EL ELEFANTE Y LOS CINCO CIEGOS Eran cinco ciegos.

A cada uno se le pidi que hiciera la descripcin de un elefante, del cual estaban tomados, respectivamente, de una de sus partes. El primero de ellos, que estaba agarrado a la trompa, dijo que el elefante era "largo y grueso, flexible, arrugado, y hasta cierto punto, creo...hmmm, es capaz de manipular el mundo que lo rodea". El segundo exclam rpidamente: "- no estoy de acuerdo ! -" , mientras recorra las orejas, "...es terso, no es arrugado, muy delgado, para nada grueso, y adems aletea con el viento ". "- Cmo decs eso ? ! -" Preguntaba el tercero, tocando una pata, " el elefante es un animal grueso y redondo. Pesado y arrugado. No hay viento que pueda moverlo". "- No seas tonto - ", dijo el cuarto ciego apoyado en el extenso costado, " es grande como una casa y ancho como una pared ". "- Estn todos absolutamente equivocados ! -", gritaba ofuscado el quinto ciego, asido a la cola, " el elefante es flexible y ahusado. No es de gran tamao y aunque se mueve con facilidad, no parece que tenga un propsito definido ". Los cinco ciegos discutieron todo el da, sin ponerse de acuerdo, y cada uno se fue a su casa pensando en lo estpidos que son los otros. El problema En los seminarios y conferencias en los que relato este cuento, es comn que, rpidamente, los participantes asocien el argumento con lo que sucede en sus empresas. En nuestro medio, lo ms habitual es que cuando se perciben problemas en los que estn involucradas personas, se aborden y manejen por separado, como acontecimientos aislados. En cierto sentido los problemas se ven como "locales", como en el cuento, cada uno asido a su parte. Y muchas veces las conclusiones son las mismas que las del relato. Los dems son estpidos (ineptos, irresponsables, mal preparados, desinformados, lentos, raros, distintos) y no se dan cuenta " cmo realmente son las cosas ". Cuando estn involucradas personas, los problemas que se perciben, se abordan y manejan por separado, como acontecimientos aislados. La Psicologa Organizacional Sistmica Esta manera de mirar las organizaciones que se alimentan de la teora y la prctica basadas en el pensamiento sistmico, nos ofrece un marco conceptual, un cuerpo de conocimientos y herramientas, desarrollados en los ltimos cincuenta aos, para que los patrones de conductas se puedan recortar con ms facilidad; para poder intervenir, perturbarlos y que se modifiquen. Con la Psicologa Organizacional Sistmica realizamos el diagnstico o evaluacin, el diseo de la intervencin para el cambio, la redefinicin de las relaciones, la implementacin de las estrategias de cambio. Desde esta perspectiva, - los profesionales que somos convocados como

consultores externos - y los propios directivos de las empresas, podemos ser ms eficaces en la tarea de ayudar a las organizaciones a encontrar soluciones ms efectivas y duraderas para sus problemas, en vez de hacerlo "caso por caso". La visin sistmica ofrece la oportunidad de ver los problemas desde una perspectiva integral y global La empresa como sistema. Las empresas estn organizadas en reas o sectores: direccin, produccin, ventas, atencin al cliente, recursos humanos, administracin, etc. Cada rea tiene su objetivo, su poblacin, funcin y cultura distintivos, y cada una depende en mayor o menor medida de las otras para lograr un buen desempeo general de la empresa. Cada rea a su vez, se relaciona con la totalidad de la empresa, as cada una de ellas contribuye a adoptar lo que define o caracteriza a la empresa. La palabra sistema deriva del verbo griego sunistnai, que originalmente significaba "causar una unin". Como sugiere este significado, la estructura de un sistema incluye la percepcin unificadora del observador. El definir a la empresa como sistema es una decisin de aqul que define. Hall y Fagen dicen que " sistema es un conjunto de elementos con sus propiedades y sus relaciones, que los mantienen unidos ". Una vez definido el sistema, todo conjunto integrado por algunos de los componentes y sus mutuas propiedades y relaciones, podemos definirlo como subsistema. En cada organizacin que definimos como sistema, podemos delimitar sectores que llamamos subsistemas: subsistema humano (quines son), subsistema de trabajo (cmo se hace), subsistema de administracin (cmo se asignan los recursos), y el subsistema de informacin (cmo se manejan los datos ). Estos subsistemas y sus acciones estn vinculados por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo ( a veces aos) en mostrar sus efectos recprocos. Esto hace que muchas veces sea difcil identificar cul aspecto es causa y cul efecto. Como nosotros mismos somos parte de esos vnculos, se hace ms difcil ver el todo como un patrn de conductas. Al contrario, solemos ver fragmentos de conducta, como fotografas instantneas, como partes aisladas del sistema, y muchas veces no entendemos cmo es que se mantienen problemas, que hasta producen serias complicaciones, y generan malestar. An as no podemos encontrar la manera de hacer un cambio. Las acciones estn vinculadas por tramas invisibles de sucesos interrelacionados, que a menudo demoran un tiempo ( a veces aos) en mostrar sus efectos recprocos. As, la perspectiva sistmica pone el nfasis en totalidades y en la interaccin entre las partes y no en cada una por separado. Esto requiere que la empresa sea receptiva y responda a los cambios externos. Actualmente las empresas actan en un escenario de cambio casi permanente de las necesidades, en relacin a productos y servicios, expectativas de los clientes, que surgen de cambios en las tendencias polticas, sociales, econmicas y tecnolgicas. Por eso es tan importante que las empresas puedan recoger informacin externa, reelaborarla en una retroalimentacin y mantenerse flexibles

para seguir siendo competitivas, viables y poder sobrevivir. Qu puede hacer la Psicologa Organizacional por su empresa ? Las personas que viven en las serranas de la provincia de Cdoba, a diferencia de los otros, conocen muy bien el patrn de conducta de sus arroyos serranos. Un da se espesan las nubes, el cielo se oscurece, las hojas se agitan y llueve. Luego despus de la tormenta el agua desagotar en los arroyos altos de las sierras a kilmetros de distancia y al da siguiente el cielo estar despejado. A las horas de haber terminado la lluvia, el agua de las sierras baja con fuerza y velocidad crecientes, llevando y cubriendo todo lo que encuentra a su paso. Horas despus el agua desaparece y vuelven las apacibles playitas. En ese momento y no antes los chicos del lugar bajan a las playas. Todos estos elementos estn conectados dentro del mismo patrn. Cada cual influye sobre el resto, y la influencia habitualmente no es visible. Solo se comprende el sistema "lluvias cordobesas" vindolo en su totalidad, no en cada elemento individual. Este enfoque cambia nuestras creencias y percepciones en muchas reas. El liderazgo es examinado en sus aspectos relacionales, y por ejemplo, las cuestiones ticas y morales se han transformado en elementos clave de las relaciones con el personal, los proveedores y los clientes. En la motivacin se est dando un pasaje desde las recompensas externas hacia motivadores que nacen del trabajo mismo. Acontecimientos alejados en el tiempo y el espacio se conectan formando un patrn Esto implica un cambio de hbitos; de pensar en tareas, se empieza a pensar en procesos. Las personas en las empresas se van tornando expertos en construir relaciones. Van a hacer falta mayores destrezas para escucharnos y comunicarnos, para actuar en grupo, porque stos son los talentos tiles para establecer relaciones. La era del individuo aislado se va reemplazando por la del trabajador en equipo. Cmo se proyecta este enfoque en la vida de las empresas ? Alentando la participacin. La naturaleza participativa de la realidad ha enfocado la atencin en las relaciones. Los directivos de empresas e instituciones pueden ahora ser ms concientes de que tienen personas trabajando para ellos; que el trabajo se hace mediante seres humanos como ellos, cada uno con fuertes deseos de reconocimiento y participacin. Cuanto mayor sea el sentimiento de pertenecer a la organizacin tanto mayor ser el rendimiento. El liderazgo tambin toma un sesgo relacional, es siempre dependiente del contexto, y el contexto es establecido por las relaciones que valoramos. No podemos esperar influir sobre ninguna situacin sin respetar la compleja red de personas que contribuyen a nuestras organizaciones. El movimiento de los sistemas es mantenido en armona por medio de la autorreferencia. En lugar de girar en crculos hacia diversas direcciones, cada parte del sistema deber mantenerse consistente consigo misma y con todas las partes del sistema al tiempo que ste cambia; es una profunda relacin entre la actividad individual y el todo. Tambin, de este enfoque, nos surgen algunas preguntas cuyas respuestas merecen otros espacios. Es esta manera de mirar una moda que pasar?, est basada en principios democrticos, entonces no es transferible a otras culturas? es una forma sofisticada para manipular obreros ?, o es de un orden distinto?

La Psicologa Organizacional Sistmica en la prctica Para los profesionales especializados en resolucin de problemas, sea que acten como consultores internos o externos, es bueno comenzar el trabajo haciendo bsicamente seis preguntas. Las respuestas nos van a brindar una clara descripcin de las relaciones dentro del sistema, cuales fueron los intentos para resolverlo (intervenciones que, en general, refuerzan la situacin problemtica) y nos van a dar los elementos para establecer una estrategia de cambio y su implementacin. cul es el problema ? qu hicieron hasta ahora para resolverlo ? cul es mi papel, yo protagonista, en el sostenimiento del problema ? cmo se vera el problema desde el punto de vista de cada uno de los otros? qu esperan de la intervencin de un consultor ? qu estn dispuestos a hacer para resolver el problema ? Pensar globalmente, actuar localmente Metodologa de resolucin de problemas desde la perspectiva de la psicologa organizacional sistmica 1. La gente consulta molesta por alguna situacin. Eso es lo que tomamos, antes de precipitarnos en la bsqueda de races ms profundas. En general en las empresas e instituciones, los problemas son una expresin de insatisfaccin o desacuerdo con una interaccin, un procedimiento, un producto o un servicio. Alguien no est contento con algn otro. 2. Consideramos los problemas como situaciones difciles de llevar entre personas, es decir un problema relacional. 3. Tomamos estos problemas como una resultante de las dificultades cotidianas, incluyendo las situaciones de cambio, que no fueron manejadas oportuna y adecuadamente. 4. Existen cambios naturales evolutivos en la vida de las empresas, crecimientos o reducciones, desplazamientos de personal (ascensos, despidos, traslados, retiros), asociaciones con otras empresas, fluctuaciones en el volumen de clientes. Muchas empresas se arreglan ms o menos bien para manejar este tipo de cambios. Ahora bien, como estas situaciones requieren tambin cambios en las relaciones interpersonales, pueden fcilmente ser mal manejadas. 5. Hay dos maneras en que se desarrollan de los problemas. Lla gente trata una dificultad comn como "un problema", o la gente trata una dificultad comn como si no fuera un problema. 6. Partimos del supuesto de que una vez que una dificultad esta definida como un problema, el sostenimiento del mismo resulta de la creacin de un circuito de conductas que tratan de resolver dicha dificultad. Se trata de dar una solucin a la dificultad original que solo la intensifica. 7. Para que un problema se resuelva es necesaria una modificacin en las pautas de conducta que lo sostienen, que si bien estn a la mano, la mayora de las veces no puede hacerse por iniciativa propia. 8. Promovemos un cambio que d resultados, aunque al principio nuestra solucin resulte algo ilgica. 9. " Pensar globalmente, actuar localmente ", (tocar la pata del elefante, o la oreja, o la cola y pensar en el elefante). Los cambios en pequeos lugares crean cambios en los grandes sistemas, porque conviven en la totalidad. Es legtimo trabajar con el sistema en cualquier lugar donde se manifieste, porque las conexiones no visibles crearn efectos a distancia, en lugares que jams hemos pensado. 10. Sostenemos que el cambio se efecta ms fcilmente si el mtodo para llevarlo a cabo es razonablemente ms corto y con pautas claramente establecidas. Nuestro

concepto es el de "no irnos por las ramas". Cuando se experimenta un cambio, aunque sea pequeo, la experiencia va llevando hacia nuevos cambios. 11. Nuestra aproximacin es pragmtica. Nuestras observaciones y sealamientos se basan en la observacin y participacin directa de QU es lo que pasa, CMO persiste, y CMO se cambia esa situacin. El cambio se efecta ms fcilmente si el mtodo para llevarlo a cabo es razonablemente ms corto y con pautas claramente establecidas Otros recursos Artculo aportado por www.epconsultores.com/ Eduardo Press, director de Eduardo Press Consultores. Psicologa Organizacional. Resolucin de Conflictos, Negociacin, Comunicacin Publica tus artculos, apuntes y trabajos en GestioPolis.com Imprime este artculo

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