TEMA-2.

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Anónimo

Dirección de Operaciones en empresas de servicios

4º Grado en Administración y Dirección de Empresas

Facultad de Ciencias Jurídicas y Sociales. Campus de Madrid -

Vicálvaro
Universidad Rey Juan Carlos

Reservados todos los derechos.

No se permite la explotación económica ni la transformación de esta obra. Queda permitida la impresión en su totalidad.
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DirecciÛn de Operaciones en Empresas de Servicios

TEMA 2. La Dirección de Operaciones

en Empresas de Servicios
ÕNDICE
1. El sistema de producciÛn en la empresa: bienes y servicios ............................................... 1
2. GestiÛn de producciÛn frente a gestiÛn de operaciones .................................................... 2
Desarrollo del sistema de producciÛn.................................................................................... 3
3. La gestiÛn de la producciÛn como servicio ......................................................................... 3

1. El sistema de producciÛn en la empresa: bienes y servicios

Desde el punto de vista econÛmico, la empresa se considera un <<conjunto de factores
productivos coordinados, cuya funciÛn es producir y cuya finalidad viene determinada por el
sistema de organizaciÛn social y econÛmica en que se halle inmersa>>.

Objetivo fundamental de la empresa: creaciÛn de valor. La actividad empresarial genera

riqueza que puede contabilizarse por el valor aÒadido, lo cual se define como la diferencia
entre el valor monetario de la producciÛn empresarial y el valor monetario de los bienes y
servicios que son adquiridos a otras unidades productivas. La suma del valor aÒadido por todas
las empresas en un paÌs durante un aÒo se define como el producto nacional.

FLUJO CIRCULAR DE INGRESOS (DE LA RENTA): Modelo que indica cÛmo se mueve el dinero en
una economÌa, entre empresas e individuos. Los individuos gastan sus ingresos consumiendo
bienes y servicios de las empresas, pagando impuestos e invirtiendo en el mercado de valores.
Las empresas utilizan el dinero gastado por las personas mientras consumen y el dinero
recaudado de la venta de acciones para pagar el capital para administrar sus negocios,
comprar material para fabricar productos y pagar a los empleados. Todos los gastos de las
personas se convierten en ingresos de las empresas, y los gastos de las empresas se convierten
en los ingresos de las personas.

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LA EMPRESA COMO SISTEMA: la empresa es un sistema complejo y abierto, formado por otros
subsistemas que en conjunto son ˙nicos y desarrollan funciones para lograr el objetivo de la
empresa. Toda esta actividad se desarrolla en interacciÛn con el entorno.

Uno de los subsistemas fundamentales es el subsistema de producciÛn y operaciones.

Objetivo: obtener bienes y servicios. øCÛmo? Utilizando los recursos operativos para

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transformar inputs en outputs.

- Input: Ìtems a transformar.

- Recursos operacionales: personas, plantas, procesos…
- TransformaciÛn: puede ser de diferentes tipos como fÌsica (manufactura), localizaciÛn
(transporte), intercambio (venta minorista), almacenamiento (logÌstica y layout),
informaciÛn (comunicaciones), fisiolÛgica (salud)…
- Resultados: bienes y servicios ---- output.

SISTEMAS DE SERVICIOS

2. GestiÛn de producciÛn frente a gestiÛn de operaciones

• DirecciÛn de la producciÛn: disciplina cientÌfica que estudia la funciÛn de producciÛn
en las empresas industriales. Se utiliza para referirse a la obtenciÛn de bienes.
• DirecciÛn de operaciones: disciplina cientÌfica que se refiere a las empresas de
servicios. Se utiliza para estudiar la obtenciÛn de servicios.

La evoluciÛn de los sistemas de producciÛn explica las diferencias entre la producciÛn y la

gestiÛn de operaciones.

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Desarrollo del sistema de producciÛn

• AÒos 50: relevancia de los tiempos de estudio, nuevos mÈtodos de trabajo y control.
GestiÛn industrial.
• AÒos 60 y 70: introducciÛn a los servicios como extensiÛn natural de la gestiÛn
productiva.
• DÈcada de los 80: considerada un ·rea funcional e importante en los estudios de

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AdministraciÛn y DirecciÛn de Empresas.
• DÈcada de los 90: importante para la competitividad empresarial. Es una de las ·reas
más “clave” de una empresa.

3. La gestiÛn de la producciÛn como servicio

Modelo de “fábrica de servicios”: la f·brica puede proporcionar una serie de servicios, tanto a
clientes internos como externos. AsÌ: los trabajadores de la f·brica pueden llevar a cabo tareas
de asesorÌa tÈcnica para los clientes de la empresa. Por ejemplo, instruir a los clientes en
tÈcnicas de control de calidad, formar parte del equipo de diseÒo de un cliente, asesorar a los
clientes…

Debido a todos los cambios recientes (globalización, tecnología, medio ambiente…), los
consumidores piden m·s a las empresas. Requieren mejores calidades, garantÌas, m·s
información…

Entonces, las empresas manufactureras est·n organizando sus operaciones como si cada una
de estas empresas fuera a dar servicios a otras (lo mismo con diferentes ·reas de la firma).

Tipo de servicios:

- Servicios esenciales: calidad, flexibilidad, costes, entregas, protecciÛn del medio

ambiente.
- Servicios de valor aÒadido:
o InformaciÛn: sobre el producto, la fiabilidad, Por ejemplo, HP.
o ResoluciÛn de problemas: ayudar a otra ·rea a resolver un problema.
o Soporte de campo: repare los artÌculos defectuosos lo m·s r·pido posible.
o Soporte de ventas: ayudando a vender m·s.

Los empleados industriales pueden actuar como asesores o consultores del cliente (tÈcnicas de
control de calidad).

Cursos de formaciÛn para desarrollar habilidades en el uso de un producto. IBM en una oficina.

La industria podrÌa utilizarse como un lugar para mostrar y probar un producto. Por ejemplo: el
departamento de producciÛn muestra un producto al departamento de ventas.

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Las empresas comercializan una mezcla de bienes y servicios:

Adem·s, los clientes est·n demandando productos y servicios m·s personalizados:

- Pre servicios: asesoramiento, financiaciÛn, informaciÛn…
- Servicios postventa: maximizar la satisfacciÛn del consumidor despuÈs de comprar el
producto y usarlo.
Todo ello se engloba en lo que se denomina garantÌa de servicio. Una buena garantÌa de
servicio ha de ser incondicional, f·cil de entender, f·cil de hacer valer. La garantÌa debe cubrir
todos los componentes del servicio que estÈn bajo el control de la empresa. Por ello, la
garantÌa es una herramienta poderosa porque obliga a la empresa a examinar todo su sistema
de prestaciÛn del servicio en busca de posibles puntos dÈbiles y fomenta la lealtad del cliente
hacia la empresa, mejorando las ventas y la participaciÛn en el mercado.

La empresa, a la hora de fijar sus garantÌas debe diseÒar la estrategia a seguir en cuanto al
servicio al cliente. Para ello, puede guiarse por la combinaciÛn de los costes fijos y variables
que originan el fallo de su producto:

- Costes fijos: son independientes de la duraciÛn de la averÌa y son los costes de

informaciÛn (b˙squeda de personal y de servicios de reparaciÛn), de transacciÛn
(emisiÛn de Ûrdenes de piezas y servicios de reparaciÛn) y de reparaciÛn (mano de
obra y piezas). A veces solo se consideran costes fijos los costes de reparaciÛn, ya que
suelen ser los ˙nicos explÌcitos, sin embargo, los costes de transacciÛn y de
informaciÛn son costes de oportunidad, que sÛlo pueden ser medidos subjetivamente
a travÈs de los extras pagados a un proveedor particular.
- Costes variables: dependen de la duraciÛn de la averÌa y engloban el coste explÌcito
derivado de los salarios a pagar a los trabajadores de reparaciÛn y el coste de
oportunidad originado por la reducciÛn de la producciÛn, o incluso, la pÈrdida del
cliente provocada por los fallos.

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De la combinaciÛn de estos costes aparecen cuatro tipos de productos: descartables,

respuesta r·pida, reparables y nunca fallan:

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La empresa a la hora de establecer garantÌas tiene que seguir una estrategia (diferentes
estrategias):

- Productos descartables o desechables (precio < coste de reparaciÛn): aquellos cuyas

averÌas originan reducidos costes a sus usuarios, como ocurre por ejemplo con los
pequeños electrodomésticos (cafeteras, tostadoras, exprimidor…). En este caso la
estrategia consiste en reducir el precio hasta situarlo por debajo de los costes de
reparaciÛn de modo que Èsta se haga desaconsejable.
- Productos reparables (aumentar la calidad; f·cil reparaciÛn con otra empresa-reducen
los costes fijos): son aquellos cuya averÌa origina costes fijos relativamente elevados,
como televisores y lavadoras. En este caso la estrategia de servicio al cliente se asocia
con tener una alta calidad de conformidad (para reducir la posibilidad de averÌa) y con
la facilidad de reparaciÛn. Esto ˙ltimo facilita que los productos puedan ser reparados
por terceros, con lo que se reducen los costes fijos.
- Productos de respuesta r·pida (telÈfono de lÌnea, por ejemplo, para una reparaciÛn
r·pida): tienen unos costes variables elevados en el caso de averÌa, como ocurre con
las fotocopiadoras. En este caso la estrategia de servicio al cliente se asocia con tener
un sistema eficaz de reparaciones que permita responder con rapidez para disminuir el
tiempo de inactividad, por ejemplo a travÈs de una lÌnea telefÛnica.
- Productos que nunca fallan (mantenimiento periÛdico): tienen unos costes variables y
unos costes fijos muy altos. La estrategia de servicio se centra en diseÒar un producto
que no falle o que estÈ protegido contra cualquier contingencia (por ejemplo,
marcapasos). Cuando esto no es posible se maximiza la calidad, realizan revisiones
periÛdicas y/o se localiza personal tÈcnico en el lugar en el que operan los equipos. Por
ejemplo, aviones.

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