Mod 10 operaciones

Herramientas de la Gestión
de Operaciones
Balance Scorecard
Balance Scorecard, se le atribuye su desarrollo como herramienta
administrativa, a los señores Kaplan y Norton, específicamente como
un sistema de medición del rendimiento que contenía parámetros
financieros, así como también, parámetros no financieros.

Las primeras ideas centrales, durante los primeros años de

desarrollo, fue el de tratar de vincular las mediciones diseñadas del
Balance Scorecard con la estrategia organizacional. Estudios más
recientes, han reforzado su desarrollo desde un sistema de medición
del enlazar rendimiento hacia un sistema de gestión estratégica.
Adicional a la vinculación de los parámetros de medición de la visión y
de la estrategia, las mediciones, deberán también relacionarse entre
ellas, de acuerdo a un patrón de relaciones de causa y efecto. El
Balance Scorecard, también se ha utilizado como una valiosa
herramienta, para fijar objetivos, recompensas, distribución de
recursos, planificación, presupuestos y aprendizaje estratégico.

El Balance Scorecard, es una herramienta, cuyo concepto surge de

relacionar de manera definitiva la estrategia y su ejecución, utilizando
indicadores y objetivos, midiendo la actuación de la organización,
desde cuatro puntos de vista, equilibrados:
• Perspectiva Financiera: Asociado a la rentabilidad, los ingresos
de explotación, los rendimientos sobre el capital empleado, el
valor añadido económico, el retorno sobre la inversión, el
crecimiento de las ventas o la generación de cash flow.
• Perspectiva del Cliente: Se refiere a la satisfacción del cliente, su
fidelización, la atracción de nuevos clientes, la rentabilidad del
cliente o el valor añadido que aporta la organización al cliente.
• Perspectiva de Procesos: Alude a los procesos internos críticos
que impactan en la satisfacción del cliente y en la consecución
de objetivos financieros de la organización.
• Perspectiva del Desarrollo Aprendizaje y Conocimiento: Son los
objetivos planteados para crear una infraestructura que afecte a
los trabajadores, los sistemas y los procedimientos y que
posibilite la mejora y el crecimiento a largo plazo. Se refieren a
la disponibilidad en tiempo real de información fiable y útil, la
retención de los conocimientos de las acciones formativas y de
las sesiones informativas, las habilidades desarrolladas por los
trabajadores y su aplicación en el puesto de trabajo, el aumento
de la productividad por empleado, la coherencia de los
incentivos a los empleados con los factores de éxito y tasas de
 mejora o el perfil competencial de cada individuo y la necesidad
de potenciar al personal para el nuevo entorno competitivo.

En adición a proporcionar información a los directivos y gerentes,

bajo éstas cuatro perspectivas, el sistema minimiza la sobrecarga de
información, limitando la cantidad de mediciones usadas. Este nuevo
sistema, obliga a los directivos y gerentes, a centrarse solamente en
aquellas mediciones que resultan críticas o de gran importancia para
la organización.

El Balance Scorecard, traduce la estrategia y la misión de una

organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, que
proporcionan la estructura necesaria para un sistema de gestión y
medición estratégica, haciendo énfasis en que los indicadores
financieros y no financieros deben formar parte del sistema de
información para emplearlos en todos los niveles de la organización.

Esta herramienta también permite ver a la empresa de forma integral,

balanceada y estratégica; de esta forma apoya el logro de la estrategia
organizacional y la sinergia entre los diversos procesos de la
organización, tomándolos como una unidad sistémica. Además de ver
la empresa de forma integral, balanceada y estratégica, se obtienen
los siguientes beneficios:
• Contribuye a maximizar la rentabilidad y a la creación de valor
en el tiempo.
 • El Balance Scorecard ayuda a alinear los indicadores
estratégicos a todos los niveles de la organización.
• El Balance Scorecard ofrece a la gestión una imagen gráfica y
clara de las operaciones del negocio.
• La metodología facilita la comunicación y entendimiento de los
objetivos de la compañía en todos los niveles de la organización.
• El mismo concepto del Balance Scorecard permite ir
aprendiendo de la estrategia.
• El Balance Scorecard ayuda a reducir la cantidad de información
que puede obtener de los sistemas de información, ya que, de
ellos, se extrae lo esencial.
• Mide el grado de contribución personal con los resultados de la
empresa.
• Convierte la estrategia en acción.
• Logra que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los
días.
• Genera indicadores de control efectivo.
• Permite tomar decisiones oportunas.
• Aumenta la satisfacción de los clientes.
• Instaura un proceso continuo de generación y modificación de
estrategias

Puesta en marcha de Balance

Score Board
Se deben seguir las etapas siguientes:
• 1
Determinar los objetivos generales y
específicos, y las causas que generan su
realización.
Un grupo de trabajo nombrado por la dirección,
plasmará los objetivos generales y específicos
que se pretenden alcanzar y las causas que dan
lugar a su creación.
• 2
Realizar el diagnóstico de factores
internos y externos, construir la matriz
FODA y definir la Estrategia.
Se realiza un diagnóstico para determinar las
matrices de factores internos y externos
utilizados para la confección e interpretación de
la matriz DAFO (Debilidades, Amenazas,
 Fortalezas y Oportunidades). Con estos
resultados se elabora la estrategia.
• 3
Establecer la misión, los valores
compartidos y la visión.
Construir la Misión, la Visión y los Valores Compartidos, a partir de las
ideas y el consenso de todos.

La Misión es: El motivo, propósito, fin o razón de ser de la existencia

de una empresa u organización porque define:

1. Lo que pretende cumplir en su entorno o sistema

social en el que actúa
2. Lo que pretende hacer
3. El para quién lo va a hacer.

La Visión se define como: El camino al cual se dirige la empresa a

largo plazo y sirve de rumbo y aliciente para orientar las decisiones
estratégicas de crecimiento junto a las de competitividad.

Los Valores se pueden definir como: El conjunto

de principios, creencias, reglas que regulan la
gestión de la organización. Constituyen la
filosofía institucional y el soporte de la cultura
organizacional. El objetivo básico de la definición
de valores corporativos es el de tener un marco
de referencia que inspire y regule la vida de la
organización.

• 4
Fijar las Perspectivas.
La Dirección decide las perspectivas desde las cuales se enfocará el
trabajo. Las más utilizadas, como ya se comentó anteriormente,
según el modelo de Kaplan y Norton, son: Aprendizaje y Crecimiento,
Perspectiva Procesos, De orientación hacia cliente y Perspectiva
FinancieraDefinidas las Perspectivas, en correspondencia con la
Estrategia trazada, se determinan:

Las Áreas de Resultados Claves: Procesos más importantes y decisivos

que garantizan la producción de bienes o la prestación de servicios
que satisfacen los requisitos del cliente, según la actividad de la
Organización, y las Áreas de Regulación y Control que sirven de
sostén y apoyo logístico. Ejemplos, Producción, Capital Humano,
Tecnología y Desarrollo, Contabilidad y Finanzas, entre otras.

Los Factores Claves de Éxitos: Elementos vitales que establecen las

ventajas sobre los demás competidores o simplemente garantizan
entrar o mantenerse en la preferencia de los clientes. Ejemplos:
Aprovechamiento de la capacidad instalada, Profesionalidad en la
prestación o distribución del bien o servició, exclusividad del producto
o servicio que, ofertado, Precios atractivos, etc.

Los indicadores y las metas: Convierten los

objetivos en resultados concretos, medibles,
retadores pero alcanzables; para facilitar una
comparación entre lo planificado y lo alcanzado
realmente, para poder solventar las posibles
desviaciones.

• 5
Diseñar el Mapa Estratégico.
Plantea los temas estratégicos en una relación
causa - efecto, generalmente ordenado de
forma ascendente desde la Perspectiva de
Aprendizaje y Crecimiento, continuando por la
Perspectiva Interna, Perspectiva de Orientación
Hacia el Cliente y por último la Perspectiva
Financiera. A cada una de ellas se le hacen
 corresponder en forma de diagrama, sus
objetivos estratégicos, guardando una relación
causa - efecto. Establecer los indicadores con
sus criterios. El principal objetivo de los
indicadores es convertir lo planificado en
resultados tangibles, evaluando el desempeño
del área mediante parámetros establecidos para
cada perspectiva en relación con las metas u
objetivos trazados. Así mismo, sirve para
comprobar la tendencia en un plazo de tiempo
determinado. Si se identifican desviaciones se
realizará un análisis causa - efecto para
determinar su origen. Con los resultados
obtenidos se pueden plantear soluciones o
herramientas que contribuyan a la mejora o
correctivos que conlleven a la consecución de las
metas u objetivos fijados.

• 6
Establecer los indicadores con sus
criterios
• 7
Aprobación por parte de la Dirección
Finalizadas las etapas anteriores, se presente el
proyecto del BSC ante la Dirección para
determinar las fechas de implementación del
Balance Scorecard

• 8
Implementación
Finalizadas las etapas anteriores, se presente el
proyecto del BSC ante la Dirección para
determinar las fechas de implementación del
 Balance Scorecard.

Material de apoyo:
Con el objetivo de profundizar más en el conocimiento del Balance
Scorecard, se sugiere que vea, estudie y analice los siguientes videos,
como material de apoyo en éste tema:

Balanced Scorecard, Cuadro de Mando

Integral - Antonio Martín
https://cdn.embedly.com/widgets/media.html?src=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttps%2Fwww.youtube.com%
2Fembed%2FbRqf9g2pZ80%3Ffeature%3Doembed&url=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttps%2Fwww.youtub
e.com%2Fwatch%3Fv%3DbRqf9g2pZ80&image=https%3A%2F%2Ffanyv88.com%3A443%2Fhttps%2Fi.ytimg.com%2Fvi%
2FbRqf9g2pZ80%2Fhqdefault.jpg&key=40cb30655a7f4a46adaaf18efb05db21&type=text
%2Fhtml&schema=youtube

Cómo construir un Cuadro de Mando

Integral: un caso práctico. (eLearning)
https://www.youtube.com/watch?v=PuifFbd8aR4

Cómo crear cuadros de mando con Excel

https://www.youtube.com/watch?v=eJefPf4cmOk

Gestión por KPI

En KPI, por sus siglas en inglés, Key Performance Index, son
parámetros o datos, que indican el estado de un proceso, una
operación o una actividad. Son muy útiles para medir el desempeño
de cualquier actividad dentro de una organización.

Tal y como se muestra en la siguiente ilustración, los KPI´s deben de

ser:
• Específicos
• Medibles
• Alcanzables
• Relevantes
• Con un determinado período de tiempo

Dentro de los ejemplos más comunes de los indicadores o KPI, se

pueden encontrar los siguientes: Eficiencia de producción, Consumos
de materia prima por artículo, desperdicio generado, etc. Uno de los
aspectos más importantes en el diseño de un KPI, consiste en definir,
su periodicidad, sus razones, la o las personas o áreas responsables.
La importancia y utilidad de establecer los kpi en la medición de
procesos, es que permite conocer cuál es el desempeño actual,
elaborar registros históricos con el fin de darles seguimiento y
establecer mejoras a corto, mediano y largo plazo.
Tipos de indicador:
Económicos: Ingresos, gastos, beneficios, rentabilidad, costos
previstos y costos reales.
Financieros: Nivel de deuda, rentabilidad, solvencia, liquidez,
ROI, etc.
De producción: Cantidad producida, tiempo de producción,
material usado, eficiencia del proceso.
De calidad: Porcentaje de defectos, nivel de calidad, número de
fallos de los equipos, interrupciones forzadas, costos de
calidad y de la no calidad.
De logística: Cantidad de inventario, rotación, número de
pedidos, roturas de stock, tiempo medio de entrega.
De servicio: Tiempo en responder llamadas, pedidos sin
atender, devoluciones.
De cliente: satisfacción, número de reclamaciones, número de
clientes nuevos, cuota de mercado, facturación.
Otros: Consumos, salarios, indicadores de riesgo, índices de
siniestralidad.
Partes de un indicador:
Es indispensable, que cada uno de los diferentes tipos de indicadores,
sean medidos durante un período de tiempo establecido y tener
claras cuáles son sus unidades de medición.En las organizaciones o
empresas, es usual que cada uno de los diferentes departamentos,
tenga sus propios indicadores. Ya que el personal de cada
departamento, tiene la experiencia y el conocimiento necesario, para
que, en función de lo anterior, definan los procesos, operaciones o
actividades claves que deben de ser medidas, para controlar que la
gestión de dicho departamento sea la esperada. Las características
principales de un indicador bien establecido y definido son: ser útil,
fácilmente comprensible, medible en periodos de tiempo periódicos,
que faciliten elaborar gráficos de control, donde su pueda apreciar
fácilmente su evolución. Se deben establecer referencias
(expectativas, límites u objetivos) para poder obtener conclusiones de
si el proceso funciona bien o mal.

Cuando se van a definir los indicadores, es necesario establecer una

serie de parámetros para cada uno de ellos. Un indicador debe de
tener las siguientes partes esenciales:
• Definición: Describe concretamente lo que se está midiendo.
Ejemplo: Consumo eléctrico en una vivienda durante cada mes.
• Forma de calcularlo / ratio: La fórmula o ecuación que se usará
para obtener el dato. Ejemplo: Si medimos un porcentaje de
defectos, su fórmula será 100*(unidades defectuosas/unidades
totales).
• Unidades: Junto al valor, se deben especificar las unidades en
que se está midiendo. En el ejemplo del consumo eléctrico, las
unidades más comunes serían kWh. En el ejemplo del
porcentaje de defectos, las unidades son el tanto por ciento (los
porcentajes no requieren unidades adicionales).
• Periodicidad: Debe fijarse cada cuánto se va a medir:
Mensualmente, Trimestralmente, Anualmente, Semanalmente,
Diariamente, cada hora, instantáneamente… Si el indicador es
clave para el buen funcionamiento se deberá medir y controlar
más frecuentemente que si es un indicador secundario menos
importante.
• Proceso: La actividad o proceso que está asociado al indicador.
• Responsable: El departamento o persona que es responsable
del proceso o la actividad que se está midiendo.
Sobre los resultados del indicador, debemos
compararlos con un valor preestablecido: Un
objetivo, una expectativa y/o un límite.
Objetivo: Valor que queremos alcanzar Este debe ser ambicioso,
alcanzable, estar cuantificado y acotado en el tiempo. Por ejemplo, si
ahora producimos 1000 unidades de producto/día, un posible
objetivo sería alcanzar las 1200 dentro de 3 meses.
Expectativa: Es el valor ideal del indicado, aunque no siempre es
alcanzable. Por ejemplo, en una cadena de producción, la expectativa
sería obtener cero defectos, pero hay muchos procesos que por su
propia naturaleza eso es imposible.

Limites: dentro de los límites establecidos en la definición de KPI´s,

se encuentran:

• Límites legales: Es el límite que nos impone la ley, y que no se puede

dejar de cumplir, rebasar o propasar. (ejemplo: emisiones de CO2 a
la atmósfera). Es diferente a los objetivos, porque el objetivo marca
un propósito voluntario fijado por nosotros, y el límite legal es un
valor que estamos obligados a cumplir.

• Límite de aceptabilidad: Puede fijarse un valor límite, para

considerar que el proceso funciona bien (por ejemplo, Porcentaje de
defectos <2% o Producción > 100unidades/día). Conociendo cuál es el
funcionamiento normal del proceso, fijamos un valor, por debajo del
cual asumiremos el proceso está funcionando mal y deberemos
tomar acciones correctivas inmediatas.

Material de apoyo:
Se sugiere ver, estudiar y analizar los siguientes videos sobre los conceptos
fundamentales, aplicación e implementación de los indicadores de
desempeño.

Que es o significa KPI y KRI metricas de

gestion organizacional
https://www.youtube.com/watch?v=IOJOZqfAmoU
KPI (Key Performance Indicators) Cómo
hacer uno - (Indicadores Clave de
Desempeño)
https://www.youtube.com/watch?v=Vf_z2e1tY48

Crear un KPI (Key Performance Indicator)

https://www.youtube.com/watch?v=2fCw5GNVfGo

Normas ISO

• Un poco de historia:
Los Sistemas de Aseguramiento de la Calidad tienen su origen en los
países más avanzados, hace más de 50 años, como posible solución a
la detección de defectos. Con el auge y el desarrollo de la estadística,
más el incremento en los niveles de inspección y los aportes de un sin
número de expertos, se estaba demostrando, que era mucho más
efectivo, implementar controles durante todas las etapas del proceso,
que solamente al final. Todo esto, sentó las bases para la
implementación del aseguramiento de la calidad, el cual, incorpora a
la calidad, desde las primeras etapas del diseño y a lo largo de todo el
proceso productivo.

El Aseguramiento de Calidad, ha permitido optimizar, en términos

estadísticos, el cumplimiento de todos aquellos requisitos,
especificados para determinado producto. Disminuyendo
significativamente, los porcentajes tanto de los defectos, como el de
los rechazos. Lo anterior, contribuyó en gran manera a mejorar la
eficiencia tanto productiva, como económica, mediante la
optimización de recursos, reducción de rechazos y reprocesos, y el
incremento en la satisfacción del cliente, por un mayor cumplimiento
de sus especificaciones.

• Surgimiento de las Normas ISO:

Por los años ochenta, cuando la Organización Internacional de
Normalización (ISO) adoptó, como Norma Internacional de
Aseguramiento de la Calidad, la Norma Británica BS 5750, se publica
en 1987, la ISO 9001/2/3:1987. La Organización Internacional de
Normalización (ISO), se estructura y conforma, en comités técnicos,
los cuales son los encargados de la elaborar, las normas
internacionales, los comités, están integrados por miembros de los
organismos federados interesados en los objetivos de cada comisión.
Una vez elaborado el proyecto de norma, éste es enviado a los
organismos miembros para su aprobación, la cual requiere el voto
favorable de al menos dos terceras partes de los organismos
miembros del comité. Tras su aprobación las normas son difundidas
internacionalmente a través de los organismos nacionales federados.

Entre los estándares elaborados y difundidos por la ISO está la familia

de normas ISO 9000, que en 1987 fueron publicadas, pero en 1994
son actualizadas, y posteriormente en el año 1999, la ISO realizó una
profunda revisión de las normas dando lugar al borrador de una
nueva Familia de normas llamadas ISO 9000:2000.
Material de apoyo
Se sugiere ver los siguientes videos para profundizar un poco más en
el conocimiento de las normas ISO:

¿Qué son las normas ISO 9001, ISO 14001,

ISO 18001? - Ingeniería Panaplus Colombia
https://www.youtube.com/watch?v=_ySwIY6yJ_c
Explicación de la ISO 9001 ; ISO 14001 ;
ohsas 18001
https://www.youtube.com/watch?v=thEXC-SBvyU

HISTORIETA NORMA ISO 9000

https://www.youtube.com/watch?v=nnKkPcv5aOQ

Familia de Normas ISO 9000

Las normas, conocidas mundialmente como familia o serie ISO 9000,

están constituidas por todas aquellas normas, que son utilizadas como
marco de referencia, para diseñar, implementar y certificar, sistemas de
gestión de calidad. Esta familia de normas, son aquellos a través de las
cuales, puede certificarse la calidad de las unidades de negocio de la
empresa u organización. De ésta manera, las firmas que diseñen,
fabriquen o comercialicen sus mercancías podrán aspirar a conseguir la
Norma ISO 9001, ya que esta norma certifica calidad de diseño, desarrollo,
producción, instalación y servicio postventa.La serie de Normas ISO
9001/2/3, han logrado certificar, sistemas de calidad, provocando un
aumento en la confianza de recibir productos y servicios, conforme a los
requisitos establecidos y acordados con el cliente.

Los Sistemas de Calidad ya forman parte de la cultura de las empresas,

hasta las organizaciones que inicialmente estaban menos comprometidas,
todas aquellas que buscaban un “certificado”, han descubierto, a lo largo
del proceso de implementación y puesta en marcha, las ventajas y
beneficios que tiene el ser una empresa certificado ISO 9000.
Las normas ISO 9000, son normas de "calidad" y "gestión continua de
calidad", establecidas por la Organización Internacional para la
Estandarización (ISO). Las Normas ISO 9001:2008 Corresponden a la
cuarta versión de actualización de dicha norma (noviembre de 2008). Se
pueden aplicar en cualquier tipo de organización o actividad sistemática
orientada a la producción de bienes o servicios. Se componen de
estándares y guías relacionados con sistemas de gestión y de herramientas
específicas, como los métodos de auditoría.

Su implementación, requiere de un trabajo arduo, esfuerzo y sacrificios,

ofrece una gran cantidad de ventajas para las empresas, entre los que se
cuentan:
• Monitorear los principales procesos asegurando que sean
efectivos.
• Mantener registros apropiados de la gestión, de los procesos y
de los procedimientos.
• Mejorar la satisfacción de los clientes o los usuarios.
• Mejorar continuamente los procesos, tanto operacionales como
de calidad.
• Reducir los rechazos e incidencias en la producción o prestación
del servicio mediante un monitoreo y la existencia de
procedimientos para la corrección de los problemas.

Con la revisión que se realizó en el año 2000, se ha logrado obtener

una norma mucho menos burocrática, para organizaciones de todo
tipo, llegando incluso a aplicarse e implementarse en la
Administración Publica.

Para verificar que se cumple con los requisitos de la norma, existen

unas entidades de certificación que dan sus propios certificados y
permiten el sello. Estas entidades están vigiladas por organismos
nacionales que les dan su acreditación.

ISO o la Organización Internacional para la Estandarización es una

federación mundial de cuerpos de normalización nacionales que
agrupa alrededor de 130 países, creada con el objetivo de facilitar la
coordinación y unificación internacional de normas internacionales.
Su sede está localizada en Ginebra, Suiza quien coordina todas las
actividades con sus miembros. ISO es un organismo sin fines de lucro.

ISO tiene tres categorías de miembros: Organismo Miembro,

Miembro Correspondiente y Miembro Suscriptor. El primero es el más
importante y es el que representa a cada país a través de un
organismo nacional. El segundo es un organismo que no tiene
actividades a nivel nacional o no representa a un país.

La Satisfacción del Cliente en

ISO 9001
La norma ISO 9001:2008, integrante fundamental de la familia de
normas ISO 9000, promueve la adopción de un enfoque destinado a
aumentar la satisfacción del cliente mediante el cumplimiento de sus
requisitos. La norma define requisitos con relación a la satisfacción
del cliente que constituyen la oportunidad para la realización de todo
tipo de acciones, ya que establece QUÉ debe hacerse, pero no CÓMO.

Al respecto, en el capítulo 8.2.1 Satisfacción del cliente se define

"como una de las medidas del desempeño del sistema de gestión de
la calidad" al "seguimiento de la información relativa a la percepción
del cliente" que realice la organización. En otras palabras, según ISO
9001, una organización debe interesarse genuina y seriamente por la
percepción que de sus productos o servicios tienen sus clientes.

Este interés debe expresarse en una serie de actividades a desarrollar

en dos etapas: la primera etapa compuesta por la obtención de
información relevante, como las encuestas de satisfacción del cliente,
los datos del cliente sobre la calidad del producto entregado, las
encuestas de opinión del usuario, el análisis de la pérdida de
negocios, las felicitaciones, las garantías utilizadas, los informes de los
agentes comerciales, etc.La etapa siguiente consiste en determinar
los métodos más adecuados para utilizar la información obtenida en
la etapa anterior, de manera de generar acciones que favorezcan la
mejora de la satisfacción de los clientes.

Sobre este tema, la guía de directrices para la mejora del desempeño

ISO 9004:2000, indica que se deben reconocer las múltiples fuentes
de información, y que se deben establecer procesos eficaces para
recolectarla. También proporciona algunos ejemplos de información
sobre la satisfacción del cliente:
• Encuestas rellenadas por el cliente: la organización pregunta al
cliente de forma activa.
• Quejas del cliente: fuente de información de incalculable valor a
disposición de la organización sin mayor trabajo que tomar nota
de ellas.
• Opiniones del cliente sobre los productos: el cliente expresa su
opinión respecto al producto, la organización obtiene su opinión
de forma pasiva.
• Requisitos del cliente e información del contrato: qué quería el
cliente, qué le hemos dicho que le íbamos a dar, y qué le hemos
entregado. Búsqueda activa de información indirecta sobre la
satisfacción del cliente.
• Necesidades del mercado: qué está esperando el cliente y qué
estamos ofreciendo nosotros. El cliente tiene expectativas, pero
unas más importantes que otras. Conocer en qué medida
nuestros puntos fuertes coinciden con lo que el cliente espera
es obtener información indirecta sobre su satisfacción de forma
activa.
Al momento de analizar la información sobre la satisfacción del
cliente, hay que considerar que las quejas de los clientes son un
indicador habitual de una baja satisfacción del cliente, pero la
ausencia de las mismas no implica necesariamente una elevada
satisfacción del cliente, y que también aún en los casos en que los
requisitos del cliente se han acordado con el mismo y éstos han sido
cumplidos, no asegura necesariamente una elevada satisfacción del
cliente.
Estructura de la Norma ISO 9001:2008
• Objeto y campo de aplicación: Guías y descripciones generales.
• Referencias normativas: Guías y descripciones generales.
• Términos y definiciones: Guías y descripciones generales.
• Sistema de gestión de la calidad: incluye los requisitos generales
de la ISO-9001 y los requisitos específicos para realizar una
adecuada gestión documental.
• Responsabilidad de la dirección: La dirección de la organización
debe cumplir con los requisitos expuestos en este apartado,
entre los que destacamos: definir la política, garantizar que
están definidas las responsabilidades y autoridades, aprobar
objetivos, etc.
• Gestión de los recursos: Contiene los requisitos necesarios para
la correcta gestión de los recursos de la organización. La norma
ISO diferencia entre recursos humanos, infraestructura y
ambiente de trabajo.
• Realización del producto: Hace referencia a los requisitos de los
productos o servicios prestados, como por ejemplo la atención
al cliente o la fabricación del producto.
• Medición, análisis y mejora: En este apartado quedan
establecidos los requisitos para aquellos procesos que agrupa
información, la analizan y llevan a cabo medidas que permiten
la mejora continua en los procesos de la organización que
hacen posible el suministro de productos y servicios de calidad.
La norma ISO 9001 busca sin cesar la satisfacción de los clientes
mediante el cumplimiento de los requisitos.

La nueva ISO 9001:2015

El 23 de septiembre de 2015, se publicó la nueva versión ISO
9001:2015. La revisión de la norma surgió por la necesidad de adaptar
la norma, a los tiempos actuales en los que se ven envueltas las
organizaciones.Es por esto, que los responsables o coordinadores de
la calidad deberán hacer frente a:
Estructura de la norma 9001:2015
Con esta “Estructura de Alto Nivel” la integración entre los diferentes
Sistemas de Gestión ISO se verá favorecida, logrando que los tiempos
y recursos invertidos en su gestión se reduzcan a niveles
considerables.La estructura de la nueva ISO 9001:2015 incluye dos
nuevos requisitos:
• 1
Alcance
• 2
Referencias Normativas
• 3
Términos y Definiciones
• 4
Contexto de la Organización
• 5
Liderazgo
• 6
Planificación
• 7
Soporte
• 8
Operación
• 9
Evaluación del Desempeño
• 10
Mejora
Además, con esta nueva estructura, algunos requisitos se han visto
modificados, eliminados o se han añadido como nuevos.Por ejemplo,
la gestión de documentos y registros, que hasta el momento se
localizaban en el apartado 4.2 pasa a ser el 7.5 y además adquiere el
nuevo término de información documentada.A nivel estructural, otro
cambio se observa en el capítulo 7.4 de la actual ISO 9001:2008
“Suministro” pasa a formar parte del nuevo 8.6 “Liberación de
productos y servicios”. La cláusula 7.4 “Compras” modifica su
nomenclatura y posición, convirtiéndose en el 8.4 “Control de los
productos y servicios suministrados externamente”.
Enfoque basado en procesos
En la nueva versión, el enfoque basado en procesos se convierte en el
apartado 4.4 “Sistema de Gestión de la Calidad y sus procesos”. Si hay
algo que destacar como principal ventaja de este enfoque, hay que
centrarse en el incremento de la gestión y control de las interacciones
existentes entre procesos y jerarquías funcionales de cada
organización.
Lenguaje
Aunque la norma siempre ha sido aplicable a cualquier sector, en esta
nueva versión ISO 9001 2015 se ha trabajado para que el lenguaje
empleado sea simple y comprensible por cualquier persona.
Análisis del contexto
En esta nueva ISO 9001:2015 existe un nuevo apartado, el 4. Contexto
de la organización. En este capítulo, se trata la necesidad de tener en
cuenta y analizar el entorno socio-económico de la empresa y los
vínculos existentes con los stakeholder (internos y externos). Este
análisis facilitará la identificación de problemas y necesidades que
puedan generar un impacto en la planificación del Sistema de Gestión
de la Calidad.
Pensamiento basado en riesgo.
Es uno de los cambios más importantes en la nueva ISO 9001, ya que
este concepto se introduce en la totalidad del sistema de gestión, es
decir, durante el establecimiento, implantación, mantenimiento y
mejora. Para gestionar los riesgos se pueden adoptar la metodología
que más se ajuste a las necesidades de la empresa, por ejemplo, la
norma ISO 31000.
Acciones preventivas.
Se elimina las acciones preventivas en la nueva edición de la norma
ISO9001, ya que el propio Sistema de Gestión de la Calidad debe
actuar como herramienta preventiva.
Partes interesadas.
Ya no sólo se habla de clientes en la ISO 9001:2015, sino que en ella
se determinan los requerimientos necesarios para cumplir con las
exigencias de las partes interesadas y así lo podremos ver en el
apartado 4.2, “Comprensión de las necesidades y expectativas de las
partes interesadas”
Representante de la Dirección.
Esta figura deja de ser obligatoria en la ISO9001:2015, se le da más
importancia a la involucración de la alta dirección.
Gestión del conocimiento
La gestión del conocimiento ocupa un nuevo numeral en la norma, en
concreto es el 7.1.6 “Conocimiento organizacional”, en el que se indica
que es la organización la encargada de establecer, qué conocimiento
es requerido para que el Sistema de Gestión de la Calidad opere
correctamente para lograr productos y/o servicios que satisfagan al
cliente.
Procesos externalizados
En el apartado 8.4 “Control de los productos y servicios suministrados
externamente” se habla sobre que existe la posibilidad de
subcontratar procesos o subprocesos a terceras empresas.
Competencia del personal
La norma ISO 9001 en su versión 2015 trata en el apartado 7.2
“Competencia” de la necesidad de establecer con criterio cada lugar
de trabajo y elaborar criterios que validen dicha competencia.
Material de apoyo
Para profundizar específicamente en el tema de la Norma ISO 9001:2015,
se sugiere ver el siguiente video:

ISO 9001:2015
https://www.youtube.com/watch?v=TEKS9R0nLEY

Control ambiental, ISO 14000

La protección del medio es tema de muchos convenios
internacionales y objetivo de la legislación ambiental de cada país. Sin
embargo, los métodos estatales de control no siempre alcanzan su
objetivo, especialmente si las empresas carecen de los conocimientos
y recursos necesarios para aplicar la legislación.

En 1996, la publicación de las primeras normas de la serie ISO 14000

proporcionó a todas las empresas una buena herramienta para
mejorar su desempeño ambiental. En efecto, aplicar los sistemas de
gestión ambiental establecidos por la norma ISO 14001 ayuda a las
empresas a cumplir con la legislación vigente y a disminuir el daño en
el medio ambiente. Este enfoque se basa más bien en los esfuerzos
proactivos de cada trabajador de la empresa que en las leyes del
gobierno.

El creciente interés que muestran los consumidores en los países

industrializados por el “medio ambiente” ha incitado a los
proveedores, incluso en los países en desarrollo, a aplicar las normas
ISO 14000. Para sobrevivir en el ámbito económico de hoy, los
proveedores no sólo tienen que mostrar a sus clientes que les están
ofreciendo productos y servicios de buena calidad, sino también que
sus actividades industriales no deterioran el medio ambiente local y
global; es decir, demostrar que están aplicando las normas
internacionales ISO 9000 de gestión de la calidad e ISO 14000 de
gestión del medio ambiente.
El Programa de la ISO para los Países en Desarrollo se propone
facilitar la aplicación de las normas de la serie ISO 14000 en los países
en desarrollo y promover el establecimiento de infraestructuras de
certificación para que fabricantes y exportadores logren un nivel
competitivo global.

Las empresas están otorgando cada vez mayor importancia a los

temas relacionados con el medio ambiente y el uso sustentable de los
recursos. Para estas compañías, el cuidado ambiental constituye
parte del negocio, dado que al optimizar el proceso productivo y
favorecer el acceso a mercados exigentes permite lograr ventajas
competitivas. Además, este cuidado representa una pequeña fracción
del costo total de producción que, por ejemplo, para la industria
estadounidense se estima en un 2%. Las normas ISO 14000, sus
ventajas para las empresas de cualquier rubro y tamaño y cómo
hacer para instrumentarlas y certificarlas también son tema de esta
nota.
El Derecho Ambiental Internacional cuenta con leyes, decretos y regulaciones
de aplicación obligatoria y otra de cumplimiento voluntario, llamadas "leyes
blandas", representadas por los procesos de normalización y estandarización
industrial.
Las normas de cumplimiento obligatorio, generalmente, son más
costosas que las que se adoptan en forma voluntaria. Cuando el
control de las leyes y reglamentaciones existentes depende de
organismos estatales, el incentivo principal para su incorporación es
la penalización por medio de multas, porque las empresas no
perciben un beneficio económico concreto. Sin embargo, la reducción
de desperdicios, el ahorro energético y de agua, el reciclado de
productos, la reducción de costos por la disposición final de desechos,
son algunas de las ventajas de la implementación de un sistema de
gestión ambiental. Las compañías internacionales cumplen con las
normativas ambientales de sus casas matrices que son,
generalmente, más estrictas que las exigencias locales.
Los sistemas de aseguramiento de la calidad constituyen
herramientas que facilitan el comercio de bienes entre distintos
países porque brindan confianza al cliente respecto del cumplimiento
de los requisitos especificados y previenen defectos a través de la
planificación y el monitoreo continuo de los procesos.
Un poco de historia sobre las normas ISO-14000
Durante la reunión de Río de 1992 (La Cumbre de la Tierra) el Consejo
Comercial para el Desarrollo Sostenible enfatizó que "el comercio y la
industria necesitan herramientas que les permitan medir su desempeño
ambiental y desarrollar poderosas técnicas de gestión ambiental".

A ISO le fue específicamente solicitado que, en respuesta a tales

necesidades, aumentara sus actividades en el campo ambiental y que
considerara la preparación de normas para armonizar las etiquetas
ambientales (el etiquetado ecológico), que han sido desarrollados por
diferentes organizaciones de protección al consumidor de diversos países,
de modo de así eliminar una barrera técnica potencial al comercio, causada
por la proliferación de etiquetados diferentes.

Ante ello, en 1991, ISO estableció el SAGE (Grupo Estratégico Asesor en

Medio Ambiente), el cual fue un éxito desde el comienzo, con 20 países, 11
organizaciones internacionales y más de 100 expertos ambientales
participando en la preparación de documentos base.

Siguiendo las recomendaciones de SAGE, en 1993 fue creado el Comité

Técnico ISO/TC 207 Gestión Ambiental, que UNIT integra, para desarrollar
normas en 6 áreas:
Además de estos 6 subcomités que tratan los temas referidos,
funcionan a nivel de ISO dos grupos de trabajo adicionales, el WG1
que trabaja sobre las Guías para la inclusión de aspectos ambientales
en normas de productos y el WG2 que gira entorno de las Directrices
para asistir a las organizaciones forestales en el uso de ISO 14001 e
ISO 14004.

Después de la aceptación rápida de ISO 9000, y el aumento de

estándares ambientales alrededor del mundo, la ISO evaluó la
necesidad de estándares ambientales internacionales de la gerencia.
Formaron al grupo consultivo estratégico en el ambiente (SABIO) en
1991, para considerar si tales estándares podrían servir:

En 1992, las recomendaciones de SAGE crearon a un nuevo comité, TC

207, para los estándares ambientales internacionales de la gerencia.
El comité y sus subcomités incluyen representantes de la industria, de
organizaciones de estándares, del gobierno y de organizaciones
ambientales de muchos países. Las nuevas series de los estándares
ISO 14000 se diseña para cubrir: sistemas de gerencia ambiental,
revisión ambiental, evaluación de funcionamiento ambiental,
etiquetado ambiental, gravamen del ciclo vital, aspectos ambientales
en estándares del producto.
¿Por qué estos nuevos estándares?
Actualmente muchos países y agrupaciones regionales están
generando sus propios requisitos para las cuestiones del ambiente, y
éstos varían entre los grupos. Un solo estándar se asegurará de que
no haya conflictos entre las interpretaciones regionales de la buena
práctica ambiental.

El hecho de que las compañías pueden necesitar la certificación

ambiental de la gerencia para competir en el mercado global podría
eclipsar fácilmente todas las razones éticas de la generación
ambiental. Muchas organizaciones ganaron el registro ISO-9000 sobre
todo para resolver demandas crecientes de clientes. El registro de la
calidad de la ISO-9000 ha llegado a ser necesario para hacer negocio
en muchas áreas del comercio. En forma semejante el registro del
sistema de gerencia de la ISO-14000 puede convertirse en requisito
fundamental para hacer negocio en muchas regiones o industrias.

¿Quiénes aplican los estándares?

Los estándares se aplican a todos los tipos y tallas de organizaciones y
se diseñan abarcando condiciones geográficas, culturales y sociales
diversas. Para ISO14001, a excepción de confiar a la mejora y a la
conformidad continua con la legislación y regulaciones aplicables, el
estándar no establece los requisitos absolutos para el funcionamiento
ambiental. Muchas organizaciones, contrastadas en actividades
similares, pueden tener extensamente diversos sistemas y
funcionamiento ambientales de gerencia, y pueden todas
conformarse con ISO14001.
¿Qué series de la ISO cubren las 14000?
La mejor manera de contestar a esta pregunta es proporcionar a una
lista de los estándares propuestos:
Sistema de gerencias ambientales - especificación con la
14001
dirección para el uso.
Guías de consulta para la revisión ambiental - principios
14010
generales de la revisión ambiental.
Guías de consulta para la revisión ambiental - intervención
14011 procedures-part 1: revisión de los sistemas de gerencia
ambientales.

Guías de consulta para la protección ambiental - criterios

14012
de la calificación para los interventores ambientales.

Guías de consulta para la revisión ambiental - programas

14013/15
de intervención, gravámenes y de las revisiones.

14020/23 Etiquetado ambiental

 Principios de guía, prácticas y procedimientos de
14024 etiquetado ambientales, de la certificación de los
programas múltiples de los criterios.
Guías de consulta en la evaluación del funcionamiento
14031/32
ambiental.

14040/4 Principios y prácticas generales del gravamen del ciclo vital.

14050 Glosario.

Guía para la inclusión de aspectos ambientales en

14060
estándares del producto.

Descripción general de ISO 14001

ISO-14001 requiere una política ambiental que debe estar en
existencia dentro de la organización, utilizada completamente por la
gerencia superior y contorneando las políticas de la compañía, no
solamente del personal, sino que también del público. La política
necesita clarificar la conformidad con la legislación ambiental que
puede efectuar la organización y definir una consolidación hacia la
mejora continua.

Sistema de gestión ambiental ISO 14001

Al contrario de lo que comúnmente se piensa, la gestión ambiental
por ISO-14001 no solo aporta beneficios legales, sino que beneficia
muchas de las áreas de la empresa:

• Área legal: Evita multas y sanciones, demandas y

costes judiciales, al reducir los riesgos de
incumplimiento de la normativa legal aplicable.
Ordena y facilita el cumplimiento de las obligaciones
 formales y materiales exigidas por la legislación
ambiental aplicable.
• Inversiones y costes ambientales: Los sistemas de
gestión ambientales según la norma ISO-14001
permiten optimizar las inversiones y costes derivados
de la implantación de medidas correctoras. El sello
ISO-14001 facilita el acceso a las ayudas económicas
de protección ambiental.
• Área de producción: ISO-14001 reduce los costes
productivos al favorecer el control y el ahorro de las
materias primas, la reducción del consumo de energía
y de agua, y minimización de los residuos.

• Área de gestión: Integrar la gestión ambiental en la

gestión global de la empresa favoreciendo la
comunicación e información.

Material de apoyo
Se sugiere que vea el siguiente video, para profundizar más en el
tema de la Norma ISO 14000, para Control Ambiental:

Iso 14000 ¿Que es?

https://www.youtube.com/watch?v=ZOHXGC3k_3M

Norma ISO 31000, para

reducción de riesgos
Un poco de historia, sobre la Norma ISO 31,000:
La Gestión de Riesgos en las empresas nace en la década de los 60.
Ante la tec¬nificación y modernización de ciertos procesos que hasta
ese momento se ha¬bían desarrollado de forma manual, en muchos
sectores se puso de manifiesto la necesidad de realizar un mejor
control de las actividades. La tecnología supuso mayor agilidad y
calidad, pero a la vez nuevos retos de control y seguimiento. A partir
de esos años se publicó la primera literatura al respecto. Los sectores
que más contribuyeron a la consolidación del concepto fueron el
asegurador, el tecnológico, el militar y el de la ingeniería náutica y
nuclear. Sin embargo, sólo en la segunda mitad de los años 70 la
Gestión de Riesgos entró de lleno a las empresas. Esto se debió a la
aparición de las primeras nor¬mas y estándares internacionales.
Quizá el más significativo fue el código de seguri¬dad nuclear que
hizo público la US Nuclear Regulatory Comission, el cual intentaba
minimizar los riesgos a los que estaba expuesto el sector nuclear
estadounidense.

La asimilación del término acabó de completarse gracias la difusión

de otras nor¬mas al respecto, como por ejemplo el COSO, código
emitido por el Comité de Organizaciones Sponsor en 1991 y que
incluía prácticas para la gestión interna del riesgo. Dos años más
tarde, Australia y Nueva Zelanda publicaron la norma AS/NZ 4360
sobre el riesgo en sus empresas públicas, mientras en 2002 el
Insti¬tuto Británico de Gestión de Riesgos hizo público el estándar
IRM. Por otro lado, en el año 2002 con la finalidad de evitar fraudes y
riesgo de bancarrota nace en Estados Unidos la Ley Sarbanes Oxley
con el fin de monitorear a las empresas que cotizan en bolsa de
valores, evitando que la valorización de las acciones de las mismas
sea alterada de manera dudosa, mientras que su valor es menor.
1.1 La norma ISO 31000: unificación de criterios

Sin embargo, estos estándares y normas internacionales tenían dos

problemas en el terreno práctico: el primero, que casi todos estaban
dirigidos a empresas de sectores específicos, lo cual reducía su
impacto y extensión; y el segundo, que había una notoria disparidad
de criterios a la hora de desarrollarlos.

Estos dos elementos motivaron a la Organización Internacional de

Normali¬zación (ISO) a elaborar una norma que abordara la Gestión
de Riesgos de forma global, necesidad que en 2009 dio origen a la
norma ISO 31000. Sin embargo, pese a su alcance genérico, es una
norma no certificable; son las em¬presas las que se acogen
voluntariamente a sus directrices en el área de Gestión de Riesgos.

Se trata de un estándar que puede aplicarse a cualquier tipo de

organiza¬ción, más allá de su naturaleza, actividad, escenario
comercial o tipo de producto, entre otros factores. A través de una
serie de directrices y principios, la norma busca que cada empresa
implemente un Sistema de Gestión del Riesgo para reducir los
obstáculos que impiden la consecución de sus objetivos, siendo
compatible con cada sector.

iso 31000 - GESTION DE RIESGOS

https://www.youtube.com/watch?v=8rWPMjEZa0k

Definición del riesgo empresarial y principales tipos

¿Qué es el riesgo empresarial?

Toda actividad empresarial lleva implícito un riesgo. Algunas en

mayor medida que otras, pero ninguna se encuentra exenta. El riesgo
es parte de cualquier área de negocio, pues en cierta forma lo define
y ayuda a ponerle límites.

En el plano corporativo, el riesgo se define como la incertidumbre que

surge durante la consecución de un objetivo. Se trata, en esencia,
circunstancias, sucesos o eventos adversos que impiden el normal
desarrollo de las actividades de una empresa y que, en general,
tienen repercusiones económicas para sus responsables.

Proveniente del italiano risicare (en español: desafiar, retar,

enfrentar), de modo que al concepto también se le asocia a toda
probabilidad de pérdida. Otros sinónimos con los que suele guardar
una relación directa son los de peligro, amenaza, perjuicio o
daño.Esto no quiere decir que todos los elementos que enmarcan la
actividad comercial de las empresas sean riesgos en sí mismos. Por el
contrario, existen ciertas características esenciales que los definen
como tal:

• Debe estar asociado, de alguna manera, a la actividad

de la empresa.
• Son complejos, no tienen una solución inmediata.
• Su impacto debe ser significativo.
• Entorpecen, obstaculizan, dificultan o postergan
procesos.

Principales tipos de riesgos empresariales

• Según el tipo de actividad
Los riesgos están presentes en cualquier actividad. Sin embargo,
algunos implican un mayor o menor nivel de incidencia sobre las
actividades de las empresas. Una primera clasificación de los mismos
puede hacerse en los siguientes términos:

• Riesgo sistemático:

Se refiere a aquellos riesgos que estén presentes en un sistema

económico o en un mercado en su conjunto. Sus consecuencias
pueden aquejar a la totalidad del entramado comercial, como sucede,
por ejemplo, con las crisis económicas de gran envergadura y de las
cuales ninguna compañía puede sustraerse. También pueden ser
originados por accidentes, guerras o desastres naturales.

• Riesgo no sistemático:
Son los riesgos que se derivan de la gestión financiera y
administrativa de cada empresa. Es decir, en este caso la que falla es
una compañía en concreto y no el conjunto del mercado o escenario
comercial. Varían en función de cada tipo de actividad y cada caso, al
igual que la manera en que son gestionados. Las situaciones de crisis
internas o un plan de crecimiento mal implementado son algunos
ejemplos.
 • Según su naturaleza
Pero los riesgos también pueden definirse en función de su
naturaleza. De hecho, es la manera más extendida a la hora de
clasificarlos. Está claro que un riesgo de tipo legal o jurídico no debe
tener la misma gestión que otro de tipo económico.

En ese sentido, la clasificación de los riesgos quedaría de la siguiente

manera:

• Riesgos financieros:

Son todos aquellos relacionados con la gestión financiera de las

empresas. Es decir, aquellos movimientos, transacciones y demás
elementos que tienen influencia en las finanzas empresariales:
inversión, diversificación, expansión, financiación, entre otros. En esta
categoría es posible distinguir algunos tipos:

• Riesgo de crédito.
• Riesgo de tasas de interés.
• Riesgo de mercado.
• Riesgo gestión.
• Riesgo de liquidez.
• Riesgo de cambio.

• Riesgos económicos:

En este caso, se refiere a los riesgos asociados a la actividad

económica, ya sean de tipo interno o externo. En el primer caso,
hablamos de las pérdidas que puede sufrir una organización debido a
decisiones tomadas en su interior. En el segundo, son eventos cuyo
origen es externo. Para diferenciarlo del ítem anterior, es preciso
señalar que el riesgo económico afecta básicamente a los beneficios
monetarios de las empresas, mientras que los financieros tienen que
ver con todos los bienes que tengan las organizaciones a su
disposición.
• Riesgos ambientales:

Son aquellos a los que están expuestas las empresas cuando el

entorno en el que operan es especialmente hostil o puede llegar a
serlo. Tienen dos causas básicas: naturales o sociales. En el primer
grupo podemos mencionar elementos como la temperatura, la
altitud, la presión atmosférica, las fallas geológicas, entre otros. En el
segundo, cuestiones como los niveles de violencia y la desigualdad.
Sea como sea, lo cierto es que son riesgos que no dependen de las
empresas y que, por tanto, su gestión requiere de planes preventivos
más eficaces.

• Riesgos políticos:

Este riesgo puede derivarse de cualquier circunstancia política del

entorno en el que operen las empresas. Los hay de dos tipos:
gubernamentales, legales y extralegales. En el primer caso se
engloban todos aquellos que son el resultado de acciones que han
sido llevadas a cabo por las instituciones del lugar, por ejemplo, un
cambio de gobierno o una modificación en las políticas comerciales.
En el segundo caso, se sitúan actos al margen de la ley como acciones
terroristas, revoluciones o sabotajes.

• Riesgos legales:

Se refiere a los obstáculos legales o normativos que pueden

obstaculizar el rol de una empresa en un sitio determinado. Por
ejemplo, en algunos países operan leyes restrictivas en el mercado
que limitan la acción de ciertas compañías.

Estos riesgos van generalmente ligados a los de carácter político.

Normalmente atendiendo a la naturaleza de los riesgos empresariales
suele distinguirse entre riesgos puros y riesgos especulativos. El
riesgo puro se define como la incertidumbre de que acontezca un
determinado suceso que ocasiona una pérdida económica. Por su
parte, el riesgo especulativo se define como la incertidumbre de que
ocurra un determinado suceso cuya ocurrencia produciría la
materialización de una expectativa de beneficio o pérdida,
indistintamente.

En consecuencia, el riesgo puro es aquél del que sólo puede derivarse

un daño en caso de ocurrencia y, por tanto, una pérdida económica.
Por el contrario, en el riesgo especulativo existe la incertidumbre,
respecto al propio suceso, de que pudiera producirse indistintamente
un beneficio o una pérdida.

En general, esta distinción es bastante significativa, ya que la

cobertura financiera de los riesgos procurada por la institución
aseguradora atiende generalmente a los riesgos puros. Los riesgos
especulativos son asumidos habitualmente por el em8 Norma ISO
31000: el valor de la gestión de riesgos en las organizaciones, en
función de su conocimiento y quedan fuera del marco asegurador, si
bien actualmente existe un cierto acercamiento del seguro a
determinadas parcelas de riesgos especulativos.

Dentro de los riesgos puros, con relación a los peligros

desencadenantes de estos riesgos pueden distinguirse tres grandes
áreas:

• Riesgos personales.
• Riesgos de daños materiales sobre las propiedades.
• Riesgos de responsabilidad civil.

¿En qué consiste la norma

ISO 31000?
La norma ISO 31000 es una herramienta que establece una serie de
principios para la implementación de un Sistema de Gestión de
Riesgos en las empresas. Como se dijo antes, puede aplicarse a
cualquier tipo de organización independiente de su tamaño, razón
social, mercado, fuente de capital, espectro comercial o forma de
financiación. No especifica ningún área o sector en concreto.

La norma parte del hecho de que todas las empresas, en mayor o

menor medida, llevan a cabo prácticas para la gestión de los riesgos.
La diferencia radica en la coordinación y alineamiento de dichas
prácticas. Aunque no es certificable, el estándar busca minimizar,
gestionar y controlar cualquier tipo de riesgo, más allá de su
naturaleza, causa, origen o grado de incidencia.

Esto se logra a través de la integración del Sistema de Gestión de

Riesgos a la estrategia de cada organización, así como a sus procesos,
políticas y cultura. De hecho, no es una norma pensada para
circunstancias concretas, sino que busca una aplicación continua y
permanente en el tiempo. De esta manera, beneficia el grueso de las
acciones, decisiones, operaciones, procesos, funciones, proyectos,
servicios y activos que tengan lugar en las empresas.
Partes de la norma ISO 31000:
Para una mejor comprensión de sus principios y directrices, la norma
ISO 31000: 2009 divide su contenido en tres áreas básicas:
Principios y directrices:

La norma ISO 31000 sirve de referencia para otros estándares sobre

Gestión de Riesgos. Además, complementa la información de diversas
normativas en el plano local, regional, nacional o incluso continental.
En este primer apartado, se explica no sólo el alcance de la misma,
sino que se detallan las prácticas básicas que debe tener en cuenta
cualquier organización dispuesta a implementar un Sistema de
Gestión de Riesgos.

Los 11 principios expuestos son:

• La gestión crea valor a la organización.
• Debe estar integrada a los procesos.
• Forma parte de la toma de decisiones en la empresa.
• Trata de forma explícita la incertidumbre.
 • Debe ser sistemática, estructurada y adecuada.
• Es necesario que esté basada en la mejor información
disponible.
• Debe adaptarse a la medida de cada caso.
• Implica la inclusión de factores humanos y culturales.
• Debe ser transparente, eficaz e inclusiva.
• Es necesario que sea iterativa y sensible al cambio.
• Tiene que ir orientada a la mejora continua de la
organización.
Gestión de riesgos:

La norma ISO 31000 define la Gestión de Riesgos como todas aquellas

acciones coordinadas para dirigir y controlar los riesgos a los que
puedan estar abocadas las organizaciones. En este segundo apartado,
el objetivo es trazar un marco de acción para saber qué aspectos
gestionar y cómo hacerlo. La gestión tiene que ver, sobre todo, con la
cuantificación de los riesgos, para lo cual es fundamental definir dos
elementos dentro de este proceso:

• Consecuencia:La norma define la consecuencia como

los efectos o aquellos elementos que se derivan
directa o indirectamente de otros. En este caso, se
trata de evaluar los riesgos que cumplen con la
premisa de causa-efecto. Es cierto que no siempre se
pueden prever las consecuencias de una acción o
decisión, pero este solo acto es el origen de cualquier
Sistema de Gestión de Riesgos. Sin un mínimo grado
de consecuencia, cualquier acción en la materia
resultará insuficiente.
• Probabilidad:Este segundo término habla de la
posibilidad de que un hecho se produzca. Para la
Gestión de Riesgos, es fundamental que las empresas
contemplen la irrupción de hechos que puedan
derivarse o no de las decisiones de la empresa. Nunca
se está del todo preparado para los acontecimientos,
 sobre todo si éstos provienen de factores externos,
pero el sólo hecho de pensar en su materialización ya
es un buen indicador de la Gestión de Riesgos.

Vocabulario de gestión:
Finalmente, en esta última parte la norma ISO 31000 plantea un
conjunto de conclusiones sobre la implementación de un Sistema de
Gestión de Riesgos. En este sentido, complementa la información de
los dos apartados anteriores con un glosario especializado en esta
materia. Si el proceso se lleva a cabo siguiendo los principios básicos,
los resultados a obtener serán los siguientes:
• Mejorar la identificación de oportunidades y
amenazas.
• Optimizar la gestión empresarial.
• Aumentar la confianza en los grupos de interés
(stakeholder).
• Establecer una base para la toma de decisiones.
• Mejorar los controles y los métodos de seguimiento y
monitoreo.
• Optimizar la prevención y la gestión de incidentes.
• Minimizar las pérdidas asociadas a los procesos
empresariales.
• Fomentar el aprendizaje organizativo en todos sus
niveles.
Material de apoyo
Lea el presente artículo, donde se profundiza sobre las diferentes
metodologías sobre los análisis de riesgos.

Administración de riesgos en una ONG

https://cipauditoresltda.blogspot.com/2013/02/administracion-de-riesgos-en-una-ong.html
Metodologías de análisis de
riesgos
Dado que los riesgos no tienen el mismo origen ni la misma
naturaleza, existen varias estrategias para su gestión. Sin embargo,
otros factores que inciden significativamente son el tamaño de las
empresas, su número de integrantes, su estructura, la actividad de
producción y el sector en el que operan.

Esto ha propiciado que se desarrollen metodologías de análisis

propias de un sector o especialidad. Su objetivo es la identificación,
evaluación, tratamiento y monitorización de los riesgos asociados a
una actividad, función o proceso. Es decir, es lo que da forma a la
implementación del sistema de gestión en sí mismo.

Sin embargo, es importante dejar claro que las metodologías de

análisis de riesgos se dividen en dos grupos principales:
a) Metodologías de gestión del riesgo:

Son aquellas que están orientadas a la identificación, evaluación y el

posterior tratamiento de los riesgos derivados de una actividad. Entre
ellas está, como es obvio, la norma ISO 31000. También se
encuentran otros estándares, como por ejemplo la norma AS/NZS
4360, que plantea un modelo de análisis centrado en los principios de
la familia normativa ISO 9000.

Otras de las metodologías más reconocidas son el sistema APPCC

(Análisis de Peligros y Puntos Críticos de Control) y el método del ARO
(Administración del Riesgo Operacional), los cuales operan en el
mismo sentido.
b) Metodologías de cuantificación:
En este caso, se trata de aquellas herramientas que se enfocan
exclusivamente en la cuantificación de los riesgos. Es decir, aplican
una serie de indicadores (de carácter numérico casi siempre) para
medir el impacto que tienen los riesgos en las organizaciones y, a
partir de ese cálculo, elaborar acciones coordinadas para su gestión,
tratamiento o, incluso, eliminación.

• Magerit: se trata de una metodología de análisis y

gestión de riesgos que ha sido elaborada por el
Consejo Superior de Administración. Está
específicamente diseñada para las compañías que
trabajen con información digital y servicios de tipo
informático. Su función principal es evaluar cuánto
valor pone en juego una compañía en un proceso y
cómo protegerlo. También ayuda a la planificación de
tratamientos oportunos y a preparar a las
organizaciones de cara a procesos de auditoría,
certificación o acreditación.
• Delphi: es un método orientado a conocer la opinión
de expertos. En un primer momento, un grupo de
especialistas anónimos responde a un cuestionario
que elabora una organización sobre un tema
específico, en este caso la Gestión de Riesgos. Tras
analizar los resultados, los responsables piden su
opinión a cada uno de los integrantes del grupo.
Finalmente, la empresa elabora un segundo
cuestionario, aunque éste con preguntas más precisas
y focalizadas. La idea es que al final se elabora un
texto con las conclusiones.

Métodos Cualitativos
Es el método de análisis de riesgos más utilizado en la toma de
decisiones en proyectos empresariales, los emprendedores se apoyan
en su juicio, experiencia e intuición para la toma de decisiones.

Se pueden utilizar cuando el nivel de riesgo sea bajo y no justifica el

tiempo y los recursos O bien porque los datos numéricos son
inadecuados para un análisis más cuantitativo que sirva de base para
un análisis posterior y más detallado del riesgo global del
emprendedor.

Los métodos cualitativos incluyen:

• Brainstorming
• Cuestionario y entrevistas estructuradas
• Evaluación para grupos multidisciplinarios
• Juicio de especialistas y expertos (Técnica Delphi)
Métodos Semi-cuantitativos
Se utilizan clasificaciones de palabra como alto, medio o bajo, o
descripciones más detalladas de la probabilidad y la
consecuencia.Estas clasificaciones se demuestran en relación con una
escala apropiada para calcular el nivel de riesgo.

Se debe poner atención en la escala utilizada a fin de evitar malos

entendidos o malas interpretaciones de los resultados del cálculo.
Métodos Cuantitativos
Se consideran métodos cuantitativos a aquellos que permiten asignar
valores de ocurrencia a los diferentes riesgos identificados, es decir,
calcular el nivel de riesgo del proyecto.Los métodos cuantitativos
incluyen:

• Análisis de probabilidad
• Análisis de consecuencias
• Simulación computacional
El desarrollo de dichas medidas puede ser realizado mediante
diferentes mecanismos, entre los cuales destacamos el Método
Montecarlo, el cual se caracteriza por:

• Amplia visión para mostrar múltiples posibles

escenarios
• Sencillez para llevarlo a la práctica
• Computarizable para la realización de simulaciones