Capítulo 5 – Principios de administración de las operaciones

SELECCIÓN DE BIENES Y SERVICIOS

En la selección, definición y diseño de productos existe un mundo de opciones. La selección de

producto es la elección del bien o servicio que se proporcionará a los clientes o consumidores.
El objetivo de la decisión de producto es desarrollar e implementar una estrategia de producto
que satisfaga las demandas del mercado con una ventaja competitiva.

El diseño de producto puede manifestarse en concepto, tecnología o empaque. Se trate de un

diseño enfocado en el estilo como Nike, en la aplicación de tecnología como Viseon o un nuevo
recipiente como Sherwin-Williams, los administradores de operaciones deben entender que el
proceso creativo es continuo y tiene grandes implicaciones en la producción. Siendo las
decisiones de producto fundamentales para la estrategia de una organización, teniendo
implicaciones importantes en toda la función de operaciones.

CICLOS DE VIDA DEL PRODUCTO. Los productos nacen, viven y mueren. Siendo comun pensar
que la vida del producto se divide en cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez y
declinación. Indepen-dientemente de la duración del ciclo, la tarea del administrador de
operaciones es la misma: diseñar un sistema que ayude a introducir los nuevos productos con
éxito. En este ciclo (figura 1) se observa que una compañía típica presenta un flujo de efectivo
negativo mientras desarrolla un producto. Cuando el producto es exitoso, esas pérdidas pueden
recuperarse. En algún momento, el
producto exitoso produce utilidades antes
de su declinación. Sin embargo, las
utilidades son transitorias por
consiguiente, se presenta la demanda
constante de nuevos productos.
Figura 1

De la misma forma en que los administradores de operaciones deben estar preparados para
desarrollar nuevos productos, también lo deben para desarrollar estrategias de productos
nuevos y existentes. El examen periódico de los productos es apropiado porque las estrategias
cambian a medida que los productos pasan por su ciclo de vida. Las estrategias de producto
exitosas requieren determinar la mejor estrategia para cada producto con base en su posición en
el ciclo de vida. Las fases son:

1- Introductoria: Como en la fase introductoria los productos aún se están “afinando” para el
mercado, al igual que sus técnicas de producción, llegan a presentarse gastos inusuales para 1)
investigación, 2) desarrollo del producto, 3) modificación o mejora del proceso, y 4) desarrollo
del proveedor.
2- Crecimiento: En la etapa de crecimiento, el diseño del producto comienza a estabilizarse y es
necesario hacer un pronóstico efectivo de los requerimientos de capacidad. También puede ser
necesario agregar capacidad o mejorar la capacidad existente para ajustarse al incremento en la
demanda del producto.

3- Madurez: Cuando el producto llega a su madurez, los competidores ya se establecieron.

Entonces resulta apropiada la producción innovadora de gran volumen. También, para lograr
utilidades y participación en el mercado, puede ser necesaria la mejora en el control de costos,
la reducción de las alternativas, y la disminución en la línea de productos.

4- Declinación: Los productos que están muriendo suelen presentar poco atractivo para invertir
recursos o talento administrativo. A menos que estos productos contribuyan de manera única a
la reputación de la empresa o de su línea de productos, o puedan venderse con una contribución
inusualmente alta, debe terminarse su producción.

Análisis del producto por su valor

El administrador de operaciones efectivo selecciona los artículos que prometen más. Éste es el
principio de Pareto aplicado a la mezcla de productos: los recursos deben invertirse en los pocos
productos importantes y no en muchos triviales. El análisis del producto por su valor enlista los
productos en orden descendente de acuerdo con su contribución individual en $ a la empresa.
También enlista la contribución total anual en $ del producto. Una baja contribución unitaria de
un producto en particular se vería sustancialmente distinta si representara una parte importante
de las ventas de la compañía.El informe de un producto por su valor permite a la administración
evaluar las posibles estrategias apropiadas para cada producto. Éstas pueden incluir el aumento
del flujo de efectivo (ej: incrementar la contribución aumentando el precio o disminuyendo el
costo), el incremento de la penetración en el mercado (aumentando la calidad o reduciendo el
costo o precio), o la reducción de los costos (mejorando el proceso de producción). El informe
también indica a los administradores qué ofertas de productos deben eliminarse, y cuáles no
justifican más inversión en ID o en equipo importante. El informe enfoca la atención de la
administración en la dirección estratégica de cada producto.

GENERACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

Debido a que los productos mueren, se eliminan, reemplazan, y a que las empresas generan la
mayor parte de sus ingresos y utilidades con los nuevos productos, la seleccción, definición y
diseño de producto debe realizarse de manera continua.

El desarrollo dinámico de nuevos productos requiere que la organización construya

internamente estructuras que posean comunicación abierta con los clientes, culturas
organizacionales creativas, ID dinámicos, liderazgo fuerte, incentivos formales y capacitación.
Sólo entonces una compañía podrá enfocarse de manera rentable y energética en oportunidades
específicas como: Entender al cliente, el cambio económico, sociológico y demográfico,
tecnológico, político y legal, y otros cambios relacionados con prácticas habituales en el
mercado, estándares profesionales, proveedores y distribuidores.

DESARROLLO DEL PRODUCTO

Una estrategia de producto efectiva vincula las decisiones de producto con el flujo de efectivo,
la dinámica del mercado, el ciclo de vida del producto, y las capacidades de la organización. La
empresa debe tener dinero para desarrollar el producto, comprender los cambios constantes
que ocurren en el mercado, y disponer del talento y recursos necesarios. El sistema de desarrollo
del producto puede determinar el éxito del producto y el futuro de la empresa.

En este sistema, las alternativas del producto pasan por una serie de pasos, cada uno con su
propia proyección y criterio de evaluación que ofrece retroalimentación a los pasos anteriores.
El proceso de proyección se extiende hasta la función de operaciones. El desarrollo óptimo del
producto depende no sólo del apoyo de otras áreas de la empresa, sino también de la integración
satisfactoria de las 10 decisiones de AO, es decir, desde el diseño del producto hasta el
mantenimiento. La identificación de productos que parecieran tener posibilidades de captar una
buena participación de mercado, ser eficientes en costos y redituables, pero que fueran muy
difíciles de producir, conduciran al fracaso mas que al triunfo.

Despliegue de la función de calidad (QFD)

El QFD (Quality function deployment;

despliegue de la función de calidad) se
refiere a: 1) determinar qué satisfará al
cliente y 2) traducir los deseos del cliente en
un diseño meta. La idea es captar un buen
entendimiento de los deseos del cliente e
identificar las soluciones de proceso
alternativas. Después, esta información se
integra en el diseño del producto en
evolución. El QFD se usa al inicio del proceso
de diseño para ayudar a determinar qué
satisfará al cliente y dónde desplegar los
esfuerzos sobre la calidad. Una de las
herramientas del QFD es la casa de la
calidad, una técnica gráfica utilizada para
definir la relación entre los deseos del cliente
y el producto. Sólo definiendo esta relación en forma rigurosa los administradores podrán
construir productos y procesos con las características deseadas por los clientes.

Para construir la casa de la calidad realizamos siete pasos básicos:

1. Identificar lo que el cliente desea. (¿Qué quieren encontrar los c.potenciales en el producto?).
2. Identificar cómo el producto y/o servicio satisfará los deseos del cliente. (Identificar
características, rasgos o atributos específicos del producto y mostrar cómo van a satisfacer
los deseos del cliente).
3. Relacionar los deseos del cliente con los cómo del producto. (Construir una matriz que
muestre esta relación).
4. Identificar las relaciones entre los cómo de la empresa.
5. Desarrollar clasificaciones de la importancia. (Empleando las clasificaciones y
ponderaciones de importancia que proporciona el cliente a las relaciones que se muestran
en la matriz, se calculan nuestras clasificaciones de importancia).
6. Evaluar los productos de la competencia. (¿Qué tan bien satisfacen los productos
competidores los deseos del cliente?).
7. Determinar los atributos técnicos deseables, su desempeño, y el desempeño de la
competencia frente a estos atributos.

Otro uso del despliegue de QFD es mostrar cómo se desplegará el esfuerzo de calidad. Las
características de diseño de la casa 1 se convierten en las entradas de la casa 2, que se
satisfacen mediante los componentes específicos del producto. De manera similar, el concepto
se lleva a la casa 3, donde los componentes específicos se satisfacen con los procesos de
producción particulares. Una vez que se definen, esos procesos de producción se convierten en
los requerimientos de la casa 4 que se satisfarán mediante un plan de calidad, el cual asegurará
el cumplimiento de dichos procesos. El plan de calidad es un conjunto de tolerancias,
procedimientos, métodos y técnicas de muestreo específicas cuya finalidad es asegurar que el
proceso de producción satisfaga los requerimientos del cliente. Mucho del esfuerzo del QFD se
dedica a satisfacer los requerimientos del cliente con las características del diseño. La
secuencia de casas es una forma efectiva de identificar, comunicar y asignar recursos en todo el
sistema, ayuda a que los administradores de operaciones determinen dónde desplegar los
recursos de la calidad. De esta forma se cumplen los requerimientos del cliente, se fabrica con
productos de calidad, y obtenemos pedidos.

Organización para el desarrollo del producto

Existen cuatro enfoques acerca de cómo organizar el desarrollo del producto. Primero, el
enfoque tradicional estadounidense para el desarrollo de producto considera una organización
con distintos departamentos: uno de ID para realizar los estudios necesarios; uno de ingeniería
para diseñar el producto; uno de ingeniería de manufactura para diseñar un producto que se
pueda producir; y uno de producción para fabricar el producto. La ventaja singular de este
enfoque es que existen tareas y responsabilidades fijas. La desventaja es que carece de visión a
futuro: ¿Cómo manejarán los departamentos subsecuentes incluidos en el proceso los
conceptos, ideas y diseños que se les presenten y, al final, qué opinará el cliente del producto?

Un segundo y popular enfoque consiste en asignar un gerente de producto para que “impulse” al
producto a través del sistema de desarrollo del producto y ante las organizaciones relacionadas.

El tercer enfoque, y quizá el mejor para el desarrollo del producto, empleado en USA parece ser
el uso de equipos. A estos equipos se les conoce indistintamente como equipos de desarrollo de
producto, equipos de diseño para la manufacturabilidad o equipos de ingeniería de valor.

Los japoneses usan un cuarto enfoque. Eluden el problema del equipo ya que no subdividen a
las organizaciones en departamentos. De acuerdo con el estilo japonés de esfuerzo grupal y de
equipo de trabajo, todas estas actividades forman parte de una sola organización. La cultura y el
estilo de administración japonesas son más colegiados y la organización menos estructurada
que en la mayoría de los países de Occidente. Por lo tanto, los japoneses encuentran innecesario
tener “equipos” mientras se cuente con la comunicación y coordinación necesarias. Sin
embargo, el estilo occidental típico y la costumbre convencional es el uso de equipos.

Los equipos de desarrollo de producto tienen la responsabilidad de traducir los requerimientos

del mercado de un producto en el logro del éxito para ese producto. Estos equipos suelen incluir
representantes de marketing, manufactura, compras, aseguramiento de la calidad, y servicio en
campo. Muchos equipos también incluyen representantes de los vendedores. Sin importar la
naturaleza formal del esfuerzo que implica el desarrollo de un producto, las investigaciones
sugieren que el éxito tiene más probabilidades de lograrse en los ambientes abiertos y de alta
participación, donde se permite involucrarse a quienes pueden hacer contribuciones
potenciales. El objetivo de un equipo de desarrollo de producto es hacer exitoso un bien. Esto
incluye la posibilidad de comercializarlo, fabricarlo y darle servicio.

Al uso de tales equipos también se le llama ingeniería concurrente e implica un equipo que
representa a todas las áreas afectadas (equipo interfuncional). La ingeniería concurrente implica
además agilizar el desarrollo del producto mediante la realización simultánea de varios aspectos
del desarrollo de producto. El enfoque de equipos es la estructura dominante para el desarrollo
de productos en las organizaciones estadounidenses líderes.

MANUFACTURABILIDAD E INGENIERÍA DE VALOR

Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor se refieren a la mejora del diseño y

de las especificaciones en las etapas de investigación, desarrollo, diseño y producción del
producto. Además de la inmediata reducción del costo, el diseño para la manufacturabilidad y la
ingeniería de valor pueden producir otros beneficios: Reducción de la complejidad del producto;
Estandarización adicional de componentes; Mejora de aspectos funcionales del producto; Mejor
diseño del trabajo y de la seguridad en el trabajo; Mejor mantenimiento (posibilidad de dar
servicio) de un producto; Diseño robusto.

Las actividades de manufacturabilidad e ingeniería de valor son quizá la mejor técnica de que
dispone la administración de operaciones para evitar costos. Producen mejoras en el valor al
enfocarse en alcanzar las especificaciones funcionales necesarias para satisfacer los
requerimientos del cliente de una forma óptima. Los programas de ingeniería de valor, cuando
su manejo es efectivo, suelen reducir entre 15 y 70% el costo sin disminuir la calidad. Estudios
indican que por cada dólar invertido en ingeniería de valor es posible ahorrar 10 a 25 dólares.

El diseño del producto afecta prácticamente todos los aspectos del gasto de operación. En
consecuencia, el proceso de desarrollo necesita asegurar la evaluación exhaustiva del diseño
antes de comprometerse a producirlo.

CONSIDERACIONES PARA EL DISEÑO DEL PRODUCTO. Además de la construcción de un

sistema y una estructura organizacional efectivos para el desarrollo del producto, también son
importantes varias técnicas para diseñar el producto: 1) diseño robusto; 2) diseño modular; 3)
diseño asistido por computadora (CAD); 4) manufactura asistida por computadora (CAM); 5)
tecnología de realidad virtual; 6) análisis de valor, y 7) diseños amigables con el ambiente.

Diseño robusto. El producto está diseñado para que pequeñas variaciones en la producción o el
ensamble no tengan un efecto adverso en el producto. Por ejemplo, Lucent desarrolló un circuito
integrado cuyo diseño original, debía fabricarse con mucha precisión para evitar variaciones,
siendo por ello muy costosa para procurar su calidad. Los ingenieros se dieron cuenta de que si
se reducían las resistencias del circuito, cambio menor sin costo, éste sería mucho menos
sensible. El resultado fue una mejora del 40% en la calidad.

Diseño modular. Los productos diseñados mediante componentes fácilmente segmentados se

conocen como diseños modulares. Estos ofrecen flexibilidad a los departamentos de
producción y marketing. Al departamento de producción le facilita el desarrollo del producto, la
producción y cambios subsecuentes. La modularidad sería del agrado del departamento de
marketing porque agrega flexibilidad a las formas en que se puede satisfacer al cliente. La
personalización que proporciona el diseño modular permite que los clientes combinen y reúnan
las partes de acuerdo con su propio gusto.

Diseño asistido por computadora (CAD). Uso de computadoras para diseñar productos y
preparar su documentación de ingeniería en forma interactiva La velocidad y facilidad con las
que CAD permite manipular, analizar y modificar los diseños complejos hacen posible la revisión
de numerosas alternativas antes de tomar una decisión final. Este desarrollo más rápido,
mejores productos, flujo preciso de información hacia otros departamentos, contribuye a una
tremenda recuperación de la inversión en un CAD.

Manufactura asistida por computadora (CAM). Uso de programas de cómputo especializados

para dirigir y controlar equipos de producción. Los beneficios que esto conlleva es: calidad en el
producto, menor tiempo de diseño, reducción del costo de producción, disponibilidad de una
base de datos, y un nuevo conjunto de habilidades.

Tecnología de realidad virtual. Forma de comunicación visual en la que las imágenes sustituyen
las cosas reales, permitiendo al usuario responder en forma interactiva.

Análisis de valor. Revisión de los productos exitosos que tiene lugar durante el proceso de
producción. Se buscan mejoras en el producto o una producción más económica.

Diseños éticos y amigables con el ambiente. Una de las actividades del administrador de
operaciones más éticas, y acertadas en términos ambientales, es la mejora de la productividad
al mismo tiempo que se entregan bienes y servicios deseados. Los administradores de
operaciones pueden reducir los costos mientras preservan los recursos. Todo el ciclo de vida del
producto proporciona una oportunidad de conservar recursos.

DEFINICIÓN DE UN PRODUCTO

Una vez seleccionados los bienes o servicios para su introducción al mercado, deben definirse.
Primero, un bien o servicio se define en términos de sus funciones es decir, qué debe hacer.
Después, el producto se diseña y la empresa determina cómo se van a lograr las funciones. Por
lo general, la administración tiene varias alternativas sobre cómo debe lograr el producto su
propósito funcional. Por ejemplo, cuando se fabrica un reloj despertador, aspectos como el
color, tamaño o la ubicación de los botones significan diferencias sustanciales en la facilidad de
producción, calidad y aceptación en el mercado.

• Dibujo de ingeniería: Dibujo que muestra las dimensiones, tolerancias, materiales y

acabados de un componente.
• Lista estructurada de materiales (BOM): Lista de los componentes, su descripción, y la
cantidad de cada uno requerida para elaborar una unidad de un producto.
• Decisión de hacer o comprar: Elección entre producir un componente o servicio y comprarlo
a una fuente externa.
• Tecnología de grupos: Sistema de codificación de productos y componentes que especifica
el tipo de procesamiento y los parámetros del procesamiento; permite agrupar productos
similares.

DOCUMENTOS PARA LA PRODUCCIÓN

Una vez que se selecciona y diseña el producto y éste se encuentra listo para la producción, su
elaboración está apoyada por una variedad de documentos.

• Dibujo de ensamble: Vista “explosionada” del producto, usualmente por medio de un dibujo
tridimensional o isométrico.
• Gráfica de ensamble: Medio gráfico para identificar la forma en que fluyen los componentes
para formar los subensambles y finalmente el producto final.
• Hoja de ruta: Lista de las operaciones necesarias para producir componentes con los
materiales especificados en la lista estructurada de materiales.
• Orden de trabajo: Instrucción para elaborar una cantidad dada de un artículo en particular,
usualmente de acuerdo con un programa determinado.

APLICACIÓN DE ÁRBOLES DE DECISIÓN AL DISEÑO DEL PRODUCTO

Los árboles de decisión se pueden usar para tomar las decisiones sobre nuevos productos y para
una amplia variedad de problemas de administración. Son útiles en particular cuando hay una
serie de decisiones y varios resultados que conducen a decisiones subsecuentes seguidas por
otros resultados. Para formar un árbol de decisión, usamos el siguiente procedimiento:

1. Asegúrese de que todas las alternativas y los estados de la naturaleza posibles estén
incluidos en el árbol. Esto incluye la alternativa de “no hacer nada”.
2. Los pagos se introducen al final de la rama apropiada. Éste es el lugar para desarrollar los
pagos por alcanzar esta rama.
3. El objetivo es determinar el valor esperado de cada curso de acción. Lo logramos
comenzando al final del árbol (el lado derecho) y trabajando hacia el inicio del árbol (la
izquierda), calculando valores en cada paso y “podando” las alternativas que no son tan
buenas como otras que salen del mismo nodo.