Trabajo Final del

Curso
Administración de Operaciones II

Escuela de
Administración de
Empresas
 Administración de Operaciones II

TEMA: La Estrategia de Producción Global de Toyota

OBJETIVO GENERAL
Al terminar el curso, el estudiante estará en condiciones de aplicar las herramientas de
gestión de operaciones productivas, manejar las técnicas de programación y controlar
los indicadores de producción.

DESCRIPCIÓN DE LA TAREA / OPERACIONES

El presente proyecto, busca el planteamiento de propuestas de los participantes
durante el módulo a desarrollar. Estas se fundamentarán con el conocimiento de las
tareas con sus respectivas operaciones que se describen a continuación:

1. Control de existencias.
 Identificar los sistemas de manufactura, así como la utilización de
herramientas, maquinarias.
 Controlar el movimiento y almacenamiento de las mercancías, así como el
flujo de información.

2. Programación lineal.
 Identificar los problemas que impiden incrementar la productividad respecto
a los recursos (programación lineal).
 Aplicar diferentes métodos de programación lineal para la solución de un
problema.

3. Teoría de Redes
 Determinar los tiempos de ejecución de un proyecto
 Identificar las actividades críticas en un proyecto

4. Planificación y optimización de la producción.

 Planificar los recursos de una empresa de fabricación.
 Determinar y optimizar el tiempo de espera de los materiales en el proceso
productivo.
 Determinar las restricciones del proceso productivo para su eliminación.
 Determinar los KPI de producción para su optimización.

A continuación, se plantea el siguiente caso a desarrollar:

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La estrategia de producción global de Toyota

Toyota Motor Corporation es uno de los mayores fabricantes de autos en el mundo;

aun cuando su sede está en la ciudad de Toyota, a unos 240 kilómetros al oeste de
Tokio, tiene instalaciones de producción o ensamblaje en muchas partes del mundo.
La compañía es conocida por su enfoque efectivo, eficiente y eficaz a
la administración de la producción, sus productos de calidad y sus
excelentes relaciones laborales.

El sistema de producción Toyota (Toyota Production System, TPS) integra la

artesanía con la producción masiva que hoy copian sus competidores, y busca
producir autos de alta calidad a bajos costos, algo que logran en cierta medida al
entregar las partes a la línea de producción justo a tiempo, con lo que evitan los altos
costos de inventario en la operación de ensamblaje tradicional, que en ocasiones se
conoce como por si acaso (just in case, JIC), refiriéndose a la práctica de almacenar
partes adicionales en caso de que una salga defectuosa o sea necesaria debido a
circunstancias imprevistas. Para la efectividad del TPS es necesario mantener
estrechas relaciones con los proveedores y contar con mejoras continuas, trabajo
en equipo, toma de decisiones descentralizada y una fuerza de trabajo motivada. Los
vehículos se diseñan pensando en los clientes, quienes pueden ordenarlos según sus
necesidades, y aun después de que el auto se entrega, los clientes continúan
satisfechos con un buen servicio al cliente.
 Administración de Operaciones

Toyota emplea varias formas para mejorar la producción: capacita a sus trabajadores
en diversos tipos de habilidades para que puedan operar distintas máquinas; avisos
eléctricos, llamados en tableros (on boards), muestran las cifras y problemas de
producción diarios en la línea de ensamblaje y también pueden indicar si llegará a
necesitarse tiempo extra; la calidad se logra mediante el sistema cero defectos; los
trabajadores están capacitados para rastrear cualquier error hasta su fuente; si
surge un problema de producción en la línea de ensamblaje, los trabajadores tiran de
una cuerda para llamar la atención al problema y solicitar asistencia, o parar la línea
por completo.

La compañía desarrolló una relación única con sus proveedores, quienes diariamente
entregan sus partes (a menudo varias veces al día) a la línea de producción; a
menudo los proveedores son responsables de todo un sistema, como el de frenos o el
eléctrico, o bien de los asientos; para hacer efectiva su relación con ellos, la gente de
Toyota debe estar muy familiarizada con la operación del proveedor, por lo que a
menudo tienen representantes en las instalaciones del proveedor para proporcionar
asistencia; Toyota también hace prestamos o inversiones de capital en las
operaciones de sus proveedores el resultado son relaciones de cooperación a largo
plazo.

Alianza con GM
 En 1984, Toyota y General Motors (GM) acordaron una inversión conjunta de 50-
50.
 Hasta entonces la planta de GM era una de las menos productivas, pero después
de la coinversión se convirtió en una de sus mejores plantas.
 Esencial para el éxito del proyecto fueron las buenas relaciones obrero-patronales
basadas en confianza y respeto por los puntos de vista de cada una de las partes;
el nuevo acuerdo requirió la eliminación de muchas categorías de puestos, un
amplio uso de equipos, la aplicación de círculos de calidad, el entrenamiento y la
capacitación.

Toyota en el extranjero
 La compañía japonesa también tiene muchas otras operaciones en el extranjero,
como en Europa había restricciones a la importación de autos japoneses, sobre
todo en Francia e Italia, construyó una planta en Gran Bretaña, que es miembro
de la Unión Europea, para superarlas.
 En 2001 Toyota y la francesa Peugeot-Citroën anunciaron planes de inversión por
1.3 mil millones.
 Toyota aportaría al proyecto la experiencia de producir 5 millones de autos al año,
y Peugeot-Citroën la ventaja de tener una fuerte imagen de marca en la región,
así como una buena comprensión del mercado local.
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Las tareas que se le asigne serán presentadas en dos entregables:

Entregable 01:

En este escenario usted ha sido seleccionado para que realice el siguiente análisis y
en consecuencia responda las siguientes preguntas:

• ¿Cuáles son los sistemas de manufactura, utilización de herramientas y

maquinarias en la empresa Toyota?

Los sistemas de manufactura en Toyota incluyen:

1) Sistema de Producción Justo a Tiempo (JIT): Toyota implementa un sistema JIT que
garantiza que las piezas y componentes se entreguen a la línea de ensamblaje sólo
cuando se requieren, reduciendo al mínimo los niveles de inventario.

2) Sistema Kanban: Toyota utiliza el sistema Kanban para gestionar su producción JIT.
Kanban es un sistema de señales que indica cuándo se necesita reponer un inventario en
la línea de producción.

3) Producción en Lotes Pequeños: En lugar de producir grandes cantidades de un modelo,

Toyota produce en lotes más pequeños, lo que permite una mayor flexibilidad y una
respuesta más rápida a los cambios en la demanda.

4) Supermercado de Piezas: Toyota tiene áreas de almacenamiento que funcionan como

supermercados, donde las piezas se almacenan de manera visible y accesible para ser
recogidas por los trabajadores según sea necesario.

5) Líneas de Ensamblaje Flexibles: Toyota emplea líneas de ensamblaje que pueden

ajustarse rápidamente para producir diferentes modelos, lo que permite una mayor
variedad en la producción.
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En cuanto a la utilización de herramientas y maquinarias. Las herramientas Lean más

utilizadas para mejorar los sistemas productivos de Toyota incluyen el Value Stream
Mapping, las 5S, el SMED y el Kaizen. Estas herramientas destacan que los problemas
principales en la industria están relacionados con el análisis de valor, el orden y limpieza, y
la flexibilidad de los sistemas productivos. No obstante, esto no significa que otras
herramientas sean menos importantes para mejorar otras áreas clave en los sistemas
productivos.

Las herramientas Lean son flexibles y se pueden adaptar a las necesidades de diferentes
tipos de empresas, ya sean de manufactura o servicios. Diversos autores buscan integrar
Lean con otras herramientas de gestión de producción y control de calidad, como PML,
Green, Análisis de Pareto, y ciclos de calidad, para abordar problemas de fabricación
contemporáneos. Esto demuestra la evolución necesaria de las herramientas Lean para
satisfacer las necesidades de las empresas modernas.

Las variables tradicionales del modelo Toyota, como calidad, costos, tiempos de entrega,
seguridad y motivación, siguen siendo relevantes para analizar los sistemas productivos.
Sin embargo, muchos expertos ahora prefieren evaluar el rendimiento de los sistemas a
través de variables como el valor, el impacto ambiental, la eficiencia y la productividad.

Es fundamental estudiar cuidadosamente las herramientas Lean que requieran una

inversión menor y que sean prácticas para mejorar los sistemas productivos de las
PYMES. Es recomendable utilizar herramientas que no impliquen un gran esfuerzo
económico para su implementación, como 5S, Poka Yoke, SMED, y Kanban. Además,
debe haber un fuerte compromiso en toda la organización para aplicar Lean, desde el
personal operativo hasta la alta dirección. Sin un compromiso total, los esfuerzos
individuales no lograrán resultados significativos en las PYMES. Con un alto nivel de
compromiso, es más fácil superar otras barreras, como la falta de conocimiento en la
aplicación de Lean.

• ¿Cómo funciona el sistema de control del movimiento y almacenamiento de las

existencias en la empresa Toyota?

En Toyota, la gestión del movimiento y almacenamiento de inventarios se basa en el

Sistema de Producción de Toyota (TPS), que se apoya en dos principios clave: "jidoka"
(automatización con intervención humana) y JIT. El concepto de "jidoka" asegura que una
máquina se detenga de manera segura en caso de una anomalía, mientras que el "Just-in-
Time" garantiza que cada proceso produzca solo lo necesario para el siguiente,
manteniendo un flujo continuo. Además, el TPS se enfoca en eliminar desperdicios,
optimizar la eficiencia y fabricar vehículos de alta calidad que cumplan con las expectativas
del cliente. Entre las herramientas que utiliza este sistema se encuentran el Kanban, que
facilita la comunicación entre procesos y automatiza el pedido de piezas a medida que se
utilizan, y el Andon, una señal visual que indica cuándo es necesario intervenir. Toyota
también ha implementado sistemas automatizados de almacenamiento y recuperación
(ASRS) para supervisar y gestionar inventarios mediante sistemas controlados por
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computadora, lo que permite una integración en tiempo real, registra automáticamente los
movimientos de productos y minimiza la necesidad de auditorías de inventario y recuentos
cíclicos. Finalmente, es importante destacar que el TPS ha sido compartido con los
proveedores de Toyota y otras organizaciones, lo que ha promovido su adopción y ha
llevado a mejoras continuas a nivel global debido a su éxito

• ¿Cuáles son los problemas que impiden incrementar la productividad respecto a

los recursos o programación lineal?

Incrementar la productividad utilizando recursos o programación lineal puede enfrentar

varios desafíos, como:

- Limitaciones de recursos: La escasez de mano de obra, materias primas, maquinaria o

capital puede dificultar el aumento de la producción sin realizar inversiones adicionales.

- Planificación inadecuada: Una mala asignación de recursos y programación puede causar

tiempos de inactividad, retrasos y un uso ineficiente de los recursos, reduciendo la
productividad.

- Falta de optimización: No aplicar plenamente los principios de optimización y programación

lineal puede llevar a una subutilización de recursos y procesos ineficientes, afectando
negativamente la productividad.

- Problemas de calidad: Defectos en los productos pueden reducir la productividad, ya que

se necesitan reparaciones o eliminaciones de productos defectuosos, lo que disminuye la
eficiencia general.

- Resistencia al cambio: La falta de disposición de empleados o gerentes para adoptar

mejoras en los procesos de producción y en la utilización de recursos puede dificultar el
aumento efectivo de la productividad. Sin el apoyo necesario, las mejoras son más difíciles
de implementar.

• ¿Cómo se puede aplicar los diferentes métodos de programación lineal para dar
solución a un problema?

Identificar el problema y establecer los objetivos y limitaciones. Desarrollar el modelo

matemático correspondiente. Elegir el método de solución adecuado para el problema en
cuestión. Resolver el problema con el método seleccionado. Interpretar los resultados y
tomar decisiones basadas en ellos. En cuanto a los diferentes métodos disponibles para la
programación lineal, destacan los siguientes:

- Método Gráfico: Es útil para problemas de pocas variables, donde se pueden graficar las
restricciones y la función objetivo. La solución óptima se encuentra en los vértices de la
región factible.
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- Método Simplex: Es uno de los métodos más conocidos y efectivos para resolver
problemas de programación lineal. Este método transforma el problema en uno de
maximización estándar utilizando operaciones con matrices y luego encuentra la solución
óptima.

- Método de las esquinas (o vértices): Este método consiste en identificar y evaluar los
vértices del conjunto factible que está determinado por las restricciones del problema.
Posteriormente, se selecciona el vértice que optimiza (maximiza o minimiza) la función
objetivo.

- Método de las dos fases: Este método se emplea para resolver problemas de
programación lineal con restricciones no estándar o desigualdades. Se divide en dos fases:
en la primera, se busca una solución básica factible inicial; en la segunda, se utiliza el
método símplex para optimizar esa solución.

Entregable 02

La compañía Toyota ensambla un producto que consta de tres piezas denominadas

AA, BB, y CC. Las piezas AA y BB las fabrica la propia empresa, mientras que las
piezas CC las compra a otro fabricante. Los tiempos de proceso, en horas, requeridos
por cada pieza en cada uno de los procesos vienen dados en la tabla siguiente:

Proceso 1 Proceso 2 Proceso 3 Proceso 4 Proceso 5

AA 1 0,5 0,5
BB 1,5 0,5 0,5 0,5

La empresa dispone de 20 máquinas que pueden realizar el proceso 1, 5 el proceso

2, 10 el proceso 3, 5 el proceso 4 y 5 el proceso 5. Cada máquina trabaja un máximo
de cinco días cada semana a razón de cincuenta semanas al año, en jornadas
laborables de 8 horas diarias.

En este caso para poder encontrar las horas anuales que trabajan las maquinas
respectivamente a sus procesos . Primero, se debe obtener el total de horas que
trabaja cada una de las máquinas; parta eso debemos multiplicar ocho horas al
día por cinco días a la semana por cincuenta semanas al año lo que nos da un
resultado de 2000 horas anuales por cada máquina. Seguido procedemos a
obtener el total de horas al año en cada proceso por la cantidad de máquinas.
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Así es como podemos podremos definir las variables y la capacidad disponible en cada proceso
donde:

Xi= numero de unidades a fabricar de la pieza

I=las piezas (AA, BB, CC)

No negatividad de las variables XAA.XBB.XCC ≥ 0

En cuanto a la Ruta Critica CPM, el arranque de la planta se basa en la siguiente red:

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Usted es gerente de operaciones de la empresa Toyota y le preocupa cumplir con los

requisitos de ventas en los meses entrantes. Le acaban de presentar el siguiente informe de
producción:

Enero Febrero Marzo Abril

Unidades Producidas 2300 1800 2800 3000
Horas por cada máquina 325 200 400 320
Nº Máquinas 3 5 4 4

Para calcular el total de horas por cada mes debemos, multiplicar horas por
cada maquina “El numero de horas siendo así “

5. Para calcular la productividad de cada maquina debemos, dividir unidades

producidas por número de máquinas siendo así:

Tomar en cuenta que los números decimales debemos aproximar más al

siguiente número, por ejemplo, 766,66……… su aproximado seria 767 unidades
por cada máquina.

6. Para calcular la productividad promedio mensual debemos, dividir las

unidades productivas por el numero de horas total siendo así:
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Luego debemos sumar las cuatro productividades 2,36+1,8+1.75+2.34 lo que nos

da un resultado de 8,25. Seguido procedemos a dividir 8,25 entre los cuatro
meses obteniendo 2,06 siendo, ese resultado la productividad promedio mensual.

Para calcular la producción de cada hora debemos, dividir unidades productivas por N°
total de horas, siendo así:

Como podemos observar hay resultados que tienen decimales debido a que se trata de
productividad debemos redondear a más el número es decir 7.076923007 a 8 unidades y
9.375 a 10 unidades.

Por lo expuesto, responda las siguientes preguntas:

• ¿Cuál es el tiempo de terminación del proyecto?

Realizamos la técnica CPM (Método de la Trayectoria Fija) en la construcción de un grafico

utilizando la tabla de precedencias de la empresa Toyota

Red de Proyecto con Técnica CPM de arranque de Planta de Toyota:

 Administración de Operaciones II

i-j: Numero del Nodo

ti: tiempo lo mas pronto posible
de iniciar la actividad.
ti*: tiempo lo mas tarde
permisible de iniciar la actividad.
tj: tiempo lo mas pronto posible
de finalizar la actividad.
tj*: tiempo lo mas tarde
permisible de finalizar la
actividad.

Proceso para encontrar el tiempo en los nodos:

- Nodo 1: iniciara en 0 pues las actividades a y c no tienen procedencias

y son las primeras.
- Nodo 2: su TMPP será 4 pues es el tiempo de realización de la actividad
a, y como TMPP será el día 8 por ser el día mayor entre de las actividades
a, b y c.
- Nodo 3: su TMPP Y TMTP serán 8 por ser el día de la actividad b.
- Nodo 4: su TMPP será 3 pues es el tiempo de realización de la actividad c, u
como TMTP será el día 8 por ser el día mayor entre las actividades a, b y c.
 TRABAJO FINAL DEL CURSO
- Nodo 5 su TMPP y TMTP serán 14 debido a que se esta sumando
el tiempo mas tarde Permisible del Nodo 2(8) + el tiempo en días de la
actividad e(6).

No se esta sumando la actividad f pues según su cantidad de días lo

encontramos dentro del tiempo de determinación del proyecto, igualmente
sucede con la actividad d*

Respondiendo a la pregunta: ¿cual es el tiempo de terminación del proyecto?

Con la elaboración de esta red de proyecto basándonos en la técnica CPM podemos

identificar el termino desde el arranque de Producción, encontrando así que el día
máximo de termino se encuentra en el día 14 luego de haber culminado todas las
actividades presentadas en la siguiente

• Identifique la ruta crítica para el proyecto.

Para identificar la ruita critica de proyecto debemos realizar una tabla con
análisis orientados a eventos. Esto nos ayuda a conocer la Holgura de cada
actividad, donde cuando obtenemos un resultado 0 significa que estamos frente a
una ruta crítica, donde H es la Holgura, la cual encontraremos realizando la resta
de los TMPP (Tiempo lo mas Pronto Posible) con los TMTP(Tiempo lo más tarde
permisible).

Encontramos la Holgura (H) de la siguiente manera:

 TRABAJO FINAL DEL CURSO

Luego de conocer la Holgura, identificaremos las actividades de ruta critica con

color rojo en los arcos de las actividades que resultan con Holgura 0, en este
caso, las actividades de ruta crítica son b, d,e,f y g:

• Dibuje una red para este proyecto.

• Preparar KPI de producción para su control y optimización para el caso Toyota.

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Hemos llevado a cabo los KPIs en el área de producción porque estos se centran en supervisar la
producción, incluyendo el control de costos y la seguridad durante el proceso de fabricación.
Además, hemos identificado los indicadores y las fórmulas de cálculo necesarias para mejorar la eficiencia
y reducir el tiempo de producción de vehículos y otros productos.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
 Administración de Operaciones II

1. Atlas consultora (2020): desarrollo histórico de la administración de

operaciones. https://www.atlasconsultora.com/desarrollo-historico-adm-
operaciones/
2. Nekomath (2022): Investigación de operaciones: Introducción a la programación
lineal.
https://blog.nekomath.com/investigacion-de-operaciones-introduccion-a-la-
programacion-lineal/
3. Plan de mejora (2021): Método PERT CPM en la gestión de proyectos.
https://www.plandemejora.com/metodo-pert-cpm-en-la-gestion-de-proyectos/
4. Hubspot (2022): Diagrama de PERT: que es, como hacerlo y
ejemplos: https://blog.hubspot.es/marketing/diagrama-pert
5. Tudashboard (2020): Indicadores de producción para medir el rendimiento de
una fábrica.
https://tudashboard.com/indicadores-de-produccion/
Administración de Operaciones II