UNIDAD 1: TEORIA GENERAL DE LOS SISTEMAS

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS Y SU CONTRIBUCION A LOS PROCESOS

ADMINISTRATIVOS
1. Escuela científica de la administración: iniciada por Taylor con la publicación de su
libro “Principios de la administración científica”, cuyo objetivo principal fue incrementar la
productividad y mejorar el desempeño de los trabajadores para lograr mayor eficiencia.
Los aportes de Taylor representaron el inicio de un gran avance en el estudio de la
administración, principalmente en el aspecto técnico; fue el primero en realizar un análisis
completo del trabajo, al establecer formas precisas de ejecución; se preocupó por la selección
del personal y estableció la necesidad del entrenamiento y la especialización de los obreros.
Señala que existe un enorme desperdicio de tiempo de trabajo social debido al
desconocimiento por parte de los administradores de la ciencia del trabajo. Para ello presenta
principios:
a) División y especialización del trabajo
b) Selección de los empleados mejor calificados
c) Supervisores para controlar a los empleados y asegurar que ellos sigan los métodos
prescriptos
d) Incentivos salariales al trabajador
e) Planeación centralizada
f) Integración del obrero al proceso
g) Supervisión lineo-funcional de la producción
h) Principio de control
i) Principio de excepción

2. Escuela clásica de la administración: su enfoque se orienta hacia la identificación de las

funciones administrativas, es decir, las actividades que realiza el administrador, y al
establecimiento de principios administrativos. Se considera que las funciones y principios son
universales para todos los administradores.
El fundador de esta corriente fue Henri Fayol, quien en su obra “Administración industrial y
general” considera que la administración siempre ha existido, pero el progreso actual hace que
se ejerza de una manera más técnica, por lo cual, propone un método científico para acumular
una serie de conocimientos, producto de la observación, recolección, clasificación e
interpretación de los hechos; y de acuerdo con los resultados obtenidos, establecer reglas de
validez universal que se integren a la estructura de la disciplina administrativa.
Fayol identifica seis grupos de actividades básicas que se llevan a cabo en las empresas
industriales:
a) funciones técnicas, relacionadas con la producción de bienes.
b) funciones comerciales, que involucran las operaciones de compra, venta y cambios de
los productos.

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 c) funciones financieras, que abarcan a las operaciones que se efectúan para obtener
recursos financieros y la forma de aplicarlos o invertirlos.
d) funciones de seguridad, relacionadas con la protección de los bienes y las personas.
e) funciones contables, que comprenden la realización de inventarios, registros, balances,
costos y estadísticas.
f) funciones administrativas, son las que realizan todos los jefes al desempeñar cualquiera
de las otras 5 funciones señaladas.
La actividad o función administrativa, según Fayol, consiste en planear, organizar, mandar,
coordinar y controlar, esto comprende al proceso administrativo.
 Planear consiste en diseñar planes de acción.
 Organizar es establecer la estructura y relaciones de la organización.
 Mandar es el medio que se utiliza al dirigir y supervisar a los subordinados para
obtener el óptimo rendimiento.
 Coordinar es el proceso armonizado que integra las diversas partes de la organización.
 Controlar consiste en verificar si las cosas resultaron conforme a los planes.

3. Escuela de las relaciones humanas de la administración: el movimiento de las relaciones

humanas se inició con pruebas para la selección de personal con respecto a los aspectos físicos
y su relación con las condiciones físicas del lugar de trabajo y establecer cuáles son las causas
del aburrimiento por el trabajo repetitivo.
Este movimiento logró cambiar la concepción expuesta por Taylor de la relación laboral, la
cual concebía al hombre como un “apéndice” de la máquina, y que solo trabajaba por dinero.
Con los trabajos de Munsterberg, como resultado de un movimiento político-socio-económico
de la época, se dio un cambio de cultura agrícola a cultura industrial.

4. Escuela burocrática de la administración: su fundador es Max Weber. La teoría

burocrática señala una forma de organización que se basa en las conductas racionales para
alcanzar objetivos. Características:
a) rechaza los principios universales de la administración.
b) la burocracia está unida por normas y reglamentos previamente establecidos por escrito.
c) los recursos son utilizados racionalmente en base a la división del trabajo y de las
funciones.
d) la distribución de actividades se hace solo en términos de cargos y funciones, no de
personas.
e) las rutinas y los procedimientos están estandarizados.
f) las personas son elegidas por méritos, a través de evaluaciones o exámenes de
exposición.

5. Escuela estructuralista de la administración: surgió en 1950. Busca interrelacionar las

organizaciones con su ambiente externo. El estructuralismo se preocupa por el todo y por la
relación de las partes en la constitución del todo.

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La teoría estructural da origen a un nuevo concepto de organización, una organización que
pude aprovechar los problemas para convertirlos en oportunidades o ventajas.
Este modelo clasifica a las organizaciones en formales e informales. Características:
a) le da importancia a la variable entorno organizacional.
b) manifiesta una visión organizacional a largo plazo.
c) concepción del hombre organizacional: ordenado, metódico, que planifica, dispuesto al
cambio, que crece con la organización, con una manera de hacer eficiente y eficaz al
trabajo.

6. Escuela contingencia de la administración: la teoría de las contingencias intenta dar

respuesta a las contingencias o situaciones diarias de la empresa, institución o grupo de
personas que trabajan para lograr metas en común utilizando la menor cantidad de recursos
para lograr los mejores resultados en tiempos a corto y mediano plazo.
La teoría de la contingencia espera tener como resultado la comprensión de las relaciones que
se desarrollan entre los subsistemas que conforman cada empresa en particular.
Rechaza los principios universales de la administración.
No presenta técnicas ni pautas establecidas previamente a seguir frente a los obstáculos que
pueda enfrentar una empresa.
Esta escuela es principalmente integradora, pero al mismo tiempo relativista y situacional.

7. Escuela neoclásica de la administración o de los procesos administrativos: surgió de la

necesidad de usar los conceptos válidos y relevantes de la teoría clásica, y actualmente es la
más usada en casi todas las organizaciones a nivel mundial.
Para los neoclásicos, la administración consiste en orientar, dirigir y controlar los esfuerzos de
un grupo de individuos para lograr un fin común con un mínimo de recursos y de esfuerzo, y
con la menor interferencia con otras actividades útiles.
Pone énfasis en la práctica de la administración, en sus principios básicos, en los resultados y
objetivos.
Toma en cuenta la organización formal e informal; también destaca el proceso administrativo.
El punto fundamental de esta teoría es definir a la administración como una ciencia social.

8. Escuela empírica de la administración: se basa en estudios y en la observación de

experiencias previas, para poder determinar la situación en que se encuentra una empresa.
Los principales autores de la teoría son Peter Drucker y Ernest Dale, ambos le dan importancia
a los procesos de control y planificación dentro del proceso administrativo.
Lo fundamental en este enfoque es el hecho de planificar objetivos, dirigirlos y controlarlos.
Se basa también en la experiencia que tenga el administrador, ya que uno de los
requerimientos importantes para llevar a cabo esta escuela es la experiencia que se haya
adquirido en situaciones muchas veces adversas dentro de una organización o empresa.

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9. Escuela sistemática: considera a las empresas como unidades que se relacionan entre sí
y con el medio ambiente, y que forman un sistema, que a la vez pertenece a uno mayor.
La teoría general de sistemas considera que cuando se piensa en un sistema se deben tomar en
cuenta las siguientes premisas:
a) las funciones de un sistema dependen de su estructura; según cómo esté estructurado el
sistema, éste realizara sus funciones.
b) los sistemas siempre pertenecen a uno mayor, siempre están dentro de otro sistema.
c) los sistemas son abiertos y siempre reciben información de otros sistemas.
d) con la aparición de la teoría general de sistemas, los principios del reduccionismo, del
pensamiento analítico y del mecanicismo se sustituyen por los principios opuestos.

EL ENFOQUE SISTEMICO O TEORIA GENERAL DE SISTEMAS:

Este enfoque señala que el modo de abordar los objetivos y fenómenos no puede ser aislado,
tienen que verse como parte de un todo. No es la suma de elementos, sino un conjunto de
elementos que se encuentran en interacción, de forma integral, que produce nuevas cualidades
con características diferentes, cuyo resultado es superior al de los componentes que lo forman
y provocan un salto de calidad.
El enfoque sistémico es la aplicación de la TGS en cualquier disciplina. La teoría general de
sistemas se presenta como una forma sistemática y científica de aproximación y
representación de la realidad, y como una orientación hacia una práctica estimulante para
formas de trabajo interdisciplinarias.
La idea esencial del enfoque de sistemas radica en que la actividad de cualquier parte de una
organización afecta la actividad de cualquier otra. En los sistemas no hay unidades aisladas,
sino que todas sus partes actúan con una misma orientación y satisfacen un objetivo común. Es
necesario el funcionamiento correcto de las partes para el eficaz desempeño en su conjunto.
La T.G.S. se fundamenta en tres premisas básicas:
1. Los sistemas existen dentro de otros sistemas: de estructuras simples a complejas.
2. Los sistemas son abiertos: cada sistema que se examine, excepto el menor o mayor,
recibe y descarga algo en los otros sistemas, generalmente en aquellos que le son contiguos.
3. Las funciones de un sistema dependen de su estructura: los tejidos musculares, por
ejemplo, se contraen porque están constituidos por una estructura celular que permite
contracciones.
El enfoque sistemático tiene por objetivo representar, de forma comprensiva y objetiva, el
medio en el que tiene lugar la toma de decisiones, de manera que ésta sea mucho más fácil si
se cuenta con una descripción concreta y objetiva dentro del sistema del cual debe ser tomada.

SISTEMAS:
Un sistema es un conjunto de elementos relacionados entre sí, que constituyen una
determinada formación integral, no implícita en los componentes que la forman. Todo sistema
se compone de múltiples subsistemas y estos a su vez de otros, los cuales, en determinadas
condiciones, pueden ser considerados sistemas.

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Entonces, un sistema es un grupo de partes y objetos que interactúan y forman un todo, o que
se encuentran bajo la influencia de fuerzas en alguna relación definida.

CLASIFACION DE LOS SISTEMAS:

En cuanto a su constitución:
 Sistemas físicos o concretos: cuando están compuestos por equipos, maquinaria y por
objetos. Representa el “hardware”. Pueden describirse en términos cuantitativos de
desempeño.
 Sistemas Abstractos: cuando están compuestos por conceptos, filosofías, hipótesis,
ideas. Representa el “Software”.
En cuanto a su naturaleza:
 Sistemas Cerrados: son los que no presentan intercambio con el medio ambiente que
los rodea.
 Sistemas abiertos: son los que intercambian materia y energía regularmente con el
medio ambiente.
Otras clasificaciones:
a. Naturales
b. Sociales
c. Artificiales
d. Temporales
e. Permanentes

CARACTERISTICAS DE LOS SISTEMAS:

1. Homeostasis: es la propiedad de un sistema que define su nivel de respuesta y de
adaptación al contexto. Es el nivel de adaptación permanente del sistema o su tendencia a la
supervivencia dinámica.
2. Entropía: es la propiedad de degeneración de un sistema o la tendencia a la
deformación funcional por el transcurso del tiempo y por el desgaste de la reiteración de los
procesos. Reducir la entropía de un sistema es reducir la cantidad de incertidumbre que
prevalece. Es la tendencia natural de los sistemas al caos, al desorden, a la desorganización.
Ejerce su acción en los sistemas aislados (objetos físicos).
3. Neguentropia: contrario a la entropía, tiende al orden y a la estabilidad en los sistemas
abiertos. Se refiere específicamente a la energía importada y ahorrada por el sistema, para su
sobrevivencia, estabilidad y mejora de su organización interna, por lo tanto es un mecanismo
autorregulador, capaz de sustentarse y mantener el equilibrio. La información (entropía
negativa) ayuda a disminuir o superar la incertidumbre o el caos (disminuye la entropía).
4. Sinergia: es un fenómeno que surge de las interacciones entre las partes o componentes
de un sistema. Responde al postulado Aristotélico “el todo no es igual a la suma de sus
partes”. La sinergia es la integración de elementos que da por resultado algo más grande que la
simple suma de estos; cuando 2 o más elementos se unen, crean un resultado que aprovecha y

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 maximiza las cualidades de cada uno de los elementos. El todo es mayor que la suma de las
partes
5. Recursividad: un sistema se compone de objetos que también son sistemas. Representa
la jerarquización de los sistemas existentes.
6. Retroalimentación: son los procesos mediante los cuales un sistema abierto recoge
información sobre los efectos de sus decisiones internas en el medio, información que actúa
sobre las acciones sucesivas.
*retroalimentación negativa: se caracteriza por la mantención de determinados objetivos.
*retroalimentación positiva: está asociada a los fenómenos de crecimiento y diferenciación.

PRINCIPIOS EN LOS QUE SE BASAN LOS SISTEMAS:

Subsidiariedad: ningún sistema es completo en sí mismo. Todo sistema es subsidiario, en su
delimitación y en sus aportes, de otros sistemas en virtud de los cuales actúa y que forman su
entorno.
Interacción: las acciones desarrolladas por uno de los sistemas tienden a influir en el
comportamiento de los demás, trascendiendo los efectos del mismo a lo largo de todo el
sistema total. Reacciones en cadena.
Jerarquización: los sistemas se insertan unos en otros.
Determinismo: todo fenómeno que actúe en, o a través, de los sistemas, es resultado de
causas definidas y constatables. Es fundamental conocer los factores endógenos y exógenos
que influyen en los resultados.
Equifinalidad: aun siguiendo caminos diferentes, los sistemas de menor jerarquía persiguen
los mismos objetivos que los sistemas mayores que los contienen.
Organicidad: proceso de evolución que tiende a aumentar el grado de organización que tienen
los sistemas.
Significatividad: como los sistemas operan con equilibrio, todo cambio implica alterar ese
equilibrio en pos de uno mejor. (Eficacia y eficiencia.)
Economía de formalización: el costo de la sistematización y normalización de operaciones y
procesos, debe ser justificado en base al volumen de repetitividad que muestran las mismas;
que amortice la inversión.

ELEMENTOS DE UN SISTEMA:
 Corrientes de entrada: los sistemas reciben la energía necesaria para su funcionamiento y
mantención. La cantidad de información que permanece en el sistema es igual a la que existe
más la que entra; se acumula.
 Proceso de conversión: esa energía sirve para mover y hacer actuar los mecanismos
particulares de cada sistema; con el fin de alcanzar los objetivos para los cuales fueron
diseñados. Se convierte la energía que importan en otro tipo de energía que representa la
producción característica del sistema particular.
 Corriente de salida: equivale a la exportación que el sistema hace al medio. Esta corriente de
salida es positiva cuando es útil a la comunidad, y negativa en el caso contrario.

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 Comunicación de retroalimentación: es la información que indica cómo lo está haciendo el
sistema en la búsqueda de su objetivo, y que es introducido nuevamente al sistema con el fin
de que se lleven a cabo las correcciones necesarias para alcanzar el objetivo. Es un mecanismo
de control que posee el sistema para asegurar el logro de su meta.
Razones para comenzar un estudio de sistemas:
1. Detección de amenazas provenientes tanto del interior como del exterior.
2. Aprovechamiento de oportunidades, normalmente provienen del exterior de la empresa.

SUBSISTEMAS:
Cada una de las partes que encierra un sistema puede considerarse subsistema, es decir, un
conjunto de partes e interrelaciones que se encuentra estructural y funcionalmente dentro de un
sistema mayor, y que posee sus propias características. Los subsistemas son sistemas más
pequeños dentro de sistemas mayores.
METASISTEMA:
Son subsistemas de un sistema mayor.

NIVELES ORGANIZACIONALES/JERARQUIA DE SISTEMAS:

Boulding formuló una escala jerárquica de sistemas, partiendo desde los más simples hasta
llegar a los más complejos:
1. Primer nivel: es aquel formado por estructuras estáticas, Boulding lo denomina “marco de
referencia”.
2. Segundo nivel: son los sistemas dinámicos simples con movimientos predeterminados.
Este puede ser denominado en nivel del “movimiento de reloj”.
3. Tercer nivel: son los mecanismos de control o sistemas cibernéticos, por los que puede
considerarse a este nivel como termostato.
4. Cuarto nivel: lo constituyen los sistemas abiertos. Este es el nivel en que la vida comienza
a diferenciarse de las materias inertes y puede ser denominada con el nombre de células.
5. Quinto nivel: puede ser denominado genético social y se encuentra tipificado por las
plantas y domina el mundo empírico del botánico.
6. Sexto nivel: caracterizado por un incremento en la movilidad, en la conducta teológica y en
la consciencia.
7. Séptimo nivel: es el nivel humano, es decir, el individuo humano considerado como un
sistema. Consciencia humana diferente a la animal.
8. Octavo nivel: lo constituyen las organizaciones sociales. No existe el hombre aislado de
sus semejantes.
9. Noveno nivel: constituido por los sistemas trascendentales. Aquí se encuentran la esencia,
lo final, lo absoluto y lo inescapable.

LIMITES DE UN SISTEMA:
El límite determina un marco dentro del cual los elementos y las relaciones son
apropiadamente explicados y manejados.

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Todo lo que queda fuera del límite y se relaciona con el sistema constituye su ambiente. Todo
elemento que esté fuera del sistema y no se relacione con él, no forma parte del ambiente ni
del sistema.
El límite es la línea que forma un círculo alrededor de las variables seleccionadas, tal que
existe un menor intercambio de energía a través de esa línea con el interior del círculo que
delimita.
El establecimiento de límites se une a la necesidad de determinar metas y objetivos.
La dificultad de fijar los límites de los sistemas se debe a que:
*es difícil aislar los aspectos estrictamente mecánicos de un sistema.
*el intercambio o la relación entre sistemas no se limita exclusivamente a una familia de
sistemas.
*existe un contacto permanente con el mundo exterior.

UNIDAD 2: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

ASPECTOS GENERALES DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

El éxito de una organización es el que permite su crecimiento y supervivencia en el tiempo;
los factores determinantes de ese éxito son:
*la elección del producto
*el mercado
*la tecnología
*la estructura financiera
*una dirección, activa o dinámica, que establezca objetivos y controle su cumplimiento.
En las organizaciones del presente, se agrega a los sistemas administrativos; este no puede
generar riqueza por sí mismo; sin producto, capital o mercado, no hay organización que pueda
ser exitosa.
Existen dos problemas que afectan a la dirección:
1. Problema de especialización: se asignan papeles prioritarios a las áreas potencialmente
productoras de beneficios directos: producción, comercialización, finanzas. La
admisnrtacion no recibe atención preferente, es considerado un sector improductivo.
2. Problema de complejidad: la eficiencia de los sistemas administrativos se logra por la suma
de gran cantidad de operaciones, que produciendo un efecto de pirámide, determina que el
total sea eficiente si cada una de las unidades lo es.

ELEMENTOS DE LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

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 El funcionamiento de las organizaciones se pauta en los niveles superiores, se concreta cuando
los niveles medios o inferiores generan procesos de comunicación, produciendo el
cumplimiento de los objetivos. Surgen elementos:
 Un conjunto de personas y equipos, ubicados en los niveles medios e inferiores, que captan,
transmiten, procesan, o conservan información.
 Un conjunto de soportes, donde se sustentan datos que sirven para documentar informaciones
específicas, trasmitirlas, conservarlas registradas, y recoger los resultados de las mismas.
 Una red de canales, que vinculan a las personas por donde fluyen los soportes.

FUNCIONES DEL SISTEMA ADMINISTRATIVO:

Toda organización se vale de un sistema administrativo para funcionar, este:
 Posibilita la ejecución de actos/procesos dentro del plazo óptimo.
 Es eficiente aquel sistema que, cumpliendo adecuadamente las demás funciones, requiere
una menor erogación para la organización.
 Hace posible el desarrollo de los actos administrativos con gran seguridad. Debe incluir las
normas del control interno para asegurar la preservación del patrimonio de la organización.
 Se debe estructurar una pirámide de datos que produzca un cuadro informativo completo y
actualizado, evitando la duplicidad en el procesamiento.
 Permite que la organización pueda realizar cambios sin complicaciones en su desarrollo.

DISTINTOS TIPOS DE ANALISIS DE SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

1. Enfoque de sistemas: el análisis de sistemas se ocupa de desarrollar los mejores métodos y
prácticas de trabajo para aplicar en los sistemas administrativos. El analista, para enfrentar
la compleja realidad de la organización, debe utilizar una metodología y herramientas que
lo habiliten para tomar conocimiento de la situación existente, y modificarla según las
normas de la técnica.
2. Enfoque integrador: se fundamenta en el principio de la interrelación. Toda acción que se
desarrolle sobre una parte de un sistema, origina modificaciones en el comportamiento del
sistema en su conjunto. La estructura es la que determina que al afectar una parte se origine
un proceso en cadena que altere a las demás.
3. Enfoque fragmentador: tomando cualquier sistema, existen sistemas de orden superior que
lo contienen, y subsistemas de rango inferior que lo componen. Cada sistema posee sus
propios elementos interrelacionados que son, a la vez, subsistemas de ellos mismos.
4. Enfoque operacional: el análisis de los sistemas administrativos se concentra en aquellas
actividades consideradas típicas, que se repiten gran cantidad de veces. Un ahorro de
tiempo o recursos aun cuando resulte no significativo para la unidad, puede importar por el
factor multiplicador que representa ponderar el mismo por la cantidad de veces que se
reproduce la operación.

METODOLOGIA DE ANALISIS DE SISTEMAS:

Involucra una serie de etapas que se deben desarrollar para conocer, analizar, proyectar e
implementar un sistema administrativo.
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1. Relevamiento: recoge toda la información necesaria respecto de: partes en que se divide la
organización y las tareas, problemas actuales, posibles soluciones, supervisión de
funciones, etc. Se identifican:
a. Recolección interna de datos: encuestas, entrevistas, observación directa.
b. Recolección externa de antecedentes: bibliografía técnica, análisis realizados, etc.
c. Sistematización de la información: rever la información, cruzar datos, comparar.
2. Diseño: es donde se realiza la actividad creativa de un programa.
*diagnostico: identificación de problemas actuales, posibles soluciones.
*diseño global: se formula el proyecto de sistema.
*diseño detallado: identificación de elementos que servirán para implementar el nuevo
sistema.
3. Implementación: el proyecto propuesto es llevado a la práctica. La ejecución inadecuada de
un programa de implementación puede hacer fracasar al mejor de los proyectos. Involucra:
 Planeamiento de la implementación.
 Desarrollo de tareas previas.
 Lanzamiento.
 Seguimiento.

HERRAMIENTA DE ANALISIS:
Para llevar a cabo las tareas de análisis se requieren, herramientas específicas que posibiliten
la programación y desarrollo de las mismas.
Las herramientas son instrumentos creados adaptados a la actividad de análisis de sistemas se
emplean para
 Proyectar el desarrollo de los programas.
 Recoger información de base.
 Formular modelos de los sistemas.
 Permitir la implementación de los sistemas diseñados.

CONTROL INTERNO:
Es el conjunto de reglas y normas de procedimiento que regulan el procedimiento
administrativos de una organización, con el propósito de preservar el patrimonio de la misma
de los posibles errores o maniobras fraudulentas que pudieran llegar a afectarla; y ganar
seguridad y confiabilidad en la operatoria de la organización.
Identidad del sistema de control interno:
El control interno, como su nombre lo indica, es y debe ser interno al sistema al que sirve y a
la empresa u organización que lo alberga, y tiene por finalidad principal prevenir, evitar que se
den condiciones favorables para la comisión de errores, fraudes, y anomalías en general, que
puedan causarle perjuicios de la naturaleza referida anteriormente.
Es un sistema preventivo y continuo, trata de antecederse a los posibles problemas; esta unido
a los sistemas administrativos contables de la organización e incorporado al diseño de la
estructura, de los procedimientos, y sistemas administrativos.

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No es esporádico, o externo al sistema al que sirve, ni a la empresa u organización en que éste
opera. Implica eficacia en los procedimientos y controles, eficiencia operativa y seguridad en
la información.
Utiliza la relación costo-beneficio para determinar la configuración y profundidad de los
controles a efectuar.
Elementos del sistema de control interno:
*normas de procedimiento
*manual de funciones
*políticas e instrucciones operativas
*sistema contable
*sistema presupuestario

NORMAS GENERALES DEL CONTROL INTERNO:

1. Formación de un ambiente de control: consiste en la certeza de ninguna operación
importante quede sin controlar, y que este hecho se difunda y sea conocido por los
integrantes de la organización.
2. Evitar zonas disputadas o tierras de nadie: zonas grises que generan conflicto y caída de la
moral del personal, debido a confusiones que se generan por la falta de información.
3. Formalización de operaciones por escrito: documentación de respaldo.
4. Autorización de operaciones/niveles de autorización: debe estar aclarado quien puede
autorizar cada operación, y los rangos de importes para los cuales la autorización es válida.
5. Separación de funciones/control cruzado por oposición de intereses: este control, mediante
la separación de responsabilidades, implica la división de deberes y responsabilidades, de
modo que ninguna persona tenga a su cargo todas las fases de una operación, de principio a
fin.
6. Pre enumeración de los formularios utilizados: internos y externos.
7. Control numérico de formularios en las distintas áreas receptoras: asegura la continuidad en
la numeración de los comprobantes al emitirse, y permite asegurar que todo comprobante
llego a su legítimo receptor.
8. Control de correlatividad numérico-cronológica: ante la emisión de un nuevo formulario, se
verifica que su fecha es similar o posterior a la del número precedente.
9. Existencia de determinadas funciones: operativas, de control, etc.
10.Análisis de riesgo/cobertura de seguros/análisis de conveniencia: para salvaguardar de
forma más efectiva el patrimonio de la organización, y no dejarlo desprotegido frente a la
eventual ocurrencia de un siniestro.
11.Dependencia entre sectores/el sector que ejerce el control no debe depender del sector
controlado: asegurar la independencia, imparcialidad y libertad de movimientos para cada
sector.
12.Revalorización de la función archivo: la información bien archivada es adecuadamente
recuperada en el momento oportuno; se evita la pérdida o el deterioro de documentación.
13.Custodia de formularios sin utilizar.

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14.Rotación interna del personal afectado a las áreas sensibles: se intentan prevenir los efectos
indeseados derivados de la permanencia de personas en áreas sensibles durante periodos
prolongados, que conllevan a desviaciones en el ejercicio de sus funciones.
15.Evitar rotación interna acelerada del personal: evitar inestabilidad del personal en sus
funciones; evitar nueva capacitación y entrenamiento al personal y costos de adaptación al
nuevo puesto de trabajo.
16.Registraciones claras, adecuadas y al día: actualizadas convenientemente para permitir el
control, el seguimiento de las operaciones y la toma de decisiones responsable.
17.Mecanismos o canales para reclamos de los clientes: libro de quejas.

NORMAS PARTICULARES DEL CONTROL INTERNO:

1. Compras y cuentas por pagar
2. Pagos
3. Ventas y cuentas por cobrar
4. Cobranzas
5. movimiento general de fondos
6. Procesamiento electrónico de datos

NORMAS DE PROCEDIMIENTO:
Son normas de aplicación general que tienden a vincular los problemas prácticos que se
presentan, con el planteo teórico de eficiencia y eficacia. Los procesos administrativos son un
medio que posibilita el funcionamiento de las organizaciones.
 Procesos duplicados: las tareas de producción o comercialización no se realizan en forma
duplicada; los procesos administrativos pueden repetirse hasta el infinito, con el simple
recurso de transcribir información empleando registros duplicados y/o generando soportes
de información.
 Controles duplicados: el trabajo debe ordenarse de manera que exista la posibilidad de
control por sistemas, es decir, que el supervisor, sin rever todo lo producido, pueda
asegurarse de que no existan errores.
 Falta de coordinación en los datos: los datos deben captarse y procesarse, pero es frecuente
encontrar fallas en la coordinación entre el uso del soporte informativo y el proceso que lo
antecede.
 Falta de coordinación en el tiempo: ocurre cuando la oportunidad y los plazos de
intervención de cada sector no son planificados en forma centralizada.
 Soportes de información duplicados: la manifestación más común de este problema es la
emisión de excesivas copias de formularios.
 Problemas en la captación de datos: pueden invalidar el sistema de información y con ello
la posibilidad de concretar una dirección eficiente.
 Problemas en el procesamiento de datos.
 Ordenamiento inadecuado de archivos de documentación.

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AUDITORIA OPERATIVA:
Es la revisión permanente de operaciones de una organización, con el propósito de:
*establecer/asurar el cumplimiento de las normas y procedimientos vigentes.
*analizar si dichos procedimientos se adecuan a las circunstancias actuales en las que se
desarrolla la actividad.
*evaluar el grado de conveniencia de los actos realizados, informando acerca de los mismos.
Normas de la auditoria operativa:
 Relacionadas con el personal: refieren a pautas de selección y manejo en general, y a la
dotación afectada a la custodia de bienes.
 Relacionados con los bienes: tienden a resguardar la tenencia en sí, los movimientos de
ingreso/egreso y los movimientos internos en la organización.
 Relacionadas con la estructura: se incluyen en el manual de organización, y tienden a
precisar las responsabilidades de cada integrante.
 Relacionadas con los procedimientos: se vinculan con la forma en que se ordena el trabajo
operativo.

AUDITORIA OPERATIVA Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS:

El diseño de sistemas administrativos y la auditoria operativa se vinculan en doble sentido:
*la forma que adoptan los sistemas condicionan a los programas de auditoria operativa, tanto
en los temas como en la intensidad de revisión.
*la existencia de la auditoria y los resultados que produce, son factores fundamentales para
que se concreten los objetivos perseguidos.

El diseño de sistemas y la auditoria operativa: las nomas son cumplidas por personas que no
tienen un control efectivo, por lo que se requiere el testeo con intervención de auditores, que
mediante presencia física, inspección visual, verificación de instrumentos, revisión de
documentación, complementan un sistema que es vulnerable en esencia para transformarlo en
uno razonablemente efectivo.

La auditoría operativa en los sistemas administrativos: al diseñar los sistemas, el analista debe
contemplar las instancias donde se ejecutara el control. Deberá emitirse un manual de
auditoria operativa.

La auditoría operativa como instrumento de control de los sistemas administrativos: la

auditoria actúa como un elemento que detecta problemas en los sistemas y permite la
retroalimentación necesaria para determinar la oportunidad de modificarlos.

Auditoría interna:
Es una actividad independiente que tiene lugar dentro de la empresa y que está encaminada a
la revisión de operaciones contables y de otra naturaleza, con la finalidad de prestar un
servicio a la dirección. Es un control de dirección que tiene por objeto la medida y evaluación
de la eficacia de otros controles.
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La auditoría interna surge con posterioridad a la auditoría externa por la necesidad de
mantener un control permanente y más eficaz dentro de la empresa y de hacer más rápida y
eficaz la función del auditor externo.
La necesidad de la auditoría interna se pone de manifiesto en una empresa a medida que ésta
aumenta en volumen, extensión geográfica y complejidad y hace imposible el control directo
de las operaciones por parte de la dirección.
El objetivo principal es ayudar a la dirección en el cumplimiento de sus funciones y
responsabilidades, proporcionándole análisis objetivos, evaluaciones, recomendaciones y todo
tipo de comentarios pertinentes sobre las operaciones examinadas. Este objetivo se cumple a
través de otros más específicos como los siguientes:
a) Verificar la confiabilidad o grado de razonabilidad de la información contable y
extracontable, generada en los diferentes niveles de la organización.
b) Vigilar el buen funcionamiento del sistema de control interno (lo cual implica su
relevamiento y evaluación), tanto el sistema de control interno contable como el operativo.
La Auditoría Interna forma parte del Control Interno, y tiene como uno de sus objetivos
fundamentales el perfeccionamiento y protección de dicho control interno.
Requisitos del trabajo de auditoría interna
a) Las revisiones han de ser efectuadas por personas que posean conocimientos técnicos
adecuados y capacitación como auditores.
b) El auditor debe mantener una actitud mental independiente.
c) Tanto en la realización del examen como en la preparación del informe debe mantenerse el
debido rigor profesional.
d) El trabajo debe planificarse adecuadamente ejerciéndose la debida supervisión por parte del
auditor de mayor experiencia.
e) Debe obtenerse suficiente información (mediante inspección observación, investigación y
confirmaciones) como fundamento del trabajo.

UNIDAD 3: SISTEMAS DE INFORMACION

EL SISTEMA DE INFORMACION Y EL PROCESAMIENTO ELECTRONICO DE

DATOS:
Las organizaciones basadas en información pueden construirse sin la tecnología del
procesamiento electrónico de datos (PED). No obstante, las ventajas de rapidez, eficiencia y
facilidad de procesamiento del PED, hacen que hoy en día resulte factible añadirlo a los
sistemas de información.

PROCESAMIENTO DE OPERAICONES RUTINARIAS:

El procesamiento de operaciones rutinarias, o procesamiento de datos, es la automatización del
procesamiento de las transacciones fundamentales de las operaciones de la organización. Este
procesamiento no configura un sistema de información, ya que éstos se caracterizan por
proveer apoyo para el análisis, la planeación y el proceso de toma de decisiones, y el
procesamiento de operaciones rutinarias.

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COMPONENTES DE UN SISTEMA DE INFORMACION:
 Equipos (hardware): dispositivos electrónicos que procesan los datos; pueden estar en
línea o fuera de línea.
 Software: son los programas. Conjunto de instrucciones, métodos o procedimientos que
permiten usar la computadora.
 Procedimientos: se toman como elementos físicos porque están volcaos en manuales de
procedimientos o instrucciones. Los sistemas computarizados necesitan ser claros y
eficientes.
 Personas: utilizan e integran los sistemas de información. Se los conoce como usuarios, ya
sea directos (ingresan y/o reciben información directamente del sistema) o indirectos (leen
los informes que volcó el sistema).
 Base de datos: son los datos almacenados en registros. Es sumamente útil para una buena
organización.

FUNCIONES DEL SISTEMA DE INFORMACION:

1. Procesar transacciones (tareas): por ejemplo realizar una venta, efectuar un pago. Dentro de
esta función se encuentran:
*recolección de datos.
*métodos de captación.
*registro.
*volumen de datos recolectados: el SI debe capturar todos los datos que se generan en una
organización.
2. Crear y mantener archivos: los datos recolectados deben ser sistematizados para poder ser
utilizados por la organización.
-identificación de datos: los datos archivados deben identificarse para posibilitar su
recuperación.
-clasificación de datos: en base a algún atributo de los mismos.
3. Producir informes: son las salidas del SI, deben expresar información de actividades
pasadas, presentes y futuras, iniciar una acción, señalar oportunidades, etc. Para ello se
necesita:
+filtrado de información: reducir el volumen de los datos recolectados sin perder datos
relevantes.
+condensación de la información: deben existir mecanismos que reduzcan los informes,
conservando toda la información.
4. Procesar preguntas: interacción entre usuario directo y la computadora. Es otra salida de los
SI. Requiere un sistema en línea.
5. Procesar interacciones con modelos: los usuarios utilizan modelos computarizados para
realizar pruebas que sirven de apoyo para la toma de decisiones (¿qué pasa si...?)

MODALIDADES DE PROCESAMIENTO:
Es el modo en que ingresan las transacciones al sistema de cómputo, se las clasifica en:

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 *procesamiento de transacciones en lotes: se agrupan actividades funcionales homogéneas
(compras, pagos) y se las ingresa al sistema de cómputos periódicamente.
*procesamiento de transacciones en línea: cada transacción entra sola al sistema de cómputos.
Es en tiempo real.

CLASIFICACION DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION:

 Sistemas de información orientados a las actividades administrativas y la toma de
decisiones: es necesario un esquema donde se tenga un conjunto de subsistemas, cada uno
especializado en tareas de distintos niveles:
o Sistema de procesamiento de transacciones (SPT): encargados de las transacciones
rutinarias de las organizaciones, internas y externas. Se captan las transacciones, se
procesan y se las informa a través de documentos e informes de operaciones.
o Sistema de información administrativa (SIA): manejo de los datos y toma de decisiones por
parte de los administradores. Tiene en cuenta cualquier información que se encuentre en la
organización, además de la externa. Apoya las decisiones programas de los
administradores.
o Sistema de apoyo para la toma de decisiones (SAD): destinado a decisiones no
programadas por los directivos. Necesita flexibilidad y tiene que servir de apoyo a las
decisiones.
 Sistemas de información orientados hacia las funciones organizacionales.

METODOLOGIAS PARA EL ESTUDIO DE LOS SISTEMAS DE INFORMACION:

1. Síntesis: lleva a formular un marco amplio y a tener una visión generalizada del sistema bajo
estudio en un panorama sincrético, se fijan en la actuación pasada y presente, en la estructura
de la organización, etc. cuenta con herramientas: entrevistas, visitas, observación, etc.
2. Análisis: consiste en la investigación detallada y plasmarla utilizando técnicas como ser
arboles de decisión, cursogramas, etc.
3. Diseño: primero un diseño general, estableciendo una estructura global del sistema con
formulaciones generales y especificaciones funcionales del diseño, para luego realizar el
diseño detallado.
4. Implementación: se realizan las tareas por las cuales el nuevo sistema es llevado a la práctica,
reemplazando al anterior.

UNIDAD 4: GERENCIAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS

PLANEAMIENTO Y CONTROL:
Un plan es un curso de acción predeterminado que representa en sí mismo objetivos y
actividades necesarias para lograr dichos objetivos.
El control es la actividad por la cual se analizan las desviaciones a parte de la confrontación
entre lo planeado y el resultado obtenido en la ejecución del plan, y la elaboración de acciones
correctivas.

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La función de planeamiento en las organizaciones se encuentra influenciada en su desarrollo y
ejecución, tanto por factores externos como internos (tamaño de la organización, medios
tecnológicos, económicos, políticos, etc.).
Tipos de planeamiento: se relaciona con el alcance temporal que tendrán los planes,
programas y procedimientos que lo involucran, así como también los efectos que estos
producirán en la organización. También se clasifican los planeamientos según la cantidad de
recursos humanos y materiales que se comprometen en cada acción que demande el
planeamiento y la decisión que fundamenta su ejecución.
Proceso de planeamiento: la instrumentación del planeamiento recae por su importancia en el
área administrativa, ya que esta es la responsable de la custodia y el control de los bienes de la
empresa y de la información que genera. Este proceso trae consigo discusiones, negociaciones,
y acuerdos al momento de corporizar las expectativas de cada parte de la organización en
planes de pronta ejecución.
Planeamiento y estructura: el proceso de planeamiento debe contemplar la evolución de la
estructura organizacional; ser un mecanismo consciente que permita aprovechar los recursos
disponibles y maximice las oportunidades que se presentan.
El diseño estructural debe pensarse tantas veces como lo ameriten los planes estratégicos.

PROCESOS:
Los procesos constituyen una serie de causas y condiciones que se dan conjunta y
repetidamente para trasformar los insumos en resultados. Son los medios por los cuales los
productos y servicios llegan a los clientes. Existen 3 tipos de procesos:
1. Primarios: cuando un producto es otorgado a un cliente externo a la organización. Ej.:
venta, servicio al cliente, facturación.
2. De logística: cuando los procesos no generan un producto tangible para un cliente
externo, son esenciales para el gerenciamiento efectivo de los negocios. Ej.: capacitación.
3. Gerenciales: apoyan a los negocios de la organización definiendo la estrategia.
Elementos del proceso:
*dueño: es la persona de más bajo nivel jerárquico que tiene autoridad para hacer cambios
fundamentales en el proceso.
*trabajadores: participan en el proceso de trasformación de las entradas para producir
resultados.
*proveedores: personas o entidades que proveen una entrada al proceso.
*clientes: personas o entidades externas o internas que reciben o usan el resultado del proceso.

GERENCIAMIENTO DE LOS PROCESOS:

Supone un continuo establecimiento de objetivos, planes, controles y mejoramiento. El gerente
debe asegurar que los procesos claves del negocio sean mejorados continuamente.
Metodología del gerenciamiento de los procesos:
a. Entender el qué, el por qué, y el cómo de los procesos: observar el sistema actual antes
de determinar un plan de acción.

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b. Desarrollar un plan para mejorar y gerenciar los procesos: el plan debe estar incluido
dentro de la estrategia organizacional.
c. Comunicar el plan y proveer un sistema de control: desarrollar los mecanismos
necesarios para que el plan de mejoramiento de los procesos sea ampliamente difundido.
d. Proveer los recursos, habilidades y recompensas: formar un equipo con las personas
responsables de las áreas.
e. Identificar a los dueños de los distintos procesos: nombrar encargados de procesos que
aseguran que se tomen las acciones previstas en el plan.

INSTITUCIONALIZACION DEL GERENCIAMIENTO DE LOS PROCESOS:

En una organización que va más allá de los proyectos de mejoramiento de los procesos y de
institucionalizar la manera en que se van a gerenciar los mismos, cada proceso tiene:
 Un mapa que documenta los pasos y las funciones a cumplir.
 Una batería de indicadores para medir el desempeño organizacional.
 Un dueño de proceso o responsable.
 Un grupo de proceso permanente que se reúne para identificar e implementar las mejoras.
 Un plan de negocios anual, que incluye cada proceso clave.
 Mecanismos gráficos de control, que permiten monitorear el cumplimiento del proceso.
 Procedimientos y vehículos para resolver los problemas del proceso y capitalizar sus
oportunidades.

GERENCIAMIENTO DE LAS ORGANIZACIONES COMO SISTEMAS:

La institucionalización del gerenciamiento de los procesos requiere la existencia del análisis
de las dimensiones vertical y horizontal de una organización.
Peter Drucker establece que para determinar la estructura de una organización se debe partir de
la identificación de los elementos constitutivos, es decir, de las actividades que deben acabarse
en su estructura final.
Clasificación de las actividades de acuerdo con la clase de aportes que realizan:
o Productoras de resultados: generan resultados mensurables que pueden relacionarse con el
desempeño de toda la organización.
*actividades que generan directamente ingresos: ventas, de innovación.
*actividades que contribuyen a resultados: fabricación, compras, distribución.
*actividades de información: contabilidad.
o De apoyo: originan resultados solo gracias al uso que realizan de su producto otros
componentes de la organización.
o De higiene y organización interna: son actividades auxiliares. Contribuyen a la moral del
personal al cumplimiento de responsabilidades públicas (comedor, departamento medico).

Modelo integrador de Mintxberg:

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Establece que las organizaciones están estructuradas para captar y dirigir sistemas de flujo, y
definir las relaciones entre las distintas partes. Propuso 5 flujos que representan el
funcionamiento de la organización:
1. Flujo de autoridad formal: explica el funcionamiento de la organización por la autoridad
que desciende por la jrarquia.
2. Flujo de actividad regulada: pone mas énfasis en la estndarizacion que en la jerarquía
administrativa.
3. Flujo de comunicación informal: señala que existemn centros de poder no pautados por
las organizaciones donde las grandes redes de comunciacion informal reemplanzan los
canales de autoridad y de regulación.
4. Flujo de constelaciones de trabajo: explica cómo la genete se agrupa para la realización
de su trabajo.
5. Flujo de procesos de decisión ah hoc: el funcionamiento de la organización se explica a
traves de la decisión estratégica.
Mintzberg concluye que ninguno de los flujos explica por si mismos cómo funcionan las
organizaciones y que deberían combinarse para entenderse realemnte la verdadera complejidad
del funcionamiento de la organización.
El diseño estructural debe contar con dos sistemas:
*el análisis y rediseño de la organziacion en la dimensión horzontal para lograr que a traves de
los procesos se logren objetivos y los requerimientos de los clientes.
*el trazado de los limites de la organizaicon y el diseño de las líneas de reporte para apoyar la
efectividad y eficiencia a traves de los procesos. Estos supone: organigrama, puesto o cargo
que debe incluir.
El gerenciamiento basado en los procesos puede coexistir con la organización funcional
porque no cambia la dirección de los negocios, no se altera la estructura, asegura que los
objetivos de los departamentos sean compatibles con los objetivos de los procesos, no se
modifican responsabiliades ni relaciones de poder, etc.

EVALUACION DE LOS SISTEMAS:

Una vez que los cambios han sido exitosamente implementados, se debe gerenciar el sistema
tal como se ha previsto. Antes, es necesario desarrollar un mecanismo para medir y evaluar sus
componentes claves. El sistema de medición deberá incluir:
 La medición de los procesos estratégicos clave, que comprenda la retroalimentación
generada por el cliente, los requerimientos internos, y la habilidad para responder al
cambio.
 Un módulo para evaluar la contribución del dueño del proceso.
 Un módulo para evaluar a los líderes funcionales.

EL ROL DE LA ALTA GERENCIA:

Incluye:
*identificación de los procesos claves.

19
*designación de un dueño del proceso, de los lideres funcionales y de la persona que debe
conducir las revisiones del proceso.
*uso de las medidas de procesos como la base para la evaluación del desempeño,
recompensas, etc.
*establecimiento de sistemas de recompensa y retroalimentación que apoyen a la eficacia y
eficiencia del proceso.

PROCESOS DE LOS SISTEMAS DE GERENCIAMIENTO:

1. Proceso de planeamiento anual: la más alta gerencia y los dueños del proceso deben:
*actualizar la estrategia y los planes.
*identificar nuevos objetivos.
*confirmar la identidad de los procesos requeridos para alcanzar los nuevos objetivos de
los procesos. Estos cambios pueden incluir modificaciones a los procesos mismos.
2. Proceso de presupuesto anual: negociar los presupuestos para los procesos, se basa en los
objetivos de los procesos que fueron establecidos como parte del proceso de planeamiento.

LA CULTURA DE LOS SISTEMAS DE GERENCIAMIENTO:

CULTURA TRADICIONAL CULTURA DE SISTEMAS (POR

PROCESOS)
Las necesidades de los dptos. funcionales Clientes y procesos dominan en la toma de
dominan en la toma de decisiones. decisiones.
Los responsables funcionales casi no Los responsables funcionales interactúan
interactúan entre ellos. activamente.
Los expertos comprenden solo las funciones Los responsables comprenden las metas de
a su cargo. los otros departamentos.
Se consideran las funciones como Se consideran las funciones como socias.
competidoras.
Solo se miden y gerencian resultados. Se miden y gerencian resultados y procesos.
La información no se comparte entre La información de interés mutuo se comparte
gerentes funcionales. entre gerentes funcionales.
Los empleados rara vez se involucran en el Equipos de trabajo con responsables de
proceso de toma de decisiones. distintas funciones toman decisiones.
Los sistemas se analizan solo si existen Los sistemas son continuamente analizados y
problemas. mejorados.

El Gerente tradicional concentra su esfuerzo en los planos horizontal y vertical en forma

independiente. Diseña puestos, establece jerarquías y canales de comunicación formales. Por
separado busca la eficacia y eficiencia de los procesos.
En la propuesta de gerenciamiento por procesos, el Gerente debe aprender a dirigir las
organizaciones con un enfoque sistémico que permita analizar las variables que influyen en la
calidad – cantidad – costos.

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UNIDAD 5: SISTEMAS ADMINISTRATIVOS Y SUS PROCESOS PRINCIPALES

LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS Y SU UTILIDAD:

Estos procesos facilitan el funcionamiento de las organizaciones. Resultan necesarios, y en
tanto no resulten repetitivos los procesos que:
*aporten información a los niveles que requieran tomar decisiones.
*aporten información sobre las alternativas posibles y sus consecuencias, relativas a una
decisión a tomar.
*capten, conserven o elaboren información.
*transmitan decisiones desde los niveles que las han adoptado hacia aquellos que las deben
ejecutar.
*cubran la finalidad especifica de establecer el control interno.
*se establezcan para dar cumplimiento a las disposiciones vigentes.
*establezcan comunicaciones con el contexto.
*sirvan para capacitar al personal.

SISTEMAS OPERATIVOS:
Son aquellos para los cuales se establecen procedimientos normalizados; se constituyen por
aquellos que se relacionan con las transacciones básicas de una organización:
adquisición/trasformación de insumos, venta/distribución de bienes y servicios producidos,
etc.
Cada uno de estos sistemas requiere un conocimiento específico, además de los recursos
materiales, el personal, y la tecnología. Los datos que generan constituyen la base del sistema
de control de gestión.
A partir de la estrategia fijada por la alta gerencia, se constituye un sistema donde se planifican
los resultados y las acciones a seguir por cada uno de los sistemas componentes de la
organización.
El sistema de abastecimiento se ocupa de proveer al de conversión de recursos adquiridos; este
último alimenta al de ventas.
Los productos y servicios vendidos generan valores originados en la venta, y ponen en
funcionamiento el proceso de cobranzas, que alimenta al sector financiero.
El sistema de administración del personal provee a todos los sistemas de los RRHH necesarios
para el desarrollo de las actividades, genera también la obligación de retribuirlos, activando el
proceso de pagos dentro del sistema financiero.

GESTION DE COMPRAS. ABASTECIMIENTO:

Compras consiste en la adquisición de los bienes y servicios necesarios para la elaboración y
venta de los productos que constituyen la explotación principal de la empresa. También
comprende la adquisición de elementos necesarios para la administración del negocio.

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Abarca desde que se trata la necesidad hasta que el bien comprado es recibido, ingresado al
stock y contabilizado.
Son funciones específicas del área:
• Realizar el contrato con el proveedor (efectuar la operación de adquisición del servicio).
• Seguimiento de la compra.
• Registros y archivos.
• Localización y selección de fuentes de aprovisionamiento.
• Desarrollo de proveedores.
Son funciones generales del área:
• Conocimiento del producto/servicio que se elabora/presta y del método para hacerlo.
• Conocimiento de la planta y de todos los procesos y subsistemas que operan en la
misma.
• Aseguramiento de la calidad y cantidad de envíos realizados por proveedores de
materiales, partes o piezas muy especiales.
• Reclamos por atrasos y calidad no adecuada.
• Conocimiento de las normas de derecho atinentes a contratos de compra – venta.
• Conocimiento general del mercado.
• Mantenimiento de registros actualizados sobre tecnología y tendencia general de la
economía del país.
• Conocimiento de los factores que inciden en el costo de fabricación.
Modalidades:
*Compras normales: se refieren a compras de bienes de consumo repetitivo y necesarios para
el desenvolvimiento normal de la empresa relacionados con el área de producción,
comercialización o administración y que, por estar vinculados con la futura producción y
comercialización, son susceptibles de presupuestación.
*Compras menores: no son tan previsibles, se refiere a bienes y servicios de escaso valor y
cuya necesidad puede ser circunstancial, Generalmente son abonadas en efectivo mediante la
utilización de un fondo fijo.
*Compra de Bienes de Uso: para la compra de estos bienes se requiere autorización en los
niveles altos de la organización, son aquellos que no están sujetos a una reposición
permanente. Por ejemplo: rodados, maquinarias, motores, herramientas, instalaciones,
inmuebles, etc.
Normas específicas del control interno
 Separación de funciones: la función de compras debe estar separada del manejo físico
de los bienes y de la registración de los mismos.
 Iniciación del trámite compra: con el respaldo de un pedido formal por parte de un
funcionario responsable y necesitan de especificaciones y muestra.
 Obtención de un número determinado de cotizaciones: para todas las compras
superiores a un determinado monto deben pedirse varias cotizaciones (lo usual es pedir
por lo menos tres).
 Autorización de la compra: la decisión de cerrar contrato se debe tomar en función de
las ofertas recibidas por un funcionario responsable.

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  Punto de pedido y lote de compra: es recomendable que la cantidad de productos que se
solicitan sean acordes con las necesidades de consumo. Una vez determinados los
niveles de inventario adecuados corresponde establecer, considerando los costos
asociados, el lote óptimo de compra.
 Control de mercadería recibida: es importante el control de cantidad y calidad de los
productos recibidos.
 Constitución de seguros sobre mercaderías en tránsito: la contratación de seguros para
cubrir los riesgos de traslados de mercaderías que corren por cuenta de la empresa.
 Pre numeración (de imprenta) de los formularios: deben ser enumerados
correlativamente y deberá de realizarse de manera previa mediante una imprenta, debido
a que si la enumeración es a mano, podrían presentarse situaciones de malversaciones y
errores.

Descripción del procedimiento de compra de mercadería:

1. Almacenes detecta la necesidad de reaprovisionamiento mediante una consulta de stock,
emitiendo el Pedido de Reposición de Mercadería (PRM) por triplicado, enviando los tres
ejemplares.
2. Compras archiva de forma transitoria el PRM original, el duplicado lo envía a Control
de Calidad y el triplicado lo devuelve firmado a Almacenes. Con la información recibida
Compras emite el Pedido de Cotización (PC) por duplicado, enviando el original a
Proveedores y el duplicado lo archiva transitoriamente.
3. Compras recibe y control el Pedido de Cotización que contiene la información y detalles
e ventas establecidas por cada proveedor contactado.
4. Se realiza un proceso de selección de la opción que sea más conveniente para la
empresa. Las cotizaciones que no resulten elegidas son desechadas.
5. En base a la información contenida en la mejor oferta recibida se procede a confeccionar
la orden de compra (OC) por duplicado enviando ambas copias al Proveedor. Quien devuelve
el duplicado firmado acusando recibo de la solicitud de mercadería.
6. Recepción recibe la mercadería junto con la factura original y remito original y
duplicado, se conforma el duplicado del remito y se lo entrega al Proveedor.
7. Control de calidad realiza las pericias necesarias para determinar si las especificaciones
coinciden con el PRM que poseía en su archivo transitorio. Una vez utilizado el PRM
duplicado lo archiva en forma definitiva de manera cronológico y numérico ascendente.
8. Almacenes actualiza el stock con la mercadería recibida y las especificaciones obtenidas
del remito y factura originales y luego envía estos formularios al sector compras.
9. Compras recibe la Documentación y archiva de manera temporal la información. De
acuerdo con la política de la empresa, pasado un tiempo predeterminado se adjunta en una
única documental los formularios que fueron archivados transitoriamente en el sector a lo
largo del proceso y se procede a la confección de la Planillas de Compras (Pc) por duplicado,
una vez adjuntado toda la información y los formularios se envía al sector Pagos mediante un
proceso no representado.

23
Estrategias de abastecimiento: debido a que los costos, la calidad, y la velocidad de respuesta
al cliente quedan fuertemente condicionados por los costos, calidad, y tiempos de entrega de
los bienes adquiridos, es necesario establecer un estrategia para realizar los
aprovisionamientos de una manera efectiva.
Para ello, es necesario identificar qué bienes y servicios serán adquiridos en el exterior de la
empresa y cuáles serán provistos internamente. De esto se desprende que las posibles
estrategias de abastecimiento pueden resumirse en las siguientes:
*planificación de fuentes de aprovisionamiento.
*análisis y decisiones sobre fabricar o comprar.
*certificación de proveedores, control de calidad y capacidad de los mismos.
*administración de inventarios, coordinación de transportes y recepción.

SISTEMA DE CONVERSION:
Es fundamental para que las funciones de comercialización y marketing tengan éxito; controla
las variables más importantes de la calidad del producto o del servicio para satisfacer al
cliente.
Los insumos incorporados se transforman en bienes o servicios.
El proceso de producción supone una serie de decisiones estratégicas sobre la tecnología, el
producto, el proceso, la dimensión y localización de la producción.
El proceso que tenga el flujo de producción puede ser: continuo, cuando se elaboran productos
estandarizados; o intermitente, cuando cuya especificación es definida en forma particular,
para cada cliente, por pedido.
En el diseño del proceso de producción hay que considerar: el costo, la calidad, la entrega, la
flexibilidad/adaptabilidad, la confiabilidad, perdurabilidad, seguridad, etc.
 Descripción del proceso:
Comienza con la planificación de la producción; para esto se necesita la información de los
niveles de existencia de productos terminados, la existencia de insumos y la disponibilidad de
personal capacitado.
Cuando en fabricación se completan los productos, se emiten los partes para realizar el control
de calidad y el de producción.
El control de calidad consiste en revisar la producción y dejar constancia de la calidad de los
productos. El control de inventarios consiste en informar sobre las necesidades de reposición
cuando se alcanza el punto de pedido, y en actualizar las fichas de stock.
 Pautas para el diseño:
Se deben considerar las normas del control interno en cuanto a la separación de funciones
entre quienes realizan la programación de las operaciones. Los sectores vinculados al área de
producción son: planeamiento y control de producción, fabricación, administración de fábrica,
control de calidad, almacenes.
Los inventarios pueden ser de materias primas y partes componentes; se deben considerar qué
artículos hay que mantener en existencia, si es mejor comprarlos y cuándo se conveniente
realizar la compra, los inventarios a conservar y el sistema de control a utilizar. Se fijan
también los stocks mínimos.
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SISTEMA DE VENTAS:
El diseño de un sistema de ventas estará integrado por un plan general de retención de clientes
que optimice el uso de los recursos aplicados y asegure la coherencia con la estrategia de la
organización.
Las ventas pueden tener diferentes modalidades según la operación se realice en el salón de
ventas, por visitas domiciliarias de vendedores, por correo, etc. También pueden cambiar
según las formas de pago.
El sector de distribución se ocupa del almacenamiento de los productos terminados y de la
planificación de las cargas y despachos de los pedidos.
Los centros de logística, distribución y trasporte son actualmente la clave de la capacidad
competitiva de muchas empresas.
 Descripción del proceso:
Comienza cuando el cliente hace el pedido y finaliza con la registración contable de la factura
correspondiente a la venta o prestación del servicio.
El vendedor recibe el pedido, verifica si hay existencias y emite una nota de pedido al sector
de administración de ventas. El proceso continua con la valorización del pedido, donde se
coloca el precio de los productos.
Si el cliente presenta una solicitud de créditos, administración de ventas la envía a créditos,
donde se lleva a cabo el otorgamiento del mismo. Cuando el cliente ya tiene el crédito
aprobado, en créditos y cobranzas se controla el estado de cuenta corriente.
La preparación y despacho del pedido consiste en confeccionar el remito, dar de baja la
mercadería de la ficha de stock, preparar el pedido y despacharlo.
Sobre la base del remito, en contaduría se confecciona la factura, re realiza el registro contable
y se envía el original de la factura al cliente.
 Pautas para el diseño:
Se deben considerar las necesidades del control interno en cuanto a la separación de funciones
entre aquellos que realizan la nota de pedido y verifican las existencias, quienes otorgan los
créditos, despachan la mercadería, y quien factura y registra las ventas.

SISTEMA DE ADMINISTRACION DEL PERSONAL:

Comprende todas las actividades necesarias para satisfacer los requerimientos de los distintos
sectores de la organización en materia de RRHH.
Las actividades restantes tienen que ver con el reclutamiento, adiestramiento, y selección del
personal, su administración y mantenimiento dentro de la organización.
 Descripción del proceso:
Se inicia con el reclutamiento del personal; debe existir una vacante o nuevo puesto en la
organización.
Le sigue la selección. Personal ofrece al responsable del dpto. solicitante una nómina de los
candidatos que reúnen las condiciones necesarias. Tras la selección definitiva, comienza el

25
adiestramiento o inducción, logra socializar al individuo inculcándole valores y costumbres
que hacen a la cultura de la organización.
La administración de remuneraciones establece la retribución que corresponde a cada puesto
de trabajo. Esta administración, junto a la de legajos, alimenta a la de liquidación de haberes.
Esta sección comprende la liquidación de las remuneraciones según la información de cada
empleado. El resultado es elevado al sistema financiero para que efectivice el pago al personal.
 Pautas para el diseño:
Se centra en la administración de legajos y liquidación de haberes, a partir de lo cual se
obtiene la información necesaria para el cumplimiento de las obligaciones que debe afrontar la
organización. Cada una de las funciones es responsabilidad de un departamento en particular.

GESTION O SISTEMA FINANCIERO:

Son todas aquellas estrategias encaminadas a buscar un óptimo desempeño de las finanzas de
la empresa, a través del adecuado manejo de su activo, de sus pasivos y de sus utilidades.
Estas estrategias deben estar basadas en esquemas de políticas ajustadas al tipo de negocio, al
mercado atendido y a las expectativas de los socios o inversionistas.
La dirección financiera se centra en los mecanismos para generar valor y mantenerlo, a través
del adecuado uso y manejo del dinero y de los demás recursos. Además, se detiene a observar
los parámetros para tomar decisiones financieras sobre inversión, financiamiento y utilidades.
Igual, analiza cuáles son los riesgos del negocio, sus recompensas y beneficios, cuando se
toman decisiones financieras.
El sistema financiero administra el capital invertido por los accionistas y los flujos de fondos
que se producen por la cobranza de los montos generados por la venta y los egresos por el
pago de las obligaciones. Mantiene el equilibrio entre ese capital y los flujos.
El responsable de la toma de decisiones financieras debe asegurar recursos para el desarrollo
de las operaciones habituales, y elegir entre las alternativas de financiamiento.
El proceso de cobranzas comprende todas las actividades necesarias para cancelar los créditos
otorgados. Llegada la fecha de vencimiento, se inicia la gestión de cobro; toda instancia de
cobro tiene asociado un costo. Los ingresos obtenidos se incorporan a la organización a través
de tesorería.
El proceso de pago comprende todas las actividades necesarias para la cancelación de las
obligaciones contraídas por la compra de materiales para la producción; este proceso se lleva a
cabo en el sector de cuentas a pagar. El pago propiamente dicho se concreta a través de
tesorería.
Descripción de los procesos:
Cada vez que se detecten documentos en situación de cobro, inicia el proceso de cobranzas. Si
el cobro se efectúa a través de cobradores, en créditos y cobranzas se registran los datos del
cliente y el estado de su deuda. Se visita al cliente, si se concreta el cobro se emite el recibo
correspondiente y se anota en la planilla de cobranzas.
La rendición de cobranzas se concreta cuando el cobrador entrega los valores y recibos en
tesorería, y la planilla de cobranzas. Tesorería debe depositar el total de los ingresos y rendir

26
ante contaduría su destino de acuerdo a la política fijada; quien lleva a cabo el registro junto a
la actualización de la cuenta corriente del cliente y los saldos con los pagos recibidos.
El proceso de pago se inicia cuando se contrae una obligación, y culmina cuando se cancela la
deuda y se registra contablemente. Llegada la fecha de vencimiento de la obligación, comienza
la autorización y liquidación del pago. El sector cuentas a pagar emite la orden de pago
correspondiente.
Tesorería desarrolla el pago emitiendo el instrumento que entrega al proveedor, del cual recibe
el comprobante que respalda la cancelación de la deuda. Tesorería debe rendir todo ante
contaduría para su posterior registro contable.
Pautas para el diseño:
Los procesos de pago y cobranzas tienen que permitir procesar y sintetizar los datos para
cumplir con la demanda de información de los niveles gerenciales.

UNIDAD 6: SISTEMA DE CONTROL DE GESTION

El control de gestión es un proceso que sirve para guiar la gestión empresarial hacia los
objetivos de la organización y un instrumento para evaluarla.
Existen diferencias importantes entre las concepciones clásica y moderna de control de
gestión.
La clasica incluye únicamente al control operativo y lo desarrolla a través de un sistema de
información relacionado con la contabilidad de costos.
La moderna integra muchos más elementos y contempla una continua interacción entre todos
ellos. Este nuevo concepto de control de gestión centra su atención por igual en la
planificación y en el control, y precisa de una orientación estratégica que guie los aspectos
operativos del ente.

PRINCIPALES CARACTERISTICAS:
El presupuesto es el esencial integrador de los procesos de planeamiento y control en sus
diversas instancias (estratégica, táctica y operacional).
Controlar es comparar dos informaciones: la de previsión con la respectiva medida de
realización o cumplimiento. La evaluación requiere otras referencias y medidas: evoluciones
del ambiente que pueden afectar a una o a otra, hechos o controlables que constituyan causales
de comportamientos no previstos.
Toda debilidad en la captación y transmisión de datos afectara al sistema de control, y, por su
intermedio, al sistema de gestión.
La gestión administrativa requiere otras tareas, como la toma de decisiones; esto implica
contar con información proporcionada por el control sobre lo actuado y el contexto.
Podemos definir al control de gestión como un conjunto de elementos, en su mayor parte
indicadores, cuyo seguimiento y evaluación permitirán a la dirección un adecuado
conocimiento de la situación de la empresa.
La información se presenta de tal forma que posibilite tener bajo control la situación de
aquellas variables de las cuales depende el cumplimiento de los objetivos organizacionales y
orientar a tomar medidas correctivas a quien las utilice.
Se establecen indicadores de gestión como cuadro de mando integral, esta herramienta deberá
tener una adecuada mezcla de datos hard y soft; los primeros son aquellos incontrastables y
27
cuantificables por definición, por ejemplo la rentabilidad. Los datos soft no son fácilmente
cuantificables pro son importantes en igual o mayor medida, por ejemplo la identificación del
personal con la empresa.
En busca de más indicadores se establecen cuatro perspectivas que se debe incluir en el cuadro
de mando:
 Financiero: los objetivos financieros tienen que ver con la rentabilidad; el crecimiento y el
valor para los accionistas responde a ¿Cómo se logran las expectativas?
 Clientes: el tablero de mando debe permitir que los directivos traduzcan su misión de servir
a los clientes. Las preocupaciones de los clientes son: tiempo calidad, servicio, costo; el
tiempo es el lapso que tarda la compañía en satisfacer las necesidades de los clientes, la
medida de calidad es el nivel de productos defectuosos percibidos y medidos por el cliente.
 La compañía debe permanecer sensible al precio.
 Procesos internos: los medidores internos deben basarse en los procesos de negocio que
tengan más impacto en la satisfacción de los clientes. Deben identificar y medir las ventajas
competitivas.
 Aprendizaje y crecimiento: los objetivos de innovación y aprendizaje están relacionados
con los recursos humanos disponibles. El valor de la empresa depende de su capacidad para
lanzar nuevos productos.
Drucker, por su parte, menciona 4 herramientas más:
1. Información base: constituida por las proyecciones de caja y de la liquidez, como la
relación entre la existencia entre bienes de cambio y las ventas.
2. Información sobre la productividad: se busca medir la productividad de los factores
claves, la medición del trabajo manual y el trabajo basado en el conocimiento por
ejemplo.
3. Información de la competencia: es importante realizar un análisis de la competitividad
propia y la de otros competidores, observando éxitos y fracasos. Este análisis permite el
temprano reconocimiento de oportunidades.
4. Información sobre asignación de recursos: permite evaluar el uso de recursos escasos,
como el capital y el personal eficiente; se evalúa el retorno de inversiones, flujo de
fondos, etc.

DESCRIPCION DEL PROCESO DE CONTROL DE GESTION:

DECISION POLITICA:
El desarrollo de un sistema de medición de gestión es una decisión de la cumbre estratégica.
La construcción de un tablero de comando es un proceso de traslado de la visión de la
organización a objetivos estratégicos, medidas de gestión y metas.
Es útil un tablero de mando para cada unidad estratégica de negocio. Un único tablero de
mando para una empresa multinacional no dejara enfocar bien las áreas.

COMPROMISO DE LA GERENCIA MEDIA Y LOS GERENTES OPERATIVOS:

Es importante que una vez iniciado el proceso en la dirección, se logre la participación de los
niveles medios, quienes representen una fuente de información muy importante en la
identificación de los procesos claves. Ningún sistema de medición puede tener éxito sin el
compromiso de los gerentes.

28
IDENTIFICAR LAS AREAS Y LOS PROCESOS CLAVES DEL NEGOCIO:
Una vez definida la estrategia se la debe traducir en objetivos operacionales, después se
deberán determinar las áreas claves para uno de esos objetivos.
Un área clave es aquella en la cual un fracaso continuado impediría el progreso de la
organización por más de que los demás resultados de las otras áreas fueran buenos. Por
ejemplo: la formación del personal, la productividad.
Las áreas claves contienen factores internos fundamentales de éxito, incluyen algunos
indicadores sobre cuestiones que no significan una ventaja competitiva, pero cuyo fracaso la
impediría.
Es importante tener en cuenta la diferencia de mercado, cultura organizacional, o fuerzas de la
compañía (benchmarking externo). Mirar otras áreas de la organización es de utilidad,
comparar las áreas (benchmarking interno).
Un proceso es cualquier actividad que transforma la entrada de la organización e un servicio o
producto que se entrega a un cliente. La identificación de los objetivos y clientes claves ayuda
a determinar los límites de la organización y establecer los procesos de prioridad para la
empresa.
La productividad es una forma de medir la eficiencia de sus procesos.

IDENTIFICACION DE LOS CLIENTES RENTABLES:

En muchas organizaciones el desarrollo de indicadores claves que permitan identificar como
contribuye cada cliente a los resultados deseados por la empresa. La identificación de clientes
rentables es crucial para el desarrollo de un sistema de medición que pretenda evaluar sus
preferencias.

REVISION DE LOS INDICADORES Y LA COMUNICACIÓN:

Los indicadores se revén periódicamente, las circunstancias particulares de la organización
pueden determinar que sea necesaria una redefinición de los indicadores porque a veces
resultan pobres, otros pueden medir información irrelevante o generar un comportamiento
contrario a la estrategia.
Es importante comunicar las nuevas medidas de desempeño a todos los responsables para
promover su aceptación.

PAUTAS A SEGUIR EN EL PROCESO DE CONTROL Y SOPORTE

INFORMATICO:
Existen una serie de consideraciones a tener en cuenta para generar indicadores clave:
 Miden el desempeño de un área clave, pero no a sus responsables: los directivos deben
ser motivados y evaluados. Control de gestión.
 Contienen información relativa: cada indicador estará en cierto nivel que permita sacar
conclusiones acerca de si el desempeño es adecuado o no. Se pueden establecer, incluso,
niveles máximos o mínimos que de ser superados indicaran una situación de peligro que
requiera acciones correctivas.
 Deben ser representativos de la realidad que pretenden explicar, pero no reemplazar el
juicio del directivo: el indicador tendría que ser lo más representativo posible de la
29
 realidad, pero el director debe saber interpretar y analizar lo que dicho indicador está
mostrando.
 Deben tener el sentido y oportunidad de la información: el valor de la información surge
también de un adecuad equilibrio entre exactitud y oportunidad.
 Podrá haber distintos tableros de mando según el nivel de la organización: el tablero
debe diseñarse específicamente de acuerdo con el requerimiento de cada usuario.
 Los indicadores deben ser escasos por definición: la abundancia de indicadores
desnaturaliza la función del trabajo, esto es, la rápida visualización de una situación.

UNIDAD 7: EL PROCESO CONTABLE Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

SISTEMA CONTABLE:
El sistema contable registra todas las actividades de la empresa que producen efectos en la
situación patrimonial de la misma, así como también refleja sus efectos económicos y
financieros.
La contabilidad es la fuente proveedora de información por excelencia en toda organización.
El sistema contable (integrado) produce información que resulta de utilidad para fines
operativos, legales o gerenciales. También para terceros vinculados a organización.
La partida doble le da su estructura básica.

El sistema debería permitir:

1. Ajuste por inflación: aunque en la actualidad el desarrollo de la economía y las normas
legales y profesionales requieran que la información contable sea ajustada, esta
posibilidad debe estar contemplada en todo sistema contable.
2. Informes de distintos tipos: no solo la información que surge del sistema es utilizada
para la elaboración de información operativa, los estados contables y la liquidación de
impuestos, sino que la misma es utilizada por los niveles gerenciales para tomar
decisiones; tendría que existir la posibilidad de que el sistema genere otro tipo de
informes que brinden los datos requeridos por estos últimos.
3. Conciliaciones: es posible que el sistema permita obtener listados que ayuden a la
conciliación de las cuentas que sirvan para realizar su análisis, comprobaciones, etc.
4. Controles: debe tener incorporado los controles mínimos para prevenir los errores u
omisiones y fraudes.
5. Plan de cuentas: un sistema que tenga un plan de cuentas fijo no es conveniente, ya que
cada empresa tiene sus características y además los cambios en su desarrollo llevan a
redefinir y modificar el mismo. Este elemento debe ser de fácil modificación, donde se
puedan actualizar las cuentas, permitir altas y bajas, etc.
6. Normas legales y profesionales: en el armado de la información, como en su estructura,
debe contemplarse toda la legislación vigente, ya sea a nivel formal, como en temas de
valuación, registración, etc.

30
CONTROL INTERNO:
Dado que el sistema contable es una importante fuente de información, es primordial que los
datos que de él surjan cuenten con un alto grado de confiabilidad, y estén exentos de errores y
deformaciones. Para ello existen ciertas normas que el sistema debe contemplar:
a. Partida doble: es la principal norma de CI del sistema. Al establecer que todo movimiento
debe tener una contrapartida, evita los errores en la carga de operaciones, establece un
equilibrio.
b. Password y perfiles: el sistema debe prever algún control de seguridad que limite el acceso
de personas no habilitadas, para evitar el manejo fraudulento.
c. Conciliación de cuentas: en el sistema contable generalmente se trabaja con cuentas
globales y cuentas analíticas. La verificación de que la suma de las cuentas analíticas
coincida con el saldo de las cuentas globales respectivas, en un sistema computarizado esta
ya previsto al cargar automáticamente los importes en las mismas.
d. Plan de cuentas y manual de cuentas : deben ser claros y descriptivos, para evitar la
confusión en las imputaciones y proporcionar una interpretación clara de cada una de las
cuentas.
e. Registro de fechas: mantener un registro de carga de asientos y de las modificaciones
posteriores de los mismos por errores u omisiones para evitar que cualquier modificación
no quede asentada.
f. Copias de seguridad: debe contar con un buen sistema de copias.

Controles de entrada:
 Toda la documentación que ingresa al sistema debe estar autorizada por el responsable
correspondiente.
 Esta documentación debe estar pre numerada.
 Control de digito de verificación para determinados registros.
 Control de código de cuenta del plan de cuentas.
 Control de fecha de imputación: que coincida con el rango de fecha del ejercicio.
 Controles de integridad: que todos los datos que deben ser ingresados al sistema hayan sido
cargados.
 Verificar que las operaciones sean registradas una sola vez.
Controles de procesos:
 Aseguran que toda la información ingresada en el sistema sea procesada en forma completa
y exacta.
 Control de rango y campo: que los datos que se ingresan estén de acuerdo con la definición
de la celda en la que se ingresan.
 Control de la igualdad entre debe y haber antes de permitir la grabación del asiento.
Controles de salida:
o Chequear los totales procesados con los totales de control.
o Acceso restringido a determinada información: debe establecerse que las salidas lleguen
solo a los usuarios que correspondan.

31
ESTRUCTURA DEL SISTEMA:
El sistema bajo análisis presenta dos partes o dos subsistemas base:
1. Subsistema integrador: es aquel a través del cual se obtiene la información operativa,
legal y gerencial resumida y que se manifiesta por medio del plan de cuentas, el diario,
los mayores y los informes contables.
2. Subsistema analítico: reflejan las operaciones que se llevan a cabo en el ámbito
empresarial, volcando cada uno de ellos esta información de manera resumida y
sintética en el subsistema integrador.
Dentro de los subsistemas analíticos encontramos:
*subsistema de proveedores.
*subsistema de clientes.
*subsistema de movimiento de fondos.
*subsistema de stock.

SUBSISTEMA DE PROVEEDORES:
Aquí se controlan y registran los comprobantes relacionados con las operaciones con
proveedores. El funcionamiento básico del subsistema comienza cuando se recibe la factura,
se ingresa al sistema y se controlan las cantidades, la calidad, los precios, impuestos y
condiciones de pago. Con el ingreso de cada una de las facturas, notas de debido y de crédito,
el sistema genera el subdiario.
Fecha Proveedor CUIT Retenciones Exento/ Importe neto IVA Total
NG
Estos subdiarios son mensuales y sus datos son volcados por razones legales en el libro IVA-
compras. También es posible que dichos listados sean impresos en hojas móviles que
requieren autorización.
Con esta información se genera el asiento resumen mensual de compras, obteniendo los datos
de los totales de cada una de las planillas mensuales. Este asiento es automáticamente cargado
al registro diario del sistema integrador. Esta conexión se realiza a través del plan de cuentas.
Otro proceso que se lleva a cabo es el manejo de las cuentas a pagar. A través de él se generan
listados con las facturas pendientes de pago, y sobre la base de ese listado se obtienen las
respectivas órdenes de pago que serán remitidas a tesorería para que haga efectivo el mismo.
En función de estos datos el subsistema genera en forma automática el asiento de pagos contra
la cuenta de fondo que corresponda en el diario.

SUBSISTEMA DE CLIENTES:
La información básica de este sistema es tomada de las facturas de venta que emite la empresa.
En función de la registración de las ventas mediante la carga de dichas facturas, el subsistema
actualiza la cta./cte. del cliente.
Además con dicha información se va generando el subdiario IVA-ventas.
Fecha Cliente CUIT Retenciones Exento/ Importe neto IVA Total
NG
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Sobre la base de los totales mensuales, el subsistema generara el asiento resumen mensual de
ventas que automáticamente se cargara en el libro diario.
En cuanto a cobranzas, tesorería emite los recibos por las cobranzas realizadas. Con los
mismos se armara el subdiario de cobranzas, donde se indicara qué documento se cancela y a
que cliente corresponde. Con esta información se actualizara la cuenta corriente el cliente y
además el subsistema realizara el asiento de cobranzas que se cargara en el diario del
subsistema integrador.
Con los movimientos de este subsistema, facturación y cobranzas, se pueden obtener los
estados de cuenta de cada uno de los clientes y el resumen de movimientos.

SUBSISTEMA MOVIMIENTO DE FONDOS:

La función principal del subsistema es determinar los movimientos de las cuentas bancarias y
las recaudaciones a depositar.
Cada vez que se realiza una cobranza, tesorería emite un recibo, que debe estar renumerado,
que luego servirá para el subsistema de clientes realice las registraciones correspondientes.
Como norma de control interno, todas las cobranzas deben ser depositadas íntegramente en el
día. Tesorería es el sector encargado tanto de depositar las cobranzas como de emitir los
cheques para realizar los pagos.
Para los depósitos, tesorería debe completar una boleta de depósito, en la cual se indican los
valores depositados, la cuenta a la cual deben acreditarse, etc. Al realizar esta operación, se
actualiza el archivo de bancos, y el subsistema puede generar un listado actualizado de
movimientos de bancos. Con esta información también genera un resumen de cuenta por
banco.
Es conveniente que la empresa mantenga en su poder un detalle de los valores depositados
para poder así realizar los controles a las cuentas bancarias.
Con los archivos de noviecito de bancos y los resúmenes por banco que tiene la empresa, se
realizan las conciliaciones bancarias, para verificar si existen diferencias con lo que tiene
registrado la empresa, para poder determinar si es necesario realizar algún ajuste.

SUBSISTEMA DE STOCK:
Es el encargado de la gestión de las existencias que tiene la empresa. En esa tarea lo que hace
es registrar los movimientos de entrada y salida. Además debe generar el subdiario de
consumo y los asientos resúmenes para el diario.
Para ello existe un archivo de stock donde se registran los datos de los artículos, como
códigos, existencias, ubicación física, stock mínimo, etc.
La información necesaria surge de las compras y ventas, y en función de ellas se administran
los movimientos de stock. También pueden surgir registraciones de los ajustes por realización
de inventarios físicos, roturas, etc.
En todas las empresas que manejan stock se llevan fichas de stock, donde se van anotando los
moviditos de cada uno de los artículos. En estas fichas, los artículos están valorizados en
función del método de valuación de inventarios que se utilice (PEPS, UEPS, PPP). Con la

33
información de esas fichas se pueden obtener los listados de movimientos y consumos del
mes; de éstos últimos surge el asiento de costos de los productos vendidos.
En el caso de realizar un inventario físico y que surjan diferencias, se debe preparar un asiento
de ajuste de inventario que deberá enviarse a contabilidad para que lo registre y, de esta
manera, actualice su saldo de mercaderías, así como también realizar los ajustes respectivos en
los archivos de stock y las fichas de stock.

DIARIOS, MAYORES Y ESTADOS CONTABLES:

En este subsistema se captan datos sintéticos de la operatoria de la empresa, que implican
variaciones patrimoniales, y deben ser registradas en el libro diario para luego generar los
informes contables globales. Son registradas en asientos mediante la utilización de cuentas.
Luego son agrupados los movimientos de cada una de ellas en los respectivos mayores y, a
partir de los saldos que éstos arrojan, se obtienen los informes contables, ya sean de carácter
legal o general.
Como primer paso debe estar definido el plan de cuentas a través del cual se harán todas las
imputaciones en el libro diario.
Deben tenerse en cuenta algunos elementos que hacen a la estructuración y codificación del
plan de cuentas:
*forma jurídica de la empresa.
*estructura interna.
*actividades que realiza.
*normas legales y profesionales vigentes.
*la información que se quiere obtener del sistema.
El plan de cuentas, como mínimo, incluye el código de la cuenta y la denominación de la
misma, que generalmente es numérica. Debe cumplir las siguientes condiciones:
1. Debe ser lo más completo posible de manera tal que no queden operaciones sin poder
registrar por no haber sido contemplada su existencia.
2. Se encuentre sistemáticamente ordenado y codificado.
3. Permita su modificación y ampliación ante cambios en la situación de la empresa.
4. Se encuentre descripto con un lenguaje claro, para que no existan errores en la
interpretación del significado de cada cuenta.
5. Reduzca el riesgo de que se cometan errores en las imputaciones de las operaciones.
Dentro del plan de cuentas se han definido cada uno de los rubros, y dentro de ellos las cuentas
que lo componen. Con respecto a los R-, solo se mencionan los grupos de gastos; por ejemplo
en los gastos de comercialización: ingresos brutos, publicidad, viáticos; o en los de
administración: sueldos y jornales, cargas sociales, honorarios, etc.
El plan de cuentas se complementa por un manual de imputación donde se explica el concepto
que corresponde a cada número de cuenta.
La carga de las operaciones se realiza directamente a través de la registración de los datos
contenidos en los documentos respaldatorios o tomando los datos de cada uno de los

34
subsistemas. Dicha carga se lleva a cabo imputando a cada cuenta el importe respectivo de
acuerdo con el código que le ha sido asignado en el plan de cuentas.
Entonces, el sistema cargara automáticamente el importe correspondiente a cada cuenta en el
respectivo mayor, obteniendo así el saldo de cada cuenta; de esta manera se actualizara el
balance de sumas y saldos que será la base para el armado de los estados contables.
Cada asiento del diario contendrá como mínimo: código de cuenta, fecha, nro de asiento,
detalle del asiento.

UNIDAD 8: EL PROCESO FINANCIERO Y LOS SISTEMAS ADMINISTRATIVOS

CONCEPTO:
El sistema financiero de una empresa consta de una serie de procesos continuos. La
producción de bienes y servicios requiere un conjunto de insumos que abarca aportes
materiales, humanos y tecnológicos. Estos insumos se traducen y son pagados en dinero, ya
sea en el instante de la adquisición del insumo o a través de una cuenta a pagar que implica un
pago mediato.
Transcurrido el proceso productivo, se generan costos de administración y venta que
nuevamente insumen elementos materiales, humanos y tecnológicos.
Cuando el bien o servicio se incorpora al mercado surge una transacción al contado o a
crédito. La primera se traduce simultáneamente en dinero; la transacción de venta a crédito
genera una cuenta a cobrar que en su momento será transformada en dinero.
Este sistema de equilibrio es el objeto del sistema financiero.

ESTRUCTURA:
La función del sistema financiero es la regulación del binomio insumo-producto de fondos,
atendiendo a los objetivos de liquidez fijados en el marco de las políticas y a la optimización
de la incidencia económica de su propio accionar. La estructura del área de finanzas responde
a las actividades fundamentales para llevar a cabo la función antedicha:
 Otorgamiento de créditos.
 Cobranzas.
 Obtención y colocación de fondos.
 Manejo y custodia de fondos y valores.
 Pagos.
 Planeamiento financiero.
Este conjunto de tareas resulta imprescindible para toda la empresa. En el aspecto
organizativo, el sector créditos y cobranzas suele abarcar los dos primeros aspectos, y
tesorería, los tres siguientes. En cuanto al planeamiento financiero, en general recae en un
ámbito funcional más amplio que abarca también el planeamiento económico.

SUBSISTEMA DE PAGOS:

35
Objetivos: el propósito de este sistema se fundamenta en la necesidad de contar con un
conjunto ordenado de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios
para responder a las obligaciones de la empresa y a los requerimientos de registración y
control contable. Este sistema incluye las pautas para la generación de información relativa al
movimiento de fondos.
Responsabilidades: el cumplimiento de las actividades que abarca el sistema está a cargo de
los funcionarios responsables de los sectores intervinientes:
a. Cuentas a pagar: recepción y control de la documentación; formación de expedientes de
pago; liquidación del pago; verificación de proveedores.
b. Contaduría: registración de la deuda; registración del pago.
c. Tesorería: negociación del pago; preparación del pago; efectivización del pago.
d. Gerencia administrativa: ratificación del pago.
Alcance: los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de compras y en el de
recepción de materiales, bienes de uso y servicios.
*limite inicial: recepción de la documentación relativa a la obligación pendiente.
*límite final: efectivizacion del pago o recepción de los comprobantes de pago anulados.

SISTEMA DE COBRANZAS:
Objetivo: el propósito de este sistema se fundamenta en la necesidad de contar con un
conjunto ordenado de normas e instrucciones que expresen la secuencia de actos necesarios
para responder a la percepción de los derechos adquiridos por la empresa. Su origen se
reconoce en toda factura o documento a cobrar emitido en razón de una venta efectuada.
Alcance: los antecedentes del sistema se encuentran en los sistemas de ventas y facturación de
bienes y servicios.
*limite inicial: recepción de la documentación relativa al crédito pendiente en condiciones de
ser cobrado.
*límite final: efectivizacion del cobro, ingreso de los valores percibidos y registración
contable.
Áreas y módulos del sistema:
1. Activación y organización de la cobranza: cobranzas-cobrador.
2. Cobranza por transferencia de fondos entre sociedades vinculadas: cobranzas-cobrador,
tesorería sociedad pagadora, tesorería sociedad cobradora, contaduría sociedad
pagadora.
3. Cobranza de clientes externos: cobrador, cliente.
4. Rendición de la cobranza: cobranzas-cobrador, tesorería, contaduría.
5. Depósito en bancos: tesorería, banco, contaduría.
6. Contabilización: contaduría.

NORMAS DE CONTROL INTERNO INHERENTES AL MOVIMIENTO DE

FONDOS:

36
 1. Ambiente de control: generalmente se le presta mucha atención al movimiento de
fondos; es oportuno también reflexionar acerca de las irregularidades que se generan a partir
de un ambiente de control poco adecuado.
Se señalan pautas que inciden en el éxito o fracaso de la implementación de los sistemas:
 Descentralización excesiva de las operaciones.
 Falta de identificación de ingresos y egresos no habituales.
 Políticas poco claras o inexistentes sobre administración de fondos.
 Falta de métodos alternativos para el movimiento de fondos en moneda extranjera.
 Utilización esporádica o ausente de herramientas de análisis y proyección del flujo de
fondos.
 Presencia de nuevas problemáticas que se tratan con sistemas perimidos.
2. Controles directos:
a. Controles gerenciales e independientes: son los necesarios para minimizar el riesgo
inherente al proceso de las operaciones de ingresos y desembolsos.
La utilización de herramientas presupuestarias para comparar los saldos reales con los
planificados facilita la constatación de la veracidad e integridad de las disponibilidades.
El trabajo de revisión debe contemplar un análisis comparativo con los valores históricos de
otros periodos y con los valores proyectados; también incluir el análisis de relaciones
inesperadas e inusuales entre los distintos rubros.
Revisión y aprobación de las conciliaciones bancarias por un funcionamiento de nivel
apropiado. Este proceso no es algo rutinario ni debe basarse en la confianza hacia el personal
que realiza la conciliación.
Aprobación de las transferencias de fondos por un funcionario del nivel apropiado para
comprobar la veracidad de las operaciones.
b. Controles para salvaguardar activos: se pretende una aproximación a la garantía de la
verosimilitud de las transacciones de fondos:
*las cuentas bancarias solo pueden ser abiertas o cerradas por resolución del directorio.
*los firmantes de los egresos de fondos solo son designados por el directorio u otro grupo
representativo de funcionarios.
*los fondos deben guardarse en cajas de seguridad o bajo la custodia de terceros.
*los cheques en blanco deben ser guardados bajo llave.
3. Controles genéricos relativos al movimiento de fondos:
 Separación de funciones.
 Arqueos de efectivo y valores, programados y sorpresivos.
 Concentración dela responsabilidad por la custodia de fondos.
 Rendición de valores.
 Rendición inmediata por parte de los responsables de movimientos de fondos.
 Segregación total de los fondos provenientes de cobranzas y los destinados a pagos.
 Rotación del personal que maneja fondos.
 Conciliaciones bancarias.
 Registro y documentación de todos los movimientos.

37
  Seguros de fidelidad.
 Seguros contra robo de dinero en tránsito o en caja fuerte.
 Pre-numeración y custodia de formularios y talonarios.

NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO INHERENTES AL SISTEMA DE

PAGOS:
 Pagos con cheque: limita el riesgo de circulación y tenencia de efectivo.
 Los cheques anulados deben inutilizarse, destruir la parte del documento que contiene o
debería contener la firma.
 Firma de cheques por dos responsables, como mínimo.
 Examen de la documentación de respaldo antes de la firma de cheques por una persona
autorizada, y aprobación del pago sobre la documentación de respaldo en el momento en
que los cheques se firman.
 Las transacciones por egreso de fondos serán registradas inmediatamente después de
haberse firmado el cheque.
 Existencia de un fondo fijo para pagos menores.

NORMAS ESPECÍFICAS DE CONTROL INTERNO INHERENTES AL SISTEMA DE

COBRANZAS:
El tipo de irregularidad más difícil de detectar en los ingresos de fondos ocurre antes de que la
operación sea realizada. Los controles más frecuentes para prevenir este tipo de fraudes son:
*uso de avisos de remesas de fondos.
*endoso inmediato de los cheques que se reciben.
*organización de un registro para seguimiento de los cheques de pago diferido y documentos a
cobrar. Custodia de dichos valores en tesorería hasta su vencimiento/negociación.
*envió de estados de cuenta mensuales a los clientes.
*respaldo de un comprobante para todas las transferencias. Minimización de la circulación.
*deposito diario en las cuentas bancarias de todos los fondos ingresados.
*aprobación de descuentos por pago al contado o por pronto pago.
*concentración de la recepción de fondos y valores.
*valores recibidos por correspondencia.

PRESUPUESTO FINANCIERO:
Es la expresión económico-financiera de los programas de las actividades sectoriales. Se basa
en la programación, de modo que una actividad que no sea producto de una programación no
puede tener asignación presupuestaria.
El presupuesto es la programación en acción, por lo tanto:
 Explicita la asignación de recursos.
 Expresa la dimensión de las metas y de los compromisos asumidos.
 Brinda al nivel operativo los objetivos que éste reconoce y acepta.

38
 Explicita los atributos que conferirán reconocimientos por los éxitos alcanzados o
penalizaciones por los defectos.
Es el instrumento a través del cual se exterioriza el enlace entre la planificación y el control.
Sirve de eslabón imprescindible entre los objetivos y la evaluación permanente del proceso
definido para efectivizarlos.
El presupuesto financiero es un pronóstico de los posibles ingresos y egresos de fondos
durante un periodo de tiempo determinado.
El proceso presupuestario se compone de etapas:
1. Determinación de las pautas presupuestarias: es necesario considerar las metas fijadas
por la dirección y las pautas relacionadas con los ambientes interno y externo.
2. Recopilación de información: consiste en determinar el marco económico en el cual se
va a encuadrar el presupuesto.
3. Elaboración: comienza en los niveles más altos y baja por la línea jerárquica.
4. Emisión: a cargo del dpto. de finanzas. Una vez aprobada por la gerencia, retornara a los
niveles inferiores y fijara las metas a alcanzar por cada área de actividad.
5. Revisión: el presupuesto puede quedar desactualizado en función de cambios en el
marco económico o en las estrategias de la organización. Suele fijarse un periodo
determinado para su revisión.

EL PLANEAMIENTO DE LA GESTION FINANCIERA:

El planeamiento de gestión se concreta en casi todas las empresas a través del presupuesto: un
plan integral que resume toda la actividad que la organización desarrolla durante un periodo
dado.
Dos son los instrumentos que se emplean para llevar a cabo este propósito:
1. Los estados proyectados de origen y aplicación de fondos.
2. Los estados proyectados de ingresos y desembolsos, o cash-flower proyectado.

ESTADOS PROYECTADOS:
Estado proyectado de origen y aplicación de fondos: permite estudiar el flujo neto de fondos
entre dos momentos sucesivos que corresponden a dos estados patrimoniales que cubren un
periodo no histórico, sino referido al futuro. El resultado muestra en forma global para el
periodo:
 La generación de fondos de la propia empresa.
 La utilización total de fondos.
 El neto resultante, y su financiamiento o empleo.
Procedimiento:
1. Efectuar la comparación entre los dos estados patrimoniales. Establecer las diferencias
de saldos.
2. Clasificar las diferencias en dos categorías, según produzcan fondos o absorban fondos.
3. Ordenar en forma de estado los orígenes y aplicaciones, calcular la diferencia entre
ambos, que deberá coincidir con la diferencia neta de disponibilidades entre los dos

39
 balances. Esta cifra constituye el superávit o déficit global esperado para el periodo de
la proyección.
Estado proyectado de ingresos y desembolsos: provee a la gestión financiera información
sobre el momento y volumen de los movimientos de fondos esperados durante el periodo en
estudio. A partir de ese punto pueden planearse futuras necesidades de fondos, la forma de
financiarlas, y cumplir con la función del sistema financiero.
El cash-flow proyectado puede abarcar cualquier periodo de tiempo. Las divisiones de los
periodos suelen ser mensuales para abarcar las fluctuaciones estacionales de los noviecitos de
fondos. Cuando la actividad es muy variable pero predecible, pueden cubrir periodos más
breves. Cuando la actividad es estable pueden extenderse los periodos.

ANEXO AULA VIRTUAL

GESTION DE INVENTARIOS Y GESTION DE ALMACENES:
La Gestión de Inventarios indica, ¿Qué?, ¿Cuánto?, ¿A cuánto? y ¿Cuándo? deben ser
almacenados los diferentes productos. Mientras que la Gestión de Almacén indica, ¿Dónde? y
¿Cómo? deben ser Almacenados dichos productos. La gestión de almacén trata sobre la
utilización de las “Mejores Técnicas” de Almacenaje para conseguir la optimización en la
recepción, almacenamiento y movimiento de cualquier material, dentro de un mismo almacén,
hasta el punto de consumo.

INVENTARIOS:
Asiento de los bienes y demás cosas pertenecientes a una persona o comunidad, hecho con
orden y precisión. Inventarios o stocks son cualquier recurso ocioso que es almacenado en
espera de ser utilizado.
Razones que jsutifican la exitencia de inventarios:
1. Hacer frente a la demanda de productos finales. Incertidumbre en la demanda.
2. Evitar interrupciones en el proceso productivo.
3. La propia naturaleza del proceso productivo-productos en curso.
4. Nivelar el flujo de producción. Ej: Demanda estacional
5. Obtener ventajas económicas. Ej: rebajas en el precio al aumentar el tamaño de pedido.
6. Falta de acoplamiento entre la producción y el consumo. Ej.: producción agrícola, se
produce en una temporada y se consume a lo largo del año.
7. Ahorro y especulación. Ej.: cuando se prevé alza en los precios.
Tipos de inventarios:
a. Inventarios en tránsito o de trabajo en proceso
b. Inventarios para especulación
c. Inventario regular o cíclico
d. Inventario de seguridad
e. Inventario de existencias obsoletas
Costos relacionados ocn los inventarios:
1. Costos de adquisición: Es el relacionado con la compra (pedidos externos) o fabricación
(pedidos internos) de los lotes solicitados.
40
 2. Costos de mantener inventario o de posesión: Resultan de guardar, o mantener, artículos
durante un período.
3. Costos por falta de existencias o de ruptura (déficits): Cuando se necesita un ítem y no hay
existencias del mismo.
4. Costos de emisión: Todos los que se producen cada vez y por el hecho de solicitar y recibir
un pedido.

Todavía se debe aceptar la existencia de inventarios. Pero un buen control de ellos puede
redundar en beneficios como:
Mejor planeación de compras de la empresa.
Mejor planeación del flujo de efectivo.

SISTEMA DE STOCK. GESTION DEL INVENTARIO FISICO:

Es el encargado de la gestión de todas las existencias de la empresa.
Registra los movimientos de bienes físicos y stocks en distintos momentos.
Genera el correspondiente subdiario de consumos y asiento contable resumen en el libro
diario.
Diferentes tipos de existencias:
*Materias Primas, Materiales e Insumos básicos para la producción; o la generación de
servicios.
*Productos en Proceso, o Semiterminados.
*Mercaderías para la reventa, o Productos Terminados.
*Insumos diversos para consumo interno en la actividad de la empresa.
*Bienes de Uso durables.

ESTADO DE FLUJO DE EFECTIVO:

El flujo de efectivo o flujo de caja de una empresa, se calcula restando las entradas y salidas
de efectivo que representan las actividades de operativas de la empresa. En la contabilidad,
flujo de caja es la diferencia en la cantidad de efectivo disponible al comienzo de un período
(saldo inicial) y el importe al final de ese período (saldo final).
El nivel de flujos de caja no es necesariamente una buena medida del rendimiento, y
viceversa: niveles de flujos de caja altos no significan necesariamente altos o incluso
cualquier beneficio, sin embargo tampoco los altos niveles de beneficios no tienen porque
significar automáticamente altos flujo de caja alta o incluso positivo.

Tiene como objetivo principal proveer información sobre:

– La capacidad de generar flujos positivos de caja.
– La capacidad de pagar los compromisos de corto plazo y de pagar dividendos.
– Las futuras necesidades de financiamiento.
– Las razones de las diferencias entre los resultados y el flujo de caja.
– Las consecuencias de las actividades de inversión o desinversión y de financiación o
desfinanciación.
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Preparación:
1. Comparar dos ESP sucesivos.
2. Determinar las variaciones.
3. Reemplazar del resultado acumulado lo correspondiente al ejercicio por las cuentas de
resultado.
4. Separar las variaciones del efectivo y equivalentes.
5. Eliminar del resto de las variaciones las que las que no afectaron el efectivo.
6. Clasificar las variaciones que quedan en operativas, de inversión y de financiación.

GESTION DE CAJA. RENDIMIENTO DE INGRESOS Y EGRESOS:

Una de las tareas de mayor importancia para el correcto funcionamiento de la empresa es el
control de las operaciones de ingreso y egreso de Caja, y del efectivo existente en las
diferentes cajas de la empresa, y la determinación de los documentos de cheques (valores),
vouchers de tarjetas de crédito, vales de anticipos, pagarés y otros documentos que se poseen
en cartera.
Los movimientos de caja:
Se debe poner especial énfasis en la importancia de registrar todas las operaciones realizadas
en la empresa, de manera de poder contar con información fehaciente y actualizada sobre la
verdadera situación de la misma, lo que permite realizar un control de cada una de las
actividades comerciales realizadas y planificar las actividades futuras.
En el área de Finanzas, registrar todas las operaciones realizadas y emitir los comprobantes
correspondientes es la única manera de lograr que una gestión financiera sea viable para
determinar con exactitud los fondos disponibles y poder cumplir con las obligaciones que
permitan a la empresa el logro de sus objetivos.
Procedimiento para rendición de caja:
1-Diariamente el responsable registra en la “Planilla de Caja” todos los ingresos por distintos
conceptos en la segunda columna (haber); y todos los egresos en la primera columna (debe).
Cada movimiento debe quedar respaldado por el comprobante respectivo.
2-En la tercera columna determina el saldo luego de registrar cada movimiento. Surge de la
diferencia entre saldo inicial y más o menos cada movimiento de entrada o de salida.
3-Al final de la jornada o período (previo a abandonar el puesto de trabajo) realiza su propio
arqueo de fondos y valores en Caja para determinar el saldo correcto.

La cifra que indica el saldo final de la jornada o período debe coincidir con la sumatoria de
elementos que conforman la Caja: dinero efectivo (moneda local y/o extranjera), valores
(cheques), toda clase de Anticipo de dinero a cuenta de Sueldos, Viáticos, a Proveedores, a
Dueño o Socio, otros gastos y pagos a rendir con comprobante correspondiente; documentos a
cobrar, comprobantes de retención impuestos: a las Ganancias, IVA, Seg.Social, Ingresos
Brutos, Tasa de Comercio, etc. (constituyen pagos anticipados a cuenta de impuestos para la
empresa), Notas de Crédito descontadas por los pagadores (clientes u otros).

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4-Una vez concluido el arqueo de fondos y valores en Caja y ajustado correctamente el saldo
de Caja, presenta la Rendición de Caja (ante funcionario del ente) que comprende:
-Planilla Rendición de Caja
-Comprobantes de ingresos y egresos
-Elementos que integran el saldo de Caja: dinero efectivo, valores (cheques), vales por
anticipos diversos, documentos a cobrar, anticipos de impuestos, etc.

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