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Organización:

Conjunto o grupo (de 1 o más personas) de entidades (no necesariamente personas) con uno o varios
objetivos y/o metas comunes basado en valores (convicciones en que se sustentan las organizaciones
para tomar decisiones), con estructura, recursos, entorno (con quienes nos relacionamos pero que no
están dentro de la organización), que manejan información y realizan actividades.

Toda organización provee un servicio o tiene elementos que proveen servicios, como servicios de soporte.

Tipos de organizaciones son:

- Sector privado (fines de lucro): Negocios que no pertenecen ni son operados por un gobierno y que buscan
contar con ganancias a través de sus actividades.
- Organizaciones sin fines de lucro: Utilizan sus ganancias para soportar sus objetivos. No pagan dividendos a
los dueños o partes de la organización. La mayor parte de organizaciones de sector voluntario o público son
de este tipo.
- Sector público: Proveen servicios de gobierno, a nivel local o nacional.
- Sector voluntario o caridad: Enfocan en el interés público o causas de caridad.

Las organizaciones están construidas sobre valores, una misión y una visión.

Empresa:

Una empresa es un subconjunto de las organizaciones con fines de lucro.

La empresa es una organización y la organización no siempre es una empresa. La característica de una

empresa es que tiene fines de lucro.

La forma de registrar lo que tiene una organización en capital, recursos, etc. se llama Contrato Social.

Misión: Para que estamos en el mundo

La Misión es el motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia de una empresa u organización porque
define:

- Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema social en el que actúa.

- Lo que pretende hacer.

- El para quién lo va a hacer.

Es influenciada en momentos concretos por algunos elementos como la historia de la organización, las pre-
ferencias de la gerencia y/o de los propietarios, los factores externos o del entorno, los recursos disponibles,
y sus capacidades distintivas.

Complementando ésta definición, citamos un concepto de los autores Thompson y Strickland que dice: " Lo
que una compañía trata de hacer en la actualidad por sus clientes a menudo se califica como la misión de
la compañía. Una exposición de la misma a menudo es útil para ponderar el negocio en el cual se encuentra
la compañía y las necesidades de los clientes a quienes trata de servir ".

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Brevemente, define porque la organización existe o su propósito.

Por ejemplo, la misión de Google es: “Organizar la información del mundo y hacerla universalmente accesible
y útil”.

Visión: como nos vemos en algunos años

La VISIÓN es una exposición clara que indica hacia dónde se dirige la empresa a largo plazo y en qué se
deberá convertir, tomando en cuenta el impacto de las nuevas tecnologías, de las necesidades y expectativas
cambiantes de los clientes, de la aparición de nuevas condiciones del mercado, etc.

Brevemente, define el estado del “ser” de una organización. Es una perspectiva organizacional que espera
proveer inspiración.

Por ejemplo, la visión de Google es: “Ser el más prestigioso motor de búsqueda y el más importante del
mundo”.

Valores:

Los valores organizaciones son creencias o convicciones del grupo de individuos que constituyen las organi-
zaciones. Ej. Responsabilidad, Compromiso y honestidad.

Representan los principios fundamentales de la organización o los estándares de comportamiento. Usual-

mente se expresan en a través de un código de conducta o sentencias de los valores de la organización.

Objetivos:

Son los fines hacia los cuales se encamina la actividad de la organización.

Los objetivos de una organización pueden ser propios y también existir objetivos propios para los sectores
de la organización, así como objetivos personales de quienes trabajan en ella.

Cuando los objetivos son genéricos y se les asigna un valor cuantificable que quiero alcanzar, le quito ambi-
güedad al objetivo y estoy definiendo una meta.

Metas:

Son los fines específicos, expresados en forma cuantitativa.

Activos:

Es cualquier cosa que es útil o valiosa dentro de un producto o servicio.

Recursos:

Los recursos son activos productivos de la empresa. Se caracterizan porque su escasez. Por ello, tienen valor
económico.

Existen distintos tipos de recursos.

- Los recursos tangibles, son los financieros y físicos.

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- Los recursos intangibles son activos de la empresa que carecen de materialidad. Son tecnológicos y de repu-
tación. Su valor reside en la confianza que infunden y suelen ser marcas registradas. Por ej. Fondos de comer-
cio, sus marcas, licencias de explotación.
- Otra clasificación posible es la siguiente:
 Humanos
o Renovables
o No renovables
 Materiales
 No materiales
 Recursos No Humanos
o Renovables
o No renovables
 Materiales
 No materiales
- Los recursos materiales son medios físicos, materiales y financieros que la organización utiliza para alcanzar
los fines propuestos.
- Los recursos tangibles deben estar en los libros. Los recursos tangibles son sostenidos por un contrato. Figura
en el patrimonio. Si no hay contrato escrito es intangible. Por ej. El valor de un jugador de futbol. Otros recur-
sos intangibles pueden ser derechos de autor, contratos de alquiler, valor llave.
- El recurso información representa lo que genera la mente humana, apoyados o no por el uso de la tecnología
y sus datos están expresados en diversas formas.

Recursos económicos versus financieros

- Económicos: vinculado a lo patrimonial de una empresa, un individuo, una empresa, etc.

- Financieros: tiene que ver con la disponibilidad financiera, la liquidez, la disposición de efectivo ya.

Bienes de uso y bienes de cambio:

Los bienes de uso, son los que están en uso, por ejemplo, los automóviles o edificios, y sufren procesos de
amortización. El único bien de uso que no se amortiza es el campo o terrenos.

Los bienes de cambio son los que están para cambiar (o vender) y representan los objetivos del lucro de la
empresa.

Entorno:

Representa los elementos externos que afectan o influyen en la actividad de una organización. Son los alre-
dedores o contexto. No es un lugar geográfico sino un concepto.

Entre la empresa y su entorno hay una relación. Las actitudes de una de las partes influyen en las conductas
del otro.

- Entorno General: sistema social, político y cultural en el que se mueve la organización. El sistema social repre-
senta las actitudes, deseos y costumbres de la población. El sistema político representa el marco jurídico que
reglamenta el accionar. El sistema cultural representa los valores y formas de conducta.
- Entorno Próximo, cercano o particular: organizaciones que influyen en forma directa o indirecta en el desen-
volvimiento de la organización. Por ej. Proveedores, clientes, competencia, control del estado.

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- Entorno Intermedio: vinculado a la organización a través de la actividad que realizan. Espacio en el que actúan
las organizaciones del mismo tipo. Por ej. Sindicatos o cámaras comerciales.

Actividades:

Lo que hace cada integrante de la organización destinados al logro de los objetivos deseados, centradas en
el mantenimiento del orden interno, para procurar la adaptación al entorno y lograr eficiencia a través de la
repetición, generando la creación de procesos.

Interesados (stakeholders)

Un stakeholder es toda aquella persona u organización que tenga algún tipo de relación o interés sobre un
proyecto, trabaje o no en él. Por lo tanto, se puede definir diferentes ejemplos de stakeholders:

 Empresas y organizaciones. Un proyecto puede requerir certificados, aprobaciones, o permisos para ser eje-
cutado o poder realizar su actividad. Como ejemplos tendrías los ayuntamientos, organismos de regulación
medioambiental, empresas de seguros, cuerpo de bomberos, etc.
 Usuarios. Personas que van a usar el producto resultante de nuestro proyecto, y que por tanto mostrarán su
satisfacción o insatisfacción con este. Como ejemplo estarían los ciudadanos en un proyecto público.
 Afectados. Personas que sin estar directamente implicadas con el proyecto ni con el producto resultante, están
afectadas por la ejecución de este. Como ejemplo podríamos indicar los vecinos que viven cerca del lugar de
ejecución, grupos ciudadanos, etc.
 La propia organización que ejecuta el proyecto. Aquí no solo estarían los integrantes de equipo del proyecto,
sino también sus supervisores, otros directores de proyectos, la dirección interna, etc.

Excelencia empresarial:

Es el conjunto de prácticas sobresalientes en la gestión de una organización y el logro de resultados

basados en conceptos fundamentales que incluyen: la orientación hacia los resultados, orientación al cliente,
liderazgo y perseverancia, procesos y hechos, implicación de las personas, mejora continua e innovación,
alianzas mutuamente beneficiosas y responsabilidad social.

Lograr la excelencia organizacional implica responder de una forma efectiva y equilibrada a dos necesi-
dades contrapuestas que conforman la dinámica empresarial actual: por una parte, mantener lo esencial y
lo que funciona, y por otra, responder con agilidad a los cambios y demandas del entorno.

Las organizaciones más evolucionadas ya están presentando una forma muy diferente de gestionar la em-
presa que en la actualidad. El trabajo se realiza en Equipos de alto rendimiento, apoyados por Lideres.
En el futuro, los niveles jerárquicos van a ser muy pocos y su tendencia será a ir disminuyendo.

Si la organización antigua era una máquina, la nueva es una organización viviente en constante adaptación
según las necesidades y expectativas de los clientes TANTO INTERNOS COMO EXTERNOS e incluyendo
de manera activa en la gestión a los proveedores.

Un Modelo de Calidad o de Excelencia es una metodología que permite a cualquier organización realizar
una autoevaluación o autodiagnóstico, por medio de una revisión sistemática de sus estrategias y prácticas
de gestión.

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Cultura organizacional:

La cultura es una colección de reglas, lineamientos y prácticas escritas y no escritas, que le dá forma al
comportamiento de las personas en la organización. La cultura se vuelve visible a través del comportamiento:
lo que las personas hacen y lo que las personas dicen.

Es esencial que la cultura sea entendida por quienes se desempeñan en la organización, especialmente
cuando habitualmente ocurren cambios en las mismas. Un cambio no siempre implica una dificultad, sino
que la dificultad se presenta cuando se trata de que las personas involucradas adopten el cambio.

Y es por ello que entender el impacto de cualquier cambio en la organización requiere del entendimiento de
la cultura organizacional.

La cultura puede generar mejoras continuas o puede ser una fuente de resistencia. La cultura es “la forma
en que se hacen las cosas” en una organización y cambiar esto puede llevar a las personas a sentirse ate-
morizadas, incomodas o enojadas (o tal vez más felices, más motivadas o empoderadas).

Cada organización tiene su propia cultura que incluye valores, normas, sistemas, símbolos, lenguajes, su-
puestos, creencias y hábitos.

Para expresar la cultura se pueden considerar estos elementos:

- Como la organización conduce sus actividades de negocio.

- Como la organización trata a sus empleados, clientes y la totalidad de la comunidad.
- El nivel de autonomía en la toma de decisiones, desarrollo de nuevas ideas y expresiones personales.
- Como el poder y la información fluye a través de las jerarquías de la organización.
- Cuan comprometidos están los empleados hacia los objetivos colectivos.

Un ejemplo de transmisión de la cultura organizacional fue realizado por la BBC a través de la impresión en las creden-
ciales de cada uno de sus empleados de sus valores y comportamientos deseados:

- CONFIANZA es la base de la BBC, somos independientes, imparciales y honestos

- AUDIENCIAS son el corazón de todo lo que hacemos
- Estamos orgullosos de en entregar CALIDAD y valor por dinero
- CREATIVIDAD es el alma de nuestra organización
- Nosotros RESPETAMOS a cada persona y celebramos nuestra diversidad de forma tal que cada uno puede dar
lo mejor
- Somos una sola BBC; grandes cosas suceden cuando TRABAJAMOS JUNTOS

Los trabajadores de la BBC se sienten que son parte de una gran organización, sin importar en que división
trabajen y tienen una gran identificación con la marca. Este fue un pequeño cambio con grandes resultados.

Existe el concepto de la “Cultura de la no culpa”, que corresponde a una organización donde las personas
van a trabajar sabiendo que, si se han comportado de la forma correcta y algo sale mal, no serán culpados.
La forma de tratar esta situación reside en enfocarse en la resolución del problema y buscar la causa de lo
que anduvo mal, para poder resolverlo y asegurar que no vuelva a ocurrir.

Crear una cultura de este tipo implica:

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- No culpar a alguien cuando algo sale mal y en su lugar compartir el error e intentar resolverlo.
- No darse por vencido cuando algo sale mal y en su lugar buscar oportunidades para aprender de la situación
y poder mejorar.
- No quejarse constantemente de los problemas y en su lugar buscar soluciones y discutirlas como equipo.
- No sobre exagerar un problema y en su lugar relevar su impacto y gestionarlo acorde a la situación
- No enfocarse en una visión negativa y en su lugar buscar y enfocar en los temas positivos que surgen del
problema.
- No evitar riesgos y en su lugar pensar distinto tomando riesgos calculados en un entorno donde todos saben
que los errores no serán castigados.

Transformación digital:

Se refiere a los cambios asociados con la aplicación de tecnología digital a lo largo de todas las áreas de una
organización, desde Ventas hasta Marketing, productos, servicios y modelos de negocio.

Para las organizaciones de hoy, la transformación digital se está llevando a cabo internamente y externa-
mente.

Internamente, a través de rápidos cambios en la forma en que la organización opera y entrega sus servicios,
explotando tecnologías innovadoras y capacidades digitales para entregar más rápidamente, construir la
lealtad del consumidor y reducir los costos.

Externamente, a través de cambios rápidos en como los segmentos de mercado son atendidos, como los
consumidores reciben sus servicios y el poder de las redes sociales está también dando forma en como las
organizaciones trabajan e interactúan con sus consumidores.

La transformación digital permite a las organizaciones cambiar la forma en que usan la tecnología para
alcanzar nuevos mercados, crear nuevas cadenas de ingresos y optimizar sus operaciones. Las tecnologías
innovadoras proveen a las organizaciones con mayor flexibilidad, haciendo que sean más responsivos a los
cambios en las necesidades de los consumidores.

La transformación digital toca a toda la organización. Su impacto en los planes estratégicos de la organización
puede incluir:

- Procesos: ¿cómo se podrían optimizar y automatizar los procesos internos y externos a la organización?
- Estrategia de salida al mercado: la forma en que se sale al mercado podría cambiar. Estas podrían ser nuevas
fuentes de ingresos, nuevos mercados o buscando nuevas formas de incrementar las ganancias.
- Cultura organizacional: la organización debería ser empoderada para buscar proactivamente nuevas formas
de operar e intentar nuevas alternativas de solución, sabiendo que podrían fallar. Fallar es parte del aprendi-
zaje. La falla verdadera es no aprender de los errores.
- Principios para gestionar servicios y seguir lineamientos: la organización debe estar estructurada para trabajar
en beneficio de la misma, con los lineamientos establecidos por la misma y aplicando los principios más mo-
dernos y agiles para lograr resultados.
- Cadenas de valor y redes: las interacciones entre proveedores, socios y cliente pueden cambiar radicalmente.
Busines intelligence, data y analytics serán claves para la toma de decisiones.

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Gestión del cambio organizacional (OCM – Organizational change management)

Cualquier cambio a nivel organizacional siempre es un desafío. Para afrontar esta situación, se describen
algunas técnicas que permitirán manejar esta situación. Por ello, para lograr cambios organizacionales, hay
que estar consciente y aceptar estos conceptos:

- Los cambios toman un tiempo y un costo mayor al que a veces suponemos.

- La gestión de los interesados asociados al cambio es crítica para su éxito.
- Las personas que están comprometidas con el proceso de cambios y las decisiones de cambios es más proba-
ble que acepten el cambio que aquellos que fueron excluidos del proceso.

Para asegurar entonces que los cambios culturales ocurran, es buena idea conocer algunas prácticas asociadas a la
gestión del cambio organizacional.

Estos ayudan a proveer estructura, preparación y motivación para darle a las personas la educación que necesitan para
adoptar y soportar el cambio. Estas pueden ser:

- Los 8 pasos de Kotter

- La Gestión de interesados
- Patrocinio (sponsorship)
- Planes de soporte

Los 8 pasos de Kotter

Su primera versión se creó en 1996 con una visión de liderar el cambio. Dados los cambios veloces que las organiza-
ciones requieren considerar en el 2014 se creó la visión Acelerar el cambio.

Estos pasos ayudan a prevenir errores típicos al momento de generar procesos de cambio como:

- Falta de Liderazgo
- Falta de visión
- Poca comunicación
- Falta de metas a corto plazo
- Finalización del esfuerzo muy rápido
- Falta de métricas de seguimiento

Los pasos son los siguientes:

1. Crear el sentido de la urgencia entendiendo cuán importante es el cambio que se plantea.

2. Construir una coalición de voluntarios que ayude a guiar el cambio.
3. Crear estrategias y una visión del cambio bien definidos y claros.
4. Enlistar un “ejercito” de voluntarios.
5. Definir las acciones para eliminar las barreras o situaciones que limiten el avance del cambio.
6. Generar acciones concretadas a corto plazo
7. Mantener el ritmo hacia el cambio en curso y otros cambios
8. Implementar o instituir el cambio y asociarlo al éxito de la organización

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Gestión de los interesados

En el proceso de gestión del cambio resulta muy importante definir quiénes son los interesados. Estos pueden ser
internos o externos a la organización. Por ejemplo, empleados, ejecutivos, accionistas, clientes, agencias de gobierno,
socios, patrocinadores, etc.

Una forma de trabajar con los interesados es realizar una Matriz de interesados para poder clasificarlos y entender qué
tipo de atención requiere cada uno:

La Matriz de Poder/Interés ayuda a manejar este análisis.

Poco interés y poco poder: solo requiere que los interesados sean
monitoreados

Mucho interés y poco poder: requiere que los interesados se manten-

gan informados y para ello habrá que enviarles información del estado
del cambio

Poco interés y mucho poder: requiere que los interesados se manten-

gan satisfechos y para ello habrá que estar atento a que comunicación
les permite sentirse de esta forma.

Mucho interés y mucho poder: requiere que los interesados sean mi-
rados de cerca y para ello habrá que definir qué es lo que hace hacer
para estar atento a cualquiera de sus necesidades ante cada cambio.

Patrocinio (sponsorship)

Cualquier cambio requiere de un sponsor (alguien o un grupo de personas) que no solo sea un empujador del cambio
ante la organización sino también que actúe como una interfaz entre los equipos que desarrollan el cambio y quienes
se ven impactados por él.

Planes de soporte

Para gestionar las actividades que requiere un cambio existen tres planes de soporte que requieren ser desarrollados:

- Plan de comunicación del cambio

- Planes de entrenamiento sobre los detalles del cambio
- Plan de gestión de la resistencia al cambio

Pensamiento sistémico:

El pensamiento sistémico es la actitud del ser humano, que se basa en la percepción del mundo real en
términos de totalidades para su análisis, comprensión y accionar, a diferencia del planteamiento del método
científico, que sólo percibe partes de éste y de manera inconexa.

En un nivel más amplio, el pensamiento sistémico abarca una variedad de métodos, herramientas y principios
orientados a examinar la interacción de fuerzas que forman parte de un proceso común. Es un modo de
analizar, y un lenguaje para describir y comprender las fuerzas e interrelaciones que modelan el comporta-
miento de los sistemas. Con el pensamiento sistémico podemos cambiar los sistemas con mayor eficacia y
actuar de forma más acorde con los procesos económicos de las organizaciones y sectores.

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El pensamiento sistémico se apoya de la participación de todos los integrantes de una organización, que
aportan la mayor cantidad posible de perspectivas para proponer soluciones interfuncionales y tener una
visión del todo. Toda vez que los integrantes de una organización sean capaces de ver las interacciones del
sistema organizacional, es posible retroceder en el tiempo e identificar el origen de los problemas que atañen
a la organización, ya que con esta perspectiva los cambios generados en una parte del sistema se manifes-
taran en todos los elementos, permitiendo encontrar los puntos de “apalancamiento” para mejoraran a toda
la organización.

El pensamiento sistémico se considera una disciplina que forma parte de una teoría llamada “Aprendizaje
organizacional” que integra distintas disciplinas que aprovechan la capacidad de aprendizaje y entusiasmo
de todos los colaboradores de una organización para generar innovación y cambios que benefician a la
productividad y competitividad.

El pensamiento sistémico nos invita a construir conocimiento con base en causas raíz y sus interrelaciones.
Nos invita a comprender que el comportamiento de los sistemas tiene su origen en la estructura del sistema
y en las intenciones y formas de pensar de los diseñadores y tomadores de decisiones. Si queremos lograr
cambios profundos, será importante voltear hacia estas estructuras y modelos mentales para diseñar e im-
plementar nuevas estrategias y acciones alineadas a las demandas del ambiente, las intenciones y las capa-
cidades del sistema.

Estructura:

Es la forma de dividir, organizar y coordinar las actividades de la organización.

La estructura diferencia a un grupo de una organización. Por ej. El equipo de futbol tiene estructura pero no
es formal. Entonces falta el contrato social.

El profesional de sistemas debe estar atento a otras estructuras. Por ej. Estructuras informales no visibles.

Organigrama: representación esquemática de la estructura formal de la empresa.

- Indica la organización jerárquica y funcional.

– Articular las distintas funciones
– Destacar los distintos puestos y posiciones.
– Establecer cuáles son las líneas de comunicación formales y conexiones entre puestos
– Visión inmediata y resumida de la forma en que se estructura la empresa

Dentro de las estructuras, podemos encontrar las que propone el PMBOK. Las estructuras abarcan desde
una estructura funcional hasta una orientada a proyectos, con una variedad de estructuras entre ellas.

Organización funcional clásica

La organización funcional clásica, es una jerarquía donde cada empleado tiene un superior claramente
establecido. Los miembros están agrupados según la especialidad: producción, comercialización, ingeniería
y contabilidad a nivel superior.
Ingeniería se puede subdividir, a su vez, en organizaciones funcionales, tales como mecánica y eléctrica,
que respaldan el negocio de la organización más grande.

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Organización orientada a proyectos

En una organización orientada a proyectos, los miembros del equipo están frecuentemente ubicados en un
mismo lugar. La mayoría de los recursos de la organización están involucrados en el trabajo del proyecto, y
los directores del proyecto cuentan con una gran independencia y autoridad. Las organizaciones orientadas
a proyectos suelen tener unidades denominadas departamentos, pero estos grupos dependen directamente
del director del proyecto o proveen servicios de soporte a diversos proyectos.

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