Tabla de contenido

Capítulo I: Situación general de la empresa .................................................................................. 5

1.1. Situación General .......................................................................................................... 6
A. Situación Actual ............................................................................................................. 6
a. Factores básicos ........................................................................................................ 6
b. Factores avanzados ................................................................................................... 6
c. Condiciones de la demanda: ..................................................................................... 6
d. Sectores Conexos y de apoyo .................................................................................... 8
e. Mercado actual ......................................................................................................... 8
f. Competencia ........................................................................................................... 10
1.2. Conclusiones................................................................................................................ 11
Capítulo II: Visión, Misión, y Valores ........................................................................................... 12
2.1. Antecedentes .............................................................................................................. 12
2.2. Visión ........................................................................................................................... 13
2.3. Misión .......................................................................................................................... 13
2.4. Valores......................................................................................................................... 13
2.5. Conclusiones................................................................................................................ 14
Capítulo III: Evaluación Externa ................................................................................................... 15
3.1. Análisis del Entorno PESTE .......................................................................................... 15
A. Análisis Político (P): ......................................................................................................... 15
B. Análisis económico financiero (E) ................................................................................... 16
C. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)............................................................... 17
D. Fuerzas tecnológicas (T) .................................................................................................. 18
E. Fuerzas ecológicas y ambientales (E) .............................................................................. 19
3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE) ......................................................... 19
3.3. La Empresa y sus Competidores.................................................................................. 22
A. Amenazas de nuevos ingresos .................................................................................... 22
B. Poder de negociación de proveedores........................................................................ 23
C. Rivalidad entre competidores existentes. ................................................................... 23
D. Poder de negociación de los compradores. ................................................................ 26
E. Amenaza de productos o servicios sustitutos. ............................................................ 26
3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC) ................................................................................. 27
3.5. Conclusiones................................................................................................................ 28
Capítulo IV: Evaluación Interna ................................................................................................... 29
4.1. Análisis Interno AMOFHIT ........................................................................................... 29
A. Administración y gerencia(A) ...................................................................................... 29
B. Marketing y ventas (M) ............................................................................................... 31
C. Operaciones y logística(O)........................................................................................... 32
D. Finanzas y Contabilidad (F).......................................................................................... 32
E. Sistemas de información y comunicaciones (I) ........................................................... 32
F. Tecnología/ Investigación y desarrollo (T) .................................................................. 33
4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI) .......................................................... 33
4.3. Conclusiones................................................................................................................ 36
Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo ......................................... 37
5.1. Intereses de la Organización ....................................................................................... 37
5.2. Conclusiones................................................................................................................ 38
Capítulo VI: El Proceso Estratégico ............................................................................................. 39
6.1. Matriz FODA ................................................................................................................ 39
6.2. Matriz PEYEA ............................................................................................................... 41
6.3. Matriz BCG .................................................................................................................. 44
6.4. Matriz IE ...................................................................................................................... 48
6.5. Matriz GE ..................................................................................................................... 49
6.6. Matriz DE ..................................................................................................................... 51
6.7. Matriz CPE ................................................................................................................... 52
6.8. Matriz Rumelt.............................................................................................................. 54
6.9. Estrategias Retenidas y de Contingencia .................................................................... 55
6.10. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo ................................................. 56
6.11. Conclusiones............................................................................................................ 60
Capítulo VII: Implementación Estratégica ................................................................................... 61
7.1. Objetivos de Corto Plazo ............................................................................................. 61
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo .................................................... 64
7.3. Políticas de cada Estrategia ......................................................................................... 66
7.4. Estructura de la Organización ..................................................................................... 67
7.5. Conclusiones................................................................................................................ 68
Capítulo VIII: Evaluación Estratégica ........................................................................................... 69
8.1. Perspectiva de Control ................................................................................................ 69
A. Perspectiva Financiera ................................................................................................ 69

2
 B. Perspectiva del Cliente ................................................................................................ 69
C. Perspectiva interna: .................................................................................................... 70
D. Perspectiva de Procesos .............................................................................................. 70
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Score Card) .............................................. 71
8.3. Conclusiones................................................................................................................ 72
Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones ........................................................................... 73
9.1. Conclusiones Finales ................................................................................................... 73
9.2. Recomendaciones Finales ........................................................................................... 73
9.3. Futuro de la Organización ........................................................................................... 74
Referencias Bibliográficas ........................................................................................................... 75

3
 Lista de tablas
Tabla N° 1.1 Proyecciones del parque vehicular estimado, Cajamarca 2014- 2015………9
Tabla N° 1.2 Empresas automotrices que operan en Cajamarca ……………………………………….11
Tabla N° 1. 3 Empresas comercializadoras de motocicletas que operan en Cajamarca ……..12
Tabla N° 2.1. La transición de una nueva perspectiva mundial……………………………………………13
Tabla N° 3.1. Calificaciones de riesgos de los países latinoamericanos……………………………….18
Tabla N° 3.2 Matriz de evaluación de los factores externos automóviles (MEFE)………………21
Tabla N° 3.3 Matriz de evaluación de los factores externos motocicletas (MEFE)……………22
Tabla N° 3.4 servicios que ofrecen las empresas automotrices y de venta de motocicletas de
Cajamarca y Baños del Inca ………………………………………………………………………………………………….25
Tabla N° 3.5 Tipo de publicidad en empresas automotrices y de venta de motocicletas en el
distrito de Cajamarca y Baños del Inca ………………………………………………………………………………..26
Tabla N° 3.6 Uso de tecnología para la venta de productos ……………………………………………27
Tabla N° 3.7 Matriz de perfil competitivo…………………………………………………..……………………28
Tabla N° 4.1 Matriz de factores externos automóviles (MEFE) ………………………………………35
Tabla N° 4.2 Matriz de factores externos motocicletas (EFE) …………………………………………36
Tabla N° 5.1. Intereses de la organización…………………………………………………………………………38
Tabla N° 6.1 Matriz FODA…..…………………………………………………………………………………………....41
Tabla N° 6.2 Matriz PEYEA automóviles……………………………………………………………………………42
Tabla N° 6.3 Matriz PEYEA motocicletas …………………………………………………………………………44
Tabla N° 6.4 Matriz de decisión ……………………………………………………………………………………….51
Tabla N° 6.5 Matriz CPE ……………………………………………………………………………………………………52
Tabla N° 6.6 Matriz RUMELT …………………………………………………………………………………………….54
Tabla N° 6.7 Estrategias retenidas y de contingencia ………………………………………………………55
Tabla N° 6.8 Matriz de estrategias vs. Objetivos de largo plazo …………………………………….57
Tabla N° 7.1. Objetivos a corto plazo ……………………………………………………………………………….62
Tabla N° 7.2 Recursos asignados a los objetivos de corto plazo …………………………………….64
Tabla N° 8.1 Tablero de control balanceado (BALANCED SCORE CARD) ………………………..71

4
 Lista de figuras
Figura N° 1.1 Producción de oro: 2003-2014 (kg) ……………………………………………………………..8
Figura N° 1.2. Participación en el mercado de motocicletas Honda-distrito Cajamarca Enero -
Junio 2015 …………………………………………………………………………………………………………………………….10
Figura N° 1.3 Distribución de las ventas por tipo de comprador en MSA ………………………….10
Figura N° 3.1 ¿Cuál le parece el principal problema que enfrenta el estado y le impide lograr
el desarrollo del país? ……………………………………………………………………………………………………………16
Figura N° 3.2 Cantidad de empreas automotrices de Cajamarca (2009-2010) …………………24
Figura N° 3.3 Cantidad de concesionarios autorizados a la venta de moticiletas (2005- 2010)
………………………………………………………………………………………………………………………………………………26
Figura N° 6.1 Matriz PEYEA automóviles …………………………………………………………………………..43
Figura N° 6.2 Matriz PEYEA motocicletas ………………………………………………………………………….45
Figura N° 6.3 Matriz BCG …………………………………………………………………………………………………..46
Figura N° 6.4 Matriz IE ……………………………………………………………………………………………………….48
Figura N°6.5 Matriz Gran Estrategia (GE) Sector automotriz ……………………………………………49
Figura N°6.6 Matriz Gran Estrategia (GE) Sector motocicletas …………………………………………50
Figura N° 7.1 Estructura de la organización ………………………………………………………………………67

5
 Capítulo I: Situación general de la empresa

1.1. Situación General

A. Situación Actual

a. Factores básicos
 La mano de obra no capacitada está disponible y no es muy costosa. Debido al
elevado desempleo, se puede acceder a mano de obra relativamente barata.
 La empresa ha recibido propuestas de instituciones financieras para acceder a
créditos, pero las altas tasas de interés limitan a los clientes la adquisición de
sus productos (motos y autos)

b. Factores avanzados
 La oferta de mano de obra es abundante y se puede conseguir en nuestra
ciudad o fuera de ella, pero el principal inconveniente es que todo trabajador
entra en una etapa de prueba para observar si tiene aptitud para las ventas,
además de eso se requiere personas capacitadas en Relaciones Públicas,
Administración de Negocios, Investigación de Mercado, etc.
 La tecnología que usa la empresa está disponible en Cajamarca y en la Región.
Esta comprende paquetes informáticos, contables, computadoras, etc. Su
costo es elevado. La tecnología referida a la implementación de sistemas
computarizados para mejorar el registro de ventas, inventarios, precisos,
compras y la implementación de un sistema de crédito automático es escasa
en el medio, siendo necesario acudir a Trujillo o Lima para su adquisición.

c. Condiciones de la demanda:
 El programa de inversiones mineras en Cajamarca es un factor de vital interés
para las empresas automotrices. A mayores inversiones y operaciones
mineras, mayores clientes y desde luego, mayores ventas. Además, el efecto
multiplicador que generan las inversiones mineras es notorio. Las pequeñas
empresas empiezan a dar frutos y en un mediano y largo plazo necesitan
adquirir un medio de movilidad.
 El grafico N° 1, muestra el incremento de la producción de oro en el país
provocado fundamentalmente por las explotaciones de oro en Yanacocha.

6
 FIGURA N° 1.1
PRODUCCIÓN DE ORO: 2003-2014
(KG)

250,000
208,002 202,826

200,000 172,625 173,224

179,870
170,236
157,530
138,522
150,000 128,486 132,585
KG

94,214
100,000 182,403

50,000

0
2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014
Año

Fuente: Ministerio de Energía y Minas

 El auge de las empresas que brindan servicios financieros, las cajas de ahorro
y crédito, hacen que éstas se conviertan en un comprador importante ya que
las empresas mismas hacen adquisición de unidades móviles ya sea para visitas
ofreciendo sus servicios o para realizar cobranza y del mismo modo los propios
trabajadores las adquieren como transporte a su centro laboral.
 El aumento del parque automotor en la ciudad de Cajamarca y la adquisición
de autos nuevos y de modelos exclusivos, motivo por el cual nuestra ciudad se
ha vuelto atractiva para varias compañías automotrices las que no han tardado
en establecer sus concesionarios aquí, teniendo marcas reconocidas y
exclusivas a nivel internacional como: HONDA,PEUGEOT, MITSUBISHI, MAZDA,
etc.
 Parte de la población de cajamarquinos opta por la adquisición de un vehículo
motorizado nuevo y de marca exclusiva, causando que el parque automotor
en la ciudad se vea en aumento conforme lo muestra la tabla N° 1.1.

Tabla N° 1.1

7
 Proyecciones del Parque Vehicular Estimado, CAJAMARCA 2014- 2015

DEPARTAMENTO 2014 2015 TASA PROMEDIO

ANUAL
Cajamarca 12,228 13, 435 9.9%

FUENTE: OGPP- DIRECCIONDE INFORMACIÓN Y GESTION

ELABORACIÓN: PROPIA

 El cierre de ingreso a nuestro país de autos usados por la frontera con Chile,
elevará la adquisición de vehículos nuevos, factor que será aprovechado por
las compañías automotrices del Perú.

d. Sectores Conexos y de apoyo

 El sector automotriz está ligado con el Sector Minero, Entidades Financieras y
de Ahorro y Crédito y con el MTC.
 La pasada crisis económica en Estados Unidos y Europa, causo que las
inversiones recaigan en países que han sido menos afectado como el Perú, por
lo cual podemos decir que se espera un crecimiento aún mayor del parque
automotor en el Perú.

e. Mercado actual
 Representado por un 63% de unidades familiares, el 35% de ONG’s y empresas
privadas y un 2% de empresas públicas. Quienes eventualmente requieren
periódicamente de los productos que la empresa brinda.

8
 FIGURA N° 1.2.
PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO DE MOTOCICLETAS
HONDA-DISTRITO CAJAMARCA ENERO - JUNIO 2015

30% MULTIMOTOS ROGER

45%

CARSA

25%
MALAVER SALAZAR
ASOCIADOS

Fuente. Informe Semestral Jefe de Ventas Norte HONDA- Cristian Cevallos

FIGURA N° 1.3
DISTRIBUCIÓN DE LAS VENTAS POR TIPO DE COMPRADOR EN MSA

2%

UNIDADES
35% FAMILIARES:
ONG'S Y EMPRESAS
63%
PRIVADAS
EMPRESAS PÚBLICAS

Fuente: Reporte de Ventas Honda – Malaver. Marzo- Junio 2015

9
 f. Competencia
i. Empresas Automotrices

De acuerdo a las estadísticas obtenidas en la página web oficial de la Asociación

Automotriz del Perú1, el total de empresas automotrices del distrito de
Cajamarca son 8.

Tabla N° 1.2
EMPRESAS AUTOMOTRICES QUE OPERAN EN CAJAMARCA

CONCESIONARIOS AUTOMOTRICES EN MARCAS QUE COMERCIALIZA

CAJAMARCA

AUTONORT CAJAMARCA S.A.C. TOYOTA

AUTOCENTRO CAJAMARCA S.A.C. HYUNDAI. KIA
AUTOSHOP S.A.C. VOLKSWAGEN
MANUCCI S.A. NISSAN, RENAULT Y VOLVO
MSA Automotriz S.A.C. HONDA
AUTOMOTRIZ CAJAMARCA S.A.C. MITSUBISHI
MIGUEL ANGEL S.A.C. FORD
NEO MOTOR S.A. CHEVROLET
FUENTE: www.aap.org.pe

1
http//:www.aap.org.pe

10
 Tabla N° 1. 3
EMPRESAS COMERCIALIZADORAS DE MOTOCICLETAS QUE OPERAN EN CAJAMARCA

CONCESIONARIOS COMERCIALIZACIÓN DE MARCAS QUE COMERCIALIZA

MOTOCICLETAS EN CAJAMARCA

CARSA HONDA
CURACAO BAJAJ
MOTOCENTRO CAJAMARCA BAJAJ, RTM Y WANXIN
MULTIMOTOS ROGER HONDA
MSA Automotriz S.A.C. HONDA
AUTOMOTRIZ CAJAMARCA S.A.C. YAMAHA
MULTILIDERES VASQUEZ LONG SHEN, WAN-XIN, RTM, KARKAS
SUMO MOTOR SUMO
LA CASA DE LAS MOTOS S.A.C. WAN-XIN, LONG SHEN, OTRAS MARCAS
MAVILA MAVILA
FUENTE: Estudio Preliminar HONDA- Malaver Salazar 2014. Cristian Cevallos jefe de
Ventas Región Norte

1.2. Conclusiones
 Podemos darnos cuenta del incremento en el mercado de las ventas de los productos
que la marca ofrece por lo que esperamos que el nivel se mantenga en el transcurso.
 Apreciamos que los medios financieros por los cuales el mercado adquiere los
productos a aumentos e inclusive ha mejorado para la adquisición de nuestros
productos
 El crecimiento de nuestra ciudad ha generado la necesidad de obtener medios de
transporte de acorde con este crecimiento.

11
 Capítulo II: Visión, Misión, y Valores

2.1. Antecedentes
En la última década, el mundo ha dado un giro impresionante debido a cambios producidos
en el seno de la sociedad, generados básicamente por los siguientes factores. La
globalización, el desarrollo de telecomunicaciones, la biotecnología, la conformación de
economías de escala, generación de conocimiento y manejo de la información.
Estos cambios han transformado el modo de pensar de los agentes que promueven el
desarrollo de los pueblos: las empresas, obligándolas a forjarse nuevas perspectivas. Sólo
aquellas que sean capaces de adecuarse a los rápidos cambios serán las que sobrevivan en
los siguientes años.
TABLA N° 2.1.
LA TRANSICIÓN DE UNA NUEVA PERSPECTIVA MUNDIAL
Antigua Perspectiva Nueva Perspectiva
Base tecnológica Tecnología Física Tecnología de la información
Economía Centrada en el capital Centrada en el ser humano
Frontera del progreso El crecimiento material El progreso sostenible.
Instituciones Jerárquicas Descentralizadas
Relaciones laborales Conflictivas De cooperación
Fuente: revista Harvard Deusto Bussines Review. May/ Jun 2008, N° 66

Desde 1992, en nuestro país, el sector minero se ha incrementado en un 54% en términos

globales2, lo que significó que Cajamarca ha pasado a ser uno de los principales centros
mineros de extracción de oro. Así, diversas empresas ligadas al rubro de la minería
empiezan a desarrollarse en esta ciudad, y traen como consecuencia un aumento en el
parque automotor, un crecimiento del sector comercio y servicios, y un mayor desarrollo
del proceso de urbanización.
Dentro de este nuevo panorama, se va dando vida a una nueva generación de empresas
automotrices, que compiten día a día, por ganar un mercado que pueda satisfacer sus
necesidades económicas y financieras.
Debido a la gran expansión automotriz en el distrito de Cajamarca, la insuficiente
planificación puede llevar a la empresa en estudio, a desaprovechar oportunidades y
fortalezas con las que ésta cuenta y con las que el mercado le brinda, lo que impide tener

2
El comercio, Anuario 2013-2014. P. 99

12
 presencia en el mercado que pueda garantizar el éxito futuro y a la vez puede generar su
extinción.
Por esta razón nace la empresa MSA Automotriz S.A.C. dedicada a la comercialización de
motocicletas y automóviles de marca HONDA en la ciudad de Cajamarca, la cual cuenta con
el título de ser el primer HONDA CENTER en Latinoamérica por lo que se proyecta a ser una
de las empresas líderes en el mercado automotriz del distrito de Cajamarca.
Actualmente la empresa viene funcionando con normalidad, ampliando cada vez su
mercado objetivo, por las diversas actividades en cuanto al rubro automotriz se refiere.
Debido a los problemas coyunturales y políticos que se muestran en la actualidad la
empresa cree conveniente el manejo de nuevas políticas internas y externas de la empresa
para reducir gradualmente los posibles efectos negativos que puedan ocasionar pérdida de
presencia en el mercado.
Con el fin de mejorar la posición competitiva y lograr sus objetivos trazados la empresa en
estudio deberá buscar influir en el bienestar general de sus clientes, personal que labora
en la empresa y sociedad en general a través del Planeamiento Estratégico, de tal manera
que se pueda garantizar el prestigio y posicionamiento en el mercado dentro de la región
Cajamarca

2.2. Visión
En el año 2020, ser una empresa posicionada entre las tres primeras dentro del sector en
el departamento de Cajamarca por su volumen de ventas. Además será reconocida por un
eficiente servicio post venta, orientándose a la sostenibilidad y fomentar el bienestar de la
sociedad y sus trabajadores.

2.3. Misión
MSA Automotriz S.A.C. es una empresa automotriz cajamarquina que busca brindar al
cliente de Cajamarca vehículos y motocicletas marca HONDA de calidad, así como un
servicio post-venta donde predomina la confiabilidad y la oportunidad dentro de un marco
técnico ético, que contribuyan al desarrollo de la sociedad, empleados y accionistas.

2.4. Valores
Es fundamental no recargar con valores a los colaboradores de la institución porque no
serán de fácil recordación, y están enfocados a la consecución de la Visión de la institución.

13
  Compromiso: Esta permanentemente dispuestos a dar lo mejor de cada uno de
nosotros, participando activamente con la institución para el cumplimiento de sus
objetivos.
 Desarrollo: Fomentar el interés por la preparación, actualización y desarrollo de
nuestros colaboradores.
 Servicio: Atender con calidad a las necesidades de nuestros clientes, proveedores,
acreedores, entidades reguladoras, directores, jefaturas, colaboradores, propiciando en
ellos satisfacción, confianza y fidelidad.
 Transparencia: Responder de manera clara, oportuna y ser honestos en nuestras
respuestas y actos.
 Moral: Demostrar buen carácter y conducta y mostrar la capacidad de entender lo
correcto e incorrecto.
 Ética: Promover reglas, principios y creencias que influyen en el comportamiento y
actitud de las personas.

2.5. Conclusiones
 Podemos concluir que debido a nuestros servicios y las diversas líneas de ventas y post
ventas nos perfilamos a ser líderes dentro del mercado local
 Que el clima laboral de la empresa se ha visto afectado por la crisis coyuntural que vive
nuestra ciudad, por lo que los valores son el principal soporte de dicho clima.
 Nuestros trabajadores se han visto identificados con la empresa, cooperando con mayor
compromiso a la misión, esto debido a la dificultad producida por la coyuntura
existente, comprometiendo el cumplimiento de la visión.

14
 Capítulo III: Evaluación Externa

3.1. Análisis del Entorno PESTE

A. Análisis Político (P):

Actualmente en Perú existe una crisis política debido al auge de partidos regionales,
distritales y zonales que lo único que buscan es el oportunismo de ganar una elección
para luego desaparecer. No existen partidos institucionalizados que logren recoger
posiciones, formar coaliciones y expresar una estrategia para el desarrollo del Perú.
La delincuencia ha aumentado significativamente
para los peruanos
Figura N° 3.1
¿CUAL ¿Cuáles
LE PARECE ELlos
son PRINCIPAL PROBLEMA
tres principales del país enELlaESTADO
QUE ENFRENTA
problemas actualidad?
Y LE IMPIDE
(Con tarjeta)
LOGRAR
*Principales EL
menciones DESARROLLO DEL -Medición
PAIS? comparativa-

2002 2003 2004 2006 2008 2010 2012

%
75 70 73
61 61 60 61
47 51 47 51 48 51
46
41 37 39
36 31 36 35
31 27 29 25 26 30 30 27
25
16 13 12 16 20

Delincuencia Corrupción Desempleo Consumo de Pobreza

drogas

Base: 5914 adultos Porcentaje significativamente menor / mayor al año pasado

14

Análisis Gubernamental
En el tema gubernamental tenemos como actual presidente a Ollanta Humala, ex
presidente del partido nacionalista del Perú, en el análisis de la primera mitad de su
periodo de gobierno se puede resumir en continuidad de lo trabajado por el gobierno
anterior, no se han propuesto, ni ejecutado proyectos de inversión relevantes ni
obras de envergadura. El gobierno ha comenzado a sentir cada vez más la oposición
política hacia la labor que realiza la primera dama expresado en el último pleno del
congreso cuando se denegó el voto de confianza al octavo gabinete del gobierno; sin

15
 embargo, existe una estabilidad garantizada por la autonomía de las principales
instituciones reguladoras del país.
Análisis Legal
El Perú cuenta con un sistema legal prudente que brinda la seguridad y estabilidad
que el país necesita, el poder judicial ente rector en el país de la legalidad está
pasando por un proceso de modernización y transición para asegurar el
cumplimiento de la nueva normativa vigente, sin embargo no queda claro cuál es la
normatividad que promueva el deporte como una manera de prevenir la violencia,
promover la salud y otros problemas de interés social.

B. Análisis económico financiero (E)

En el aspecto económico y financiero el Perú ha sido un país que ha soportado mejor
que otros de la región los embates de la crisis externa. Al ser un país exportador de
materias primas somos muy sensibles a los precios de los comodities y al tipo de
cambio. Como factores de riesgo externo están el posible retiro de estímulos por
parte de la FED que podría presionar al alza el tipo de cambio, se ha proyectado un
crecimiento de la economía del orden del 5% para el año 2014 y se ha fijado un rango
meta de inflación del 3%.

En este momento los principales factores del crecimiento son la exportación,

construcción y demanda interna, lo que fortalece la posición del Perú como un país
estable; asimismo el déficit de la cuenta corriente se revertirá gradualmente con el
aumento de las exportaciones y la política monetaria buscará revertir cualquier alza
inesperada.

Hace poco las principales agencias calificadoras de riesgo mejoraron nuestras

perspectivas, generando más confianza en el mercado Peruano.

16
 Tabla N° 3.1.

CALIFICACIONES DE RIESGOS DE LOS PAISES LATINOAMERICANOS

PAÍSES MOODY´S S&P FITCH DBRS NICE

ARGENTINA WR CCC+u B- B B
BOLIVIA Ba3 BB- BB- - -
BRASIL Baa2 A- BBB BBB(H) BBB+
CHILE Aa3 AA+ AA- AA -
COLOMBIA Baa3 BBB+ BBB+ BBB(H) -
COSTA RICA WR BB BB+ - -
ECUADOR WR B B - -
EL SALVADOR WR BB- BB- - -
MÉXICO A3 A A- - BBB+
PANAMÁ Baa2 BBB BBB - -
PARAGUAY WR BB- BB- - -
PERÚ Baa2 A- A- BBB BBB+
URUGUAY Baa3 BBB- BBB- BBB(L) -
VENEZUELA Caa1 B- B+ - -

C. Fuerzas sociales, culturales y demográficas (S)

La dinámica demográfica en el Perú muestra: Crecimiento en términos absolutos y
concentración urbana de la población.
El Perú tiene una población censada a 2007 de 28 millones de habitantes, siendo la
población urbana de 76 % y la población rural de 24%. La densidad poblacional para
el año 2007 es de 22.0 hab/km2, situación que coadyuva al incremento de la demanda
de los servicios básicos y de salud en general (INEI, 2008).
Composición de la población por sexo y edad. La composición poblacional en el país
se caracteriza por lo siguiente: la proporción de la población menor de 15 años
disminuye hasta un 30.5%, mientras que la población de 15 a 64 años se ha
incrementado hasta un 63.1%; la población de adultos mayores de 65 años también
muestra un crecimiento significativo y a la fecha constituye el 6.4% de la población
peruana.

17
 En relación con la esperanza de vida, en el Perú esta se ubica en 71.2 años en
promedio. En general, este indicador es cinco años mayor para las mujeres que para
los hombres.
El índice de desarrollo humano (IDH) es un indicador social estadístico compuesto
que mide el adelanto medio del país con relación a la capacidad humana básica, que
está representado por las tres oportunidades humanas más importantes y
permanentes a través del tiempo: la longevidad (esperanza de vida al nacer), el nivel
educacional (medida a través de la tasa de alfabetización de adultos y la tasa de
escolaridad de la población de 5 a 18 años que asiste a un centro educativo entre la
población total de 5 a 18 años), y el nivel de vida (adecuado acceso a bienes medido
a través del ingreso familiar per cápita); obteniéndose para el Perú un IDH de 0.5976.

D. Fuerzas tecnológicas (T)

El Congreso, las autoridades del Poder Ejecutivo, los gobiernos regionales, y los
representantes de los más importantes partidos están dando señales ambiguas y
confusas a los agentes económicos. Por ejemplo, el pedido de revisión de contratos
de estabilidad de inversión, la postergación de las concesiones de servicios públicos,
las iniciativas del Congreso en materia laboral, las marchas y contramarchas en los
procesos de privatización, y el retraso de urgentes reformas en sectores claves como
educación y agricultura, han contribuido a sembrar dudas sobre el rumbo del país, y
han puesto de manifiesto el papel que juegan las presiones políticas y sociales en el
diseño y ejecución de las políticas públicas. A esto se unen los problemas que
enfrentan el Poder Judicial y el proceso de reforma de la Constitución de 1993 que
viene realizando el Congreso de la República, los cuales agudizan la percepción de
incertidumbre. Este contexto tiene consecuencias importantes para los esfuerzos de
crear un Sistema de Innovación Tecnológica en el Perú. En primer lugar, con
excepción del préstamo que se está negociando con el BID a 2012, no es posible
esperar un compromiso gubernamental para aumentar en forma significativa y
sostenida los recursos presupuestales asignados para ciencia y tecnología durante
los próximos años. Las dificultades fiscales, la rigidez del presupuesto público, y la
relativa falta de interés en los temas de desarrollo científico e innovación tecnológica
no permiten visualizar un gran aumento de la inversión pública en ciencia, tecnología,
e innovación. En forma adicional, el Perú tiene un número limitado de especialistas
en los temas de política científica y tecnológica, sistemas de innovación, gestión
tecnológica, y campos afines. Si bien existe un buen número de profesionales con

18
 experiencia en estos temas, adquirida en su mayoría durante los últimos tres
decenios, prácticamente ninguno de ellos ha recibido formación de posgrado en
especialidades vinculadas al diseño y ejecución de programas para crear y consolidar
un Sistema de Innovación Tecnológica. Esto es importante, puesto que las ideas
sobre este tema han evolucionado rápidamente durante el último decenio

E. Fuerzas ecológicas y ambientales (E)

Segrelles (2008) sostuvo que “el progresivo deterioro ambiental y la creciente
destrucción de los recursos naturales a escala planetaria constituyen una clara evidencia
de lo que es capaz de generar un modelo basado exclusivamente en el crecimiento
económico”. Muchas veces, se desconoce el perjuicio que se puede generar con tan solo
pensar en un beneficio económico, donde no se considera el medio ambiente y la
ecología que deberían ser bases sólidas para un desarrollo sostenible. El Ministerio del
Ambiente (MINAM) ha considerado implementar reglamentaciones adicionales sobre
nuestro medio ambiente y la ecología, dada la creciente importancia a nivel nacional e
internacional de estos temas. En un artículo del MINAM (2012), se emitió que el 88% de
los peruanos busca productos con ingredientes naturales. Esto es un porcentaje elevado
de aprobación sobre el cuidado del medio ambiente y valoración de nuestros recursos
naturales. Adicionalmente, indica que el 90% de los peruanos ha oído hablar sobre la
pérdida de especies y la deforestación, mediante la publicidad de la televisión, escuelas
o universidades.

3.2. Matriz Evaluación de Factores Externos (MEFE)

La matriz EFE, se construye en base a la información proporcionada por la auditoría externa,
donde se identifican los factores críticos o determinantes para el éxito. Además, se realizan
las ponderaciones, es decir, se determina el grado de importancia de cada factor.

Cabe recordar que la finalidad de construir la matriz EFE, es resumir y evaluar información
de tipo económico, social, ambiental, político, gubernamental, jurídico, tecnológico y
competitivo, etc.

19
 TABLA N° 3.2
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS AUTOMOVILES (EFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO(*) VALOR PESO

PONDERADO
OPORTUNIDADES

 Calidad y reconocimiento a nivel internacional de la marca Honda. 0.10 2 0.20

 Acceso a crédito financiero (automotriz). 0.03 3 0.06

 Avance de la tecnología para los negocios. 0.09 3 0.27

 Aumento del parque automotor en Cajamarca. 0.20 3 0.60

 Afición por los autos nuevos y con marcas exclusivas de parte de la población 0.12 2 0.24

AMENAZAS

 Ingreso de productos (vehículos) de origen chino los cuales ejercen una estrategia de liderazgo en precios pero 0.20 4 0.80
sin tener en cuenta la calidad de los productos que ofrecen.
0.16
 Uso de publicidad y de tecnología de empresas rivales como armas para posicionarse del mercado. 2
0.08
2 0.12
 Servicios adicionales ofrecidos por la competencia.
0.06
 Alto poder de negociación con los compradores. 3 0.06
0.02 2 0.20
 Presión tributaria de parte de SUNAT por ser principal contribuyente.
0.10

1.00 2.71
 TABLA N° 3.3
MATRIZ DE EVALUACION DE LOS FACTORES EXTERNOS MOTOCICLETAS (EFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO(*) VALOR PESO

PONDERADO
OPORTUNIDADES

 Calidad y reconocimiento a nivel internacional de la marca Honda. 0.10 2 0.20

 Acceso a crédito financiero (automotriz). 0.10 3 0.30

 Avance de la tecnología para los negocios. 0.09 3 0.27

 Aumento del parque automotor en Cajamarca. 0.17 3 0.51

 Afición por las motocicletas nuevas nuevos y con marcas exclusivas de parte de la población 0.08 2 0.16

AMENAZAS

 Ingreso de productos (motocicletas) de origen chino los cuales ejercen una estrategia de liderazgo en precios 0.22 4 0.88
pero sin tener en cuenta la calidad de los productos que ofrecen.
0.06 2 0.12
 Uso de publicidad y de tecnología de empresas rivales como armas para posicionarse del mercado. 2 0.06
0.03
 Servicios adicionales ofrecidos por la competencia.
0.05 3 0.15
 Alto poder de negociación con los compradores. 2 0.20
0.10
 Presión tributaria de parte de SUNAT por ser principal contribuyente.

1.00 2.85

21
3.3. La Empresa y sus Competidores

A. Amenazas de nuevos ingresos

 El reciente fallo del Tribunal Constitucional sobre la prohibición de ingreso de autos
usados al país impulsaría la venta de vehículos nuevos en el mercado peruano.
 Según averiguaciones del autor en la Asociación Automotriz del Perú, por el momento
no hay nuevas empresas que inviertan en el sector automotriz del distrito de Cajamarca.
 El atractivo del sector automotriz está determinado por:
 El tamaño del mercado, con perspectivas de crecimiento debido a futuras inversiones
mineras.
 La rentabilidad de la industria, es positiva, el margen de utilidad bruta promedio de
ventas oscila entre el 15% y 20% dependiendo de la política de cada empresa.
 Las empresas existentes no hacen uso adecuado de las herramientas de publicidad,
promoción, investigación de mercados, servicios de post venta, etc.
 La inexistencia de empresas líderes (el 96% de las empresas dedicadas a la venta de
motocicletas son pequeñas o medianas) y con escasos recursos para rivalizar con
otras de mayor envergadura.
 Déficit de capacidad, la mayoría de las empresas automotrices y de venta de
motocicletas de Cajamarca no cuentan con los ambientes apropiados para almacenar
y resguardar adecuadamente grandes volúmenes de mercadería.
 Las barreras de ingreso están dadas por:
 La tasa de crecimiento de empresas ingresantes al sector, se ha ido incrementando
cada año. Esto genera un aumento de rivalidad.
 El crecimiento del sector automotriz y de motocicletas está ligado al crecimiento del
sector minero, ya que este sector ha elevado el poder adquisitivo de los pobladores
y migrantes de la ciudad de Cajamarca.
 A pesar de las barreras expuestas, existen suficientes atractivos para que nuevas
empresas, sobre todo las que poseen grandes capitales, innovadoras y con capacidad de
gestión, inviertan en esta ciudad.

22
B. Poder de negociación de proveedores.
 Existe un alto poder de negociación de los proveedores de la mayoría de productos que
vende la empresa, debido a:
 La gran mayoría de concesionarios trabaja con diversas marcas, lo que genera que
los proveedores adecuen sus procesos de atención a los que ya tienen los
concesionarios establecidos.
 No existe proveedores locales, el 100% se encuentran establecidos en Lima.
 Los proveedores no pueden desabastecer sin previo aviso.
 Lo mismo sucede con los precios. Los proveedores transfieren el aumento de sus costos
a la empresa en los productos que ésta compra, según los meses donde haya una mayor
o menor demanda.

C. Rivalidad entre competidores existentes.

 Existe gran rivalidad entre todas las empresas del sector. En los últimos años el parque
automotor de Cajamarca ha crecido de manera importante, en especial durante los años
2005 – 2006, mostrando un incremento del 9.9%. Como dato importante podemos
mencionar, que alrededor de la empresa MSA Automotriz S.A.C., se están concentrando
competidores importantes, tales como AUTOCENTRO CAJAMARCA (MITSUBISHI,
MAZDA) Y AUTONORT (TOYOTA), las cuales se encuentran en un radio de 500 metros
del concesionario.
 La rivalidad se da principalmente en el precio, la marca y en los servicios
complementarios que cada empresa ofrece.
FIGURA N° 3.2

CANTIDAD DE EMPRESAS AUTOMOTRICES DE

CAJAMARCA (2002-2010)
10
7 8
5 6 5 5 5
3 3 3
0
2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010

FUENTE: ASOCIACIÓN AUTOMOTRIZ DEL PERU

23
  La rivalidad se da en dos niveles:
 Entre las empresas líderes (4), a nivel de precios, variedad de líneas de productos,
distribución exclusiva de productos y variedad de servicios.
 Entre empresas medianas y líderes, a nivel de precios y algún servicio adicional.

TABLA N° 3.4.
SERVICIOS QUE OFRECEN LAS EMPRESAS AUTOMOTRICES Y DE VENTA DE
MOTOCICLETAS DE CAJAMARCA Y BAÑOS DEL INCA
SERVICIO OTORGAN NO OTORGAN TOTAL

Servicio técnico gratuito 10 8 18

Regalos(merchandising) 7 11 18

Garantía 18 0 18

Repuestos 12 6 18

OTROS 4 14 18

FUENTE: Encuesta “Gestión Empresarial de las empresas automotrices y

concesionarios autorizados para la venta de motocicletas en Cajamarca y Baños del
Inca

 Es necesario señalar, que la forma de competencia usada por la mayoría de empresas

pequeñas, es la venta de productos de baja calidad, imitaciones y muchas veces sin
el peso y medidas requeridas por el Ministerio de Transportes y además sin brindar
las garantías necesarias que estos productos deberían contar.

24
 FIGURA N° 3.3

CANTIDAD DE CONCESIONARIOS AUTORIZADOS A LA

VENTA DE MOTOCICLETAS (2005-2010)
12
10
8
6
4
2
0
2005 2006 2007 2008 2009 2010

FUENTE: ASOCIACIÓN AUTOMOTRIZ DEL PERU

TABLA N° 3.5.
TIPO DE PUBLICIDAD EN EMPRESAS AUTOMOTRICES Y DE VENTA DE MOTOCICLETAS
EN EL DISTRITO DE CAJAMARCA Y BAÑOS DEL INCA
TIPO DE USAN NO USAN
PUBLICIDAD PUBLICIDAD NINGUN TIPO

16 DE PUBLICIDAD

RADIO 31.25%

TELEVISION 18.75%
02
PRENSA ESCRITA 62.5%

OTROS (BANNERS, 12.5%

CARTELES, ETC)

FUENTE: Encuesta “Gestión Empresarial de las empresas automotrices y concesionarios

autorizados para la venta de motocicletas en Cajamarca y Baños del Inca

 Aproximadamente, el 90% de las empresas, han usado recientemente o usan

actualmente, un medio de publicidad. El 10% no ha usado nunca publicidad o lo hizo
hace mucho tiempo. Aquellos que si usan publicidad (90%), prefieren la prensa escrita
(62.5%) y la radio (31.25%) como medio favorito. Es necesario aclarar que algunas
empresas usan más de un medio de publicidad.

25
  El 70% de empresas usan computadoras para registrar sus ventas, para control y manejo
de inventarios y sistema de precios.
 Ninguna empresa posee página web, todas operan con las páginas de las marcas que
comercializan.

TABLA N° 3.6
USO DE TECNOLOGÍA PARA LA VENTA DE PRODUCTOS
TECNOLOGIA PORCENTAJE

DISPONEN DE COMPUTADORAS 72%

NO DISPONEN DE COMPUTADORAS 28%

TOTAL 100%

FUENTE: Encuesta “Gestión Empresarial de las empresas automotrices y concesionarios

autorizados para la venta de motocicletas en Cajamarca y Baños del Inca
Ninguna empresa tiene catálogo de productos en Internet.
 El 80% hace uso de un correo corporativo para envío de cotizaciones y proformas.

D. Poder de negociación de los compradores.

 Existe poder de negociación sólo con los compradores leales. Los precios de los
productos pueden ser reajustados para aquellos compradores habituales.
 Los descuentos y regalos especiales solo se dan a aquellos compradores que son fieles
a la compañía y del mismo modo a aquellos que suelen recomendar los productos a sus
amigos o familiares.

E. Amenaza de productos o servicios sustitutos.

 La principal amenaza de productos sustitutos se da en aquellos que son de distribución
exclusiva de la empresa. Este es el caso de las motocicletas HONDA, cuyo principal
sustituto en el mercado son los productos que ofrecen Multimotos Roger y CARSA.
 En los demás productos no existe amenaza de productos sustitutos, al
contrario, la empresa se caracteriza por comercializar productos de calidad,
que de algún modo justifican el precio al que se los oferta.

26
3.4. Matriz Perfil Competitivo (MPC)
TABLA 3.7
MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO
Matriz Perfil Competitivo del Mercado Automotriz

MSA Autonort Manucci Automotriz Cajamarca NEOMOTOR

Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.- Fuerza de ventas capacitada 0.3 3 0.9 4 1.2 3 0.9 1 0.3 2 0.6
2.- Abastecimiento de Partes 0.2 1 0.2 4 0.8 4 0.8 2 0.4 1 0.2
3.- Publicidad 0.2 3 0.6 4 0.8 2 0.4 1 0.2 3 0.6
4.- Competitividad de Precios 0.1 2 0.2 4 0.4 1 0.1 1 0.1 4 0.4
5.- Variedad de Modelos 0.2 2 0.4 3 0.6 1 0.2 1 0.2 4 0.8
1 2.3 3.8 2.4 1.2 2.6

Matriz Perfil Competitivo del Mercado de Motocicletas

MSA Carsa Curacao Multimotors Roger Mavila
Factores Claves de Éxito Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación
1.- Fuerza de Ventas Capacitada 0.3 3 0.9 2 0.6 2 0.6 2 0.6 2 0.6
2.- Abastecimiento de Partes 0.2 3 0.6 1 0.2 1 0.2 3 0.6 1 0.2
3.- Publicidad 0.2 2 0.4 2 0.4 2 0.4 3 0.6 3 0.6
4.- Competitividad de Precios 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 3 0.3 2 0.2
5.- Variedad de Modelos 0.2 4 0.8 1 0.2 1 0.2 2 0.4 2 0.4
1 3.1 1.6 1.6 2.5 2

27
3.5. Conclusiones
A. Las mejores oportunidades son:
 El aumento del parque automotor en la ciudad de Cajamarca, ha hecho a ésta un

mercado atractivo para las diversas marcas de automóviles y motocicletas que se

comercializan en nuestro país, esperando así incrementar la cartera de clientes según
las estrategias que se planteen en el plan estratégico.

 La tendencia de crecimiento de la demanda futura por las expectativas de crecimiento

de los sectores mineros y a la vez las nuevas inversiones en otros sectores que la minería
generará. La empresa está tratando de capitalizar esta oportunidad, mediante la
elaboración del planeamiento estratégico.

B. Las principales amenazas son:

 El ingreso de productos (vehículos y motocicletas) de origen chino los cuales ejercen una

estrategia de liderazgo en precios pero sin tener en cuenta la calidad de los productos
que ofrecen ha puesto en alerta a la gran mayoría de concesionarios que ofrecen
diferenciación y garantía, de modo que esta amenaza debe ser contrarrestada por el
prestigio que ha adquirido la marca con el transcurso de los años y también tener en
cuenta el prestigio de la empresa.

 La reducción del precio del dólar. La empresa no ha canalizado esfuerzos para

contrarrestar esta amenaza.

La empresa en análisis obtuvo un peso ponderado de 2.71 para el producto automóviles y de

2,85 para motocicletas, lo cual nos indica que se encuentra por encima de la media (2.50), en
su esfuerzo por aprovechar las oportunidades y evitar las amenazas externas.

28
 Capítulo IV: Evaluación Interna

4.1. Análisis Interno AMOFHIT

A. Administración y gerencia(A)

Planeamiento

 La organización no cuenta con objetivos ni metas compartidas, claramente establecidas.

El manejo de la empresa se ha desarrollado de manera intuitiva. Como consecuencia, la
organización no cuenta con una estrategia general para competir en la industria.

 La organización no evalúa, ni pronostica tendencias relevantes en los medios

económico, político, social y tecnológico. Para afrontar los cambios en el ámbito
económico, se protegen los ingresos a través de la dolarización del sistema de precios.

 La organización no evalúa ni anticipa las acciones y reacciones de los competidores del

mercado.

 La organización no se anticipa a las necesidades de los proveedores, todo lo contrario

sucede frente a los clientes, donde siempre se trata de satisfacer sus necesidades.

 La organización no ha logrado hasta el momento introducir nuevos conceptos como el

de gerencia estratégica para la toma de decisiones, y así poder reducir los riesgos que
toda empresa afronta.

 La organización no posee un enunciado escrito de misión.

 Frente a cualquier tipo de contingencia, la organización no prevé ningún plan que pueda
llevar acabo y evitar cualquier consecuencia desfavorable para la misma.

 La organización no posee sinergia. Las áreas y las tareas, no están bien definidas; esto
dificulta el trabajo en equipo.

 La asignación de recursos no se desarrolla siguiendo un plan establecido.

29
Organización

 La empresa no cuenta con una estructura organizacional clara, las funciones no están
definidas.

 El principio de unidad de mando si se respeta.

 El gerente delega autoridad a sus subordinados, pero en muchas ocasiones, la falta de

trabajo en equipo, hace que no siempre se obtengan los resultados esperados.
Motivación

 La moral de los empleados ha decaído. Es por ello que la desconfianza hacia ellos ha
crecido.

 La gerencia posee una moral conforme y acorde con las exigencias de la empresa, es
decir que la conducta que se ha demostrado hasta el momento, ha sido uno de los
factores importante en el crecimiento de la misma.

 No se aprecia un nivel de satisfacción en los trabajadores por la falta de incentivos,

premiaciones por logro de metas, entre otros.

 Los trabajadores no cumplen con sus horarios y sus actividades normalmente.

 Los reemplazos de trabajadores han sido frecuentes, teniendo como principales causa:
la falta de empeño, el escaso interés en aprender, la falta de adaptación al trabajo, la
falta de capacitación, etc.

 El sistema de comunicación de doble vía en la empresa se lleva a cabo sin dificultad, ya

que el número de trabajadores es reducido, por ende la comunicación se hace más
directa, sin intermediarios.

 El gerente de la empresa, ha desarrollado un liderazgo, con lo cual está empezando a

llevar a un sitio importante a la empresa dentro del sector.

Personal

 Por el tamaño de la empresa, ésta no cuenta con un gerente de personal o

departamento de Recursos Humanos, puesto que no se considera necesarios.

30
  Cuando la empresa necesita contratar nuevo personal, realiza una entrevista personal
sencilla, además de solicitar los documentos del postulante y si fueran posibles algunas
recomendaciones.

 La empresa brinda capacitaciones constantes a sus empleados de modo que éstos

logren un óptimo desenvolvimiento en la ejecución de sus actividades.

 Los beneficios laborales que ofrece la empresa, está de acuerdo a las normas legales
establecidas.

 El sistema para evaluar el desempeño, va en relación al nivel de ventas y del criterio del
gerente.

 El procedimiento a seguir cuando se debe de hacer un reclamo, es simple y directo, ya

que el tamaño de la empresa así lo requiere.

 Las condiciones de trabajo se desarrollan bajo un estricto ambiente de limpieza y

seguridad.

 Los trabajadores cuentan con computadoras para revisar el stock de los productos,
solicitar repuestos, envío de e-mails corporativos, etc.

 La empresa no posee un código de ética escrito, que pueda dar a conocer a todos sus
empleados e inculcar el cumplimiento del mismo.

B. Marketing y ventas (M)

Sistema de mercadeo

 La empresa no utiliza sistemas de mercadeo que puedan brindar información precisa y

necesaria sobre nuevos mercados, nuevos productos, clientes, distribuidores,
competidores, etc.

Función de mercadeo

 La empresa no realiza estudios para determinar aquellos productos con mayor y menor
demanda.

 La actitud que los compradores tienen frente a los productos que la empresa
comercializa, está en función al tipo de comprado. Los que pertenecen al sector privado,
evalúan primero la calidad, la marca y las características específicas del producto, y en

31
 segundo lugar, el precio del producto. En cambio si el comprador pertenece al sector de
las familias, éste evalúa el precio y luego la calidad o marca del producto.
 Los objetivos, políticas y estrategias que la empresa utiliza para la fijación de precios, se
resume en un procedimiento sencillo, el cual toma en cuenta:
 Precio del producto=costo del producto + flete+utilidad+IGV
 Los clientes consideran que los precios de algunos productos están por encima de su
valor de oferta. La razón, en muchos de los casos, la competencia ofrece productos
similares pero de baja calidad.
 La publicidad que la empresa utiliza hasta el momento es radial y escrita. Pero no se ha
conseguido una estrategia publicitaria que le permita ampliar y mejorar su mercado.
 La empresa no cuenta con una partida específica de promoción y publicidad.

C. Operaciones y logística(O)

 En lo que se refiere al control de inventarios, la empresa realiza un sistema de control

manual, el cual no es efectivo, por lo tanto existe dificultades en el manejo de las
existencia.

D. Finanzas y Contabilidad (F)

 Accesos a fuentes de capital: MSA Automotriz S.A.C. cuenta con diversas fuentes de
ingresos, los mismos que son generados por la venta de sus productos(motos y autos),
de souvenirs y merchandising de la marca y de los servicios de post venta realizados en
taller.
Para gastos publicitarios y de presencia en ferias y eventos, HONDA del Perú
subvenciona el 50% de los gastos en los que incurre la empresa.

E. Sistemas de información y comunicaciones (I)

 La empresa no cuenta con sistemas de control financiero, gerencial, de ventas, o de

gastos. Hasta el momento no se ha realizado esfuerzo alguno por incorporar estos
sistemas en la administración de la empresa.

32
 F. Tecnología/ Investigación y desarrollo (T)

 La empresa no realiza prácticas de investigación de mercados, más si busca

incrementar los productos que actualmente ofrece.

4.2. Matriz Evaluación de Factores Internos (MEFI)

33
 TABLA N° 4.1.

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS AUTOMÓVILES (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PESO

PONDERADO
FORTALEZAS

 Capacitaciones constantes. 0.20 4 0.80

 Contar con toda la línea de productos que comercializa HONDA. 0.10 3 0.30

 Implementación de un taller especializado para servicio técnico. 0.04 3 0.12

 Local amplio, limpio y cómodo 0.05 3 0.15

 Formato del Concesionario 0.10 4 0.40

DEBILIDADES

 Solo se ha tomado como medio publicitario a la prensa escrita, lo que no permite abarcar un sector tan amplio 0.20 1 0.20
que se lograría con la inversión en publicidad televisiva y radial e inclusive la publicidad vía web.

 El personal no se encuentras identificado con la organización. 0.08 2 0.16

 Descontento del personal de post- venta en cuento al salario que reciben. 0.05 1 0.05

 Falencias en cuanto a la distribución de tareas. 0.08 2 0.16

 No cuenta con objetivos ni metas establecidos y tampoco con estrategias para competir. 0.20 1 0.20

1.00 2.54

34
 TABLA N° 4.2.

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS MOTOCICLETAS (MEFE)

FACTORES DETERMINANTES DEL ÉXITO PESO VALOR PESO

PONDERADO
FORTALEZAS

 Capacitaciones constantes. 0.20 4 0.80

 Contar con toda la línea de productos que comercializa HONDA. 0.10 3 0.30

 Implementación de un taller especializado para servicio técnico. 0.04 3 0.12

 Local amplio, limpio y cómodo 0.05 3 0.15

 Formato del Concesionario 0.10 4 0.40

DEBILIDADES

 Solo se ha tomado como medio publicitario a la prensa escrita, lo que no permite abarcar un sector tan amplio 0.20 1 0.20
que se lograría con la inversión en publicidad televisiva y radial e inclusive la publicidad vía web.

 El personal no se encuentras identificado con la organización. 0.08 2 0.16

 Descontento del personal de post- venta en cuento al salario que reciben. 0.05 1 0.05

 Falencias en cuanto a la distribución de tareas. 0.08 2 0.16

 No cuenta con objetivos ni metas establecidos y tampoco con estrategias para competir. 0.20 1 0.20

1.00 2.54

35
4.3. Conclusiones
A. Las fortalezas más importantes de la empresa son:

 La fidelidad de los clientes, es la fortaleza más importante por lo que se debe de

poner empeño en conservarla y mejorarla.

 Honda capacita a su personal (venta y post-venta) de manera continua.

 El formato del concesionario brinda la oportunidad a MSA de comercializar todos

los productos que HONDA ofrece a nivel mundial de modo que hay que aprovechar
el ser el primer Concesionario Integral de Latinoamérica.

B. Las debilidades mayores son:

 El no contar con un plan estratégico hace que la empresa en estudio presente sus
debilidades, ya que al no existir este no se tienen objetivos, metas, una distribución
adecuada de su personal hacia las tareas que debe realizar y mucho menos se podrá
hacer que los empleados se identifiquen con la organización.

El total ponderado es 2.54, indica una posición interna, bastante por encima de la media
(2.50). Recordemos que una buena posición interna presenta un promedio cercano a 4.00.
Los resultados de esta matriz, nos permiten concluir que, la empresa es fuerte en el ambiente
interno, aprovechando ésta las oportunidades que le ha brindado el mercado. El impacto
futuro que tendría la implementación del Planeamiento Estratégico es que ayudaría a
capitalizar de manera más eficiente, las fortalezas y a mitigar debilidades, facilitando el logro
de la misión y visión de la empresa.

36
 Capítulo V: Intereses de la Organización y Objetivos de Largo Plazo

5.1. Intereses de la Organización

A. Intereses de la Organización
Tabla N° 5.1.
Intereses de la organización
Intereses

Vitales  Aumento de la participación en el mercado de vehículos de la marca HONDA.

Nivel de Intensidad

 Ser una empresa sólida con trabajadores íntegros, con valores morales y éticos y disciplinados.

 Protección del capital de los accionistas.

Importantes  Posicionamiento de la marca HONDA en la mente de los consumidores de motocicletas y vehículos.

 Mejorar el nivel de satisfacción del cliente.

37
5.2 Objetivos de Largo Plazo
 Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 65 vehículos anuales a 71 vehículos
anuales al finalizar el período.
 Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 360 motocicletas anualmente a 406
motocicletas anuales al finalizar el período.
 Al año 2020, lograr consolidad equipos identificados e integrados con la empresa,
reduciendo la rotación de personal de 50% al 10%.
 Para el año 2020, incrementar del 5 al 15% el retorno de la inversión.
 Aumentar la participación en el mercado automotriz de 15% actualmente al 35% para el
año 2020.
 Aumentar la participación en el mercado de motocicletas de 25% actualmente al 65% para
el año 2020.
 Incrementar el número de capacitaciones tanto para el área de ventas, cómo para post
venta de 3 capacitaciones anuales que actualmente brindan, a 1 capacitación mensual para
el año 2020.

5.2. Conclusiones
 El logro de todos estos objetivos mejoraría la situación institucional, brindando beneficios
tales como: generación de empleo, reducción de la contaminación, mejoramiento de la
calidad de vida, etc.
 El sector cuenta con un alto potencial de crecimiento debido a los constantes incrementos
de la demanda y a las actuales condiciones económicas favorables.
 La creación de condiciones adecuadas para que el sector automotriz sea una plaza atractiva
para las empresas fabricantes de vehículos implica un compromiso por parte del gobierno
y del sector privado.

38
 Capítulo VI: El Proceso Estratégico

6.1. Matriz FODA

La MFODA , se construye a partir de las oportunidades y amenazas registradas en la MEFE, así
como de las fortalezas y debilidades registradas en la MEFI; de modo que se obtienen cuatro
cuadrantes: (a) fortalezas-oportunidades (FO), (b) debilidades-oportunidades (DO), (c)
fortalezas-amenazas (FA) y (d) debilidades-amenazas (DA). A través de un proceso de
emparejamiento, estos cuadrantes logran generar y registrar las estrategias externas y,
eventualmente, internas; explotando, buscando, confrontando y evitando la combinación de
los factores críticos de éxito, respectivamente

39
 Tabla N° 6.1
MATRIZ FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Capacitaciones constantes. 1. Solo se ha tomado como medio publicitario a la
2. Contar con toda la línea de productos que comercializa prensa escrita, lo que no permite abarcar un sector
HONDA. tan amplio que se lograría con la inversión en
3. Implementación de un taller especializado para servicio publicidad televisiva y radial e inclusive la publicidad
técnico. vía web.
4. Local amplio, limpio y cómodo 2. El personal no se encuentras identificado con la
5. Formato del Concesionario organización.
3. Descontento del personal de post- venta en cuento al
salario que reciben.
4. Falencias en cuanto a la distribución de tareas.
5. No cuenta con objetivos ni metas establecidos y
tampoco con estrategias para competir.
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS- FO ESTRATEGIAS-DO
1. Calidad y reconocimiento a nivel internacional de 1. Inversión en expansión de los ambientes del 1. Crear un área de investigación de mercados
la marca Honda. negocio F3, F4, O4. D1,D5,O1
2. Acceso a crédito financiero (automotriz). 2. Invertir en tecnología apropiada. F1,F2,O3 2. Capacitación constante a empleados y
3. Avance de la tecnología para los negocios. 3. Crear el eslogan en base al prestigio ganado. F5,O1 trabajadores.D2,D4,O3
4. Aumento del parque automotor en Cajamarca. 4. Realizar estudio de mercado para ver gustos y 3. Incorporar unidad de asesoramiento en productos,
5. Afición por los autos nuevos y con marcas preferencia del distrito de Cajamarca.F2, O4. materiales y servicios.D2,D3,O1
exclusivas de parte de la población 5. Solicitar la presentación exclusiva de productos de 4. Mejorar el sistema de créditos y cobranzas a través
mayor demanda. F2,O4 de convenios con entidades financieras.D4,D5,O4,O5
6. Ampliación de cartera de clientes F2, F5 5. Incorporar tecnología a la empresa.D1, D3, O3.

AMENAZAS ESTRATEGIAS- FA ESTRATEGIAS-DA

1. Ingreso de productos (vehículos y 1. Fortalecer la relación con clientes leales y principales 1. Capacitar al personal entorno a la Misión, Visión y
motocicletas) de origen chino los cuales F2,A1 objetivos estratégicos.D2, D3, D4, D5, A2, A4.
ejercen una estrategia de liderazgo en precios 2. Apertura una área de relaciones públicas y 2. Establecer un programa de premiso e incentivos para
pero sin tener en cuenta la calidad de los ventas.F1F4,A2 empleados destacadosD2,D3,D4,A3,A4
productos que ofrecen. 3. Alianza estratégicas con transportistasF5,A1
2. Uso de publicidad y de tecnología de 4. Crear un sistema de integración: proveedor-empresa-
empresas rivales como armas para cliente. F2, A4.
posicionarse del mercado. 5. No stockearse con producto que tengan poca salida.F2,
3. Servicios adicionales ofrecidos por la A3 dar mayor rotación a los productos con poca salida
competencia.
4. Alto poder de negociación con los
compradores.
5. Presión tributaria de parte de SUNAT por ser
principal contribuyente.

40
 6.2. Matriz PEYEA

La MPEYEA identifica la postura estratégica del sector basándose en dos ejes que combinan
cuatro factores relacionados con (a) la fortaleza de la industria (FI), (b) la estabilidad del
entorno (EE), (c) la fortaleza financiera (FF) y (d) la ventaja competitiva (VC); los cuales
determinan cuatro posturas: (a) agresiva, (b) conservadora, (c) defensiva, o (d) competitiva
(D’Alessio, 2008). Se presenta la MPEYEA del sector automotriz, en la cual se concluye que el
sector presenta (a) una regular fortaleza financiera (2.33), (b) ventaja competitiva inestable (-
3.56), (c) fortaleza industrial (1.88), y (d) entorno poco estable (-2.87).

Tabla N° 6.2
MATRIZ PEYEA AUTOMOVILES
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (FF) FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)

1 RETORNO DE LA INVERSION 2 1 POTENCIAL DEL CRECIMIENTO 1

2 APALANCAMIENTO 4 2 POTENCIAL DE UTILIDADES 1
3 LIQUIDEZ 3 3 ESTABILIDAD FINANCIERA 3
4 CAPITAL REQUERIDO VS CAPITAL 2 4 CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 2
DISPONIBLE
5 FLUJO DE CAJA 2 5 UTILIZACION DE LOS RECURSOS 2
6 FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO 2 6 INTENSIDAD DE CAPITAL 3
7 RIESGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO 3 7 FACILIDAD DE ENTRADA AL MERCADO 1
8 ROTACION DE INVENTARIOS 2 8 PRODUCTIVIDAD/UTILIZACIONDE LA 2
CAPACIDAD
9 ECONOMIA DE ESCALA Y DE EXPERIENCIA 1 9 PODER DE NEGOCIACION DE LOS 2
PRODUCTOS
2.33 1.88

VENTAJA COMPETITIVA (VC) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

1 PARTICIPACION EN EL MERCADO 2 1 CAMBIOS TECNOLOGICOS 5

2 CALIDAD EN EL PRODUCTO 5 2 TASA DE INFLACION 5
3 CICLO DE VIDA EN EL PRODUCTO 3 3 VARIABILIDAD DE LA DEMANDA 4
4 CICLO DE REEMPLAZO DEL PRODUCTO 1 4 RANGO DE PRECION DE PRODUCTOS 3
COMPETITIVODS
5 LEALTAD DEL CONSUMIDOR 3 5 BARRERA DE ENTRADA AL MERCADO 2
6 UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LOS 2 6 RIVALIDAD/PRESION COMPETITIVA 2
COMPETIDORES
7 CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 2 7 ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA DEMANDA 2
8 INTEGRACION VERTICAL 3 8 PRECION DE LOS PRODUCTOS SUSTITUTOS 2

41
9 VELOCIDAD DE INTECRACION DE NUEVOS 1
PRODUCTOS
-3.56 -2.87

Del análisis que se muestra, se ha determinado que la postura estratégica del sector
Automotriz es Defensivo y, por tanto la estrategia alternativa a seguir son las genéricas de
diferenciación: (a) realizar test drive de los automóviles de mayor salida en ventas, (b) mejora
de la sala de espera para los clientes.

Figura N° 6.1
MATRIZ PEYEA AUTOMÓVILES

FORTALEZA FINANCIERA(FF)
ALTO
6
5
4
3
2
ALT
BAJO 1 O
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2 FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
-3
-4
-5
-6
BAJO
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

Se presenta la MPEYEA del sector de motocicletas, en la cual se concluye que el sector

presenta (a) una muy buena fortaleza financiera (4.88), (b) ventaja competitiva (-1.88), (c)
fortaleza industrial (4.11), y (d) entorno poco estable (-2.50).

42
 Tabla N° 6.3
MATRIZ PEYEA MOTOCICLETAS
POSICION ESTRATEGICA INTERNA POSICION ESTRATEGICA INTERNA
FORTALEZA FINANCIERA (FF) FORTALEZA INDUSTRIAL (FI)

1 RETORNO DE LA INVERSION 5 1 POTENCIAL DEL CRECIMIENTO 4

2 APALANCAMIENTO 4 2 POTENCIAL DE UTILIDADES 5
3 LIQUIDEZ 5 3 ESTABILIDAD FINANCIERA 5
4 CAPITAL REQUERIDO VS CAPITAL 5 4 CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 3
DISPONIBLE
5 FLUJO DE CAJA 5 5 UTILIZACION DE LOS RECURSOS 4
6 FACILIDAD DE SALIDA DEL MERCADO 6 6 INTENSIDAD DE CAPITAL 4
7 RIESGO INVOLUCRADO EN EL NEGOCIO 4 7 FACILIDAD DE ENTRAFDA AL MERCADO 2
8 ROTACION DE INVENTARIOS 5 8 PRODUCTIVIDAD/UTILIZACIONDE LA 5
CAPACIDAD
9 ECONOMIA DE ESCALA Y DE EXPERIENCIA 5 9 PODER DE NEGOCIACION DE LOS 5
PRODUCTOS
4.88 4.11

VENTAJA COMPETITIVA (VC) ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

1 PARTICIPACION EN EL MERCADO 5 1 CAMBIOS TECNOLOGICOS 2

2 CALIDAD EN EL PRODUCTO 5 2 TASA DE INFLACION 5
3 CICLO DE VIDA EN EL PRODUCTO 4 3 VARIABILIDAD DE LA DEMANDA 3
4 CICLO DE REEMPLAZO DEL PRODUCTO 5 4 RANGO DE PRECION DE PRODUCTOS 3
COMPETITIVOS
5 LEALTAD DEL CONSUMIDOR 5 5 BARRERA DE ENTRADA AL MERCADO 3
6 UTILIZACION DE LA CAPACIDAD DE LOS 3 6 RIVALIDAD/PRESION COMPETITIVA 5
COMPETIDORES
7 CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 5 7 ELASTICIDAD DE PRECIOS DE LA 4
DEMANDA
8 INTEGRACION VERTICAL 5 8 PRECION DE LOS PRODUCTOS 3
SUSTITUTOS
9 VELOCIDAD DE INTECRACION DE NUEVOS 3
PRODUCTOS
-1.56 -2.5

Del análisis que se muestra , se ha determinado que la postura estratégica del sector de
motocicletas es Agresivo y, por tanto la estrategia genérica a utilizar, será la segmentación de
mercados (a) captación de nuevos clientes, provenientes de las campañas de promoción en las

43
 entidades financieras, (b) exhibición de motocicletas para población del sector
socioeconómico Ay B, así mismo otra estrategia a realizar es la penetración en el mercado (a)
atraer profesionales especialistas en ventas en técnicas de ventas, atención al cliente y
mecánicos.

Figura N° 6.2
MATRIZ PEYEA MOTICLETAS

FORTALEZA FINANCIERA(FF)
ALTO
6
5
4
3
2
1 ALT
BAJO O
-6 -5 -4 -3 -2 -1 -1 1 2 3 4 5 6
VENTAJA COMPETITIVA (VC) -2 FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI)
-3
-4
-5
-6
BAJO
ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE)

6.3. Matriz BCG

Como resultado del análisis que se muestra en la Figura N° 6.3, la posición competitiva del
producto motocicletas es la de vaca lechera, pues en la actualidad cuenta con una alta
participación relativa de mercado y tiene un lento pero marcado crecimiento (ver Figura N°
6.3). Del mismo modo tenemos al producto automóviles, el cual se encuentra en la posición
competitiva de perros ya que debido a los conflictos socioeconómicos que vive Cajamarca, el
sector ha detenido su crecimiento, generando que la participación en el mercado del producto
disminuya.

44
45
FIGURA N° 6.3

46
Para el producto motocicletas, las estrategias a utilizar son:
 Segmentación de los mercados: (a) captación de nuevos clientes provenientes de las
municipalidades, ONG’s y entidades financieras. (b) tener mayor exhibición de motocicletas
especiales para deportistas.
 Externas de diversificación conglomerada: Implementar el área de ventas de
merchandising, ropa y accesorios que ofrece la marca.
 Genéricas de Enfoque: Fidelización del mercado cajamarquino mediante la promoción de
la marca en lugares estratégicos y de alta concurrencia.

Para el producto automóviles, las estrategias a utilizar son:

 Externas de Fusión conglomerada: buscar alianzas estratégicas con los centros comerciales
de la ciudad de Cajamarca para una frecuente exhibición de productos, así como el uso de
los test drive para mayor conocimiento de los productos y percibir la calidad ofrecida por
la marca.
 Genéricas de Diferenciación: (a) ofrecer a los clientes un servicio integral en cuanto a los
mantenimientos, incluyendo lavados completos en cada mantenimiento, (b) campañas btl
en los lugares más concurridos de la ciudad, (c) mejora de la sala de espera para los clientes
decorándolo con muebles cómodos y una cafetería para hacer placentera sus espera, (d)
realizar test drives de los automóviles de mayor salida en ventas.
 Externas intensivas de penetración de mercado, tales como: (a) captación de profesionales
provenientes de los sectores automotrices de países desarrollados y (b) fomento de la
compra de autos nuevos.

47
6.4. Matriz IE
En la Figura N° 6.4, se aprecian los resultados obtenidos para el producto automóviles: la
intersección de los puntajes ponderados de la MEFE (2.71) y la MEFI (2.44), que colocan al
sector en la región dos, dentro del cuadrante V; y para el producto motocicletas: la
intersección de los puntajes ponderados de la MEFE (2.85) y la MEFI (2.44) que lo sitúa
también en el cuadrante V, por lo que se deben utilizar las siguientes estrategias de
penetración de mercado:
 Atraer profesionales especialistas en técnicas de ventas, atención al cliente y también
mecánicos con capacitación especializada para los productos HONDA.
 Promover una alianza con las entidades financieras para una tasa preferencial en los
créditos automotrices y de motocicletas.
 Incentivar la compra de autos nuevos.

FIGURA N° 6.4
MATRIZ IE

48
6.5. Matriz GE
La MGE ayuda a elegir la estrategia apropiada para el sector, identificando la situación de la
misma en base a los términos de crecimiento de mercado (rápido o lento) y a la posición
competitiva del sector (débil o fuerte), de cuya combinación resultan cuatro cuadrantes que
sugieren diferentes alternativas estratégicas (D’Alessio, 2008). A continuación, se muestra la
MGE del sector automotriz y del sector de motocicletas

FIGURA N°6.5
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE)
SECTOR AUTOMOTRIZ

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE

SECTOR AUTOMOTRIZ

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Debido al crecimiento del sector (lento) y a la posición competitiva del mismo (débil), el sector
automotriz se ubica en el cuadrante III; por lo tanto, se deberán emplear las siguientes
estrategias:
Externas alternativas de diversificación conglomerada, tales como: (a) ingreso de nuevos
modelos de autos mostrando las mejoras en cada modelo, y (b) tener un staff de profesionales
en la gerencia con capacidades competitivas e innovadoras.

Externas intensivas de diversificación horizontal, tales como: (a) fomentar la venta de

accesorios y auto partes relacionadas con la marca y (b) adecuado manejo de la información
de los clientes para generar. Un trato familiar.

49
 FIGURA N°6.6
MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (GE)
SECTOR MOTOCICLETAS

RAPIDO CRECIMIENTO DEL MERCADO

SECTOR MOTOCICLETAS

POSICION POSICION
COMPETITIVA COMPETITIVA
DEBIL FUERTE

LENTO CRECIMIENTO DEL MERCADO

Debido al crecimiento del sector (lento) y a la posición competitiva del mismo (débil), el sector
automotriz se ubica en el cuadrante III; por lo tanto, se deberán emplear las siguientes
estrategias:
Externas alternativas de diversificación conglomerada, tales como: (a) ingreso de nuevos
modelos de autos mostrando las mejoras en cada modelo, y (b) tener un staff de profesionales
en la gerencia con capacidades competitivas e innovadoras.

Externas intensivas de diversificación horizontal, tales como: (a) fomentar la venta de

accesorios y auto partes relacionadas con la marca y (b) adecuado manejo de la información
de los clientes para generar un trato familiar.

50
6.6. Matriz DE
Esta matriz reúne todas las estrategias generadas por el uso de (a) la MFODA, (b) la MPEYEA, (c) la MBCG, (d) la MIE y € la MGE. De dichas
estrategias, se debe retener las que tienen mayor repetición, las cuales, luego serán usadas en la MCPE (D’Alessio, 2008). Se aprecia la MDE
para el sector; en la cual se ha pintado las estrategias retenidas, manteniendo las restantes como posibles estrategias de contingencia.
TABLA N° 6.4
MATRIZ DE DECISIÓN
ESTRATEGIA ALTERNATIVAS ESTRATEGIAS ESPECIFICAS FODA PEYEA BCG IE GE TOTAL
Segmentación de mercados Captación de nuevos clientes provenientes de X X X X 4
Municipalidades ONG´s y entidades financieras
Mayor exhibición de vehículos y motocicletas para población A y B X X 2
Externas de diversificación Implementar el área de ventas de merchandising ropa y accesorios que ofrece X X 2
conglomeradas Honda
Venta de revistas deportivas y relacionadas al negocio X 1
Genéricas de Enfoque Fidelización de del mercado cajamarquino mediante la promoción de la marca en X X X 2
lugares de alta concurrencia
Externas de fusión Alianzas estratégicas con los centros comerciales de Cajamarca X X 1
conglomeradas
Genéricas de Diferenciación Realizar test drive de los automóviles de mayor salida en ventas X X X 3
Mejora de sala de espera para los clientes X X 2
Penetración en el mercado Atraer profesionales especialistas en técnicas de ventas, atención al cliente y X X X X 4
mecánicos especializados.
Incentivar la compra de autos nuevos. X 1
Diversificación Horizontal Fomentar la venta de accesorios y autopartes relacionadas con la marca. X X X 3
Adecuado manejo de la información de los clientes para generar un trato familiar X X 2

51
 6.7. Matriz CPE
TABLA N° 6.5
MATRIZ CPE
ALTERNATIVAS ESTRATEGICAS

ESTRATEGIA 1 ESTRATEGIA 3 ESTRATEGIA 4 ESTRATEGIA 5 ESTRATEGIA 6 ESTRATEGIA 7 ESTRATEGIA 8 ESTRATEGIA 9 ESTRATEGIA 10 ESTRATEGIA 11 ESTRATEGIA 12

Fidelización de Atraer
Captación de Implementar el
del mercado profesionales Fomentar la Adecuado
nuevos clientes área de ventas Alianzas
Venta de revistas cajamarquino Realizar test drive especialistas en venta de manejo de la
provenientes de de estratégicas con Mejora de sala Incentivar la
deportivas y mediante la de los automóviles técnicas de accesorios y información de
Municipalidades merchandesing los centros de espera para compra de autos
relacionadas al promoción de la de mayor salida en ventas, atención autopartes los clientes para
ONG´s y ropas y comerciales de los clientes nuevos
negocio marca en lugares ventas al cliente y relacionadas con generar un trato
entidades accesorios que Cajamarca
de alta mecánicos la marca familiar
financieras ofrece Honda
concurrencia especializados

OPORTUNIDADES Peso Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación Valor Ponderación

Calidad y reconocimiento a nivel internacional de

1 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 4 0.4 3 0.3 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3
la marca Honda.

2 Acceso a crédito financiero (automotriz). 0.03 4 0.12 2 0.06 3 0.09 3 0.09 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06 4 0.12 3 0.09

3 Avance de la tecnología para los negocios. 0.09 1 0.09 2 0.18 2 0.18 3 0.27 3 0.27 3 0.27 2 0.18 3 0.27 3 0.27 3 0.27 3 0.27

4 Aumento del parque automotor en Cajamarca. 0.2 4 0.8 3 0.6 4 0.8 3 0.6 2 0.4 4 0.8 2 0.4 2 0.4 3 0.6 3 0.6 2 0.4

5 Afición por los autos nuevos y con marcas 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 2 0.24 4 0.48 4 0.48 4 0.48 3 0.36 4 0.48 3 0.36 4 0.48
exclusivas de parte de la población
AMENAZAS

Ingreso de productos (vehículos y motocicletas)

de origen chino los cuales ejercen una estrategia
1 0.2 4 0.8 3 0.6 3 0.6 2 0.4 3 0.6 4 0.8 2 0.4 4 0.8 2 0.4 3 0.6 2 0.4
de liderazgo en precios pero sin tener en cuenta la
calidad de los productos que ofrecen.

Uso de publicidad y de tecnología de empresas

2 rivales como armas para posicionarse del 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 3 0.24
mercado.
Servicios adicionales ofrecidos por la
3 0.06 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 4 0.24 2 0.12 4 0.24 3 0.18 3 0.18 2 0.12
competencia.

52
4 Alto poder de negociación con los compradores. 0.02 2 0.04 3 0.06 3 0.06 3 0.06 4 0.08 2 0.04 3 0.06 4 0.08 2 0.04 4 0.08 2 0.04

5 Presión tributaria de parte de SUNAT por ser 0.1 4 0.4 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 3 0.3
principal contribuyente.

FORTALEZAS

1 Capacitaciones constantes. 0.2 4 0.8 3 0.6 2 0.4 2 0.4 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 3 0.6 4 0.8 2 0.4

Contar con toda la línea de productos que

2 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 2 0.2 4 0.4 2 0.2 3 0.3 2 0.2 4 0.4 3 0.3
comercializa HONDA.

Implementación de un taller especializado para

3 0.04 3 0.12 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08 4 0.16 4 0.16 4 0.16 4 0.16 3 0.12
servicio técnico.

4 Local amplio, limpio y cómodo 0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2 2 0.1 4 0.2 4 0.2 2 0.1 4 0.2 2 0.1 4 0.2 3 0.15

5 0.1 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 4 0.4 2 0.2 3 0.3 2 0.2 4 0.4 4 0.4
Formato del Concesionario
DEBILIDADES
Solo se ha tomado como medio publicitario a la
prensa escrita, lo que no permite abarcar un
1 sector tan amplio que se lograría con la inversión 0.1 2 0.2 3 0.3 3 0.3 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2 4 0.4 3 0.3 4 0.4 2 0.2
en publicidad televisiva y radial e inclusive la
publicidad vía web.
El personal no se encuentras identificado con la
2 0.08 2 0.16 3 0.24 2 0.16 4 0.32 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32 1 0.08 4 0.32 3 0.24
organización.

Descontento del personal de post- venta en

3 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1 2 0.1 4 0.2 4 0.2 1 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2 1 0.05
cuento al salario que reciben.

4 Falencias en cuanto a la distribución de tareas. 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24

5 No cuenta con objetivos ni metas establecidos y 0.2 4 0.8 2 0.4 2 0.4 2 0.4 1 0.2 4 0.8 2 0.4 4 0.8 4 0.8 4 0.8 4 0.8
tampoco con estrategias para competir.
6.68 5.48 5.11 4.92 4.84 7.29 5.04 6.75 5.64 7.15 5.54

53
6.8. Matriz Rumelt
TABLA N° 6.6
MATRIZ RUMELT

Estrategias Consistencia Constancia Ventas Factibilidad Se acepta

Captación de nuevos clientes
provenientes de Municipalidades si si si si si
ONG´s y entidades financieras
Mayor exhibición de vehículos y
si no si no no
motocicletas para población A y B
Implementar el área de ventas de
merchandesing ropas y accesorios que no no si no no
ofrece Honda
Venta de revistas deportivas y
no no si si no
relacionadas al negocio
Fidelización de del mercado
cajamarquino mediante la promoción
no si no si no
de la marca en lugares de alta
concurrencia
Alianzas estratégicas con los centros
no no si si no
comerciales de Cajamarca
Realizar test drive de los automóviles
si si si si si
de mayor salida en ventas
Mejora de sala de espera para los
no no no no no
clientes
Atraer profesionales especialistas en
técnicas de ventas, atención al cliente si si si si si
y mecánicos especializados
Incentivar la compra de autos nuevos no no si no no
Fomentar la venta de accesorios y
si si si si si
autopartes relacionadas con la marca
Adecuado manejo de la información
de los clientes para generar un trato no no no si no
familiar

54
6.9. Estrategias Retenidas y de Contingencia
A continuación mostramos las estrategias retenidas y de contingencia que han sido seleccionadas según el desarrollo del trabajo

TABLA N° 6.7

ESTRATEGIAS RETENIDAS Y DE CONTINGENCIA

ESTRATEGIAS RETENIDAS
1 Captación de nuevos clientes provenientes de Municipalidades ONG´s y entidades financieras
2 realizar test drive de los automóviles de mayor salida en ventas
3 atraer profesionales especialistas en técnicas de ventas, atención al cliente y mecánicos especializados
4 fomentar la venta de accesorios y autopartes relacionadas con la marca

ESTRATEGIAS DE CONTINGENCIA
1 Mayor exhibición de Vehículos y motocicletas para población A y B

2 Implementar el área de ventas de merchandesing ropas y accesorios que ofrece Honda

3 Venta de revistas deportivas y relacionadas al negocio

4 Fidelización de del mercado cajamarquino mediante la promoción de la marca en lugares de alta concurrencia
5 Alianzas estratégicas con los centros comerciales de Cajamarca
6 mejora de sala de espera para los clientes
7 incentivar la compra de autos nuevos
8 adecuado manejo de la información de los clientes para generar un trato familiar

55
6.10. Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo
Esta matriz se elabora para verificar que las estrategias retenidas alcancen los objetivos de
largo plazo. En caso de que alguna de ellas no alcance ninguno de los objetivos, deberá ser
tratada como una estrategia de contingencia más (D’Alessio, 2008).
Tal como se observa en el análisis que se muestra más adelante en la Tabla 6.8, se
desprende que todos los objetivos de largo plazo cuentan con al menos una estrategia. Es
posible que una sola estrategia incentive más de un objetivo de largo plazo o, más aún,
incentive el logro de casi todos, como es el caso de la estrategia que promueve la compra
de autos nuevos a través de alianzas estratégicas.

56
 TABLA N° 6.8
Matriz de Estrategias vs. Objetivos de Largo Plazo

VISION
En el año 2020, ser una empresa posicionada entre las tres primeras dentro del sector en el departamento de Cajamarca por su volumen de ventas. Además será reconocida
por un eficiente servicio post venta, orientándose a la sostenibilidad y fomentar el bienestar de la sociedad y sus trabajadores.
OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Aumentar el volumen Aumentar el Al año 2020, lograr Para el año Aumentar la Aumentar la Incrementar el número de
de ventas al 2020 en un volumen de ventas consolidad equipos 2020, participación en el participación en el capacitaciones tanto para el área de
10%, de 65 vehículos al 2020 en un 10%, identificados e incrementar mercado mercado de ventas, cómo para post venta de 3
anuales a 71 vehículos de 360 integrados con la del 5 al 15% automotriz de 15% motocicletas de capacitaciones anuales que
anuales al finalizar el motocicletas empresa, reduciendo el retorno de actualmente al 35% 25% actualmente al actualmente brindan, a 1
ESTRATEGIAS
período. anualmente a 406 la rotación de la inversión. para el año 2020. 65% para el año capacitación mensual para el año
motocicletas personal de 50% al 2020. 2020.
anuales al finalizar 10%.
el período.
Captación de nuevos
clientes provenientes de
Segmentación de

Municipalidades ONG´s y X X X X X
mercados

entidades financieras
Mayor exhibición de
vehículos y
motocicletas para X X X X X
población A y B
Implementar el área de
ventas de merchandising
conglomeradas
diversificación

ropas y X X
Externas de

accesorios que ofrece

Honda
Venta de revistas
deportivas y X X X
relacionadas al negocio

57
 Fidelización de del
Genéricas de

mercado cajamarquino
Enfoque

mediante la
X X X X X
promoción de la marca
en lugares de alta
concurrencia
Alianzas estratégicas con
Estrategias de fusión

los centros
conglomeradas

comerciales de
Cajamarca
X X X X

realizar test drive de los

automóviles
Diferenciación
Genéricas de

de mayor salida en X X X X X
ventas
mejora de sala de espera
para los clientes X X X X X

atraer profesionales
especialistas en técnicas
Penetración en el

de ventas, X X
mercado

atención al cliente y
mecánicos especializados
incentivar la compra de
autos y motocicletas X X X X X
nuevos
fomentar la venta de
Diversificaci

Horizontal

accesorios y autopartes
relacionadas con la
ón

X X X X X
marca

58
adecuado manejo de la
información de los
clientes para generar un X X
trato familiar

59
6.11. Conclusiones
Mediante la aplicación de las matrices correspondientes, se obtiene como resultado las
siguientes estrategias que se resumen en la MDE: (a) Segmentación de Mercados (b)
Genéricas de Diferenciación, (c) penetración de mercados y (d) Diversificación Horizontal;
que sirvieron como insumos para el desarrollo del Plan Estratégico:

 Captación de nuevos clientes provenientes de Municipalidades ONG´s y entidades

financieras.
 Realizar test drive de los automóviles de mayor salida en ventas.
 Atraer profesionales especialistas en técnicas de ventas, atención al cliente y mecánicos
especializados
 Fomentar la venta de accesorios y autopartes relacionadas con la marca.

60
 Capítulo VII: Implementación Estratégica

7.1. Objetivos de Corto Plazo

 Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 65 vehículos anuales a 71 vehículos
anuales al finalizar el período.
 Aumentar el volumen de ventas al 2020 en un 10%, de 360 motocicletas anualmente a 406
motocicletas anuales al finalizar el período.
 Al año 2020, lograr consolidad equipos identificados e integrados con la empresa,
reduciendo la rotación de personal de 50% al 10%.
 Para el año 2020, incrementar del 5 al 15% el retorno de la inversión.
 Aumentar la participación en el mercado automotriz de 15% actualmente al 35% para el
año 2020.
 Aumentar la participación en el mercado de motocicletas de 25% actualmente al 65% para
el año 2020.
 Incrementar el número de capacitaciones tanto para el área de ventas, cómo para post
venta de 3 capacitaciones anuales que actualmente brindan, a 1 capacitación mensual para
el año 2020.

61
 TABLA N° 7.1.
OBJETIVOS A CORTO PLAZO
VISIÓN
En el año 2020, ser una empresa posicionada entre las tres primeras dentro del sector en el departamento de Cajamarca por su volumen de ventas. Además será
reconocida por un eficiente servicio post venta, orientándose a la sostenibilidad y fomentar el bienestar de la sociedad y sus trabajadores.

Objetivos de Largo Plazo

OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4 OLP 5 OLP 6 OLP 7
Aumentar el Aumentar el Al año 2020, lograr Para el año 2020, Aumentar la Aumentar la Incrementar el
volumen de ventas al volumen de ventas al consolidad equipos incrementar del 5 al participación en el participación en el número de
2020 en un 10%, de 2020 en un 10%, de identificados e 15% el retorno de la mercado automotriz mercado de capacitaciones tanto
65 vehículos anuales 360 motocicletas integrados con la inversión. de 15% actualmente motocicletas de 25% para el área de
a 71 vehículos anualmente a 406 empresa, reduciendo al 35% para el año actualmente al 65% ventas, cómo para
anuales al finalizar el motocicletas anuales la rotación de 2020. para el año 2020. post venta de 3
período. al finalizar el personal de 50% al capacitaciones
período. 10%. anuales que
actualmente
brindan, a 1
capacitación
mensual para el año
2020.

Objetivos a Corto Plazo

62
Para el año 2016, Para el año 2016, A partir del año Reducir gastos de A partir del año Para el año 2016 A partir del año
vender 67 vehículos. vender 365 2016, mejorar el compras en un 15%. 2016, contar con un tener convenios con 2016, enviar a un
motocicletas. proceso de selección test drive todas las colaborador por
de personal, a través permanente de las instituciones área de manera
de un adecuado unidades de mayor financieras del semestral a las
diseño de puestos. salida. departamento de capacitaciones
Cajamarca. constantes que
realiza Honda del
Perú.
Mantener el Mantener el Mejorar las Reducir gastos Para el año 2016, A partir del año
crecimiento crecimiento comisiones y ofrecer administrativos en realizar convenios 2016, realizar
sostenido en un 5% sostenido en un 17% bonos de un 15%. con las principales réplicas de las
anual en la venta de anual en la venta de productividad para instituciones capacitaciones a las
vehículos desde el motocicletas desde los colaboradores. financieras para que cuales se envían a los
año 2016. el año 2016. nos ofrezcan tasas colaboradores.
preferenciales en
cuanto a los créditos
vehiculares.

63
7.2. Recursos Asignados a los Objetivos de Corto Plazo

TABLA N° 7.2

RECURSOS ASIGNADOS A LOS OBJETIVOS DE CORTO PLAZO

Objetivos de corto Asignación de recursos

plazo Recursos Recursos físicos Recursos Recursos
financieros humanos tecnológicos.
Para el año 2016, Inversión privada Ampliación de las Mano de obra Implementación
vender 67 instalaciones. calificada y no de un CRM.
vehículos. Mejora del calificada.
showroom.
Mantener el Inversión privada Repotenciación de Mano de obra ERP para manejo y
crecimiento la publicidad calificada. procesamiento de
sostenido en un usada. la información.
5% anual en la
venta de vehículos
desde el año 2016.
Para el año 2016, Inversión privada Ampliación de las Mano de obra Implementación
calificada y no
vender 365 instalaciones. de un CRM.
calificada.
motocicletas. Mejora del
showroom.
Mantener el Inversión privada Repotenciación de Mano de obra ERP para manejo y
crecimiento la publicidad calificada. procesamiento de
sostenido en un usada. la información.
17% anual en la
venta de
motocicletas
desde el año 2016.
A partir del año Costo de Implementación Área de selección ERP para manejo y
2016, mejorar el contratación de de un ambiente de capital procesamiento de
proceso de especialista en adecuado para el humano. la información.
selección de RRRHH área de RRHH.
personal, a través ascendente a: S/.
49 000.

64
de un adecuado
diseño de puestos.
Mejorar las Inversión privada Mejora del Mano de obra Herramientas de
comisiones y showroom. calificada. control de ventas.
ofrecer bonos de
productividad para
los colaboradores.
Reducir gastos de Gastos de Implementar la Mano de obra ERP para manejo y
compras en un compras anuales capacidad de calificada y no procesamiento de
15%. disminuyen de almacén. calificada. la información.
S/.108 000 a S/.91
800.
Reducir gastos Gastos Mano de obra ERP para manejo y
administrativos en administrativos calificada. procesamiento de
un 15%. disminuyen de la información.
S/.14 000 a S/.
11840.
A partir del año Inversión privada Camionetas para Mano de obra no ERP para manejo y
2016, contar con test drive. calificada. procesamiento de
un test drive la información.
permanente de las
unidades de
mayor salida.

Para el año 2016, Gastos por Puntos de Área de marketing ERP para manejo y
realizar convenios representación atención dentro y relaciones procesamiento de
con las principales ascendentes a: del concesionario. públicas. la información.
instituciones S/.4500.
financieras para
que nos ofrezcan
tasas
preferenciales en
cuanto a los
créditos
vehiculares.

65
 Para el año 2016 Gastos por Puntos de Área de marketing ERP para manejo y
tener convenios representación atención dentro y relaciones procesamiento de
con todas las ascendentes a: del concesionario. públicas. la información.
instituciones S/.2 500.
financieras del
departamento de
Cajamarca.
A partir del año Viáticos: S/. 3500 Implementación Mano de obra Equipos
2016, enviar a un de sala de calificada. multimedia.
colaborador por reuniones y
área de manera conferencias.
semestral a las
capacitaciones
constantes que
realiza Honda del
Perú.
A partir del año Gastos de Implementación Mano de obra Equipos
2016, realizar ambientación y de sala de calificada. multimedia.
réplicas de las break: S/. 800. reuniones y
capacitaciones a conferencias.
las cuales se
envían a los
colaboradores.

7.3. Políticas de cada Estrategia

 MSA Automotriz, deberá inculcar a sus asociados y colaboradores el respeto por las reglas
de tránsito y el modo correcto de conducir con seguridad.
 Se buscará el manejo eficiente de la energía y recursos naturales y su reciclaje.
 Participar en actividades que afiancen a MSA Automotriz como miembro de la
colectividad.
 MSA Automotriz deberá tener cuidado en el manejo de la información confidencial.
 Para que el personal de MSA Automotriz esté cómodo, se debe mantener un ambiente de
trabajo adecuado, agradable, seguro y limpio.
 Mantener el orden, limpieza y buena organización del lugar de trabajo.
 Respetar las normas sobre fumar cigarrillos en lugares previamente establecidos.

66
  Controlar las actividades peligrosas y áreas de riesgo.
 Informar al Jefe inmediato del hallazgo de un área o proceso peligroso.
 En caso de siniestros, nuestra prioridad serán las vidas humanas y nos esforzaremos para
que el daño no sea mayor.
 MSA Automotriz como política respeta la privacidad de las personas. Debemos hacer el
máximo esfuerzo para respetar la vida privada ajena.

 No debemos discriminar a las personas por motivos de nacionalidad, creencias, religión,

sexo, raza, enfermedad, condición social, edad, discapacidad física o mental, etc. Estas
diferencias no tienen influencia en las oportunidades de cada persona.

 MSA Automotriz debe realizar transacciones comerciales justas, transparentes y

seguras, manteniendo una correcta y saludable relación con sus socios comerciales.

7.4. Estructura de la Organización

FIGURA N° 7.1.

ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN

El sector automotriz agrupa a diferentes participantes, entre los que se encuentran (a) el área
de ventas de motocicletas, (b) el área de ventas de vehículos, (c) área de venta de autopartes,
(c) los puntos de venta, (d) los talleres de servicio postventa, (e) el cliente final y (f) la empresa.

67
 Todas estas interconexiones e interrelaciones estarán apoyadas por la empresa, el cual
considerará entre sus principales funciones: (a) velar por el interés de la empresa,
(b) asesorar en el adecuado manejo de documentación, (c) apoyar en la capacitación y
formación profesional del recurso humano, (d) organizar seminarios, cursos y foros sobre
temas relacionados a la industria, (e) promover el cuidado y respeto al medio ambiente, (g)
fomentar el intercambio con empresas y asociaciones nacionales y extranjeras, (h) fomentar
la solución y negociación de conflictos entre participantes del sector, (i) representar ante el
gobierno los intereses de los asociados, (j) promover acciones que consoliden e integren al
sector y (k) generar sinergias entre las empresas de la industria frente a la competencia
latinoamericana y mundial, con el fin de generar mayor valor.

7.5. Conclusiones
En este capítulo se concretan los planes estratégicos en acciones y resultados, de modo que
para poder alcanzar la visión deseada en la organización, se establecen 13 objetivos de corto
plazo que se desprenden de los objetivos de largo plazo, asignándoles (a) recursos financieros,
(b) recursos tecnológicos, (c) recursos físicos y (d) recursos humanos. Del mismo modo, las
políticas establecidas guían y orientan las estrategias hacia el cumplimiento de la visión. Esta
implementación estratégica se sostiene en recursos humanos calificados y competentes en la
cadena productiva del sector. Por otro lado, la estructura organizacional determinará la
correcta implementación de las estrategias a través de las políticas formuladas.

68
 Capítulo VIII: Evaluación Estratégica

Es de suma importancia efectuar una visualización permanente de la evolución de la estrategia,

mediante la aplicación del Tablero de Control Balanceado. En este tablero, se consideran las
siguientes perspectivas: (a) financiera, (b) del cliente, (c) interna, y (d) del aprendizaje de la
organización; en las cuales se observarán los objetivos relacionados con los indicadores, las
unidades que servirán para ser evaluadas y las metas de cada objetivo de corto plazo.

8.1. Perspectiva de Control

Según D’Alessio (2008), el Tablero de Control Balanceado cuenta con cuatro perspectivas
importantes, en las se necesita visualizar (a) el aprendizaje interno, (b) la perspectiva de
procesos, (c) la perspectiva del cliente, y (d) la perspectiva financiera. En ellas se encontrarán
las respuestas para las siguientes preguntas: (a) cómo aprender a mejorar internamente, (b)
cómo debe mejorar el sector, (c) cómo estar más cerca de lo que el cliente necesita, (d) cómo
satisfacer a nuestros clientes y (e) cómo satisfacer a los accionistas.

A. Perspectiva Financiera
Resulta imprescindible que se cumpla con altos índices de rentabilidad para los
inversionistas dentro del sector. Estos índices serán salvaguardados por las gestiones
realizadas a través de las instituciones gremiales, las cuales buscarán el mayor beneficio
para los inversionistas, de modo que se tendrá en cuenta los siguientes aspectos: (a) los
beneficios tributarios, (b) los beneficios por innovación de tecnología y (c) la captación de
capitales. Adicionalmente, se otorgarán facilidades para el reclutamiento y capacitación.

B. Perspectiva del Cliente

El sector, bajo la perspectiva del cliente, centrará su atención en contar con la
infraestructura adecuada para (a) implementar una red de distribución que le permita
asegurar un alto nivel de servicio al cliente, (b) impulsar el crecimiento de la industria de
autopartes. De esta manera, se incentivará el incremento de la venta local, y se logrará
un sector más dinámico, consiguiendo mayores volúmenes de ventas y mayor satisfacción
a los clientes.

69
C. Perspectiva interna:
Respecto a los recursos humanos, es importante que el sector logre desarrollar un grato
ambiente laboral, con personal motivado y comprometido con los objetivos del sector, de
tal manera que su crecimiento sea propicio. Resulta determinante desarrollar planes de
capacitación y entrenamiento, con el objetivo de incrementar la productividad del
personal y su contribución al desarrollo del sector

D. Perspectiva de Procesos
El sector evaluará todos sus procesos bajo una perspectiva de calidad, buscando
homogenizar los procesos eficientemente a fin de lograr estándares en los procesos de
(a) logística, (b) distribución, (c) calidad y (d) ventas; de tal manera que se pueda proyectar
un crecimiento organizado.

70
8.2. Tablero de Control Balanceado (Balanced Score Card)
TABLA N° 8.1

TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORE CARD)

Tablero de Control Balanceado (Balance Scorecard)

N Objetivos Perspectiva Indicadores Unidades Meta
°
1 Para el año 2016, vender 67 vehículos. Interna Ventas Unidades Vender 70
anuales autos
anuales
2 Mantener el crecimiento sostenido en un 5% Cliente Crecimiento Unidades Aumento
anual en la venta de vehículos desde el año 2016 de de la
venta de importació
vehículos n en 10%
anual
3 Para el año 2016, vender 365 motocicletas. Interna Ventas Unidades Vender 400
anuales motocicleta
s.
4 Mantener el crecimiento sostenido en un 17% Cliente Crecimiento Unidades Aumento
anual en la venta de motocicletas desde el año de de la
2016. venta de importació
motocicletas n
en 20%
anual
5 A partir del año 2016, mejorar el proceso de Interna Rotación del Número Fidelización
selección de personal, a través de un adecuado personal de del
diseño de puestos. trabajador personal
es
6 Mejorar las comisiones y ofrecer bonos de Interna Productividad Tiempo de Fidelización
productividad para los colaboradores. permanen del
cia personal
7 Reducir gastos de compras en un 15%. Organizació Gastos Soles Reducir
n mensuales Gastos

8 Reducir gastos administrativos en un 15%. Organizació Gastos Soles Reducir

n mensuales Gastos

9 A partir del año 2016, contar con un test drive Cliente Venta de Unidades Fidelización
permanente de las unidades de mayor salida. vehículos del cliente

1 Para el año 2016, realizar convenios con las Financiera Tasa Unidades Inversiones
0 principales instituciones financieras preferenciales
para que nos ofrezcan tasas preferenciales en
cuanto a los créditos vehiculares.
1 Para el año 2016 tener convenios con todas las Financiera Crecimiento Unidades Alianzas
1 instituciones financieras del departamento de de estratégica
Cajamarca. venta de s
vehículos
1 A partir del año 2016, enviar a un colaborador Interna Productividad Número Fidelización
2 por área de manera semestral de del
a las capacitaciones constantes que realiza trabajador personal
Honda del Perú. es

71
 1 A partir del año 2016, realizar réplicas de las Organizació Nivel de Unidades Fidelización
3 capacitaciones a las cuales se envían a los n capacitación del
colaboradores. personal

8.3. Conclusiones
En este capítulo, se ha presentado la evaluación y control del proceso estratégico mediante
la herramienta del tablero de control integral (Balanced Scorecard). Cada uno de los objetivos
de corto plazo fue asociado a un indicador y a su respectiva meta, como parte de la
metodología del cuadro de mando integral, con lo cual se busca establecer parámetros
específicos que permitan evaluar el cumplimiento de las metas propuestas.

Así mismo presentamos en nuestras perspectivas de control las perspectivas de (a) De

Procesos, (b) De Cliente, (c) Interna y (d) Financiera las cuales nos ayudaran al desarrollo del
Plan Estratégico.

72
 Capítulo IX: Conclusiones y Recomendaciones

9.1. Conclusiones Finales

 El sector se encuentra en una etapa de crecimiento importante que permite hacer planes
más agresivos para su desarrollo, a fin de poder aprovechar el dinamismo actual. Por ello,
existe la oportunidad de potenciar su crecimiento con acciones que involucren a los
proveedores, a favor de incrementar la satisfacción al cliente.
 El crecimiento de las ventas y de las exportaciones de autopartes y suministros han
mostrado un comportamiento expectante, que permite visualizar un futuro interesante
para el sector, ya que de darse los ajustes apropiados para su promoción, tendrá un buen
desarrollo que se complementará con el avance logrado en la venta del sector.
 Debido al incremento de las venta de motos nuevos y de autopartes, permitirá reducir la
antigüedad del parque automotor y con ello lograr minimizar la contaminación ambiental.
 La principal amenaza es el ingreso de productos chinos, los cuales han generado una
reducción en el precio de los vehículos y motocicletas a pesar que éstos aún no cuentan
ni con calidad y garantía.
 La principal fortaleza son las capacitaciones constantes que brinda tanto el concesionario
en cuanto a técnicas de ventas y HONDA en producto y servicio post- venta
 Los programas seleccionados para cumplir con las metas de la empresa son: Imagen,
relaciones públicas de la empresa y participación del mercado, Sistema eficiente de
ventas, atención al cliente y servicio técnico, investigación de mercados y aumento de la
gama de productos y mejora de áreas clave para la empresa.

9.2. Recomendaciones Finales

 De acuerdo con las conclusiones presentadas anteriormente y en relación al
conjunto de antecedentes, condiciones del entorno y estrategias planteadas a lo
largo del presente trabajo, se recomienda lo siguiente:

 Aplicar el presente planeamiento estratégico, a fin de lograr el fuerte

posicionamiento de la marca que ofrece la empresa en la ciudad de Cajamarca.

73
  Utilizar como herramienta de generación de estrategias, el proceso estratégico
secuencial planteado, dado que este desarrolla un análisis integral de las diferentes
variables que afectan el desarrollo de estrategias.

 Que se realicen alianzas estratégicas entre la empresa privada y el sector público

para generar sinergias y ayudar al posicionamiento de la marca que ofrece la
empresa.

 Hacer alianzas estratégicas entre las empresas que integran el sector automotriz y
las universidades de Cajamarca, para promover la capacitación y el entrenamiento
que fortalezcan la presencia de la empresa en el mercado cajamarquino.

 Hacer misiones comerciales en publicidad y eventos a fin de que la marca que

ofrece la empresa este perennemente en los oídos de los potenciales clientes.

 Estructurar un paquete de beneficios, para que los potenciales clientes de puedan

evaluar la conveniencia de invertir en la compra de un vehículo marca Honda.

9.3. Futuro de la Organización

 Dentro de 5 años, podemos visualizar a la marca Honda como un referente en la
venta de vehículos modernos con un incremento de ventas anuales sostenido.
 Se puede visualizar a la marca Honda como una de las 3 marcas de preferencia en
adquisición de vehículos en la Ciudad de Cajamarca.
 Se puede visualizar un fuerte posicionamiento tanto de la Marca como de la
empresa, a través de la generación de sinergias, propicie una mayor competitividad
contribuyendo a la creación de mayor empleo.
 Se puede visualizar al sector automotriz Cajamarquino, con parque automotor más
renovado
 Se puede visualizar a Cajamarca un modelo de ciudad con parque automotor más
limpio.

74
 Referencias Bibliográficas

 Comisión Económica para América Latina y El Caribe [CEPAL]. (2012). Informe

Macroeconómico para América Latina y el Caribe – Junio de 2012. Recuperado de
http://www.cepal.org/publicaciones/xml/5/46985/informe-macroeconomico.pdf
 Cruzado Villar Gilbert Andres, Plan Estrategico para Malaver Asociados SAC.-Agosto 2010
 D'Alessio, F. A. (2008). El proceso estratégico: Un enfoque de gerencia. México DF, México:
Pearson
 Instituto Nacional de Estadística e Informática [INEI] (2010, setiembre). Perú: Indicadores
Demográficos, Sociales y Económicos. Documento de trabajo presentado ante la
Presidencia del Consejo de Ministros. Recuperado de
http://www.ceplan.gob.pe/documents/10157/20915/04indicadores+Demogr+y+Socioeco
nomicos.pdf
 Ministerio de Economía y Finanzas [MEF]. (2011). Marco Macroeconómico Multianual
2012-2014. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2012_2014.pdf
 Ministerio de Economía y Finanzas [MEF]. (2012). Marco Macroeconómico Multianual
2013-2015. Recuperado de
http://www.mef.gob.pe/contenidos/pol_econ/marco_macro/MMM2013_2015.pdf
 Standard & Poor’s elevó calificación crediticia del Perú de BBB- a BBB. (2011, 30 de agosto).
El Comercio. Recuperado de http://elcomercio.pe/economia/1261894/noticia-standard-
poors-elevo-calificacion-crediticia-peru-bbb-bbb
 Ministerio de Transportes y Comunicaciones [MTC]. (2011a). Estadísticas. Recuperado de
http://www.mtc.gob.pe/portal/estadisticas/circulacion.asp

75