ESTRATEGIAS DE MERCADO QUE PERMITEN DETERMINAR

COMPETITIVIDAD
Reproducido con fines Académicos por el Lic. Hender Eduardo Labrador Suarez, para el 5to. Años de Administración Mención
Mercadeo de la Universidad Católica del Táchira.

LA DINÁMICA DEL MERCADO

Todos los mercados, incluso los más estables, evolucionan significativamente a lo largo
del tiempo, pasando por una serie de etapas que se han hecho corresponder con las de
los seres vivos y que hacen posible hablar de “ciclo de vida” ya sea del mercado, del tipo
o clase de producto, de una forma de producto o de la marca. En los apartados que
siguen se tratará en primer lugar del ciclo de vida del producto y las fuerzas o factores que
actúan sobre el mismo.

El modelo del ciclo de vida del producto

Este concepto parte del desarrollo, en las primeras décadas del siglo XX, de la llamada
por los biólogos, Teoría Sintética (neodarwinista) que, 50 años después, sintetiza
magistralmente el filósofo de la biología Elliott Sober en “los genes mutan, los organismos
compiten (y son seleccionados), las especies (poblaciones) evolucionan”. En otras
palabras, la teoría sintética privilegia un proceso (la selección natural) operando en un
nivel (el poblacional), en el que se dirime el destino de un tipo de individuos (los
organismos).

En este caso, los organismos son los productos, cuya evolución vital se puede medir a
través de la curva de ventas. La existencia de unas necesidades básicas en los
consumidores que deben ser satisfechas, pero que lo son mediante productos que van
evolucionando en el tiempo, sustituyéndose unos a otros de forma sucesiva, es la
explicación del ciclo de vida del producto. Ahora bien, esta afirmación no debe entenderse
con carácter mecanicista ya que, como señala Sober, los organismos compiten, actuando
esa competencia sobre la estructura del mercado y sobre el propio ciclo de vida,
acelerándolo, acortándolo, finalizándolo o prolongándolo, según los casos.

La utilización de este enfoque biológico supone aceptar que:

 Los productos tienen vida limitada (aunque pueda ser muy larga)
 Sus ventas pasan por distintas fases con oportunidades y retos diferentes
 Los beneficios aumentan y disminuyen según las fases y lo hacen de forma
diferente según se consideran los beneficios totales o los beneficios por unidad
(Booz, Allen y Hamilton Inc. 1982), debido en parte a la presión de la competencia
sobre los precios.
 Las condiciones del mercado varían por los que los productos exigen estrategias
de marketing, financieras, de producción, aprovisionamiento y personal diferentes.

La forma más clásica del ciclo de vida del producto es la que se recoge en la figura 1, en
la que se puede apreciar como en el momento inicial el producto incrementa sus ventas a
unas tasas reducidas, para posteriormente aumentar su ritmo de crecimiento al ser el
producto conocido por los consumidores, hasta que ese crecimiento disminuye debido a la
saturación de los mercados, iniciándose, por último, una caída en las ventas, como
consecuencia de la aparición de un nuevo producto que cubre de manera más
satisfactoria las necesidades de los consumidores.
 Figura 1: El Ciclo de vida del Producto

Se pueden distinguir cuatro fases: introducción, crecimiento, madurez-saturación y

declive, si bien algunos autores prefieren separar como dos fases independientes las de
madurez y saturación.

En la etapa de introducción las ventas son reducidas y su crecimiento lento. La creación

de la demanda en esta etapa está cargada de incertidumbre y riesgos, ya que el producto
aún es poco conocido. Su duración depende de la complejidad del producto, de su grado
de novedad, de su adaptación a las necesidades del consumidor y de la presencia de
sustitutos de una forma o de otra. Los beneficios son negativos.

En la etapa de crecimiento, la demanda empieza a acelerarse y el tamaño del mercado

total crece rápidamente. En esta etapa, el producto ya ha sido aceptado por el mercado,
la inversión es cuantiosa para financiar la expansión tanto del sistema productivo como de
la comercialización, y aumentan las empresas competidoras atraídas por el incremento
rápido de las ventas. Es en esta etapa en la que se suelen alcanzar los mayores
beneficios por unidad vendida

En la etapa de madurez y saturación del mercado, la demanda apenas crece y, si lo

hace, es en su mayor parte debido a las tasas de reposición del producto y de formación
de nuevas unidades de consumo hasta alcanzar un nivel estable. En esta fase se reducen
los costes de fabricación, se ofrece una gama más amplia de producto para hacer frente a
segmentos diferenciados, los beneficios por unidad empiezan a disminuir, aunque pueden
estarse alcanzando los mayores beneficios totales.

En la última etapa de declive, el producto empieza a perder atractivo para los

consumidores, que ya empiezan a ser atraídos por nuevos productos que satisfacen la
misma necesidad de forma más completa, y como consecuencia las ventas descienden.
La oferta superará a la demanda, se reduce el número de empresas que producen el
producto así como su gama, la competencia intensa reduce los precios y la rentabilidad.
Se plantea la eliminación del producto y su sustitución por una innovación.

El cuadro 2 recoge las características de las etapas del ciclo de vida en cuanto a
crecimiento, segmentación, tecnología, beneficios y competencia.
CUADRO 2: CARACTERÍSTICAS DE LAS FASES DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

ASPECTO INTRODUCCIÓN CRECIMIENTO MADUREZ- DECLIVE

SATURACIÓN

Ratio de crecimiento Bajo Alto Vegetativo Negativo

del mercado
Cambio en el ratio Pequeño Se incrementa con Pequeño-nulo Decrece con
de crecimiento rapidez, después rapidez
más despacio
Número de Muy pocos Algunos De algunos a Pocos
segmentos muchos
Cambios Muy grandes Grandes Ligeros Ligeros
tecnológicos en el
diseño del producto
Beneficios totales Negativos Positivos crecientes Punto más alto - Positivos a
empiezan a negativos
descender
Beneficios por Negativos Punto más alto Se inicia el Positivos a
unidad descenso negativos
Cash-Flow Altamente negativo Negativo Altamente positivo Positivo
Ventas Bajas Rápido crecimiento Lento Disminuyen
crecimiento/estabiliz
ación
Costes de Altos Más bajos Alcanzan su nivel Se elevan
producción (economías de más bajo
escala y de
experiencia)
Clientes Innovadores Primeros Mercado masivo Última
(escasos) adoptadores y mayoría -
primera mayoría Rezagados
Competencia Escasa o Entrada de La competencia se Competidore
inexistente. competidores que estabiliza. Cuotas de s van
Monopolio imitan el producto, lo mercado estables. saliendo del
mejoran o reducen Competencia mercado.
precios. Oligopolio monopolística / Oligopolio.
aumenta la Aumenta la
competencia competencia
Información Identificar las Atención a la Atención a posibles Identificación
fundamental posibilidades de uso posición de la mejoras del del momento
del producto y marca. Búsqueda de producto. Alerta ante en que el
descubrir su nuevas la competencia y los producto
debilidades oportunidades de posibles signos de deber ser
segmentación declive del producto abandonado
I+D Correcciones Iniciar el desarrollo Desarrollar Retirar toda
técnicas del producto pequeñas variantes. la I+D de la
sucesor del actual Reducir costes. inversión
inicial

Fuente: Adaptado de Cruz Roche, I. (1990): Fundamentos de Marketing, Ariel Economía, p. 185 y
Santesmases, M (1996): Marketing. Conceptos y Estrategias, Pirámide, p. 438.
Los ciclos de vida de los diferentes productos tienen una duración distinta, según cuál sea
la velocidad a que se produce la innovación en la solución de las necesidades de los
consumidores. Así, mientras que los productos de moda tienen un ciclo temporal muy
corto, algunos productos industriales, como el nailon, han ido ampliando su ciclo de vida
en función de nuevos desarrollos o nuevas aplicaciones.

Si el análisis se realiza a nivel internacional se puede hablar de un ciclo de vida

internacional de los productos, en que, como consecuencia de los diferentes grados de
innovación de las industrias locales y los niveles de difusión de los productos en los
mercados menos desarrollados, se puede ir extendiendo el ciclo de vida, mediante la
superposición de ciclos sucesivos en los países de menor nivel de desarrollo. Así, por
ejemplo, un producto como máquinas de escribir manuales que han sido desplazadas de
los países más desarrollados, se pueden vender en los países de menor desarrollo.

Sin embargo, cabría preguntarse si realmente el ciclo de vida del producto es un modelo
universal, contrastado en la práctica, o no es más que una construcción teórica. Los
intentos de contrastación empírica, como es el trabajo de Rink y Swan 1, realizados en
diversos sectores han llevado a la identificación de hasta doce modelos diferentes. No
obstante, las investigaciones empíricas ponen de manifiesto que el modelo denominado
clásico, con el perfil ya conocido, es el que se presenta con mayor frecuencia.

En España, una investigación realizada por Yolanda Polo2 para seis productos de
consumo duradero (frigoríficos, automóviles de turismo, máquinas de afeitar, televisores,
planchas y lavadoras) concluye que, en líneas generales, “el perfil de las ventas a lo largo
del tiempo responde al perfil que predice el ciclo de vida, con tasas de crecimiento
variables de unos años a otros”. No obstante, señala que el ciclo de vida no permite hacer
previsiones ajustadas a corto plazo, por los cambios en la calidad de los productos que
pueden inducir a la obsolescencia de modelos anteriores (televisores en color frente a
blanco y negro o lavadoras automáticas frente a manuales) y acelerar la reposición.
También el impacto de variables ambientales como el precio, el nivel de renta y las
expectativas pueden ser causa de oscilaciones importantes sobre la tendencia general,
que reducen el poder predictivo del modelo.

Para la utilización del ciclo de vida como predictor de la evolución de las ventas a largo
plazo es preciso establecer hipótesis sobre el nivel de saturación del mercado (qué
cantidad de producto marcaría la saturación del mercado) y también sobre cuándo
aparecerá la innovación que, al satisfacer mejor la necesidad cubierta, propiciará el
declive de las ventas del producto. La realización de estas predicciones tiene un alto
contenido subjetivo.

Fuerzas determinantes del ciclo de vida del producto

1
Rink, D.R. y Swan, J.E.: “Product life cycle research: a literature review”. Journal of Business Research,
vol. 7, nº 3, 1979, pág. 222.
2
Polo, Y.: Desarrollo de nuevos productos: aplicaciones a la economía española. Universidad de Zaragoza,
1988.
Siguiendo el planteamiento de Munuera (1998:130), se pueden identificar tres grupos de
factores que actúan produciendo cambios en los mercados y, en especial, en las ventas
de cada tipo de producto, como se recoge en la figura 3.
Figura 3. Factores que actúan sobre el Ciclo de Vida del Producto

INESTABILIDAD DE LA Vinculada al proceso de adopción y

DEMANDA difusión de las innovaciones

Nº de participantes y relaciones de
INESTABILIDAD DE LA poder entre ellos, dinamismo de las
OFERTA empresas, de sus objetivos y
estrategias

PROCESO DE CAMBIO Evolución de los costes, nuevos

TECNOLÓGICO materiales, nuevos productos que
dejan obsoletos los anteriores....

El proceso de adopción y difusión de las innovaciones.

El proceso de difusión, por el que el consumo o la utilización de un producto se extiende

en el mercado y la forma en como se produce ya fue planteado en el tema 6, por lo que
aquí nos centraremos en el proceso de adopción (y, aunque esta separación no resulta
excesivamente ortodoxa, es útil a efectos pedagógicos). La evolución de la demanda de
nuevos productos está determinada por el proceso de adopción, es decir, por las etapas
por las que los consumidores pasan desde que tienen noticia del nuevo producto hasta
que deciden comprarlo. Este proceso puede resumirse en cinco fases:

1. Conocimiento. Esta etapa consiste en que el consumidor se entera de que el nuevo

producto existe, pero sin tener más información ni buscarla.
2. Interés. En este momento el individuo busca información del nuevo producto,
planteándose la compra de una forma muy abstracta, sin sopesar todavía si conviene
adquirirlo.
3. Evaluación. Es un juicio interno o mental, en donde el interesado analiza si el nuevo
producto va a satisfacer sus necesidades futuras y sopesa las ventajas y los
inconvenientes de la compra. Si la evaluación es positiva, el individuo normalmente
prueba el producto.
4. Prueba. En algunos casos se permite probar el nuevo producto –sólo durante un
tiempo prefijado– para reducir los riesgos económicos y personales y para facilitar la
decisión de compra al interesado. Si la prueba le resulta satisfactoria, la compra será
más probable.
5. Adopción. El individuo –satisfecho con la prueba, si ésta ha existido– se decide a
comprar el nuevo producto, quizá rechazando la posibilidad de adquirir otros
productos sustitutivos.

La tasa de adopción de un nuevo producto mide el ritmo con que éste va difundiéndose
en un mercado. Al representar gráficamente los porcentajes acumulados de población que
han ido adoptando nuevos productos, se obtienen curvas de formas muy parecidas en
todos los casos. La diferencia estriba en el tiempo requerido para que el nuevo producto
se difunda hasta un determinado nivel. La mayor o menor rapidez del proceso de
adopción depende de los siguientes factores:

- El riesgo personal que debe asumir el consumidor (ante el posible coste de una
decisión de compra, que luego le deje insatisfecho).
- La ventaja relativa sobre otros productos.
- La simplicidad relativa del nuevo producto.
- La compatibilidad con bienes previamente adoptados.
- La duración de la prueba.
- La facilidad para comunicar la idea principal del nuevo producto.
- El esfuerzo comercial realizado por la industria: grado de rivalidad, inversión de los
competidores y presupuesto de cada empresa en I+D, publicidad, vendedores...

Los individuos que adoptan el nuevo producto lo hacen de forma progresiva. Es posible
diferenciar a las personas en función del momento en que deciden adquirir la novedad.
Rogers3 identificó cinco categorías de consumidores, que sucesivamente van acogiendo
el nuevo producto: innovadores, adoptadores iniciales, primera mayoría, mayoría tardía y
rezagados. Su aparición a lo largo del tiempo se ajusta a una distribución normal, tal como
muestra la Figura 4.

FIGURA 4: TIPOS DE CONSUMIDORES ANTE LA ADOPCIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

2,5% 13,5% 34% 34% 16%

innovadores adoptadores primera mayoría rezagados

iniciales mayoría tardía

Los innovadores son los primeros en adoptar el nuevo producto, los más entendidos y
entusiastas, capaces de asumir el riego implícito; pero suponen un porcentaje muy
minoritario, que no supera el 3% de la sociedad. A continuación se deciden los
adoptadores iniciales, quienes consumen por encima de la media, tienen influencia
sobre otras personas y constituyen un grupo más numeroso que los innovadores, pues
ronda el 13,5% de la población. Posteriormente el nuevo producto es adoptado por la
mayoría inicial, una categoría más reacia al riesgo que las anteriores, y que supone la
tercera parte del mercado. Con igual tamaño luego es el turno de la mayoría tardía, un
3
ROGERS, E. M. (1983): Diffusion of Innovations. 3rd edition. New York: The Free Press.
grupo que compra cuando se ha cubierto la mitad del mercado y la innovación está
ampliamente aceptada en la sociedad. Finalmente, los rezagados –que constituyen el
16% de la población– acaban adoptando el nuevo producto como ya ha hecho casi todo el
mercado.

En otros países se ha observado que los individuos más innovadores son aquéllos con
mayor categoría profesional, nivel de ingresos, educación y clase social; además son
personas más jóvenes y cosmopolitas, con mayor contacto con los medios de
comunicación, residentes en entornos urbanos, etc.

El cuadro 5 presenta algunas tendencias sociodemográficas observadas entre los

consumidores según su mayor o menor propensión a la innovación.

Cuadro 5: PRINCIPALES CARACTERISTICAS DE LOS ADOPTADORES DE NUEVOS

PRODUCTOS
VARIABLES INFLUYENTES
INNOVADORES REZAGADOS
Edad más jóvenes más viejos
Ingresos más altos más bajos
Nivel de instrucción más alto y más especializado más bajo y menos especiali-
zado
Clase social más alta más baja
Ocupación más prestigiosa menos prestigiosa
Medios y fuentes de informa- mayor exposición, a más me- lo contrario; y más confianza
ción dios y a fuentes más variadas en las fuentes personales
Grado de cosmopolitismo más contactos no locales esencialmente contactos
locales
Habitat Urbano Rural

Respecto al ciclo de vida, se puede plantear que la fase introductoria cubre a los
innovadores y adaptadores tempranos, la fase de crecimiento parte de los adoptadores
tempranos y mayoría temprana, la madurez las dos mayorías y el declive a los rezagados.

La inestabilidad de la oferta.
La estructura competitiva del mercado puede acelerar o ralentizar la tasa de crecimiento
del mismo. El proceso de evolución de los mercados competitivos permite identificar tres
tipos de mercado y sus estrategias correspondientes:

Mercados embrionarios: Se caracterizan por su elevada incertidumbre, número bajo de

competidores y competencia poco intensa. La falta de experiencia produce una elevada
tasa de fracasos. Se trata de empresas pioneras de las que sobreviven: las que logran
imponer su forma de producto como estándar industrial y las que consiguen mantener
situación de monopolio durante un período de tiempo suficiente.

Mercados en desarrollo: Moderación de la incertidumbre inicial, empiezan a formarse

segmentos de consumidores, la competencia se intensifica al entrar mayor número de
empresas con carteras diversificadas, con economías de escala conseguidas a partir de la
estandarización de productos de calidad elevada.

Mercados maduros: Tendencia a la concentración de empresas que sirven los principales

segmentos del mercado. Oportunidad para las especialistas, con estrategia foco, en los
segmentos no servidos.
El proceso de cambio tecnológico
Ya sean innovaciones radicales o sucesivas generaciones de una misma innovación, los
cambios tecnológicos actúan sobre la demanda y la oferta al dar lugar a modificaciones
en los costes, en los materiales, los procesos y los productos que dejan obsoletos a los
que les anteceden. Un caso espectacular ha sido el de los pen-drives que han acortado
notablemente la vida de los CDs, al ofrecer mayor capacidad y flexibilidad de
prestaciones.

ADAPTACIÓN DE LA ESTRATEGIA COMPETITIVA A LA EVOLUCIÓN DEL

MERCADO

Los planteamientos de la evolución de las ventas, la situación competitiva y las

características de los consumidores a lo largo del ciclo de vida, impulsan a las empresas a
desarrollar estrategias competitivas adaptadas a cada etapa. A ellas se dedica este
apartado.

Estrategias para mercados en la fase de introducción

El momento de entrada en un nuevo mercado influye fuertemente en la cuota de mercado

y en la rentabilidad futura. La asociación entre el momento de entrada y la cuota de
mercado puede analizarse en la base de datos PIMS 4. A partir de esa fuente, Robison y
Fornell5 examinaron 371 mercados maduros de bienes de consumo, en donde la cuota de
mercado se repartía por término medio de la siguiente forma: pioneros (30%), seguidores
(21%) y últimos en incorporarse (15%). Además, en los mismos mercados maduros se
contrastó que el 70% de los líderes había sido pionero, mientras que entre los no líderes
sólo el 40% había sido pionero. La opción de incorporarse al mercado como pionero o
seguidor tiene numerosas implicaciones estratégicas. En el cuadro 7 se resumen algunas
de ellas.

Cuadro 6: Ventajas de incorporarse al mercado como pionero o como seguidor

PIONERO SEGUIDOR
1. Primera elección de los segmentos y del 1. Capacidad para tomar ventajas en los
posicionamiento en ellos errores de posicionamiento del pionero
2. Define las “reglas de juego” en la calidad 2. Capacidad para tomar ventajas en los
ofrecida, el nivel de precios, la forma de errores del producto del pionero
distribución, los servicios post-venta, etc.
3. Ventajas en la distribución (diseño del 3. Capacidad para aprovechar los errores
canal, red de vendedores...), sobre todo en comerciales del pionero
bienes industriales, complejos o caros
4. Economías de escala y efecto 4. Capacidad para adquirir las últimas
experiencia, que es más importante en tecnologías
productos sofisticados o con un ciclo de

4
PIMS (Profit Impact Market Strategy) es una base de datos realizada en Estados Unidos desde principios de
los setenta, que recoge información de unas 450 compañías, que operan en cerca de 3.000 unidades
estratégicas de negocio. Fundamentalmente se dedica a medir cómo afectan las diferentes estrategias
empresariales a la rentabilidad de los negocios y cómo influyen los factores competitivos y del entorno.
5
ROBINSON, W.T. y FORNELL, C. (1985): “Sources of Market Pioneer Advantages in Consumer Goods
Industries”, Journal of Marketing Research, vol. 22, nº 3, pp. 305-17.
vida acelerado
5. Altos costes de cambio para los primeros 5. Capacidad para aprovechar los recursos
clientes. Constituyen una desventaja al ser limitados del pionero
difíciles de aceptar las mejoras
tecnológicas, pero a la vez constituyen una
ventaja porque los clientes logrados serán
todavía más reacios a cambiar hacia la
oferta de los seguidores
6. Facilidad para negociar con los
proveedores de materiales, para una
industria cuyo potencial se desconoce
No obstante, conviene recordar que ser pionero no garantiza el liderazgo, pues influyen
muchos otros factores. Por ejemplo, la compañía pionera en redes informáticas –IBM– fue
seguidora de Commodore, Tandy y Apple en el mercado de los ordenadores personales,
pero logró el liderazgo en cuota y rentabilidad a finales de los ochenta.

A partir de un extenso análisis de las PIMS –en los mercados en crecimiento–, se han
podido identificar algunas estrategias comunes a las empresas de éxito, en función del
momento de incorporación a la industria:

1. Pionero:
- Entrada a gran escala (amplia cobertura geográfica).
- Amplia línea de productos (con rápidas adiciones y/o modificaciones).
- Buena calidad de los productos (diseño, tecnología, control de calidad, etc.).
- Fuertes inversiones promocionales.

2. Primeros seguidores:
- Entrada a mayor escala que los pioneros.
- Superioridad de recursos de marketing frente al pionero
- Reducción de los precios
- Mejora de la tecnología, la calidad y el servicio (especialmente en las industrias con
segunda generación tecnológica).

3. Últimos seguidores:
- Especializarse en mercados periféricos o nichos.

En función de sus objetivos estratégicos el pionero puede seguir tres estrategias:

penetración masiva, nicho o descremado. Existe penetración masiva cuando su
aspiración es mantenerse como líder en cuota de mercado en el mercado total. Nicho
cuando pretende mantener el liderazgo en cuota en un segmento específico del mercado,
abandonando los restantes. Por último, una estrategia de descremado se caracteriza por
recuperar la inversión en investigación y desarrollo y marketing lo antes posible y
abandonar el mercado cuando la presión de las nuevas empresas competidoras obligue a
la baja de precios y márgenes.

El pionero tiene como principal objetivo de marketing incrementar el conocimiento del

producto y el deseo de compra de los consumidores. Para ello, es necesario que el
producto sea fuertemente apoyado mediante publicidad, que esta publicidad sea genérica
y que destaque los beneficios proporcionados por el nuevo producto. Es importante
también que la distribución sea extensiva como forma de llegar al mayor número posible
de puntos de venta y que los vendedores estén fuertemente estimulados para presentar
un producto cuya venta les supondrá un mayor esfuerzo. Ampliar la variedad de la gama
del producto es también importante, ya que permitirá llegar a múltiples segmentos de
consumidores. Por último, las promociones de ventas deben estar orientadas a inducir la
prueba del producto, ofertando muestras, pruebas gratuitas, posibilidad de devolución,
garantías, etc., como forma de reducir el riesgo de la prueba.

El pionero debe propiciar un rápido desarrollo del mercado, lo que supone incrementar
la capacidad de compra de los consumidores. El ofrecimiento de precios reducidos que
facilitan la penetración del producto puede ser una estrategia adecuada, si se pretende
permanecer en los mercados. Si por el contrario, el objetivo es una presencia corta y una
rápida salida hacia otros mercados es más adecuada una política de precios de
descremado (precios altos que posteriormente se van reduciendo). Las facilidades
crediticias, tanto en el mercado de consumo como en el industrial, facilitan la rápida
penetración en los mercados. En mercados industriales conviene ofertar instalación,
servicio, ingeniería, etc., como forma de reducir los costes de cambio de tecnología e
incrementar la compatibilidad del producto con los sistemas existentes.

Estrategias en la fase de crecimiento:

En la etapa de crecimiento del mercado con frecuencia el líder es aún el pionero o al

menos uno de los primeros en entrar. El objetivo que persigue es mantener la posición de
liderazgo mientras el mercado crece y se produce la entrada de nuevos competidores.

Aparentemente, el objetivo del líder de mantener cuota de mercado relativa puede

parecer un objetivo poco agresivo, ya que supone crecer lo mismo que la siguiente
competidor en el mercado, pero no obstante hay que considerar dos cuestiones:
 La dinámica de un mercado en crecimiento, caracterizado por la entrada de
nuevos competidores, la fragmentación de los mercados en segmentos nuevos y
la innovación permanente en productos, hace que sea difícil mantener la cuota.
 Para mantener la cuota de mercado absoluta las ventas han de crecer al mismo
ritmo del mercado total, mientras que para mantener la cuota de mercado relativa,
hay que crecer al mismo ritmo que el segundo competidor.

El mantenimiento de cuota relativa como objetivo a perseguir por los líderes, supone:
 Retener a los clientes actuales, lo que supone estimular la repetición de
compra. Con esta finalidad es preciso:
1) Mantener la satisfacción y la lealtad de los clientes actuales, lo que
se puede obtener a través de acciones como la mejora permanente de la
calidad, las modificaciones continuas de productos para aumentar los
beneficios ofrecidos a los clientes y/o reducir los costes, mejorando la
distribución mediante relaciones más directas con los principales
distribuidores (“key account managers”), incrementando el servicio
postventa, etc.
2) Estimular y simplificar las compras repetidas, mediante la prevención
de las roturas de stocks en la distribución, reduciendo los tiempos de
entrega de los productos a distribuidores y consumidores, y reforzando las
relaciones con los miembros del canal (acuerdos a largo plazo, sistemas de
pedido automático, etc.).
3) Reducir el atractivo del cambio de marca: para lo que se puede
desarrollar segundas marcas que cubran segmentos de mercado más
desprotegidos, extensión de la línea de producto con incorporación de
 nuevos productos dirigidos a segmentos específicos, ofrecer ventajas en
precios o en promociones.

 Estimular la demanda selectiva en nuevos clientes (primera mayoría): para

mantener la cuota de mercado relativa es preciso no sólo retener clientes
antiguos, sino también lograr una parte considerable de las nuevas
incorporaciones. Para ello, se pueden desarrollar las siguientes estrategias:
1. Posicionamiento similar al de los restantes competidores: a través de
lanzamiento de segundas marcas en los segmentos más desprotegidos
por los rivales (estrategia de flanqueo), superando las marcas rivales con
atributos más atractivos (estrategia de confrontación), o mediante
competencia en precios buscando costes inferiores que permitan superar
en precios a los rivales.
2. Posicionamiento diferenciado frente a ofertas competidoras:
consistente en ocupar mercados, segmentos o canales de distribución en
los que no están presentes los rivales. En este sentido, se pueden plantear
estrategias de expansión a nuevos mercados con múltiples marcas,
construir un nuevo canal de distribución en el que no hay presencia de los
rivales, o diferenciar mediante publicidad y promoción para posicionarse
en segmentos específicos.

Sin embargo, no todas las empresas pueden ser líderes, ni siquiera tiene
aspiraciones de convertirse en líderes. Algunas aspiran a ser una pequeña pero
rentable empresa, en un segmento especializado que los grandes no están
cubriendo. Esta estrategia de nicho es una de las pocas opciones que los pequeños,
que se incorporan tarde al mercado pueden tener. Si la empresa consigue construir
una pequeña pero rentable cuota de mercado, evitando la competencia directa con
rivales más poderosos, podrá sobrevivir al estancamiento de los mercados en la fase
de madurez.

Por otro lado, hay algunas otras empresas que tienen otros objetivos más
ambiciosos: crecer en cuota de mercado y desplazar al líder, o al menos, ser un
competidor importante en el mercado total. Para estas empresas, denominadas
aspirantes, el objetivo básico es incrementar cuota de mercado relativa.

El aspirante tiene dos opciones básicas:

1. Capturar compras repetidas o de sustitución provenientes de otros
competidores. Para ello, tendrá que ofrecer ventajas competitivas a través de
las variables de marketing, tales que inciten al cambio de marca. Entre los
instrumentos que se pueden utilizar mencionaremos las ventajas en producto,
diseño, precios, publicidad comparativa, promociones de ventas que induzcan
al cambio, redes de distribución mejores, promoción en punto de venta,
superar en servicio postventa, etc.
2. Si el mercado está en una fase relativamente temprana y ningún competidor
tiene una cuota de mercado sustancial, el aspirante se puede centrar en
conseguir una alta cuota de mercado entre los nuevos compradores.
Incluso, esta estrategia puede ser viable cuando el mercado total es
heterogéneo y fragmentado y el líder tiene una posición sólida en uno o pocos
segmentos. En estos casos, lo que hay que hacer es diferenciar la oferta del
aspirante.
Los objetivos del aspirante son:
1. Capturar compras repetidas del líder a través de la mejora del
posicionamiento en el segmento principal del líder y mediante la
diferenciación tecnológica en su segmento principal.
2. Estimular la demanda selectiva entre la primera mayoría y mayoría tardía
mediante la mejora del posicionamiento en otros segmentos y la
diferenciación y posicionamiento en segmentos todavía poco
desarrollados.

Estrategias para mercados maduros:

La mayoría de los mercados se encuentran en una fase de madurez, es decir son

productos en los que las tasas de consumo permanecen estables si son productos de
compra frecuente o que se limitan a la reposición si son bienes de consumo duradero. No
obstante, la aceleración del cambio tecnológico está llevando a un acortamiento de las
etapas de madurez como consecuencia de la aparición en los mercados de innovaciones
sustitutivas.

En la gestión de muchas empresas existe una obsesión por establecer los objetivos en
términos de crecimiento, tanto de las ventas como de la cuota de mercado. Estos
objetivos se hacen especialmente difíciles de conseguir cuando el mercado entra en la
fase de madurez que se caracteriza por el estancamiento de las ventas, o al menos por el
crecimiento vegetativo de las ventas.

El tránsito de la etapa de crecimiento a la madurez es una fase especialmente complicada

que se denomina fase de turbulencia. Al producirse el estancamiento en las ventas
como consecuencia de la entrada en la fase de madurez, muchas empresas se
encuentran con previsiones de expansión apoyadas en las experiencias de crecimiento
anterior, y en consecuencia, están realizando o han realizado inversiones de carácter
expansivo que ahora se enfrentan con el estancamiento del mercado, provocando
capacidad de producción ociosa e incremento de los costes. Además, el estancamiento
de las ventas junto a objetivos de crecimiento propios de etapas de crecimiento, lleva a
que muchas empresas incrementen sus acciones de marketing para alcanzar los objetivos
de aumento de ventas. Esto provoca una mayor rivalidad en el mercado entre las
empresas que aumentan todas ellas sus gastos comerciales, incurren en guerras de
precios, etc. con las consecuencias negativas para todas ellas en términos de beneficios.
Por estas razones se suele producir un proceso de eliminación de competidores mediante
salidas del mercado y absorciones y fusiones.

Las empresas que sobreviven a la turbulencia y entran en la etapa de madurez tienen

nuevas oportunidades. En un mercado estancado el objetivo básico es mantener cuota de
mercado, mediante la retención de los clientes fomentando la lealtad a la marca, ya que
para ganar cuota de mercado habría de realizarse quitándoles clientes a los
competidores, para lo que habría que ofrecer beneficios adicionales sustanciales, lo que
posiblemente no sería rentable.

En principio los mercados maduros se caracterizan por una fuerte estabilidad en las
cuotas de mercado de los competidores y una estabilidad en los precios, es decir una
reducida rivalidad. El líder consigue una alta rentabilidad mediante bajos costes y unos
menores gastos de marketing unitarios.
Sin embargo, el análisis anterior es excesivamente simple. En muchos mercados maduros
existen amenazas procedentes del entorno como son los cambios en las preferencias de
los consumidores, aparición de productos sustitutivos, regulaciones que protegen a los
consumidores, entrada de competidores extranjeros, etc. Existen también oportunidades
como son la mejora de los productos con nuevos beneficios, la reducción de los precios
de las materias primas, componentes, subcontratación, etc.

Las fuentes fundamentales de ventaja competitiva son los costes bajos y diferenciación
mediante la mejor calidad percibida del producto o servicio. Las estrategias en mercados
maduros son las de mantenimiento de cuota y de expansión del volumen de ventas.

La estrategia de mantenimiento de cuota se basa en que como la etapa de madurez

puede durar mucho tiempo, tiene poco sentido cosechar o liquidar, y es más interesante
maximizar el rendimiento financiero. Esto supone proteger y mantener la cuota de
mercado, reduciendo los gastos comerciales. Las acciones antes expuestas dirigidas a
facilitar la compra repetida y a aumentar la satisfacción de los consumidores son las
adecuadas para esta estrategia. Como los mercados están muy fragmentados y divididos
en múltiples segmentos, los líderes se expansionan mediante segundas marcas de
flanqueo.

La estrategia de expansión del volumen de ventas intenta evitar los efectos

perjudiciales del estancamiento de las ventas. Para ello, se pueden realizar las siguientes
acciones:
1. Incrementar la penetración aumentando la proporción de usuarios, atrayendo a los
no usuarios y convirtiéndolos en consumidores.
2. Estrategia de extensión de uso: aumentando la tasa de consumo medio entre
usuarios.
3. Expansión del mercado: incorporando nuevas áreas geográficas (exportación) o
nuevos segmentos de mercado.

Estrategias para mercados en declive:

La caída en las ventas viene provocada por los avances tecnológicos, la demografía del
grupo de clientes, los cambios de gustos y de estilos de vida y la aparición de productos
sustitutivos que satisfacen mejor la necesidad cubierta.

Cuando caen las ventas, lo mejor es analizar cuidadosamente la cuenta de resultados y

abandonar la actividad al aparecer las pérdidas. A veces, la empresa erróneamente
considera que las ventas se pueden incrementar con un presupuesto de marketing mayor,
y tan sólo consigue aumentar las pérdidas.

La estrategia a seguir debe ser obtener ventas y beneficios y cuando desaparezcan

abandonar el sector. Sin embargo, hay veces que las barreras de salida dificultan estas
salidas, y la empresa se ve obligada a permanecer más tiempo en el mercado. En los
casos en que es difícil abandonar la actividad hay que seguir una estrategia agresiva de
reducir costes, y de adquisición de otras marcas.

Los mercados en declive pueden tener un gran volumen de ventas, en los que la
reducción de tamaño se puede compensar con un aumento de la cuota de mercado en el
caso del líder. En estos casos, los procesos de absorción de otras marcas y de reducción
de costes pueden ser una alternativa recomendable.
En empresas no líderes deberán plantearse opciones de cosechar o liquidar su
participación, o bien de especialización en un nicho de mercado que sea suficientemente
rentable.