necesite ser modificada.
 DESVENTAJAS DE LOS COMITÉS
 Perdida de tiempo en la toma de decisiones: ya que un comité
se hace indeciso con el tiempo gastado en temas variados
 Costo de tiempo y en dinero: Cuenta con un alto costo ya que hay
especialistas de alto nivel en función del tiempo y salarios del
personal involucrado
 Sustitución del administrador: En las decisiones que se los
ejecutivos pueden tomar, los comités son frágiles y lentos.
 Absorben el tiempo útil de numerosos participantes: y traen
desperdicio de tiempo al miembro desinteresado en aspectos
específicos del tema tratado.
 División de la responsabilidad: ya que el peligro es que los
miembros no tengan el mismo grado de responsabilidad, que
tendrían si estuvieran encargado de la misma tarea.
 Exigen un coordinador eficiente: capaz de vencer la tendencia
para la intransigencia o para la acomodación de algunos
participantes.
 CAMPO DE APLICACIÓN DE LOS
COMITÉS
 Cuando una conclusión exige variedad de informaciones.

 Cuando es necesario obtener el juicio de varias

personas para apoyar la toma de decisiones importantes

 Cuando el éxito del cumplimiento de las decisiones

depende de la comprensión de todos sus aspectos y
detalles

 Cuando se hace necesaria una efectiva coordinación

para que las actividades de algunos departamentos sean
bien ajustadas.
 Capitulo 7
TEORÍA NEOCLÁSICA
DE LA
ADMINISTRACIÓN
 Características
 Énfasis en la practica
 Reafirmación de los postulados clásicos
 Énfasis en los principios grales. de la adm.
 Énfasis en los objetivos y resultados
 Eclecticismo conceptual
 Administración como técnica social

Concepto de “administración” para autores neoclásicos:

Dirigir, orientar y controlar los esfuerzos de un grupo de
individuos personas para alcanzar un objetivo común con
la mínima inversión de recursos y esfuerzo y la menor
interferencia con otras actividades útiles.
 Aspectos administrativos
comunes a las organizaciones
 En cuanto a los objetivos: Si la organización no
define bien sus objetivos, no habrá posibilidad de
evaluar los resultados ni su eficiencia.
 En cuanto a la administración: Las organizaciones
pueden tener distintos objetivos pero son
esencialmente semejantes en el área administrativa.
 En cuanto al desempeño individual: Las
organizaciones solo actúan a medida que lo hacen
sus administradores, La organización y el individuo
deben ser eficaces en el funcionamiento y el logro de
la satisfacción.
 Principios básicos de la
organización

 División del trabajo

 Especialización
 Jerarquía
 Amplitud administrativa
 Ventajas y desventajas de la
centralización
 Decisiones tomadas por  Decisiones tomadas por la
administradores con visión cúpula, lejos de los hechos y
global de la organización. las circunstancias.
 La toma de decisiones esta  Quienes deciden tienen poco
echa por personas mas contacto con las personas y
capacitadas. situaciones involucradas.
 A la hora de decidir se es mas  Líneas de comunicaciones
coherente con los objetivos de producen demoras y mayor
la organización. costo operacional.
 Elimina la duplicación de  Distorsiones en el proceso de
esfuerzos de quienes toman comunicación de las
decisiones y reduce los decisiones.
costos de operación.
 Ciertas funciones como
compras o tesorería permiten
mayor especialización entre
otras ventajas.
 Ventajas y desventajas de la
descentralización
 Los gerentes están mas cerca  Falta de uniformidad en las
de donde deben tomarse las decisiones.
decisiones.  Aprovechamiento insuficiente
 Permite aumentar la eficiencia, de los especialistas
la motivación y se aprovecha  Falta de equipo apropiado o
mejor el tiempo. de funcionarios en el campo
 Mejora la calidad de las de actividades
decisiones a medida que se
reducen en volumen y
complejidad.
 Reduce el papeleo del
personal de las oficinas y así
los gastos respectivos.
 Se reducen gastos de
coordinación, se tiene mas
autonomía en la toma de
decisiones.
Funciones del administrador
 En la actualidad se acepta que las
funciones básicas del administrador son la
planeación, organización, dirección y
control. El desempeño de estas cuatro
funciones constituye el denominado
proceso administrativo.
 Proceso Administrativo

PLANEACION ORGANIZACION DIRECCION CONTROL

•Definir la misión •Dividir el trabajo •Designar a las •Definir los

visión personas estándares
•Asignar las
•Formular metas actividades En •Coordinar los •Monitorear el
objetivos órgano y cargos esfuerzos desempeño
•Definir plazos •Asignar los  Comunicar •Evaluar el
para alcanzarlos recursos desempeño
 Motivar
•Programar las •Definir autoridad •Emprender
 Liderar
actividades y responsabilidad acciones
 Orientar correctivas
RESURGIMIENTO DE LA TEORÍA NEOCLÁSICA
TIPOS DE ORGANIZACIÓN – CAP. Nº 8

Habla de 2 tipos de especializaciones:

Vertical y Horizontal
Especialización Vertical
 Se conserva la necesidad de aumentar la
calidad de la supervisión agregando + niveles
jerárquicos a la estructura.
 Esto genera un proceso escalar de la
autoridad.
 Crecimiento Vertical.
 Especialización Horizontal
Se da cuando se necesita:
+ eficiencia; mejor calidad de trabajo, etc.
Corresponde a una especialización de
conocimientos y actividad.
Tiene órganos especializados en el mismo
nivel jerárquico.
Es conocido como,
DEPARTAMENTALIZACION.
Tiene un Proceso Funcional.
Crecimiento Horizontal
 Conclusión
 Ambas se relacionan, rara vez están separadas.

 Especialización vertical:
División del trabajo (Autoridad y Responsabilidad).

 Departamentalización:
Diferenciación de los distintos tipos de tareas
ejecutadas por los órganos.

Es una consecuencia de la división del trabajo.

 Tipos de Departamentalización
Los principales son:
1. Por funciones.

2. Por Productos o servicios.

3. Por ubicación geográfica.

4. Por clientela

5. Por etapas del proceso (o procesamiento)

6. Por proyectos
 Departamentalización por
Funciones
 Agrupación de actividades y tareas de acuerdo con las
funciones desarrolladas por la empresa.

 La división del trabajo hace que la organización se

departamentalice en actividades agrupadas por la misma
clasificación funcional, como producción, ventas, finanzas.
 Ventajas ESTRUCTURA FUNCIONAL
 Permite agrupar varios especialistas bajo una única jefatura
común, cuando su actividad es especializada.

 Permite la economía de escala por la utilización integrada de

personas, maquinas y producción en masa.

 Orienta a las personas a una actividad específica concentrando

su competencia de forma eficaz.

 Es la indicada para circunstancias que requieran de un

desempeño continuo de tareas rutinarias
 Desventajas ESTRUCTURA
FUNCIONAL
 Reduce la cooperación interdepartamental.

 Crea barreras entre los departamentos debido al énfasis que

se hace en las especialidades.

 Dificulta la adaptación y la flexibilidad pues su enfoque

introvertido no se da cuenta y ni visualiza lo que sucede fuera
de la organización.

 Hace que las personas enfoquen sus esfuerzos sobre sus

propias especialidades.
 Aplicaciones

La ESTRUCTURA FUNCIONAL es la indicada

para circunstancias estables y de poco
cambio que requieran de un desempeño
constante de tareas rutinarias. Se aconseja
para empresas que tengan pocas líneas de
productos o servicios y que permanezcan
inalteradas por un largo tiempo.
 DEPARTAMENTALIZACIÓN por PRODUCTOS
o SERVICIOS
 Demanda reunir las actividades vinculándolas con los
productos o servicios que brinda la organización.

 Esta agrupación facilita el empleo de tecnología, de maquinas,

y equipos lo que permite la concentración que aumenta la
eficiencia de la organización

 En las empresas no industriales se denomina

departamentalización por servicios. La diferencia está en que
las actividades se basan en servicios prestados en lugar de
productos.
 Ventajas DEPARTAMENTALIZACIÓN

 Establece la responsabilidad de los departamentos para un

producto o línea de producto o servicio.

 Facilita la coordinación interdepartamental.

 Facilita la innovación.

 Indicada para circunstancias externas y mutables.

 Desventajas DEPARTAMENTALIZACIÓN

 Esta departamentalización a diferencia de la funcional, los

dispersa en subgrupos orientados a diferentes productos.

 Provoca grandes costos operacionales y la duplicación de

órganos y recursos.

 Es contraindicada en empresas de pocas líneas o productos.

 Enfatiza la coordinación disminuyendo la especialización.

 Aplicaciones
 Es indicada para circunstancias ambientales inestables y
mutables.

 Induce a la cooperación entre especialistas.

 Cada departamento tiene una completa autonomía y

autosuficiencia.
 Departamentalización
Geográfica
 Requiere unir las actividades siguiendo la localización
geográfica en que se realizan.

 Donde los mercados están dispersos se podrá mejorar

la eficiencia si todas las actividades relacionadas con un
producto se agrupan en un área geográfica especifica.

 Esta es utilizada en empresas extensas y su actividad

geográfica está dispersa.
 Ventajas
 Puesto que los principales ejecutivos están ubicados
en distintas áreas, conocen las condiciones locales y
pueden atender rápidamente a los clientes de su
zona.

 Motiva a los ejecutivos a pensar en términos del éxito

territorial.

 Puede acompañar a las variaciones territoriales y

regionales sin grandes problemas.
 Desventajas
 Deja en segundo plano la coordinación de los aspectos
de plantación, ejecución o control de la organización
como un todo.
 Ocurre principalmente en las áreas de marketing y de
producción.

Aplicaciones
 En algunos casos estas organizaciones se usan para
operaciones internacionales, en otras, las divisiones
pueden basarse solo en ciudades.
Departamentalizacion por clientela
 La base son las características de los clientes.
 Divide las unidades organizacionales para
poder servir a diferentes clientes.
 Énfasis en el cliente.
 Ventajas
-El cliente se ve satisfecho al ser lo mas importante ( se preocupa
mas por el cliente que por la organización misma)
-Predispone a los participantes de la organización a la tarea de
satisfacer las necesidades y requisitos de los clientes
 Desventajas
-Puede volverse secundarias las tareas como producción , finanzas
, etc. (por la preocupación compulsiva por el cliente)
-Los demás objetivos de la organización pueden ser sacrificados en
función de satisfacer al cliente
 Departamentalización por etapas
del proceso
 La agrupación se lleva a cabo por medio del proceso productivo u
operacional
 Ordenación especifica de las actividades de trabajo en tiempo y
espacio.
 Representa influencia tecnológica (la organización de la
maquinaria define la agrupación de las personas para procesar
las operaciones)
 Énfasis en los procesos
 Ventajas
-Económicas
-Reingeniería (rediseño de los procesos empresariales)
 Desventajas
-Falta de flexibilidad y de adaptación debido a el intenso cambio y desarrollo en la
tecnología (por ej: los cambios en los equipos, hardware)
 Departamentalización por
proyectos
 Agrupación de las actividades de acuerdo con las
salidas y los resultados (outputs)
 Utilizada en empresas de gran tamaño
 Debido al gran tamaño del producto y a la planeación
individual que se debe hacer se trata a los mismos
como proyectos especiales
 Ventajas
-Concentración de recursos en una actividad compleja, con puntos de inicio y
termino de proyecto (ciclo de vida especifico)
 Desventajas
-Al ser cada proyecto único e inédito implica muchas habilidades y
conocimiento, por eso al finalizar el proyecto la empresa se puede ver
obligada a despedir personal o paralizar maquinarias (ansiedad y
angustia por parte de las personas por su futuro empleo)
 Downsizing y outsourcing
 Técnicas que surgen en los 80’ y los 90’
 Downsizing: reducción de niveles
jerárquicos, eliminando posiciones de
nivel intermedio
 Outsourcing: (subcontratación)
transferencia de actividades no esenciales
a terceros
 Reingeniería
 Es otra técnica de cambio organizacional
 Consiste en el enfoque de los procesos
organizacionales
 Sustitución de departamentos aislados por
equipos multifuncionales de procesos
 ASPECTOS DE LA TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
 Énfasis en las personas
 Análisis descriptivo y menos prescriptivo, basándose en lo
que es y no en lo que debe ser
 Reformulación de la filosofía administrativa
 Dimensiones bipolares de la teoría del comportamiento
 Relatividad de teorías de motivación
 Influencia de las ciencias del comportamiento sobre la
administración
 Organización como un sistema de decisiones
 Análisis organizacional a partir del comportamiento
 Visión tendenciosa
 ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
 1. La fuerte y definitiva oposición de la Teoría de las relaciones
humanas en relación con la Teoría clásica caminó lentamente hacia
una segunda etapa: la Teoría conductista.
 2. La teoría del comportamiento representa un desdoblamiento de la
Teoría de las relaciones humanas, con la cual se muestra
inminentemente la crítica y severa. Comparte algunos conceptos
fundamentales, sin embargo la teoría del comportamiento rechaza
las concepciones ingenuas y románticas de la teoría de las
relaciones humanas.
 3. La teoría del comportamiento critica a la teoría clásica.
 4. Con la teoría del comportamiento se dio la incorporación de la
sociología de la burocracia.
ORÍGENES DE LA TEORÍA DEL
COMPORTAMIENTO
 TEORÍA DE LAS EXPECTATIVAS
 FUERZA DE LA MOTIVACIÓN = Valor de
la meta/recompensa X Probabilidad de
Logro (ojo!! metas fáciles o muy difíciles)
 Tendemos a repetir experiencias positivas.
 Ej.:Uds. ¿Por qué están motivados, por el
premio, o por lo que hacen?
 La motivación crece con la participación.
Por eso el trabajo en equipo logra involucrar
a todos los integrantes.
NUEVAS PROPOSICIONES SOBRE
LA MOTIVACIÓN HUMANA
 Uno de los temas fundamentales de la
teoría del comportamiento de la
administración es la motivación humana,
campo en el cual la teoría administrativa
recibió voluminosa contribución. Los
autores conductistas verificaron que el
administrador necesita conocer las
necesidades humanas.
 JERARQUÍA DE LAS NECESIDADES
DE MASLOW
 Las necesidades humanas se encuentran organizadas y dispuestas en niveles, en una
jerarquía de importancia e influencia. Esa jerarquía de necesidades puede ser
visualizada como una pirámide (escalera), en la base están las necesidades primarias y
en la cima, las necesidades más elevadas.
 1. Necesidades fisiológicas: en ese nivel están las necesidades de alimentación,
reposo, abrigo, etc. Están relacionadas con la supervivencia del individuo.
 2. Necesidades de seguridad: son necesidades de seguridad, estabilidad, búsqueda de
protección contra amenaza o privación, y huida del peligro. Las necesidades de
seguridad tienen gran importancia en la conducta humana, una vez que todo empleado
se encuentra siempre en relación de dependencia con la empresa, en la cual las
acciones administrativas, o arbitrarias, o decisiones incoherentes, pueden provocar
incertidumbre o inseguridad en el empleado en cuanto a su permanencia en el empleo.
 3. Necesidades sociales: entre las necesidades sociales están la necesidad de
asociación, de participación, de aceptación por parte de los compañeros, de intercambio
de amistad, de afecto y de amor.
 4. Necesidad de estima: son las necesidades relacionadas con la forma por la cual el
individuo se ve y se evalúa. Involucra la autoapreciación, la autoconfianza, la necesidad
de aprobación social y de respeto, etc.
 5.Necesidades de autorrealización: son las necesidades mas elevadas y que se
relacionan con la realización del propio potencial y superación continua.
 LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES
DE MASLOW, se fundamenta en:
 1. Una vez satisfecha una necesidad deja de ser motivadora de conducta,
dando la oportunidad para que un nivel mas elevado de necesidad pueda
manifestarse.
 2. Las necesidades existen en jerarquías. No todas las personas consiguen
llegar a la cima de la pirámide de necesidades.
 3. Cuando se interrumpe la satisfacción de alguna necesidad de nivel más bajo,
esta satisfacción vuelve a predominar sobre la conducta, mientras genera
tensión en el organismo.
 4. Cada persona posee siempre más de una motivación. Todos los niveles de
motivación actúan en conjunto en el organismo.
 5. La conducta motivada funciona como un canal a través del cual las
necesidades se expresan o satisfacen.
LA TEORÍA DE LAS NECESIDADES DE MASLOW, se
fundamenta en:
 6. La frustración, o la posibilidad de frustración, que una
persona experimenta de la satisfacción de ciertas
necesidades. Se considera una amenaza psicológica
(neurosis según Freud).
 El conflicto entre las necesidades es inevitable.
 RESULTADOS DE LAS DEFENSAS DEL CONFLICTO:
 Racionalización (ej. Zorra y las uvas)
 Proyección (víctima - la culpa la tiene el otro)
 Desplazamiento (se la agarra con alguien)
 Sublimación (satisfacción sustituta)
MASLOW EN EL TRABAJO
 TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
DE HERZBERG
 Factores higiénicos: se encuentran en el ambiente que rodea a las personas y
que abarcan las condiciones dentro de las cuales ellas desempeñan su trabajo.
Los factores higiénicos se encuentran fuera del control de las personas. Los
principales factores son: sueldo, beneficios sociales, tipo de jefatura, etc.
Éstos únicamente evitan la insatisfacción de los empleados; si elevan la
satisfacción no logran mantenerla por mucho tiempo. Cuando los factores
higiénicos son precarios éstos provocan la insatisfacción de los empleados.
Ellos provocan la insatisfacción pero no provocan la satisfacción.
 Factores motivacionales: se relacionan con el contenido del cargo y con la
naturaleza de las tareas que la persona ejecuta. Los factores motivacionales se
encuentran bajo el control del individuo, pues se relacionan con aquello que él
hace y desempeña. Involucran sentimientos de crecimiento individual,
autorrealización y dependen de las tareas que el individuo realiza en su trabajo.
Cuando los factores motivacionales son óptimos, estos provocan la satisfacción
en la persona, sin embargo cuando estos son precarios, evitan la satisfacción.
TEORÍA DE LOS DOS FACTORES
DE HERZBERG
Higiénicos Motivación
 Sueldo y beneficios  Logros
 Política de la empresa y su organización  Reconocimiento
 Relaciones con los compañeros de trabajo  Independencia laboral
 Ambiente físico  Responsabilidad
 Supervisión  Promoción
 Status
Factores
 Seguridad laboral
 Crecimiento
 Madurez
 Consolidación
 PROPOSICIONES DE HERZBERG
 Herzberg propone proporcionar continuamente motivación en el trabajo, el
“enriquecimiento de tareas” o “enriquecimiento del cargo”, consiste en
substituir las tareas sencillas y elementales del cargo por tareas más
complejas para acompañar el crecimiento individual de cada empleado,
ofreciéndole condiciones de desafío y de satisfacción profesional en el cargo.
 El enriquecimiento de cargos se agrega o disloca hacia arriba o hacia los
lados, involucrando atribuciones más elevadas o laterales y
complementarias.
 El enriquecimiento de tareas provoca efectos deseables, como el
incremento de la motivación, incremento de la productividad, reducción del
ausentismo y reducción de la rotación del personal . Sin embargo puede
provocar efectos indeseables como el incremento de ansiedad frente a tareas
nuevas, incremento del conflicto entre las expectativas personales y los
resultados del trabajo en las nuevas tareas enriquecidas, sentimiento de
explotación.
 IMPLICANCIAS DE LA MOTIVACIÓN
 En todo sistema funcional, los valores y las
creencias están alineadas con la identidad de la
organización, y con el medio.
 El grado de motivación de una persona,
determinará la cantidad de recursos internos
que está dispuesta a movilizar.
 LA ENERGÍA VA, ADONDE VA LA ATENCIÓN.
 Es la motivación lo que estimula y activa el modo
de pensar de las personas, y lo que harán en
cada situación concreta.
IMPLICANCIAS DE LA MOTIVACIÓN
 Cuando los “valores” de las personas se
ven satisfechos o correspondidos,
experimentan una sensación de
satisfacción, armonía o sintonía.
 Caso contrario, se sienten insatisfechas,
incongruentes, violentadas.
 Los objetivos que se marca la persona,
son la expresión tangible de sus
“valores”. (rol de víctima, inconsistencia)
 ESTILOS DE ADMINISTRACIÓN
 La Teoría del comportamiento ofrece una variedad de
estilos de administración a la disposición del
administrador. A su vez, los estilos dependen de las
convicciones que los administradores tienen sobre la
conducta humana en las organizaciones. Esas
convicciones moldean no solamente la forma de
conducir a las personas, sino que también la forma por
la cual se divide el trabajo, se planea, organiza y
controla las actividades.
 HACER TEST DE AUTOEVALUACIÓN DE
COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Constituye el modelo administrativo
identificado como el espíritu pragmático y
democrático de la Teoría Neoclásica.

 Su aparición ocurrió en 1954, cuando Peter F.

Drucker (considerado el padre de la APO) publicó
un libro sobre la administración por objetivos.
Es un proceso por el cual gerentes y subordinados identifican
objetivos comunes, definen las aéreas de responsabilidad de cada uno
en términos de resultados esperados, y utilizan esos objetivos como
guías para su actividad.

Funciona hoy con un enfoque amigable, democrático y participativo, y

sirve de base para nuevos esquemas de evaluación del desempeño
humano, remuneración flexible y sobre todo, para hacer compatibles los
objetivos organizacionales con los individuales.

La APO motiva a los empleados, incrementa su desempeño y la

productividad de la organización.

•Problemas:
-no siempre es eficaz frente a cambios ambientales dinámicos, ya que
necesita alguna estabilidad.
-llega a ser contraproducente por el celo de los empleados en cumplir
sus metas sin consideración por sus compañeros de la unidad.
Dentro de esa concepción, la APO trabaja con el
siguiente esquema:

1- Gerentes y subordinados se reúnen, discuten, negocian y

formulan en conjunto los objetivos para el subordinado
2- A partir de este punto el gerente se compromete a brindar
apoyo, dirección y recursos, para que el subordinado pueda
trabajar con eficiencia.
3- El subordinado pasa a trabajar para desempeñar metas y
obtiene los medios y recursos necesarios para alcanzar sus
objetivos
4- Periódicamente, gerente y subordinado se reúnen para evaluar
en forma conjunta los resultados y el logro de los objetivos
5-A partir de la evaluación conjunta, existe un reciclado del
proceso: se revalúan o redimensionan los objetivos, así como los
medios y recursos necesarios.
El establecimiento conjunto de objetivos entre el gerente y su superior.

El establecimiento de objetivos para cada departamento o posición.

Interrelación, entre los objetivos departamentales.

Énfasis en la medición y en el control de resultados.

Continua evaluación, revisión y modificación de los planes

Participación activa de las gerencias y de los subordinados

Apoyo intensivo del personal

El objetivo debe ser enunciado por escrito, cuantificable, difícil, relevante
y compatible. Lo más posible en números. La importancia de los objetivos
puede evaluarse por los siguientes aspectos:

 Los objetivos proporcionan una directriz para evaluar

planes y evitar errores debido a la omisión.
Permiten el trabajo en equipo y eliminan las tendencias
egocéntricas de grupos existentes en la organización.
Mejoran las posibilidades de previsión en el futuro.
La organización debe dirigir su destino, en lugar de
someterse a la casualidad.
 Cuando los recursos son escasos, los objetivos ayudan a
orientar y a prever su distribución con criterio.
Objetivos estratégicos: Objetivos amplios
que abarcan la organización como una totalidad:
sus características básicas son: globalidad y
largo plazo
Objetivos tácticos: Objetivos referente
a cada departamento de la organización,
Sus características básicas son: conexión
con cada departamento y mediano plazo
Objetivos operacionales:
Referentes a cada actividad o tarea. Sus
características básicas son: desglose y
corto plazo
Luego de una vez seleccionado y establecidos los
objetivos organizacionales, el siguiente paso es saber como
alcanzarlos.
Es decir establecer una estrategia empresarial que se
utilizara para alcanzar de forma eficiente aquellos objetivos
y escoger tácticas y operaciones que mejor implementen la
estrategia adoptada.
Como la APO involucra un proceso político, un proceso
de planeación y un proceso de dirección, es común que
uno o más de esos tres procesos no funcionen bien, ahí
pueden ocurrir problemas con la APO, y algunos puntos
frágiles.

Toda estrategia tiene ventajas y desventajas. A cada

ventaja asociada con la estrategia corresponde una
Desventaja, por ejemplo:
LA ESTRATEGIA DETERMINA LA DIRECCIÓN Y DA UN
RUMBO A LAS ACTIVIDADES DE LA ORGANIZACIÓN.
Ventaja: el papel primordial de la estrategia es trazar el
curso de la organización para que ésta pueda navegar
con cohesión por medio de su ambiente de negocios.
Desventaja: la dirección estratégica puede transformarse
en un conjunto de vendas para ocultar los peligros
potenciales.
 El plan no es “la ley”, es sólo una recomendación.
 REFORMULACIÓN PERMANENTE. Esto significa modificar el
plan según las variaciones del medio y las decisiones tomadas
al interior de la empresa al margen del plan. Resulta evidente
Que si ha habido grandes cambios hay que hacer grandes
modificaciones al plan. Se desarrolla un proceso permanente
de reformulación del plan.
La escuela de la planeación estratégica utilizó la “teoría
de la máquina” en la secuencia de etapas:

a) La ESTRATEGIA determina producir cada uno de los

componentes según lo especificado y montarlos de
acuerdo con los diseños y el producto final.
b) La creación de estrategias se restringía a la cúpula de
la organización, y el resto de las personas no recibían
información alguna sobre ellas.
 1. La asesoría generalmente asume el proceso y no el dirigente máximo.

 2. Como el proceso de planeación estratégica es cada vez más elaborado y

complejo, la asesoría termina manejando el proceso.

 3. Los sistemas de planeación se han concebido para no producir resultados

debido a su centralización.

 4. La planeación estratégica enfoca mas funciones de desarrollo, del negocio

básico de la organización.

 5. El proceso de planeación desarrolla un único y exclusivo camino

estratégico.
 El proceso “ideal” de la APO debe acompañarse de contactos más
frecuentes y debe estar separado del análisis salarial.
 Levinson afirma que “ La administración por objetivos y los procesos
de evaluación del desempeño son inherentemente autodestructivos
a largo plazo, porque se basan en una psicología de recompensa y
castigo que intensifica la presión ejercida sobre cada individuo,
proporcionándole una selección de objetivos muy limitada.

5. Crítica de Lodi
 Lodi se refiere a la ventaja o a la amenaza de los objetivos.
 La APO exige mucho de cada uno y que las personas deben
prepararse para recibir el método y poder aplicarlo con criterio
 La APO falla cuando se utiliza de forma
incompleta y superficial, a saber:

 1. Los objetivos organizacionales se definen

superficialmente y no reflejan los intereses reales de
la organización.
 2. No hubo experiencia adecuada para la
realización del plan estratégico
 3. Si los resultados inmediatos son inaccesibles, las
personas se ponen impacientes en relación con
todo el proyecto.
 4. No se toman las providencias para revisar,
actualizar periódicamente el plan en relación a los
cambios que ocurrieron.
 La APO tuvo un periodo de apogeo y cayo en
el descrédito debido a tres exageraciones:

 1. Exceso de regulaciones y de papeleo: La

APO se hizo burocrática en las grandes
organizaciones.
 2.Autocracia e imposición: La APO se
transformo en sinónimo de jefes autócratas
 3. Motivación negativa: Los objetivos impuestos
autocráticamente generan tensiones y angustias
a los subordinados, en lugar de motivarlos.
 Hoy, los programas exitosos de la APO
incluyen los siguientes aspectos:
 1. Énfasis consciente en la formulación de
objetivos consensuados.
 2. Frecuente interacción y retroalimentación
entre subordinados y superiores en cuanto al
progreso frente a los objetivos.
 3. Oportunidades de participación.
 EJERCICIO DE ALINEAR INTERESES
 TEORÍA DEL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL (DO)
Los orígenes del DO se atribuyen a varios factores:
1- La dificultad de operacionalizar (concretar – materializar) los conceptos de las
diversas teorías administrativas
2- Los estudios sobre la motivación humana
3- La publicación de un libro en 1964, por un grupo de psicólogos del National
Training Laboratory (NTL)
4- La pluralidad de cambios en el mundo, que son:
A- Transformaciones del ambiente organizacional.
B- Aumento del tamaño y de la complejidad de las organizaciones
C- Diversificación y Complejidad de la tecnología
D-Cambios en la conducta administrativa
5- Los estudios sobre conflictos interpersonales
6- Los modelos de DO se basan en 4 variables básicas: AMBIENTE,
ORGANIZACIÓN, GRUPO E INDIVIDUOS.
 LOS CAMBIOS Y LA
ORGANIZACIÓN

El concepto del Desarrollo

Organizacional esta relacionado con los
conceptos de cambio y de capacidad
de adaptación de la organización. Esto
llevó a un nuevo concepto de
organización y de cultura
organizacional.
 Un nuevo concepto de
organización
 Para los autores del DO, el concepto de
organización es típicamente conductista:
“la organización es la coordinación de
diferentes actividades con la finalidad de
efectuar transacciones planeadas con el
ambiente”.
 Características de la cultura
organizacional
ASPECTOS FORMALES Y ABIERTOS
Componentes visibles y
• Estructura Organizacional
públicamente
•Títulos y descripciones de cargo observables, orientados
para aspectos
•Objetivos y estrategias
operacionales y de
•Tecnologías y practicas operacionales tareas.
•Políticas y directrices de personal
•Métodos y procedimientos
•Medidas de productividad física y financiera
ASPECTOS INFORMALES Y OCULTOS
•Estándares de influencia y poder Componentes invisibles y
•Percepciones y actitudes de las personas cubiertos, afectivos y
emocionales, orientados
•Sentimientos y normas de grupos para aspectos sociales y
•Creencias, valores y expectativas psicológicos.

•Estándares de integración informales

•Normas grupales
•Relaciones afectivas
 Cambio de la cultura y del clima
organizacional
 1- Adaptabilidad: Capacidad de resolver problemas: la organización
debe ser flexible, receptiva y transparente a nuevas ideas.

 2-Sentido de identidad: El conocimiento y la comprensión del

pasado y del presente de la organización.

 3- Perspectiva exacta del medio ambiente: La percepción realista, y

la capacidad de investigar, diagnosticar y comprender el medio
ambiente.

 4- Integración entre los participantes: Para que la organización

pueda comportarse como un todo orgánico e integrado.
 CONCEPTO DE CAMBIO
 Descongelamiento del estándar actual de comportamiento: significa
que las viejas ideas y prácticas se derriten y se desprenden para
ser sustituidas por nuevas ideas y prácticas aprendidas.

 Cambio: Surge cuando se descubren y adoptan nuevas actitudes,

valores y conductas.

 Recongelamiento: Significa que lo que se aprendió fue integrado a

a práctica actual.
 CONCEPTO DE DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
 La tendencia de la organización es crecer y
desarrollarse en función de factores endógenos y
exógenos. El desarrollo de la organización permite:
1. Conocimiento profundo y realista de si misma.
2. Conocimiento profundo y realista del medio ambiente
en que opera.
3. Planeación de las relaciones con el medio ambiente y
con sus participantes.
4. Estructura interna flexible para adaptarse a los
cambios.
5. Medios de información que comuniquen los cambios, y
la respuesta de su adecuación de adaptación.
 ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN
 ETAPA PIONERA: Etapa inicial de la organización, sus procesos se supervisan
y se controlan.

 ETAPA DE EXPANSIÓN: Etapa en que la organización crece y expande sus

actividades.

 ETAPA DE REGLAMENTACIÓN: Con el crecimiento de sus actividades, la

organización se obliga a establecer normas de coordinación.

 ETAPA DE BUROCRATIZACIÓN: Reglamentación burocrática para

preestablecer la conducta organizacional dentro de los estándares definidos, y
un sistema de reglas y procedimiento. La organización piramidal y monocrática
presenta poca flexibilidad para los cambios y para la innovación.

 ETAPA DE REFLEXIBILIZACIÓN: De readaptación a la flexibilidad y de

reencuentro con la capacidad innovadora perdida.
 EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL
EL PUNTO PRINCIPAL DEL DO ESTÁ EN CAMBIAR A LAS PERSONAS, Y LA
NATURALEZA Y LA CALIDAD DE SUS RELACIONES DE TRABAJO. EL DO ES UN
CAMBIO ORGANIZACIONAL PLANEADO.
La definición del DO incluye los siguientes significados:
1- Procesos de solución de problemas
2- Procesos de renovación
3- Administración participativa
4- Desarrollo y fortalecimiento
5- Investigación - acción:
*Diagnostico preliminar del problema
*Obtención de datos para apoyo (o rechazo) del diagnostico
*Retroalimentación y Exploración de los datos
*Planeación y Ejecución de la acción apropiada
 LAS CARACTERÍSTICAS DEL DO
•Enfoca la organización globalmente: Necesita que trabajen en conjunto para solucionar los
problemas.
•Orientación sistémica: El objetivo del DO es que trabajen juntos con eficacia.
•Utiliza agentes de cambios: Orientan, estimulan y coordinan el cambio dentro de un grupo
u organización.
•Énfasis en la solución de problemas: Enfoca los problemas reales y no los artificiales.
•Aprendizaje experimental: Los participantes aprenden por la experiencia. (aceptar el error)
•Procesos grupales: Propone cooperación e integración, y enseña como rebasar las
diferencias.
•Retroalimentación intensiva: Tener datos concretos que fundamenten sus decisiones.
•Orientación contingencial: Discuten todas las alternativas posibles.
•Desarrollo de equipos de trabajo: El DO se hace por medio de equipos, y cambio planeado.
•Enfoque interactivo: Las comunicaciones e interacciones constituyen los aspectos
fundamentales.
 TÉCNICAS DEL DO
Técnicas de intervención para individuos: La técnica principal de DO
para las personas es la capacitación de la sensibilidad. Es una
MODALIDAD DE DINÁMICA DE GRUPO destinada a reeducar la
conducta humana y mejorar las relaciones sociales. Se realiza por
medio de grupos llamados “T- groups” con la finalidad de incrementar
su sensibilidad en sus habilidades para relacionarse en forma
interpersonal.

Técnica de intervención para dos o más personas: Es el DO bilateral o

de relaciones interpersonales, es una TÉCNICA DESTINADA A
INDIVIDUOS y no a grupos, analiza las transacciones y el contenido de
las comunicaciones entre las personas. El análisis transaccional (AT)
tiene como objetivo el auto diagnostico de las relaciones
interpersonales.
TÉCNICA DE INTERVENCIÓN PARA EQUIPOS Y GRUPOS: Las dos
principales técnicas de DO para equipos o grupos son la consultoría de
procedimientos y el desarrollo de equipos.

Consultoría de procedimientos: o consultoría de procesos. El consultor

trabaja con los miembros de un equipo para ayudarlos a comprender la
dinámica de sus relaciones de trabajo en situaciones de grupo o equipo.

Desarrollo de equipos: es una técnica de alteración conductista, grupos de

personas de varios niveles y áreas se reúnen bajo la coordinación de un
consultor, elimina las diferencias jerárquicas y los intereses específicos de
cada departamento.

TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA RELACIONES INTERGRUPALES: La

principal técnica de DO para las reuniones de confrontación, que constituyen
una técnica de alteración conductista a partir de la actuación de un consultor
interno o externo, como moderador.
 TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN PARA LA ORGANIZACIÓN COMO
UN TODO:
La principal técnica de DO para toda la organización y retroalimentación
de datos, es una técnica de cambio de conducta. La retroalimentación
de datos proporciona aprendizaje de nuevos datos sobre la propia
persona, requiere un flujo de información en la organización, por medio
de:
• Distribución interna de informaciones para determinadas posiciones
claves.
• Documentación y distribución de resultados de investigaciones
internas.
• Discusiones periódicas entre personas de diferentes áreas de la
organización.
• Conversaciones sobre temas internos, programas y planes de
trabajo.
 MODELOS de DO
Existen varios modelos de DO que adoptan una variedad de enfoques,
conceptos y estrategias. Los principales modelos son: Managerial Grid o
DO del tipo Grid propuesto por Blake y Mouton, modelo de DO de Lawrence
y Lorsch y el modelo 3-D de Eficacia Gerencial, de Reddin.
A- MANAGERIAL GRID O DO DEL TIPO GRID: Blake y Mounton fueron
los pioneros en la introducción de una tecnología integrada de DO. Esta
tecnología de DO descansa sobre tres premisas sobre la organizaciones.
1- Los individuos y las organizaciones reducen discordancias entre su
autoimagen y realidad.
2- Las organizaciones alcanzan “satisfacciones” por debajo de su
potencial.
3- Una gran cantidad de energía de las organizaciones se dedica a
conductas disfuncionales.
Teoría del
Ésta teoría de la administración trajo una nueva
comportamiento
concepción y un nuevo enfoque dentro de la teoría
administrativa:
 el enfoque de las ciencias de la conducta,
 el abandono de la posiciones normativa y
prescriptiva de las teorías anteriores y
 la adopción de posiciones explicativas y
descriptivas.
EL ÉNFASIS PERMANECE EN LA PERSONA,
PERO DENTRO DE UN CONTEXTO
ORGANIZACIONAL MÁS AMPLIO
 ORGANIZACIÓN
(COMO TOMA DE DECISIONES)
Existe cuando ocurren tres condiciones al
mismo tiempo:
-Interacción entre dos o más personas
-Deseo y disposición para la cooperación
-Finalidad de alcanzar un objetivo común
 La organización ofrece incentivos para obtener la
cooperación de las personas en todos los niveles
jerárquicos.
 Cada persona necesita alcanzar los objetivos
organizacionales (para mantenerse o crecer en la
organización) y sus objetivos personales (para
obtener satisfacciones)
 Según Barnard, se busca ser eficaz (alcanzar
objetivos organizacionales) y ser eficiente ( lograr
objetivos personales) para sobrevivir.
 La función del ejecutivo
(administrador) es crear y mantener
un sistema de esfuerzos
cooperativos, e incentivar la
coordinación de la actividad
organizada
 La Cooperación es esencial para
que sobreviva una organización
 HOMBRE ADMINISTRATIVO
La conducta administrativa no optimiza ni busca
la mejor forma, pero satisface, pues busca la
forma satisfactoria entre las alternativas que
logro comparar.
Cada persona es un “satisficer”, ya que el
hombre considera sus satisfacciones
contentándose con lo que esta a su alcance.
CONCEPTO DEL HOMBRE ECONÓMICO.
Aspiraciones objetivas y materiales, buscando la
maximización o la mejor forma de hacer algo.
 TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO

 Concibe a la organización como un sistema de

decisiones.
 La organización es determinada por medio de la
toma de decisiones y acciones. Las decisiones
no son tomadas solamente por el administrador,
sino que todas las personas dentro de la
organización están continuamente tomando
decisiones relacionadas o no con su trabajo,
bajo distintas circunstancias.
 TÉMPANO del CONOCIMIENTO
de los PROBLEMAS
4% Problemas
conocidos por los
Gerentes Superiores

9% Problemas
conocidos por los
Problemas Gerentes de Nivel
desconocidos Medio
para la alta
dirección Resto del %
conocido por los
Operarios
 TOMA DE DECISIONES
 La toma de decisiones debe estar basada,
primero en HECHOS y DATOS, antes de
utilizar la intuición y la experiencia.

 CONFIAMOS EN DIOS, TODOS LOS

DEMÁS TRAIGAN DATOS.
Milliken & Co. U.S.A
 LA ORGANIZACIÓN COMO UN SISTEMA
DE DECISIONES
TEORÍA CLÁSICA DE LA ADMINISTRACIÓN.
Los individuos participan en la toma de decisiones,
dependiendo de los incentivos financieros, y las condiciones
físicas ambientales de trabajo más favorables.
TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Los individuos poseen necesidades, actitudes, valores y
objetivos personales, que deben comprenderse para que
participen en la organización, condición básica de la
eficiencia.
TEORÍA DEL COMPORTAMIENTO.
Los individuos actúan a través de la razón, y deciden si
participan o no en la solución de problemas.(¿se nota la complejización?)
 TEORIA DE LAS DECISIONES
La decisión implica una opción. Se abandonan otras
alternativas. Proceso de ELECCION
ETAPAS DEL PROCESO DE DECISIÓN
1. Percepción de la situación que involucra algún
problema
2. Análisis y definición del problema
3. Definición de los objetivos
4. Búsqueda de alternativas de solución o de cursos
de acción
5. Selección de la alternativa mas adecuada al
alcance de los objetivos
6. Evaluación y comparación de las alternativas
7. Implementación de la alternativa seleccionada
 IMPLICACIÓN DE LA TEORÍA DE
LAS DECISIONES

 Racionalidad limitada
 Imperfección de las decisiones
 Relatividad de las decisiones
 Jerarquización de las decisiones
 Racionalidad administrativa
 Influencia organizacional
Las decisiones que la organización
toma por el individuo consisten en:

 División
de tareas
 Estándares de desempeño
 Sistemas de autoridad
 Canales de comunicación
 Entrenamiento y doctrina
 PROCESO DE LAS DECISIONES
 Quien toma decisiones evita la incertidumbre, y
trata de alcanzar la decisión siguiendo las reglas
estandarizadas.
 Se mantienen las reglas sin alterar, y sólo se
redefinen cuando se esta bajo presión o crisis
 Tras cambiar el ambiente laboral, afloran nuevas
situaciones en el proceso de la decisión. La
organización lentamente se ajusta a esto para
enfrentarse a las condiciones modificadas.
 COMPORTAMIENTO
ORGANIZACIONAL
Estudio de la dinámica de las
organizaciones y como los grupos se
comportan dentro de ellas. División
racional del trabajo y jerarquía. Proceso
de reciprocidad, relación entre las
personas y organización (incentivos y
satisfacciones personales).
 TEORÍA DEL EQUILIBRIO
ORGANIZACIONAL
INCENTIVOS O ALICIENTES: Pagos de la organización
hacia sus participantes (salarios, premios, etc.)
UTILIDAD DE LOS INCENTIVOS: El valor de utilidad de
cada incentivo en relación con las necesidades personales
de cada uno.
CONTRIBUCIONES: Pagos del participante a la
organización (trabajo, esfuerzo, dedicación, etc.)
UTILIDAD DE LAS CONTRIBUCIONES: Valor que el
esfuerzo de un individuo tiene para la organización con la
finalidad de que esta alcance sus objetivos.
 TIPOS DE PARTICIPANTES
-Empleados
-Inversionistas
-Proveedores
-Clientes

No todos los participantes actúan dentro de la organización,

pero todos mantienen relaciones de reciprocidad con la
organización mediante sus contribuciones, a cambio de
incentivos, mientras la organización les otorga incentivos a
cambio de contribuciones útiles.
 TEORÍA DE LA ACEPTACIÓN DE
AUTORIDAD
 La autoridad descansa en la aceptación o
consentimiento de los subordinados. Esto ocurre bajo
distintas circunstancias:
1. Cuando el subordinado puede entender o comprender
la orden
2. Cuando no la juzga incompatible con los objetivos de
la organización
3. Cuando no la juzga incompatible con sus objetivos
personales
4. Cuando es mental y físicamente capaz de cumplirla
 Conflicto entre la eficiencia y la eficacia (relación entre
objetivos organizacionales e individuales)
 Surge frustración y conflicto

Negociación
1. Involucra por lo menos dos partes
2. Las partes presentan conflicto de intereses al respecto de uno o mas
tópicos
3. Las partes están temporalmente unidas en un tipo de relación
voluntaria
4. Esa relación se enfoca en la división o intercambio de recursos entre
las partes
5. Negociación involucra demandas o propuestas y su evaluación y
contrapropuestas. Proceso secuencial y no simultaneo
 TIPOS DE LIDERAZGO
-Autoritario explorador: basado en sanción y miedo
-Autoritario benevolente: basado en la jerarquía
-Consultivo: Comunicación vertical descendiente y
ascendiente. Mayoría de decisiones en la cima.
-Participativo: comunicación entre grupos de trabajo.

Competencias de los lideres: Gerencia de la

atención, gerencia del significado, gerencia de la
confianza y gerencia de si mismo
 LIDERAZGO
 El líder es custodio de la misión de la empresa (ej. El DT no
toca la pelota, pero sabe qué estrategia seguir para ganar).
 Desarrollar su misión personal, lo importante es saber
quiénes somos, y no que somos. Saber adónde ir. Tener
ideas y moverse con flexibilidad. Cuantos + problemas hay
afuera, + tranquilidad interna.
 Hay que tener pasión por lo que uno hace. Excelencia
profesional + saber escuchar + humanos.
 El liderazgo viene de adentro del ser humano, no de afuera.
Al saber quiénes somos podemos seguir nuestras pasiones
con seguridad y tomar riesgos (el riesgo + grande es no
tomar riesgos), ¿en qué creemos?, ¿cuáles son nuestros
principios?, tenemos que ser fieles a nosotros mismos.
TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN

 En la década de los ‘90 el surgimiento de la era de la

información cambia la importancia del capital financiero
por el capital intelectual. La nueva riqueza es el
conocimiento.
 Surge gracias al impacto provocado por el desarrollo
tecnológico, y trajo nuevos conceptos y nuevas
modalidades de trabajo.
 Las comunicaciones se hacen móviles, rápidas y directas.
 JIT fue el resultado de la convergencia de tiempos
reducidos en el proceso productivo.
 LAS ERAS DE LA ADMINISTRACIÓN
EN EL SIGLO XX
Era clásica 1900- 1950 • Inicio de la industrialización • Administración científica
•Estabilidad •Teoría clásica
•Poco cambio •Relaciones humanas
•Previsibilidad •Teoría de la burocracia
•Regularidad y certeza
Era neoclásica 1950-1990 •Desarrollo industrial •Teoría neoclásica
•Aumento de cambio •Teoría estructuralista
•Fin de la previsibilidad •Teoriza conductual
•Necesidades de innovación •Teoría de sistemas
•Teoría situacional
Era de la información. •Tecnología de la información •Énfasis en:
1990 en adelante. •Globalización •Productividad
•Énfasis en los servicios •Calidad competitividad
•Aceleración del cambio •Cliente
•Imprevisibilidad •Globalización
•Inestabilidad e incertidumbre
 MEJORA CONTINUA
 Refiere a una técnica de cambio organizacional
suave y continuo centrado en las actividades de
grupo de las personas.
 Tiene como objetivo la calidad de los productos y
servicios dentro de programas a largo plazo, que
privilegian la mejora gradual y el paso a paso por
medio de la intensiva colaboración y participación
de las personas.
 Hay una forma de hacerlo mejor, encuéntrela!!!.
 Thomas A. Edison
 Ejemplo de la rana, y diferencia entre cambio y ser
cambiado.
KAIZEN (kai=cambio, zen=bueno)
 En un proceso de gestión y cultura de negocios que se
basa en un perfeccionamiento continuo.
 Es una filosofía de continuo mejoramiento de todos los
empleados para hacer sus tareas siempre mejor cada día:
 Mejorar los métodos de trabajo, lograr resultados
específicos. Aquí nada es estático.
 Reconocer los problemas abiertamente
 Promover la discusión abierta y franca.
 Crear e incentivar equipos de trabajo .
 Desarrollar la autodisciplina
 Comunicar , informar y capacitar a todas las personas.
 CALIDAD TOTAL
 Se derivó de la aplicación de mejora continua.
 Extiende el concepto de calidad para toda la organización,
abarcando todos los niveles organizacionales.
 La idea de proveedores/clientes internos y externos
constituye el núcleo de la calidad total.
 Todo aquello que no agrega valor al producto / servicio, es
un costo.
 Valor es el costo mínimo insumido para producirlo en
forma confiable.
 Eliminar los costos ocultos de cada departamento (energía,
errores de papeles, mucho personal, sin motivación, ausentismo, accidentes,
llegadas tardes, etc.)
EL PROCESO DE MEJORA DE LA
CALIDAD.
1. ESCOGER UN
AREA DE
TRABAJO

6. ADMINISTRAR 2. ORGANIZAR EL
LA EQUIPO EN LA
IMPLEMENTACION MEJORA DE LA
DE LAS MEJORAS CALIDAD

5. DESARROLLAR 3.IDENTIFICAR
UN ESTUDIO
PILOTO BENCHMARKS

4. ANALIZAR EL
DESEMPEÑO DEL
METODO ACTUAL
 BENCHMARKS
 Exige tres objetivos que la organización necesita definir:
-conocer sus operaciones y evaluar sus puntos débiles y
fuertes. Documentar prácticas y procesos.
-ubicar y conocer la competencia en el mercado.
-incorporar lo mejor de lo mejor adoptando los puntos
fuertes de la competencia y, si es posible excediéndolos y
rebasándolos.
 La principal barrera está en convencer a los administradores
de que sus desempeños pueden ser mejorados y excedidos.
 Su principal beneficio es la competitividad.
 REINGENIERÍA
 Surgió en reacción ante el abismo de cambios veloces e intensos y la total
inhabilidad de las organizaciones de ajustarse a esos cambios.
 No pretende mejorar los procesos ya existentes sino la total sustitución por
procesos enteramente nuevos
 Fundamental: busca reducir la organización en lo fundamental y esencial.
 Radical: impone una renovación radical, desconsiderando las estructuras y
los procedimientos actuales
 Drástica: destruye todo lo antiguo y no aprovecha nada de lo que existe
 Procesos: reorienta el centro de atención hacia los procesos y no hacia las
tareas o servicios muchos menos hacia las personas.
 Se preocupa en hacer cada vez + con cada vez -
 La reingeniería elimina departamentos y sustituye por equipos.
 GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO
 El aprendizaje debe ser organizado y continuo para
todos los miembros de la organización.
 La TECNOLOGIA DE LA INFORMACION esta
estimulando la ética y el aprendizaje en las
organizaciones por medio de:
 Dominio personal
 Modelos mentales
 Visión compartida
 Aprendizaje en equipos
 Pensamiento sistemático
 El aprendizaje es la principal ventaja competitiva de
una organización. Conduce a la creatividad y a la
innovación.
ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL

 Es el estándar o plan que integra los

objetivos globales de una organización y las
políticas y acciones en un todo coherente.
 Una estrategia bien formulada permite
asignar e integrar los recursos
organizacionales en una postura única y
viable basada en sus competencias internas
para moverse frente a los oponentes.
 ÉTICA
 Conjunto de valores y principios morales que definen lo
que es cierto o errado para una persona, grupo u
organización.
 Las practicas éticas benefician a las organizaciones en
tres aspectos:
 Aumento de la productividad: se da cuando la
organización busca el bienestar de sus empleados y
utiliza programas que contribuyen al aumento de la
productividad.
 Mejora de la salud organizacional: una imagen publica
positiva atrae consumidores que visualizan la imagen de
la organización como favorable o deseable
 Minimización de la reglamentación gubernamental: si la
organización tiene un actuar ético favorable, no resulta
necesario un seguimiento reglamentado por parte de las
entidades gubernamentales.
 RESPONSABILIDAD SOCIAL
 Significa el grado de obligaciones que una organización
asume por medio de acciones que proyectan y mejoren el
bienestar de la sociedad
Los argumentos para el desempeño de actividades de
responsabilidad social son:
 Las acciones sociales y las acciones éticas pueden ser
lucrativas
 La responsabilidad social mejora la imagen publica de la
organización
 Es necesario evitar o anticipar a la regulación
gubernamental.
 Las normas socioculturales exigen responsabilidad social
 Es del interés de todos los socios
 Las organizaciones son dotadas de recursos financieros y
humanos, son las más adecuadas para solucionar
problemas sociales.
RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA
EMPRESA
Ambiente
Enfoque de sensibilidad social
organizacio-
nal Satisfacer las obligaciones legales y
sociales actuales.

Comunidad Enfoque de responsabilidad social

Satisfacer las obligaciones legales y
sociales actuales que afectan
directamente a la empresa

Organización
Enfoque de obligación social y
legal
Satisfacer solamente las obligaciones
sociales exigidas por la legislación.
 Norma ISO 26.000 y la definición de la
Responsabilidad Social Empresaria
(R.S.E.)
 Norma ISO 26000: Guía sobre Responsabilidad Social. La
Organización Internacional para la Normalización, ISO, ha
decidido emprender el desarrollo de una Norma Internacional
que provea una guía para la Responsabilidad Social (RS). La
guía es de uso voluntario, no incluirá requisitos, y de esta
manera, no será una norma certificable.
 La norma ISO 26000 se refiere a organizaciones en forma
genérica (RS). Sin embargo, cuando la organización en
cuestión es una EMPRESA, se habla de Responsabilidad
Social Empresaria (RSE)
 Norma ISO 26.000
Responsabilidad Social Empresaria
(R.S.E.)
 El contenido de la norma ISO 26000 está estructurado de la siguiente manera:
 Prólogo
 Introducción
 1 Objeto y campo de aplicación
 2 Términos y definiciones
 3 Comprender la responsabilidad social
 4 Principios de la responsabilidad social
 5 Reconocer la responsabilidad social e involucrarse con las partes interesadas
 6 Orientación sobre materias fundamentales de responsabilidad social
 7 Orientación sobre la integración de la responsabilidad social en toda la organización.
 Anexo A – Ejemplos de iniciativas voluntarias y herramientas para la responsabilidad
social
 Anexo B – Abreviaturas
 Bibliografía
 La orientación provista en estas secciones pretende ser clara y comprensible – incluso
para los no especialistas -, así como objetiva y aplicable a todo tipo de organizaciones.
 Títulos de la RSE, según la Norma ISO 26.000
 La Norma ISO 26.000 intenta que las organizaciones se involucren con sus partes
interesadas (stakeholders), que cumplan con las leyes nacionales y con las convenciones
internacionales reconocidas por las Naciones Unidas, la Organización Internacional del
trabajo (OIT), EFQM (Fundación Europea para la Gestión de Calidad), GRI (Iniciativa Global
de Reportes), IIED (Instituto Internacional para el Medio Ambiente y el Desarrollo), IISD
(Instituto Internacional para el Desarrollo Sostenible), OMS (Organización Mundial de la
Salud), UNSD (División de las Naciones Unidas para el Desarrollo Sostenible) y otras
organizaciones (Total 42).
 En particular, la norma reconoce 7 grandes Títulos que constituyen la RSE:

1) Medio ambiente

2) Derechos humanos

3) Prácticas laborales

4) Gobierno de la organización

5) Temas de consumidores

6) Involucramiento de la comunidad y desarrollo de la sociedad

7) Prácticas operacionales justas

 Si no es certificable, ¿Qué beneficios se
pueden lograr mediante la implementación de
la ISO 26000?
 La percepción y la realidad del desempeño de una
organización sobre la responsabilidad social pueden influir,
entre otras cosas sobre:
 Ventaja competitiva
 Reputación
 Capacidad de atraer y retener a los trabajadores, miembros de la
empresa, clientes y usuarios.
 Mantenimiento de la moral de los empleados, del compromiso y la
productividad.
 Opinión de los inversionistas , propietarios, donantes,
patrocinadores y la comunidad financiera
 Relación con las empresas, los gobiernos, los medios de
comunicación, proveedores, colegas, clientes y la comunidad en los
que opera.
 Si no es certificable, ¿Quién puede
beneficiarse con la norma ISO 26000 y

cómo?
La Norma ISO 26000 está destinada a ayudar a las organizaciones
a contribuir al desarrollo sostenible.
 Su objetivo es animarles a ir más allá del cumplimiento legal,
reconociendo que el cumplimiento de la ley es un deber
fundamental de cualquier organización y una parte esencial de su
responsabilidad social.
 Su objetivo es promover un entendimiento común en el ámbito de la
responsabilidad social, y para complementar otros instrumentos e
iniciativas de responsabilidad social, no para reemplazarlos.
 En la aplicación de la Norma ISO 26000, es recomendable que una
organización tenga en cuenta la sociedad, la diversidad ambiental,
legal, cultural, política y organizativa, así como las diferencias en
las condiciones económicas, además de ser coherente con las
normas internacionales de comportamiento.