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COMUNICACIÓN, EDUCACIÓN Y CULTURA: movilidades y perspectivas
Chapter · December 2018
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3 authors:
Eliana Quiroz González Esther Julia Castaño

Universidad Católica de Pereira Universidad Católica de Pereira
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Heiller Abadía
Universidad Católica de Pereira
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COMUNICACIÓN,
EDUCACIÓN Y CULTURA:
movilidades y perspectivas
VIGILADO MINEDUCACIÓN
COMUNICACIÓN,
EDUCACIÓN Y CULTURA:
movilidades y perspectivas

Facultad de Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación
Grupo de investigación:
Comunicación, Educación y Cultura
COL0031566
Pereira
2018
VIGILADO MINEDUCACIÓN
Comunicación, educación y cultura: Movilidades y perspectivas / Coordinador Julián Enrique Páez Valdez –
Pereira: Universidad Católica de Pereira: Grupo de Investigación Comunicación, Educación y Cultura, 2018.
1 recurso en línea (105 páginas)
ISBN 978-958-8487-40-3 Libro electrónico.
1. Pedagogía. 2. Desarrollo humano. 3. Formación. 4. Comunicación y cultura. 5. Pensamiento educativo. 6. Cognición. 7.

Investigación educativa. 8. Comunicación organizacional. 9. Medios de comunicación de masas. 10. Multiculturalismo. I.
González González, Miguel Alberto. II. Muñoz Montaño, Jorge Luis. III. Bonilla Marquínez, Olga Patricia. IV. Domínguez
Rojas, Ana Lorena. V. García Zapata, Angélica. VI. Gaviria Cano, Ana Sofía. VII. Abadía Sánchez, Heiller Oswaldo.VII.
Castaño González, Esther Julia. IX. Quiroz González, Eliana Yulieth. X. Burgos Suárez, Julián Andrés. XI. Páez Valdez, Julián
Enrique. XII. Rivera Henao, Mauricio. XIII. Rendón Cardona, Paula Andrea. XIV. Zuluaga Morales, Jhon Mario. XV.,
Universidad Católica de Pereira.
CDD 302 ed. 21 THEMA
Catalogación en la publicación – Universidad Católica de Pereira

Título: Comunicación, educación y cultura: Movilidades y perspectivas.
Coordinador: Julián Enrique Páez Valdez
ISBN: 978-958-8487-40-3 (Electrónico)
Primera edición 2018
Rector de la Universidad Católica de Pereira: Pbro. Jhon Fredy Franco Delgado

Vicerrector Académico: Jesús Gabalán Coello
Directora de Investigaciones: María Luisa Nieto Taborda
Corrección de Estilo: Giohanny Olave Arias
Diseño carátula: Gráficas Buda
Pintura Carátula: Título, Arados no áridos (2016)
Autor: Miguel Alberto González González. Técnica óleo sobre lienzo
Diagramación:
GRÁFICAS BUDA, SAS.
Calle 15 No. 6-23 PBX: 335 72 35
Pereira – Risaralda - Colombia
Reservados todos los derechos

© Universidad Católica de Pereira, 2018
Carrera 21 No. 49-95 Pereira
Teléfono 312 40 00
[email protected] www.ucp.edu.co
© Miguel Alberto González González
Jorge Luis Muñoz Montaño
Olga Patricia Bonilla Marquínez
Ana Lorena Domínguez Rojas
Angélica García Zapata
Ana Sofía Gaviria Cano
Heiller Oswaldo Abadía Sánchez
Esther Julia Castaño González
Eliana Yulieth Quiroz González
Julián Andrés Burgos Suárez
Paula Andrea Rendón Cardona
Mauricio Rivera Henao
Julián Páez Valdez
Jhon Mario Zuluaga Morales
El contenido de esta obra corresponde al derecho de expresión del autor y no compromete el pensamiento institucional de la UCP, ni
genera su responsabilidad frente a terceros. Los autores asumen la responsabilidad por los derechos de autor y conexos contenidos en la
obra, así como por la eventual información sensible publicada en ella.
Pereira, Colombia
Diciembre de 2018
Una vez fuimos tan pocos que nos daba miedo salir a explorar;
hoy somos tantos que nos da miedo salir a caminar.
Miguel Alberto González González

Comunicación, educación y cultura: movilidades y perspectivas
ÍNDICE DE CONTENIDO
PRESENTACIÓN DEL GRUPO DE INVESTIGACIÓN............................... 8
BREVE RESEÑA DE LOS AUTORES.............................................................. 9
PRÓLOGO ....................................................................................... 11
CAPÍTULO I:
Instantáneas en torno a la pedagogía y el desarrollo humano....................... 17
CAPÍTULO II:
El proceso de enseñanza – aprendizaje como eje de
discusión de la investigación en educación.................................................. 38
Ana Lorena Domínguez
CAPÍTULO III:
Comunicación organizacional: gestión interna, proyección y auditoría....... 63
Eliana Quiroz González
CAPÍTULO IV:
Comunicación y culturas mediáticas, una aproximación a las
coordenadas del sentido.............................................................................. 86
Julián Enrique Páez Valdez
Jhon Mario Zuluaga
5
LISTA DE IMÁGENES
- Imagen 1. Instantáneas (González) 2017............................................. 25

- Imagen 2: Pesca en cabo de la vela. Oleo sobre lienzo
(González, 2017)................................................................................. 26
- Imagen 3: Instantáneas en formación (González, 2017)....................... 28
- Imagen 4: Instantáneas en Despliegue Humano (González, 2017)....... 31
- Imagen 5: Composiciones para la mano izquierda.
Oleo sobre lienzo (González, 2017)...................................................... 34
LISTA DE FIGURAS
- Figura 1: Dinámicas que comprometen acontecimientos

de la interacción entre maestros, alumnos y contenidos........................ 49
- Figura 2: Funciones de la narrativa....................................................... 50
- Figura 3: Narrativa como medio de introversión.................................. 51
- Figura 4: Enfoque de la auditoría de comunicación.
(Vaca y Abadía, 2017).......................................................................... 80
LISTA DE TABLAS
- Tabla 1. Estructura del Modelo de Auditoría de Comunicación

(AUDITCOM). (Vaca y Abadía, 2017)............................................... 82
6
COORDINADOR DE LA PUBLICACIÓN
JULIÁN PÁEZ VALDEZ
Líder del grupo
Comunicación, Educación y Cultura
COL0031566
INTEGRANTES
GRUPO DE INVESTIGACIÓN PARTICIPANTES DEL LIBRO
Ana Lorena Domínguez Rojas

Julián Páez Valdez
Jhon Mario Zuluaga Morales
Daniel Humberto Ospina
AGRADECIMIENTOS

Facultad De Ciencias Humanas, Sociales y de la Educación
Vicerrectoría Académica
Dirección de Investigaciones e Innovación
7
CAPÍTULO III
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL:
GESTIÓN INTERNA, PROYECCIÓN
Y AUDITORÍA
Línea de investigación:
Comunicación y culturas.
Sublínea: Comunicación y culturas organizacionales
Autores:
Introducción
La comunicación organizacional se constituye en un elemento que da

oportunidad a las organizaciones para que sean competitivas en los mercados
contemporáneos. Este capítulo aborda la complejidad de la comunicación
organizacional desde una perspectiva estratégica; para ello, inicia mostrando el
impacto que tiene la comunicación interna en el bienestar de los trabajadores.
Posteriormente, se desarrolla la apuesta comunicacional de las empresas de cara a su
entorno; después, presenta el proceso que permite la auditoría y el seguimiento del
ejercicio de la Comunicación Organizacional.
Los postulados contemporáneos de la comunicación organizacional plantean

un escenario en constante evolución. Costa (1999) expone que:
Las empresas son mundos en acción, organismos de alta complejidad

inmersos en un universo de cambios constantes y en expansión: los
mercados, las instituciones, la sociedad, el mundo global. Todo cambio,
interno y externo afecta a la empresa y exige de ella respuestas eficientes en
sus tomas de decisiones y en sus formas de relacionarse, de gestionar y de
actuar (p, 13).
En esta dinámica confluye la comunicación como un elemento de gran importancia,

necesidad y táctica en el desarrollo de una empresa. Los cambios son el insumo
de dicho desarrollo y la comunicación posibilita que estos impacten, de la manera
más apropiada, el entorno empresarial: “El cambio no tiene fin, no tiene forma ni
estructura fija; es dinámico; es un proceso de evolución constante” (Zimmermann,
1998, p, 13). De hecho, la comunicación toma fuerza como dinamizadora de los
procesos al interior y exterior de una organización.
Es una empresa el lugar ideal para hacer uso de la comunicación en todas

sus facetas y formas, en pro de la gestión estratégica que esta exige. En este orden
de ideas, la comunicación organizacional pretende, como objeto principal de su
actividad, contribuir en el alcance de los objetivos de cualquier tipo de organización,
haciendo uso de la comunicación y sus medios para alcanzar este fin.
La medición de los procesos de comunicación no puede estar aislada de esta

dinámica. Toda acción que afecte la vida de la organización y que haga uso de los
recursos existentes merece acciones de medición y seguimiento como insumo en la
toma de decisiones.
64
1. Comunicación interna y bienestar laboral: constructos en continua relación
Los actuales entornos labores demandan a las organizaciones que desplieguen

mecanismos de flexibilidad y dinamismo para ajustarse, rápidamente, a los constantes
cambios sociales, políticos y económicos que impactan el desarrollo y el progreso
empresarial:
Las organizaciones están constituidas por procesos dinámicos y de gran

diversidad, por medio de los cuales, se construyen y transforman los
significados alrededor de la labor que realizan los trabajadores, favoreciendo
el desempeño laboral y el establecimiento de relaciones con los pares y
superiores (Marchiori, 2011).
En estas relaciones se manifiestan diferentes fenómenos que promueven u

obstaculizan, tanto el logro de los objetivos organizacionales como el bienestar y los
propósitos de los trabajadores, lo que es fundamental para esta diada empresarial
porque las compañías deben ser económicamente rentables, para así lograr su
supervivencia y consolidación en mercados cada vez más competitivos. Pero,
además, todo ello debe ir a la par con unas prácticas orientadas al reconocimiento
del trabajador como eje primordial, y en quien se descubre el talento como el
recurso intangible más valioso de la organización; motivo suficiente para que las
organizaciones elaboren planes rigurosos de atracción, desarrollo y retención del
talento humano.
En este escenario, uno de los fenómenos que cobra importancia es la

comunicación organizacional. Para Fernández (1991), la comunicación es el
sistema nervioso de la empresa. Precisamente, autores como Rivera, Rojas, Ramírez
y Fernández (2005) la consideran como un factor de éxito en las compañías del siglo
XXI.
En relación con lo descrito, la comunicación organizacional debe asumirse

como una perspectiva estratégica (Villafañe, García y Jiménez, citados por Álvarez,
2007). Esto implica reconocer que las diferentes disciplinas y profesiones que realizan
una lectura de la comunicación en las empresas tienen un reto enorme, puesto que
hoy existen nuevas formas de estudio, creación, explicación y comprensión de las
realidades laborales.
En la actualidad, hay nuevas y variadas maneras para construir y producir la

comunicación. En el umbral del siglo XXI, el consumo presenta matices novedosos
por la presencia de nuevos clientes, tecnologías y riesgos psicosociales que hacen
65
repensar la forma en que la empresa asume la comunicación y qué lugar le da en su

plataforma estratégica.
Frente a esto y para precisar un poco más el concepto que ocupa este
capítulo, pensar la comunicación, desde la dimensión estratégica, implica considerar
el impacto que genera en las relaciones con públicos internos y externos a la vez
(Álvarez, 2007). En este apartado se desplegarán las implicaciones que tiene la
comunicación a nivel interno.
Los estudios clásicos, que incluyen las teorías administrativas y

organizacionales, han revelado el importante papel de la comunicación interna en
el cumplimiento de los objetivos de una organización (Bustamante, 2013). En esta
misma línea, Álvarez (2007) considera que el propósito de la comunicación interna
consiste en integrar, comprometer y movilizar a las personas con los objetivos de la
empresa. Para Andrade (1991), la comunicación interna es definida como:
(...) el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la

creación y mantenimiento de buenas relaciones con y entre sus miembros,
a través del uso de diferentes medios de comunicación, que los mantengan
informados, integrados y motivados para contribuir con su trabajo al logro
de los objetivos organizacionales. (pp, 32-33)
Además, “Mejora la gestión de las organizaciones, potencia la calidad de

los procesos productivos y favorece el clima de innovación (...). Sin comunicación
no hay crecimiento posible” (Álvarez, 2007, p, 4). Asimismo, facilita y moviliza
diversos recursos organizacionales, a saber:
(...) posibilita el intercambio de informaciones vía comunicación,

contribuyendo para la construcción del conocimiento, el cual es expresivo en
las actitudes de las personas. Es fundamentalmente un proceso que engloba
la comunicación administrativa, flujos, barreras, vehículos, redes formales
e informales. Promueve, por lo tanto, la interacción social y fomenta la
credibilidad, actuando en el sentido de mantener viva la identidad de una
organización. (Marchiori, 2008, citado por Marchiori, 2011, p, 51)
Cabe aclarar que, dada la complejidad y variabilidad de los elementos a

comunicar de una organización, deben desarrollarse distintas herramientas
de comunicación de acuerdo con cada empresa, su tamaño y sus necesidades
informativas. Por tanto, los planes de comunicación internos no pueden
generalizarse, pues algunas estrategias que funcionan muy bien en una institución
66
no necesariamente son “funcionales” en otra (Álvarez, 2007). Así, las subjetividades

y diversas interpretaciones en el mundo del trabajo hacen un llamado importante al
estudio del caso a caso.
Este llamado de atención también obedece a elementos como la cultura y el

clima organizacional que diferencian a una empresa de otra y que, evidentemente,
tienen un impacto importante en la comunicación interna. La cultura organizacional
ha sido entendida como uno de los aspectos más preponderantes en la gestión
y desempeño de las organizaciones (Cameron y Quinn, 2006). Esta cultura
organizacional es definida por Martín (2007) como:
(...) un conjunto complejo de creencias, valores, presupuestos, símbolos,

artefactos o productos, conocimientos y normas, frecuentemente
personificados en un líder que son difundidos a la organización por los
sistemas de comunicación en forma de historias, mitos, rituales. (p, 27)
La cultura organizacional también es comprendida como “Los aspectos

implícitos y a menudo indiscernibles de las organizaciones (...), incluye valores
centrales e interpretaciones consensuadas acerca de cómo son las cosas” (Cameron
y Quinn, 2006, p, 33). De forma que este conjunto de creencias y valores que
comparten los diferentes integrantes de una organización, comienzan a estructurar
un tejido social que tendrá repercusiones sobre los pensamientos, las emociones y las
conductas de los equipos de trabajo.
Al respecto, Rivera et al. (2005) considera que en la organización existen

relaciones basadas en el respeto entre la alta gerencia y el equipo de trabajo, lo cual
lleva a un clima organizacional democrático en el que se evidencia la armonía.
El clima organizacional se basa en las percepciones de los trabajadores,

las que, a su vez, se transforman en patrones reiterativos de comportamientos,
emociones y actitudes que comienzan a caracterizar el día a día en una organización,
diferenciándola de otras. El clima organizacional es “(...) el conjunto de percepciones
globales que los individuos tienen de su ambiente y que reflejan la interacción entre
las características personales del individuo y las de la organización” (Domínguez,
Ramírez y García, 2013, p, 56). En consecuencia, el clima puede modificarse y
es necesario considerar los ejercicios derivados de la conceptualización, los cuales
concluyen en distintos planes de intervención.
Para Goncalves (2000), el clima organizacional se refleja en las estructuras

organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación y estilo de
67
liderazgo (citado en Domínguez et al., 2013). Cabe aclarar que el ambiente posee
unas condiciones que favorecen las óptimas relaciones interpersonales, puesto que es
un factor determinante en la satisfacción que experimenta cada persona en su lugar
de trabajo.
La alta gerencia, en compañía del equipo de trabajo de Gestión Humana y

de comunicación, debe tener en cuenta los factores asociados a la estructura misma
de la empresa, la cultura y el clima cuando diseñen, implementen y efectúen el
respectivo seguimiento a las políticas y planes de intervención relacionados con la
comunicación interna.
Ahora bien, retomando la mirada estratégica de la comunicación interna, es

posible afirmar que muchos son los beneficios al pensar en prácticas orientadas a la
promoción de una comunicación fluida, basada en el respeto, y en la que, además, se
transmita de manera natural diferentes construcciones cognitivas. Muñiz-Velásquez
y Álvarez-Nobell (2013) lo denominan comunicación positiva, y se establece en la
medida en la que la misma afecta, positivamente, el bienestar y la felicidad de las
personas.
La comunicación positiva es “Todo comportamiento verbal y no-verbal que

presenta un funcionamiento positivo en el transcurso de una interacción humana,
en el sentido de propiciar bienestar, tanto en el receptor como en el emisor de
dicha interacción” (Mirivel, citado por Muñiz-Velásquez, 2015, p, 55). El énfasis,
entonces, está centrado en las consecuencias positivas que transversalizan el acto
comunicativo, más allá de considerar solo los rumores y las interferencias que
alteran los mensajes que se transmiten y las repercusiones psicológicas alrededor de
las personas que participan en dicho acto.
En el escenario organizacional, la comunicación positiva se encamina hacia

el mejoramiento del bienestar psicológico de los trabajadores (Muñiz-Velásquez y
Álvarez-Nobell, 2013). Está enfocada en la promoción de estados positivos en el
lugar de trabajo, basados en las habilidades y competencias de los trabajadores y en la
reducción de los factores que afectan una comunicación óptima y que desencadenan
episodios de frustración, como la presencia de riesgos psicosociales, estrés laboral,
síndrome de Burnout, entre otros.
A partir de esta óptica, existe una estrecha relación entre la comunicación

positiva y la felicidad, porque, por encima del salario y otras condiciones materiales, la
principal fuente de felicidad laboral la constituyen el conjunto de relaciones positivas
que se establezcan en el puesto de trabajo (Muñiz-Velásquez y Álvarez-Nobell,
68
2013). De manera opuesta, la principal fuente de malestar en el entorno laboral

consiste en tener una mala relación con los compañeros de trabajo (Chiumento,
citado por Muñiz-Velásquez y Álvarez-Nobell, 2013).
Además de la felicidad, la comunicación interna tiene vínculos estrechos

con la salud, la resiliencia, la creatividad, la innovación, el liderazgo y el bienestar
(Muñiz-Velásquez y Álvarez-Nobell, 2013). Esto significa que, detrás de la gestión
de la comunicación interna, hay una gran responsabilidad, pues muchos son los
efectos que repercuten en el trabajador, en su productividad, expectativas, proyecto
de vida y deseo de continuidad en la organización.
En este momento, cabe preguntarse: ¿los empresarios conocen el valor

estratégico de la comunicación interna de sus organizaciones? ¿Los profesionales
que lideran los programas de comunicación están preparados para hacer una gestión
efectiva? ¿Ellos saben el valor real de gestionar una comunicación positiva?
Estos cuestionamientos son densos y confrontan los desarrollos logrados en

la academia con las realidades empresariales; allí no hay una sinergia, no se vislumbra
una coherencia entre los resultados investigados y las decisiones tomadas en el día
a día de las empresas. Por lo tanto, es importante lograr unos avances paralelos,
porque la investigación organizacional tiene sentido en la medida en que contribuye
al entendimiento y mejoramiento de los contextos empresariales.
Para concluir este apartado, es importante señalar que la comunicación clara

y efectiva reduce la incertidumbre del futuro y desarrolla perspectivas en cuanto
al comportamiento social de las personas. Cuando la comunicación es fluida, los
procesos de intercambio se asignan, se delegan funciones y se establecen compromisos
en todos los niveles.
La comunicación interna tiene que ser dinámica, planificada y concreta,

constituyéndose en una herramienta de dirección basada en una retroalimentación
constante (Rivera et al., 2005). Por ello, la comunicación tiene un impacto directo
sobre la motivación y la satisfacción de los trabajadores y, al mismo tiempo, posibilita
la creación y el desarrollo de entornos laborales saludables.
Finalmente, la comunicación interna, de forma necesaria, requiere una

perspectiva y una orientación externa. De acuerdo con Marchiori (2011), aquello
que ocurre al interior de las organizaciones debe ser coherente y congruente con
lo que se proyecta al exterior, forjando unas relaciones sólidas con los clientes, los
69
proveedores, los consumidores, el gobierno, la comunidad en general, entre otros. El

siguiente apartado del texto discernirá alrededor de estos asuntos.
2. Proyectar la organización: un logro que se alcanza con tiempo y esfuerzo
En el subtítulo anterior se mostró la importancia de trabajar en el

fortalecimiento continuo de los procesos comunicacionales internos de las
organizaciones. Esto no solo sirve para que la empresa funcione, produzca y sea
competitiva; también es fundamental para que se proyecte en términos de imagen
y reputación, que son los activos más valiosos (Green, 1992) y, por ende, más
vulnerables; incluso, por encima del tamaño empresarial o de su valor bursátil.
En este campo es necesario comprender que la imagen y la reputación no

comparten el mismo concepto; es más, son diferentes. Así, está claro que, para llegar
a la reputación es determinante consolidar, en primera medida, una imagen positiva,
la cual, según Dowling (citado por Van Riel, 1997) se define con estas palabras:
Conjunto de significados por los que llegamos a conocer un objeto, y a través

del cual las personas lo describen, recuerdan y relacionan. Es el resultado de
la interacción de creencias, ideas, sentimientos e impresiones que sobre un
objeto tiene una persona. (p, 77)
Por tanto, la imagen es la percepción que tiene el sujeto sobre el objeto. En

este caso se entiende por sujeto el público o los diferentes stakeholders; el objeto es
entonces, la organización, el producto, el cantante, el político, el país, etcétera. De
acuerdo con estas ideas, la imagen “Comprende otros ámbitos que van más allá de
los productos de la comunicación visual y del arte; implica también procesos como el
pensamiento, la percepción, la memoria, en suma, la conducta” (Villafañe, 1993, p, 23).
Es importante aclarar que la imagen se desprende de todo el trabajo que hace

la organización en relación con su identidad corporativa, interpretándola como la
personalidad de la organización que, observada por Van Riel (1997), se descompone
en el simbolismo, la comunicación y el comportamiento, mix que define la forma
integral en la que la empresa se presenta ante el público y sus distintas necesidades.
En este punto, se requieren varias aclaraciones porque diversos errores

conceptuales se vuelven comunes, incluso, en comunicadores experimentados.
Primordialmente, habría que considerar que la identidad y la imagen no corresponden
a un mismo concepto. La identidad se entiende como aquello que la empresa es y lo
que proyecta ser; mientras que la imagen es lo que el público percibe de ella.
70
Por otro lado, equívocamente se relaciona la identidad con la identificación.

Esta última, mirada desde la comunicación interna, es ese vínculo que se teje entre
el empleado y la organización y que logra consolidar aspectos importantes como el
compromiso y el sentido de pertenencia.
La identificación funciona con una concepción disímil a la identidad, la

cual se construye a partir de la forma como la empresa se comporta, se comunica y
se presenta ante sus diferentes stakeholders. Es este último punto el que genera una
confusión común.
La identidad tiene un sentido integral y, por consiguiente, no puede limitarse

su comprensión solo al desciframiento de un símbolo distante de la estructura
totalitaria de la organización. La evidencia física, la representación icónica, lo visual
o los elementos gráficos son una parte de un todo. La identidad “Comunica los
objetivos a largo plazo y las fortalezas al público” (Wathen, citado por Van Riel,
1997, p, 33), por tal situación, es imposible definir los aspectos identitarios de una
empresa por sus aplicaciones gráficas sin tener en cuenta otros rasgos de índole
cultural, las creencias, los valores y los atributos de una sociedad consumista.
De regreso al tema original que convoca este apartado, que es el de la imagen

y la reputación, se determina que para lograr una imagen corporativa excelente y
una sólida reputación el trabajo tiene que ser largo y profundo. La reputación es el
prestigio ya consolidado y bien fundamentado, que una entidad consigue o adquiere
ante todos sus stakeholders o grupos de interés (Fernández, 2002).
La reputación viene después de la imagen e, inclusive, luego del

posicionamiento. Requiere cimientos logrados a través de aspectos como la
responsabilidad social corporativa, la demostración permanente de una ética
empresarial, la correcta gestión de la diversidad, el continuo cuidado medioambiental
y el reconocimiento del desarrollo humano de los colaboradores.
Para lograr una buena reputación son importantes, asimismo, el desarrollo

financiero, la solidez económica, el éxito en el mercado y las acciones de bienestar
social; sin embargo, una reputación fuerte y positiva solo se consigue si se tiene en
cuenta el trabajo interno que realiza la organización, su direccionamiento estratégico,
sus valores, sus principios y la forma como la compañía cuida a sus empleados.
Solo el trabajo en aspectos internos como los flujos de comunicación, el clima,

la motivación, la satisfacción del empleado con su cargo, la cultura organizacional,
el trabajo en equipo y la identidad corporativa, entre otros, soportan los esfuerzos
71
en imagen, relaciones públicas, mercadotecnia, publicidad, marca, posicionamiento

y, por supuesto, reputación:
Para las empresas, el desarrollo de su reputación es una acción colectiva que

depende fundamentalmente de los individuos y de la cultura organizacional
que ellos profesan, es decir de las creencias, los significados y los valores
compartidos por los empleados, los que, al manifestarlos en forma de actitud
o de conducta colectiva, establecen –a través del tiempo– la percepción
favorable de terceros hacia la institución. Esa percepción reiterada de la
conducta manifiesta de la empresa define la calidad de su reputación. (Ritter,
2012, p, 10)
La imagen y la reputación consolidan el valor de una marca. La percepción

positiva de los stakeholders permea la organización desde dentro en lo que concierne
a la conducta de los empleados y su sentido de pertenencia, pasando por los
aspectos que interesan a los consumidores y al público en general, llegando hasta
la representatividad en el entorno, es decir, el papel que juega la empresa en la
sociedad:
La percepción puede ser afectada, positiva o negativamente, tanto por

experiencias personales de primera mano como por múltiples fuentes de
información, incluida la comunicación de boca en boca, la prensa escrita y
electrónica y la información accesible en sus múltiples formas en Internet.
(Ritter, 2012, p, 9)
La percepción es entendida como el conjunto de asociaciones que los

grupos de interés hacen sobre la empresa, lo que la gente guarda en su memoria y las
simplificaciones mentales que genera alrededor del producto o en torno al servicio.
Se trata de analizar cómo la actividad de la organización afecta a las personas, cómo
las impacta, cuáles son las experiencias que los grupos de interés han vivido en su
relación con la empresa o con lo que esta comercializa.
Ritter (2012) afirma que la reputación es “El resultado de lo que esos

públicos han visto, oído, sentido, experimentado y aprendido a lo largo del tiempo
respecto de la entidad, y ese resultado es el que define sus actitudes y expectativas en
relación con ella” (p, 9).
La reputación está directamente relacionada con la percepción de confianza, la cual

mantiene la organización vigente, próspera y en crecimiento. Los fraudes contables,
los actos de corrupción y, en general, el comportamiento corporativo erróneo,
72
provocan un fuerte impacto negativo en la confianza de los grupos de interés. La

empresa que caiga en una pérdida de confianza de sus públicos será, prácticamente,
irrecuperable:
Si existe confianza en la empresa, en sus trabajadores, en sus proveedores,

en sus servicios, etc., no habrá límites al desarrollo futuro de la compañía,
si no existe CONFIANZA, será difícil que la empresa avance y logre sus
objetivos. Por tanto, generar CONFIANZA y mantenerla será una de las
tareas más importantes que ha de hacer la empresa que aspire a sobrevivir en
los mercados actuales (Sánchez de Ocaña Ruiz, 2008, p, 2).
Por ello, hoy puede expresarse, con toda certeza, que la ética en los negocios
está de moda. Hay una clara inclinación de la sociedad para exigir a las empresas,
transparencia; del mismo modo, una activa participación en la solución de los
problemas colectivos. El secreto está en la habilidad que tenga la compañía para
relacionarse con sus grupos de interés y, como ya se ha dicho, generar confianza:
(...) bajo determinadas circunstancias, incluso una reputación corporativa

bien construida puede colapsarse. La confianza de los clientes y del mercado
puede verse sustancialmente afectada por actos controvertidos (tanto si son
percibidos como si son reales), así como por la mala prensa relacionada con
ellos, y que expone a la institución a un importante riesgo de reputación.
(Vizcaíno, 2010, p. 2)
Pero la confianza, la imagen y la reputación corporativa son aspectos que

no se logran de la noche a la mañana. Para ello, la empresa tiene como carta de
presentación un trabajo serio, permanente y estructurado que lleva a reflexionar
sobre lo que la empresa transmite y en lo que los públicos perciben de ella:
Por supuesto, la reputación de cualquier organización no se materializa por

arte de magia (aunque puede desmaterializarse in extremis) ni nace por una
generación espontánea. Más bien es (...) una creencia elaborada por los
públicos interesados, de una u otra forma, con base en la performance de la
empresa, algo que podría denominarse resumidamente como el desempeño
de sus principios corporativos. (Ritter, 2012, p, 8)
Todo depende de la forma como la compañía hace las cosas y de la manera

en que presenta la información corporativa a sus diferentes públicos, resaltando aquí
que la comunicación, sin acciones serias y estructuradas por parte de la organización,
no logra la tan anhelada reputación.
73
Es necesario controlar la forma en que la empresa maneja y comparte su

gestión de riesgos, su fortaleza financiera, el manejo de la ética empresarial, la
transparencia en su actuar, el manejo del capital humano, el trabajo en responsabilidad
por los impactos, sus relaciones laborales, su gestión de la diversidad, la evolución
del producto y el cuidado de lo ambiental, entre otros aspectos relevantes.
Vizcaíno (2010) explica cómo los riesgos actuales del negocio hoy son menos
cuantificables que los tradicionales. Según este autor, uno de estos nuevos riesgos es
el reputacional; al respecto, afirma que: “Si no se gestiona adecuadamente a través
de acciones comunicativas apropiadas puede convertirse en una amenaza real para
cualquier entidad” (p, 2).
En cualquier caso, el riesgo reputacional debe tenerse en cuenta desde una

mirada muy cuidadosa, porque parece bastante claro que resulta mucho menos
costoso llevar a cabo acciones encaminadas a la conservación de una buena reputación
que tener que recuperarla después de un evento adverso.
Tiempo y esfuerzo son componentes fundamentales en cuanto a los logros que

la reputación que alcanzan las empresas; además, es imprescindible el compromiso
de los directivos con la comunicación corporativa en todas sus dimensiones.
Son importantes, en este proceso, los diagnósticos y los planes estratégicos

de comunicación. Tener claro cómo la empresa debe recabar la información y cómo
ha de sistematizarla y analizarla para luego convertirla en conocimiento. Minimizar
la incertidumbre es el propósito porque, en este caso, la información es el insumo
más importante para la construcción de las soluciones y la toma de decisiones.
Para Villafañe (2008) evaluar la reputación es indispensable y presenta dos

formas para hacerlo: la primera, surge mediante una auditoría de reputación; la
segunda, a través de monitoreos reputacionales. Sin embargo, la auditoría es más
específica, exigente, costosa y ofrece resultados más rigurosos; aunque los monitores
que proponen una “doble evaluación” han resultado ejercicios útiles y valiosos,
a pesar de su tendencia a estandarizar los análisis e imponer las variables duras y
blandas.
Cuando se habla de variables duras se referencia lo económico y el

marketing; las variables blandas se encaminan hacia las prácticas laborales, la ética y
la responsabilidad corporativa que presenta la organización. Según Villafañe (2008),
debe existir un equilibrio entre estas variables, ya que ambas son cruciales para el
éxito del negocio y el bienestar del trabajador; no obstante, desafortunadamente,
74
la realidad demuestra que las variables duras tienen mayor peso que las variables
blandas:
Las duras tienen que ver más con el negocio y las blandas con la dimensión
axiológica de la reputación, es decir, con las posiciones que los miembros
de una empresa tienen con relación a sus valores culturales, la ética, etc. los
cuales orientan su comportamiento corporativo. (Villafañe, 2008, p, 96)
Las metodologías desplegadas por los diferentes tipos de monitores no

presentan grandes diferencias entre sí, pues todas utilizan encuestas y arrojan
resultados en forma de ranking de reputación, siendo los monitores más conocidos
y usados los de reputación corporativa y, en ese mismo nivel, los monitores
prescriptores de inversión responsable y los especializados.
Para los expertos en reputación, el valor intangible de una compañía es

mejor estimado por la auditoría, tema que se desplegará en el próximo apartado de
este capítulo dedicado a la importancia de la auditoría y a las formas de medición de
la comunicación en las organizaciones.
3. Auditoría de comunicación: el paso necesario para la medición de la

efectividad de los procesos comunicacionales en las organizaciones
Como se plasmó en líneas anteriores, la comunicación interna y externa

configura los escenarios de acción estratégica de la comunicación en las compañías,
las cuales, a través de la ejecución de planes de comunicación, estructuran las
acciones para alcanzar los objetivos o metas empresariales.
El plan estratégico de comunicación de una organización constituye el mapa

de ruta de la gestión comunicacional de la empresa, proyectando el valioso aporte
que hará la comunicación para que una compañía alcance los objetivos trazados.
Así, “El plan de comunicaciones de una organización es el plan de desarrollo de la
misma. Puede ser de carácter integral donde se incluyan todos los escenarios de la
organización, interno y externo” (López, 2011, p.35).
De esta manera, y como lo plantea este autor, la comunicación es un elemento

de gran importancia en el desarrollo de las empresas, pues de esta depende que la
empresa gestione, de forma coordinada y estratégica, los elementos intangibles que
la conforman para que el desarrollo de la organización sea efectivo. De acuerdo
con estas ideas, todo plan de comunicación en una organización, que se presente
75
como elemento estratégico, debe ser la guía, ya sea general o específica de la función
comunicacional y, por ende, obedece a un proceso de comunicación estructurado.
Cualquier proceso de comunicación tiene como propósito el desarrollo

estratégico de las áreas o campos que la organización considere o demande. Esto
implica, de manera general, tomar el modelo del proceso comunicacional corporativo
de Cees, Van Riel y Fombrun (2007), el cual delimita la función comunicativa en
una organización en tres áreas específicas: a) la Comunicación directiva o de gerencia;
b) la Comunicación de marketing o externa; c) la Comunicación organizativa,
organizacional o interna.
La comunicación directiva o de gerencia es la comunicación que tiene lugar

entre la gerencia o el nivel directivo de la organización con sus públicos internos
y externos, teniendo en cuenta que el nivel directivo es representado por aquellas
personas que conforman los mandos altos y medios de la organización.
La comunicación directiva genera puentes y canales necesarios de

comunicación por medio de los cuales la información fluye adecuadamente (de
modo descendente), constituyéndose en un estabilizador de la confianza tanto
interna como externa e impactando la identidad, la imagen, la reputación, entre
otras consideraciones determinantes del área empresarial.
La comunicación de marketing o externa es entendida, esencialmente, como

el soporte que hace la comunicación a los procesos de mercadeo y ventas que una
organización realiza. En este sentido, la comunicación juega un papel protagónico
en la asertividad de los mensajes en pro de la efectividad de la estrategia de marketing.
Elementos clave para que sea eficaz son, la persuasión y la comunicación directa,
aspectos que toman importancia en este amplio y estratégico escenario que tiene
lugar en las empresas.
El tercer tipo es la comunicación organizativa, la cual engloba diferentes

áreas, tales como las relaciones públicas, las relaciones con los distintos inversores, la
publicidad corporativa, la comunicación ambiental, la comunicación interna, entre
otras. Son actividades heterogéneas que tienen cuatro características en común:
1. La comunicación organizacional es dirigida a las audiencias corporativas, a los

grupos de interés, a los periodistas económicos, a los analistas de inversión, a
los reguladores y los legisladores.
76
2. Es aplicable a diferentes estilos directivos y comunicacionales. En comparación

con la comunicación de marketing, es más formal.
3. Sus resultados son a largo plazo. No es comúnmente dirigida a la generación

de ventas.
4. La comunicación organizacional, generalmente, es presionada por el sector

externo a la organización, generando que se desarrollen estrategias al respecto.
La comunicación organizacional se consolida como un proceso de carácter

estratégico que contribuye para que la compañía gestione aquellos procesos
intangibles, puesto que, en palabras de Garrido (2004), “Todas las actividades de la
empresa implican acción e interacción, es decir, comunicación” (p, 34).
En este sentido, la comunicación es transversal a la organización. Es innegable

que los procesos de comunicación son fundamentales para el desarrollo de todas las
actividades, que van de las más sencillas a las más complejas y estratégicas.
Las organizaciones, comprendidas como organismos vivos, dependen de la

comunicación. Así lo plantea Van Riel (1997): “La comunicación corporativa es un
instrumento de gestión que tiene como objetivo esencial crear una base favorable
para las relaciones con los públicos de la cual la organización depende” (p. 26). En
otras palabras, gestionar la comunicación promueve relaciones estables o directas con
cada uno de los públicos que la entidad delimita, lo que redunda, indiscutiblemente,
en un beneficio directo para esta.
Desde las perspectivas de la comunicación en las organizaciones y, en

especial, a partir del campo gerencial, se aclara que la posición es de orden práctico
y profesionalizante. Esto implica que la comunicación esté al servicio de la
potenciación de los procesos y los mecanismos de producción e intercambios que
le son beneficiosos para el cumplimiento de los objetivos, metas y propósitos de la
organización.
En concordancia con lo dicho, la comunicación es un elemento estratégico

que apoya la efectividad (eficiencia y eficacia), la productividad y las relaciones con
los distintos públicos que puedan tener vínculo con las organizaciones. Además,
debe ser objeto de medición, análisis, seguimiento y auditoría en las compañías.
En la era del conocimiento, las empresas están cambiando sus requerimientos

en términos de auditoría, sin olvidar los enfoques tradicionales: auditoría financiera,
77
de control interno, operativa, administrativa y de gestión; asimismo, hoy existen

tendencias de auditoría hacia los temas social, ambiental, forense e integral, las
cuales generan escenarios de discusión interdisciplinaria y la creación e integración
del conocimiento.
Es así como la auditoría de comunicación requiere la fusión de saberes en los

que se incluyen, en función de la comunicación, la contabilidad, por ejemplo. De
hecho, es preponderante recabar conceptos de las auditorías operativa, administrativa
y de gestión, que lleven a una investigación crítica de los procesos estratégicos y
tácticos de la comunicación y la evaluación de su efectividad.
La auditoría de la comunicación organizacional contribuye al logro de los

objetivos en las organizaciones; por ello, es una herramienta fundamental para el
desarrollo de las mismas:
La auditoría es un proceso sistemático para conseguir y valorar de forma

objetiva las evidencias referidas a información sobre actividades económicas
y otros acontecimientos relacionados, cuyo propósito se fundamenta
en establecer el grado de correlación del contenido informativo con las
evidencias que le dieron origen. (Grisanti, 2012, p, 93)
La auditoría de comunicación está en construcción. Se reconoce que, en la

década de los 60, la International Communication Association (ICA) desarrolló un
modelo de auditoría de comunicación denominado Communication Audit, con el
fin de evaluar las comunicaciones internas en una organización (Garrido, 2004).
Un decenio después, el comunicólogo español, Joan Costa, patentó el método
de auditoría de imagen, que ha servido de fundamento para ejecutar diferentes
auditorías. Garrido (2004) expone que:
Comunicación entre empleados, comunicación entre autoridades y

supervisores, comunicación interdepartamental, comunicación con los
stakeholders, impactos de los intranets, evaluación y conocimiento de
la comunicación por parte de los públicos, impacto de la notoriedad y
notabilidad en la empresa, evaluación comparada y retención de la imagen,
impacto de la marca corporativa, entre otros. (p, 74)
Por su parte, Saló (1997) en una reflexión alrededor de la temática que ocupa
este apartado subraya que:
78
La Auditoría de comunicación es una investigación dentro de la organización

que utiliza diversos parámetros y metodologías para la descripción, la
interpretación y la conceptualización de una determinada realidad (...).
Uno de los instrumentos que permite establecer el referencial, el modelo
de comunicación, el posicionamiento comunicativo de una organización y
medir y analizar el impacto y los resultados de los sistemas de comunicación,
es decir conocer la gestión del estado de la comunicación en un momento
dado. (p, 18)
Lo anterior se concibe como auditoría de gestión de la Comunicación

Organizacional. La auditoría de gestión, en un contexto general, es definida así:
“Realización de exámenes estructurados de programas de acción, organizaciones,
actividades o segmentos operativos de una entidad pública o privada, con el
propósito de evaluar e informar sobre la utilización de manera eficiente, de sus
recursos y el logro de sus objetivos” (Mejía, Montilla y Montes, 2008, p, 4). Esto
es: en la auditoría se visualizan las oportunidades y las fortalezas, las debilidades y
las amenazas de las operaciones, las tácticas y las estrategias a nivel comunicacional;
también posibilita la evaluación de la gestión en cuanto a la comunicación desde
diferentes dimensiones.
4. Modelo de Auditoría de Comunicación Organizacional - AUDITCOM
El Modelo de Auditoría de Comunicación - AUDITCOM -, desarrollado

por los profesores Andrea Vaca y Heiller Abadía (2017) es una propuesta en la
cual se conjugan aspectos de las auditorías administrativa, operativa y de gestión.
Con ello se busca ofrecer herramientas conceptuales y metodológicas necesarias
para direccionar una auditoría al proceso de comunicación, teniendo en cuenta lo
operativo, lo táctico y lo estratégico.
El principio del modelo surge a partir de la interpretación de una situación

comunicacional que requiere ser evaluada. En relación con este análisis, se propone
un camino que concreta la auditoría de comunicación para valorar la eficacia y
la eficiencia del proceso comunicativo dado en una compañía determinada, como
apoyo para el alcance de los objetivos organizacionales.
Los principios del AuditCom se sustentan en diferentes categorías que

determinan sus bases. En este orden de ideas, el principio de Integralidad tiene un
enfoque sistémico y su propósito es medir la gestión del sistema: entrada, proceso,
salida y consecuencias; el valor agregado es un principio cuya finalidad es generar una
propuesta de valor para la organización a través de recomendaciones enfocadas hacia
79
el mejoramiento de la efectividad de los procesos y por medio de la identificación de

los factores críticos de la gestión.
La calidad de la información asegura que la información concebida es

razonable, preparada y presentada por equipos multidisciplinarios compuestos por
profesionales con conocimientos necesarios para la planeación, la ejecución y el
análisis de la información.
El Objetivo de la auditoría es establecer lineamientos que orienten el examen

crítico de los procesos de comunicación en una organización, con el propósito de
evaluar su eficacia, eficiencia y efectividad, y, de esta manera, establecer la relación
entre los recursos empleados, las condiciones dadas y los resultados obtenidos en
términos de cantidad, calidad y oportunidad de los productos o logros.
La eficacia, por su parte, estipula el nivel de logro de los propósitos u

objetivos trazados. Hace referencia a la relación existente entre los objetivos fijados,
los productos aportados y los objetivos cumplidos, es decir, el grado en que una
organización logra sus metas. Es la medición resultante de la comparación de
desempeño real versus el desempeño pre-establecido y la efectividad que involucra
la eficiencia y la eficacia. Esto es: el logro de los resultados en el tiempo y los costos
más razonables posibles.
Figura 4. Enfoque de la auditoría de comunicación (Vaca y Abadía, 2017)
80
Los campos de actuación del AuditCom se delimitan en tres escenarios:

la comunicación directiva o de gerencia, la comunicación de marketing o externa,
y la comunicación organizativa, organizacional o interna; términos que fueron
desarrollados en un apartado anterior.
El modelo AuditCom plantea como categorías para realizar una auditoría

de comunicación una serie de enfoques que segmentan el ejercicio evaluativo de
acuerdo con la intención. El primer enfoque es el de evaluación de procesos, que
evalúa el funcionamiento adecuado de un programa o proceso. En el caso concreto
de la auditoría de comunicación, la evaluación de procesos hace referencia al
funcionamiento óptimo de las actividades planteadas en el plan comunicacional
preparado por una organización.
Los planes comunicativos se proyectan con el fin de alcanzar una serie de

objetivos utilizando estrategias y acciones operativas; todo ello con la oportunidad
de contribuir al alcance de las metas de la empresa. En este enfoque de la auditoría
se pretende valorar el grado de efectividad de los procesos que se plantean en el plan
estratégico de comunicación de la organización.
El segundo enfoque es el de evaluación de productos, focalizado en la

evaluación de los productos, resultado de la labor comunicacional de la compañía.
Además, establece si el producto cumple con las características de calidad, uso
eficiente del recurso, funcionalidad, usabilidad, eficacia y eficiencia en el marco de
la estrategia o el plan de comunicación, el cual, a su vez, estará estructurado con los
objetivos o metas organizacionales.
El tercer enfoque es el de evaluación de impactos o resultados que, en

materia de comunicación, por su carácter intangible, es de gran importancia, pues
valora los resultados y sus impactos, máxime cuando los planes estratégicos de
comunicación tienen la función principal de contribuir en el alcance de los objetivos
de la organización. En la actualidad, es común que los procesos de comunicación
fomenten resultados que nunca son medidos, evaluados o seguidos.
El cuarto enfoque es de evaluación de recursos, el cual plantea que en cualquier

actividad que propenda por el cumplimiento y alcance de los objetivos o metas
de una compañía, es fundamental conocer la relación costo-beneficio, o Retorno
sobre Inversión (ROI, por su sigla en inglés). En el campo de la comunicación
organizacional. Este aspecto ha estado relegado, al punto de pensar los procesos de
comunicación como elementos de lujo y no como un proceso vital.
81
Tabla 1. Estructura del Modelo de Auditoría de Comunicación (AUDITCOM)

(Vaca y Abadía, 2017)
El AuditCom se plantea como una metodología de auditoría a la

comunicación organizacional; un proceso sistemático que permite la evaluación de
la gestión comunicacional en las organizaciones, proporcionando información de
valor para la toma de decisiones empresariales. Como se mencionó anteriormente,
este modelo busca la evaluación de la efectividad, desde sus componentes, la eficacia
y la eficiencia, por lo que representa una herramienta estratégica para determinar la
utilidad, necesidad, impacto y proyección de las estrategias de comunicación en una
organización.
El AuditCom, además, aborda la comunicación desde tres perspectivas

claras: la directiva, la interna y la externa, lo que permite un abordaje más amplio
de la evaluación y unos resultados acordes con las necesidades de la empresa.
Un elemento adicional de importancia es que este modelo genera información
cuantitativa; datos concretos que permiten una lectura estadística y adaptación al
82
contexto de una organización, en donde se exigen datos duros que respalden las
acciones emprendidas, en este caso, las de comunicación.
Conclusiones
Es determinante promover una gestión de la comunicación interna orientada

al fortalecimiento del compromiso, la identificación con la organización y sus valores,
pero con especial énfasis en el desarrollo personal y en el bienestar psicológico de los
sujetos que la componen (Muñiz-Velásquez y Álvarez-Nobell, 2013).
Todo aquello que se promueva con los trabajadores tendrá un impacto en

el exterior. En este sentido, “La imagen de las corporaciones depende, cada vez
más, del trato que reciban sus empleados” (Álvarez, 2007. p, 4). Por tanto, si se
quiere tener una imagen favorable, lograr un posicionamiento de la marca y una
reputación positiva, será menester iniciar con unas buenas prácticas al interior de las
organizaciones.
La comunicación cobra cada vez más sentido como componente estratégico

en las organizaciones; por ello, es claro que las acciones de comunicación no son de
corte cosmético, es decir, no obedecen únicamente a actividades operativas, sino que
estas son la puesta en marcha de una estrategia más compleja, que responde a un
direccionamiento estratégico y unas metas organizacionales.
La comunicación como proceso estratégico es susceptible de ser evaluada.

En este sentido, la auditoría de comunicación es una apuesta importante que
permite la toma de decisiones que conduzcan al desarrollo organizacional. El
modelo AuditCom es una propuesta que pretende aportar una nueva metodología
de evaluación, enmarcada en las auditorías de gestión y que se enfoca en la
comunicación organizacional como intangible que requiere medición, evaluación
y seguimiento.
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COMUNICACIÓN, EDUCACIÓN Y CULTURA: movilidades y perspectivas

Chapter · December 2018

Eliana Quiroz González Esther Julia Castaño

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ISBN 978-958-8487-40-3 Libro electrónico.

1. Pedagogía. 2. Desarrollo humano. 3. Formación. 4. Comunicación y cultura. 5. Pensamiento educativo. 6. Cognición. 7.

CDD 302 ed. 21 THEMA

Catalogación en la publicación – Universidad Católica de Pereira

Universidad Católica de Pereira

Rector de la Universidad Católica de Pereira: Pbro. Jhon Fredy Franco Delgado

Reservados todos los derechos

Miguel Alberto González González

BREVE RESEÑA DE LOS AUTORES.............................................................. 9

- Imagen 1. Instantáneas (González) 2017............................................. 25

- Figura 1: Dinámicas que comprometen acontecimientos

- Tabla 1. Estructura del Modelo de Auditoría de Comunicación

Ana Lorena Domínguez Rojas

Universidad Católica de Pereira

La comunicación organizacional se constituye en un elemento que da

Los postulados contemporáneos de la comunicación organizacional plantean

Las empresas son mundos en acción, organismos de alta complejidad

En esta dinámica confluye la comunicación como un elemento de gran importancia,

Es una empresa el lugar ideal para hacer uso de la comunicación en todas

La medición de los procesos de comunicación no puede estar aislada de esta

1. Comunicación interna y bienestar laboral: constructos en continua relación

Los actuales entornos labores demandan a las organizaciones que desplieguen

Las organizaciones están constituidas por procesos dinámicos y de gran

En estas relaciones se manifiestan diferentes fenómenos que promueven u

En este escenario, uno de los fenómenos que cobra importancia es la

En relación con lo descrito, la comunicación organizacional debe asumirse

En la actualidad, hay nuevas y variadas maneras para construir y producir la

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Los estudios clásicos, que incluyen las teorías administrativas y

(...) el conjunto de actividades efectuadas por cualquier organización para la

Además, “Mejora la gestión de las organizaciones, potencia la calidad de

(...) posibilita el intercambio de informaciones vía comunicación,

Cabe aclarar que, dada la complejidad y variabilidad de los elementos a

no necesariamente son “funcionales” en otra (Álvarez, 2007). Así, las subjetividades

Este llamado de atención también obedece a elementos como la cultura y el

(...) un conjunto complejo de creencias, valores, presupuestos, símbolos,

La cultura organizacional también es comprendida como “Los aspectos

Al respecto, Rivera et al. (2005) considera que en la organización existen

El clima organizacional se basa en las percepciones de los trabajadores,

Para Goncalves (2000), el clima organizacional se refleja en las estructuras

La alta gerencia, en compañía del equipo de trabajo de Gestión Humana y

Ahora bien, retomando la mirada estratégica de la comunicación interna, es

La comunicación positiva es “Todo comportamiento verbal y no-verbal que

En el escenario organizacional, la comunicación positiva se encamina hacia

A partir de esta óptica, existe una estrecha relación entre la comunicación

2013). De manera opuesta, la principal fuente de malestar en el entorno laboral

Además de la felicidad, la comunicación interna tiene vínculos estrechos

En este momento, cabe preguntarse: ¿los empresarios conocen el valor

Estos cuestionamientos son densos y confrontan los desarrollos logrados en

Para concluir este apartado, es importante señalar que la comunicación clara

La comunicación interna tiene que ser dinámica, planificada y concreta,

Finalmente, la comunicación interna, de forma necesaria, requiere una