Herramientas de Manufactura Esbelta - Optimiza2

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Herramientas de

Asignatura:

Manufactura Esbelta
• Clase: Ingeniería En Sistemas De Producción II

• Sección: 1401

• Docente: Ing. José Nicolas Mejía Borjas

• Estudiantes:

Antony Exequiel Ramos Nolasco


Billi James Turcios Trigueros
Kimberly Michell Durón Raudales
Sandra Jasmyn Galo Alvarenga
Waldina Michelle Banegas Matute

• Fecha de entrega: 29 de septiembre de 2024


Universidad Católica De Honduras Nuestra Señora Reina De La Paz
Ingeniería En Sistemas De Producción II
Facultad De Ingeniería Industrial

TAREA EN EQUIPO VALOR: 20%

Investigar por lo menos veinte herramientas, Técnicas o Metodologías relacionadas a


Ingeniería Industrial, que se pueden aplicar para la mejora de los procesos en una
organización.

Requisitos:

1. Nombre de la herramienta, Técnica o metodología.


2. Definición de la herramienta, Técnica o metodología.
3. Para que sirve.
4. Como se aplica (explicar el que y como se aplica mediante una metodología
donde se pueda ejemplificar).
CONTENIDO

1. Teoría de Restricciones (Theory of Constraints, TOC) ............................................. 4

2. Balanceo de Línea ..................................................................................................... 5

3. Justo a Tiempo (Just inTime, JIT) ............................................................................. 6

4. Kanban ...................................................................................................................... 7

5. VSM (Value Stream Mapping) - Mapa de Flujo de Valor......................................... 8

6. 5S............................................................................................................................... 8

7. Kaizen........................................................................................................................ 9

8. Poka-Yoke ................................................................................................................. 9

9. Lean Manufacturing ................................................................................................ 10

10. Six Sigma..............................................................................................................11

11. PERT (Program Evaluation and Review Technique) .......................................... 12

12. Estudio de tiempos y movimientos...................................................................... 12

13. Total Productive Maintenance (TPM) ................................................................. 13

14. Balanced Scorecard (BSC) .................................................................................. 15

15. Root Cause Analysis (RCA) ................................................................................ 16

16. Business Process Reengineering (BPR) .............................................................. 18

17. ISO 9001 .............................................................................................................. 19

18. 5 Whys ................................................................................................................. 20

19. SMED (Single-Minute Exchange of Dies) .......................................................... 22

20. Fishbone Diagram (Ishikawa) ............................................................................. 23


1. Teoría de Restricciones (Theory of Constraints, TOC)
Definición de la herramienta

La TOC es una metodología de gestión que se centra en identificar y gestionar las


restricciones que limitan el rendimiento de un sistema.

¿Para qué sirve?

Sirve para maximizar el rendimiento del sistema al identificar y gestionar los cuellos de
botella, permitiendo así una mejora continua y significativa del proceso.

¿Cómo se aplica?

Se aplica en cualquier sistema de producción o servicio para identificar y gestionar las


restricciones.

Metodología:

Identificar la restricción del sistema (el cuello de botella).


Decidir cómo explotar la restricción para maximizar su rendimiento.
Subordinar todo lo demás a la decisión anterior, ajustando el resto del sistema
para apoyar la restricción.
Elevar la restricción, buscando maneras de aumentar su capacidad.
Si en una etapa anterior la restricción ha sido superada, volver al primer paso
para identificar la siguiente restricción.

Ejemplo:

Una planta de fabricación de automóviles puede identificar que la pintura de los


vehículos es su cuello de botella. Implementan mejoras en el equipo de pintura y ajustan
el resto del proceso para alinearse con la capacidad aumentada de la estación de pintura.
2. Balanceo de Línea
Definición de la herramienta

El Balanceo de Línea es la técnica de distribuir equitativamente el trabajo entre diferentes


estaciones de trabajo en una línea de producción para minimizar el tiempo de inactividad
y maximizar la eficiencia.

¿Para qué sirve?

Sirve para asegurar que todas las estaciones de trabajo en una línea de producción operen
con la misma eficiencia y ritmo, evitando cuellos de botella y tiempos de inactividad.

¿Cómo se aplica?

Se aplica en líneas de producción donde el trabajo debe ser distribuido de manera


uniforme entre varias estaciones.

Metodología:

Identificar todas las tareas necesarias y el tiempo requerido para cada una.
Asignar las tareas a las estaciones de trabajo, buscando equilibrar la carga de
trabajo.
Ajustar la asignación de tareas para minimizar los tiempos de espera y ociosidad
en cada estación.
Evaluar y ajustar continuamente el balance para mantener la eficiencia.

Ejemplo

En una línea de ensamblaje de teléfonos móviles, se analiza el tiempo que toma cada
tarea (como la colocación de componentes, pruebas y embalaje) y se ajusta la
distribución del trabajo para asegurar que todas las estaciones tengan un tiempo de
ciclo similar.
3. Justo a Tiempo (Just inTime, JIT)
Definición de la herramienta

El JIT es una filosofía de producción que busca producir y entregar productos justo
cuando se necesitan, minimizando los inventarios y reduciendo los costos de
almacenamiento.

¿Para qué sirve?

Sirve para reducir el desperdicio y mejorar la eficiencia mediante la producción y entrega


de productos en el momento exacto en que se necesitan, evitando el exceso de inventario.

¿Cómo se aplica?

Se aplica en sistemas de producción y logística para sincronizar la producción y entrega


de productos con la demanda del cliente.

Metodología:

Identificar las necesidades de los clientes y los tiempos de entrega.


Establecer un sistema de producción flexible y eficiente que pueda responder
rápidamente a las demandas.
Implementar sistemas de comunicación y coordinación estrecha con proveedores
para
recibir materiales justo a tiempo para la producción.
Monitorear continuamente la producción y ajustar para mantener la
sincronización entre demanda y suministro.

Ejemplo

Una empresa de fabricación de computadoras utiliza JIT para recibir componentes como

procesadores y memorias justo antes de que sean necesarios en la línea de ensamblaje,


reduciendo así los costos de almacenamiento y mejorando la eficiencia de producción.
4. Kanban
Definición de la herramienta

Es un método visual de gestión de flujo de trabajo que te ayuda a visualizar, limitar el


trabajo en progreso (WIP) y optimizar el flujo de trabajo a través de un proceso.

¿Para qué sirve?

Mejorar la visibilidad del flujo de trabajo.


Limitar el trabajo en progreso.
Identificar y eliminar cuellos de botella.
Mejorar la comunicación y colaboración.
Promover la mejora continua.

¿Cómo se aplica?

Kanban es una herramienta versátil que se puede aplicar en casi cualquier contexto donde
se necesite mejorar la eficiencia, la transparencia y la productividad en el flujo de trabajo.

Metodología:

Definir el flujo de trabajo.


Crear un tablero Kanban.
Limitar el trabajo en progreso.
Crear tarjetas Kanban.
Colocar las tarjetas en el tablero.
Mover las tarjetas a través del flujo de trabajo.
Identificar y eliminar cuellos de botella.
Mejorar continuamente (Kaizen).

Ejemplo

En una empresa de desarrollo de software, Kanban podría utilizarse para gestionar el flujo
de trabajo de desarrollo, con tarjetas representando tareas de programación que se mueven
a través de las etapas de "Por hacer", "En progreso" y "Completado".
5. VSM (Value Stream Mapping) - Mapa de Flujo de Valor
Definición de la herramienta

Es una técnica visual utilizada para mapear todos los pasos de un proceso o flujo de
trabajo, desde la entrada de materias primas hasta la entrega del producto final al cliente.

¿Para qué sirve?

Identifica las actividades que agregan valor y aquellas que no lo hacen dentro de un
proceso, lo que ayuda a eliminar desperdicios, mejorar el flujo y aumentar la eficiencia.

¿Cómo se aplica?

Se aplica mediante la creación de un mapa que detalla cada paso del proceso.

Ejemplo

Se selecciona un proceso específico y se identifican todos sus componentes: inventarios,


tiempo de ciclo, tiempo de espera, etc. Luego, se analiza el mapa para identificar cuellos
de botella, procesos sin valor agregado o áreas de mejora. Ejemplo: Un equipo de
producción en una fábrica de muebles podría mapear el proceso desde la entrada de la
madera hasta la entrega del mueble terminado, identificando tiempos de espera
innecesarios en el secado de piezas.

6. 5S
Definición de la herramienta

Es una metodología que busca la mejora continua mediante la organización, limpieza y


estandarización del espacio de trabajo.

¿Para qué sirve?

Mejora la eficiencia y seguridad al reducir el desorden y el desperdicio de tiempo en las


áreas de trabajo.

¿Cómo se aplica?

Se enfoca en 5 pasos: Seiri (Clasificación), Seiton (Orden), Seiso (Limpieza), Seiketsu


(Estandarización), y Shitsuke (Disciplina).
Ejemplo

Se identifica el área de trabajo y se inicia clasificando los objetos necesarios de los


innecesarios. Luego, se ordenan, limpian y se crea un estándar para mantener el orden a
largo plazo. Ejemplo: En una planta industrial, se puede aplicar 5S para mejorar el flujo
de trabajo en las áreas de montaje, eliminando herramientas obsoletas y organizando las
más utilizadas de manera eficiente.

7. Kaizen
Definición de la herramienta

Es una filosofía de mejora continua que involucra a todos los niveles de una organización,
enfocada en realizar pequeños cambios incrementales pero constantes.

¿Para qué sirve?

Mejora la eficiencia operativa y la productividad a través de pequeños cambios continuos


que acumulan grandes resultados a largo plazo.

¿Cómo se aplica?

Se aplica realizando pequeños ajustes en procesos diarios que no requieren grandes


inversiones.

Ejemplo

Los empleados, en todos los niveles, sugieren y aplican mejoras en su área de trabajo.
Se miden los resultados y se documentan para asegurarse de que los cambios sean
efectivos y sostenibles. Ejemplo: En una línea de producción, los empleados podrían
sugerir un rediseño de la disposición de las herramientas para reducir el tiempo de
búsqueda de las mismas, mejorando así el tiempo del ciclo de trabajo.

8. Poka-Yoke
Definición de la herramienta

Es una técnica enfocada en la prevención de errores a través de la implementación de


mecanismos o dispositivos que eviten fallas humanas en los procesos productivos.
¿Para qué sirve?

Evita errores humanos en el proceso de producción, asegurando que los productos se


fabriquen correctamente desde el primer intento.

¿Cómo se aplica?

Se aplican dispositivos o métodos de inspección que eliminan la posibilidad de cometer


errores.

Ejemplo

Se evalúa cada etapa del proceso donde podrían ocurrir errores y se diseñan controles
para evitar que ocurran. Esto puede ser mediante alertas visuales, límites mecánicos o
sistemas automáticos que detengan el proceso ante una falla. Ejemplo: En una línea de
ensamblaje, se pueden instalar sensores que detecten si una pieza se ha colocado
incorrectamente antes de que el producto pase a la siguiente fase.

9. Lean Manufacturing
Definición de la herramienta

Filosofía de gestión enfocada en la reducción de desperdicios.

Es una metodología que busca maximizar el valor para el cliente mediante la reducción
del desperdicio en los procesos de producción. Se enfoca en mejorar la eficiencia, la
calidad y la agilidad del proceso productivo, eliminando todo aquello que no aporta valor.

¿Para qué sirve?

Mejorar eficiencia y reducir costos.

¿Cómo se aplica?

Aplicando principios como el flujo continuo, pull system, y mejora continua (Kaizen).

Ejemplo

La aplicación de Lean Manufacturing en Toyota revolucionó su proceso de producción


mediante la eliminación de desperdicios y el enfoque en la mejora continua. Toyota
implementó el sistema Justo a Tiempo (JIT), que redujo los inventarios al producir solo
lo necesario cuando era requerido. Utilizaron el sistema Kanban para controlar el flujo de
materiales, y empoderaron a los empleados para detener la producción ante problemas de
calidad, aplicando el concepto de Kaizen. Además, la estandarización del trabajo mejoró
la eficiencia y redujo errores. Estos cambios resultaron en una reducción significativa de
costos, mejora en la calidad del producto, y una mayor satisfacción del cliente. La
filosofía Lean permitió a Toyota ser más competitiva y establecer un nuevo estándar en
la industria automotriz.

10. Six Sigma


Definición de la herramienta

Metodología basada en datos para eliminar defectos.

Es una metodología de mejora de procesos enfocada en la reducción de defectos y la


variabilidad para aumentar la calidad y eficiencia en las operaciones.

¿Para qué sirve?

Mejora de calidad y reducción de variabilidad.

¿Cómo se aplica?

Uso del ciclo DMAIC (Definir, Medir, Analizar, Mejorar, Controlar).

Ejemplo

En una fábrica automotriz, se aplicó Seis Sigma para reducir defectos en el ensamblaje
de motores. El proceso comenzó con la definición del problema, seguido de la
recolección de datos para medir la tasa de defectos, que era del 6%. Tras un análisis de
causa raíz, se descubrió que los defectos estaban relacionados con la calibración
incorrecta de una máquina de ensamblaje. Como solución, se recalibraron las máquinas,
se capacitó al personal y se implementaron sistemas de inspección en tiempo real. Esto
resultó en una reducción de la tasa de defectos al 2%, mejorando la calidad del producto
y la satisfacción del cliente.
11. PERT (Program Evaluation and Review Technique)
Definición de la herramienta

Herramienta de planificación y control de proyectos.

Es una técnica de gestión de proyectos diseñada para analizar y representar las tareas
involucradas en completar un proyecto, enfocándose en el tiempo necesario para
completarlas. A menudo se utiliza para proyectos complejos con muchas actividades
interrelacionadas.

¿Para qué sirve?

Mejorar la gestión de tiempo y recursos en proyectos.

¿Cómo se aplica?

Crear un diagrama de red que identifica tareas, duraciones y dependencias.

Ejemplo

Un ejemplo de la aplicación de PERT es en el desarrollo de un nuevo producto. La


técnica permite identificar las tareas necesarias, como investigación, diseño, desarrollo,
pruebas, y producción. Estas actividades se secuencian en el orden correcto,
considerando sus dependencias. Para cada tarea, se calculan tres tiempos: optimista,
probable y pesimista, lo que permite estimar con mayor precisión su duración. Luego,
PERT identifica la ruta crítica del proyecto, es decir, las actividades que no pueden
retrasarse sin afectar la fecha de finalización. Con PERT, la empresa puede gestionar
plazos y recursos de forma eficiente, asegurando la entrega a tiempo.

12. Estudio de tiempos y movimientos


Definición de la herramienta

Análisis detallado de los tiempos y movimientos requeridos para realizar tareas.

Es una técnica utilizada en la ingeniería industrial y la gestión de operaciones para


mejorar la eficiencia y productividad de los procesos laborales. Su objetivo es identificar
y eliminar el desperdicio de tiempo y recursos, mejorando la eficiencia general del
trabajo.
¿Para qué sirve?

Mejora la eficiencia y reduce el desperdicio.

¿Cómo se aplica?

Cronometrando y observando tareas, y rediseñando los métodos de trabajo.110

Ejemplo

Un ejemplo de la aplicación del **Estudio de Tiempos y Movimientos** se puede ver


en una fábrica de ensamblaje de automóviles. Para optimizar la producción, los
ingenieros analizan cada tarea realizada en la línea de ensamblaje, cronometrando
cuánto tiempo toma completar cada actividad, como instalar un componente o verificar
el sistema eléctrico. Luego, desglosan los movimientos de los trabajadores, eliminando
pasos innecesarios o mejorando las posiciones de herramientas para minimizar el
tiempo empleado. El objetivo es reducir tiempos de ciclo, mejorar la ergonomía y
aumentar la eficiencia sin comprometer la calidad del producto. Esto puede resultar en
una mayor productividad y menores costos operativos.

13. Total Productive Maintenance (TPM)


Definición de la herramienta

Es un enfoque sistemático para la gestión del mantenimiento de maquinaria y equipos,


que busca maximizar la eficiencia operativa a través de la participación activa de todos
los empleados, desde la alta dirección hasta los operadores de máquinas. El objetivo es
garantizar que los equipos funcionen a su máxima capacidad, minimizando el tiempo de
inactividad y reduciendo costos operativos.

¿Para qué sirve?

Incrementar la disponibilidad de los equipos: Asegurando que las máquinas estén


en condiciones óptimas de funcionamiento.
Mejorar la eficiencia general: Aumentando el tiempo productivo y reduciendo el
tiempo de inactividad.
Fomentar la cultura de mantenimiento: Implicando a todos los empleados en el
cuidado de los equipos y promoviendo la responsabilidad compartida.
Reducir costos: Minimizar los costos de mantenimiento no planificado y
prolongar la vida útil de los activos.
Aumentar la calidad: Al mantener las máquinas en buen estado, se mejora la
calidad de los productos fabricados.

¿Cómo se aplica?

Formación y sensibilización: Capacitar a todos los empleados sobre la


importancia del mantenimiento y su rol en el proceso.
Mantenimiento autónomo: Capacitar a los operadores para que realicen tareas
básicas de mantenimiento, como limpieza, lubricación y ajustes menores.
Mantenimiento programado: Establecer un calendario de mantenimiento
preventivo para las máquinas.
Análisis de causa raíz: Investigar las fallas y realizar un seguimiento para evitar
que se repitan.
Indicadores de rendimiento: Establecer métricas para medir la efectividad del
mantenimiento y la disponibilidad de los equipos.
Mejora continua: Fomentar la identificación de áreas de mejora y la
implementación de soluciones innovadoras.

Ejemplo

Un ejemplo de TPM se puede observar en una planta de producción de alimentos. La


dirección implementa un programa de TPM que incluye la capacitación de operadores
para realizar inspecciones diarias de sus máquinas. Cada operador es responsable de
realizar limpieza y lubricación básicas, así como de monitorear el rendimiento de la
máquina. A través del análisis de datos y registros, la planta identifica que una de las
máquinas tenía un alto índice de fallas debido a la falta de mantenimiento programado.
Con la implementación de TPM, se establece un calendario de mantenimiento preventivo
y se capacita a un equipo dedicado para realizar mantenimientos más complejos. Como
resultado, la planta logra reducir el tiempo de inactividad en un 30% y mejora la calidad
de sus productos, aumentando su competitividad en el mercado.
14. Balanced Scorecard (BSC)
Definición de la herramienta

Es un marco de gestión estratégica desarrollado por Robert Kaplan y David Norton que
ayuda a las organizaciones a traducir su visión y estrategia en un conjunto coherente de
indicadores de rendimiento. Esta herramienta permite evaluar el desempeño
organizacional desde múltiples perspectivas, no solo financieras, sino también desde las
áreas de clientes, procesos internos y aprendizaje y crecimiento.

¿Para qué sirve?

Alinear las actividades: Facilitar la alineación de las actividades diarias con la


estrategia a largo plazo de la organización.
Medir el rendimiento: Proporcionar un sistema para medir y evaluar el desempeño
en diversas áreas clave.
Comunicar la estrategia: Ayudar a comunicar la estrategia de la organización a
todos los niveles, asegurando que todos los empleados comprendan su papel en el
logro de los objetivos estratégicos.
Fomentar la mejora continua: Facilitar la identificación de áreas de mejora y la
implementación de acciones correctivas.
Tomar decisiones informadas: Proporcionar una base sólida de información que
respalde la toma de decisiones estratégicas.

¿Cómo se aplica?

Definición de la visión y estrategia: Clarificar la visión y los objetivos estratégicos


de la organización.
Identificación de perspectivas: Establecer las cuatro perspectivas del BSC:
financiera, clientes, procesos internos, y aprendizaje y crecimiento.
Desarrollo de indicadores: Definir indicadores clave de rendimiento (KPIs) para
cada perspectiva que reflejen el progreso hacia los objetivos estratégicos.
Establecimiento de metas: Fijar metas específicas para cada indicador que sean
medibles y alcanzables.
Implementación y seguimiento: Desarrollar un plan de acción para implementar
las estrategias y realizar un seguimiento regular del rendimiento a través de los
indicadores definidos.
Revisión y ajuste: Evaluar el desempeño de manera continua y ajustar las
estrategias y acciones según sea necesario para mejorar los resultados.

Ejemplo

Un ejemplo de aplicación del Balanced Scorecard se puede observar en una empresa de


tecnología. La empresa define su visión de ser líder en innovación en su sector. Para
traducir esto en acción, establece las siguientes perspectivas en su BSC:

Financiera: Aumentar los ingresos en un 15% en el próximo año.


Clientes: Incrementar la satisfacción del cliente en un 20% a través de encuestas
y retroalimentación.
Procesos internos: Reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos en un
25%.
Aprendizaje y crecimiento: Capacitar al 80% del personal en nuevas tecnologías
en el próximo año.

La empresa mide el progreso a través de indicadores específicos, ajusta su estrategia


según sea necesario y utiliza el BSC para comunicar claramente su dirección y progreso
a todos los empleados. Como resultado, la organización no solo aumenta sus ingresos,
sino que también mejora su reputación y la satisfacción del cliente, logrando un
crecimiento sostenible.

15. Root Cause Analysis (RCA)


Definición de la herramienta

Es una metodología estructurada utilizada para identificar las causas fundamentales de un


problema o evento no deseado. El objetivo principal del RCA es encontrar la raíz del
problema en lugar de simplemente abordar los síntomas, lo que permite implementar
soluciones efectivas y duraderas.

¿Para qué sirve?

Identificación de problemas: Ayudar a las organizaciones a identificar problemas


recurrentes o significativos y comprender sus causas subyacentes.
Prevención de problemas futuros: Facilitar la implementación de acciones
correctivas que prevengan la recurrencia del problema.
Mejora continua: Proporcionar un enfoque sistemático para el análisis de
problemas, contribuyendo a la mejora continua de procesos y sistemas.
Mejorar la toma de decisiones: Ofrecer una base sólida de información que
respalde la toma de decisiones informadas sobre la gestión de riesgos y la mejora
de la calidad.

¿Cómo se aplica?

Definición del problema


Recopilación de datos
Identificación de causas
Análisis de causas
Desarrollo de acciones correctivas
Implementación y seguimiento
Documentación

Ejemplo

Un ejemplo de aplicación del RCA podría ser en una fábrica donde se ha registrado un
aumento en el número de defectos en un producto final. La empresa decide realizar un
análisis de causa raíz:

Definición del problema: Se identifica que el 20% de los productos finales


presentan defectos.
Recopilación de datos: Se recogen datos sobre los lotes de producción, el
proceso de manufactura y el historial de mantenimiento de las máquinas.
Identificación de causas: Se utiliza el método de los "5 porqués" y se encuentra
que la causa raíz es que las máquinas no han sido calibradas correctamente
debido a un cronograma de mantenimiento deficiente.
Desarrollo de acciones correctivas: Se establece un nuevo programa de
mantenimiento preventivo que incluya calibraciones regulares.
Implementación y seguimiento: Se implementa el nuevo cronograma de
mantenimiento y se monitorean los defectos en los productos durante los
siguientes meses.
Documentación: Se documenta el proceso de RCA y las medidas tomadas, que
pueden ser revisadas para futuras referencias.
Como resultado, después de implementar el nuevo programa de mantenimiento,
la tasa de defectos disminuye significativamente, mostrando la efectividad del
RCA en la identificación y solución del problema.

16. Business Process Reengineering (BPR)


Definición de la herramienta

Es una metodología que busca la reestructuración radical de los procesos de negocio para
lograr mejoras significativas en medidas críticas de rendimiento, como costos, calidad,
servicio y velocidad. Implica un análisis profundo de los procesos existentes y una
redefinición de las actividades empresariales para mejorar la eficiencia y efectividad
organizacional.

¿Para qué sirve?

Mejorar la eficiencia: Eliminar redundancias y actividades innecesarias para


optimizar el uso de recursos.
Aumentar la calidad: Rediseñar procesos para minimizar errores y mejorar la
calidad del producto o servicio final.
Reducir costos: Identificar y eliminar costos ocultos asociados con procesos
ineficientes.
Acelerar el tiempo de respuesta: Hacer que los procesos sean más ágiles para
mejorar el servicio al cliente y la satisfacción.
Adaptarse al cambio: Facilitar una mejor alineación con las necesidades del
mercado y del cliente, lo que permite a las organizaciones responder rápidamente
a cambios en el entorno.

¿Cómo se aplica?

Identificación de procesos: Seleccionar los procesos de negocio que necesitan ser


reingenierizados, basándose en el impacto potencial en la organización.
Análisis del proceso actual: Evaluar los procesos existentes para entender cómo
funcionan y dónde están los problemas. Esto puede incluir la recopilación de datos
y la observación directa.
Rediseño del proceso: Desarrollar nuevos procesos que eliminen ineficiencias y
añadan valor. Esto puede implicar la integración de tecnología, la simplificación
de pasos y la redefinición de roles y responsabilidades.
Implementación: Ejecutar el nuevo proceso, lo que puede incluir capacitación
para los empleados, cambios en la tecnología y ajustes en la estructura
organizacional.
Evaluación y seguimiento: Monitorear el nuevo proceso para asegurar que se
logren los objetivos de mejora y hacer ajustes según sea necesario. Esto puede
incluir el establecimiento de métricas de rendimiento para evaluar el éxito del
BPR.

Ejemplo

Empresa de atención al cliente que enfrenta largas esperas en sus líneas telefónicas.

Identificación de procesos: La empresa decide revisar su proceso de gestión de


llamadas.
Análisis del proceso actual: Se determina que las llamadas son redirigidas a
múltiples departamentos antes de resolver el problema del cliente.
Rediseño del proceso: La empresa implementa un sistema de atención al cliente
en una sola llamada, donde un agente capacitado puede manejar diversas
consultas.
Implementación: Se capacita a todos los agentes en múltiples áreas para mejorar
la atención.
Evaluación y seguimiento: Se monitorean los tiempos de espera y la satisfacción
del cliente, y se observa una reducción del 50% en los tiempos de espera y un
aumento en la satisfacción del cliente.

17. ISO 9001


Definición de la herramienta

ISO 9001 es una norma internacional que establece los criterios para un sistema de gestión
de calidad (SGC). Se centra en la mejora continua y la satisfacción del cliente,
proporcionando un marco que las organizaciones pueden seguir para asegurar la calidad
de sus productos y servicios.

¿Para qué sirve?

Mejorar la eficiencia y la eficacia operativa.


Aumentar la satisfacción del cliente.
Asegurar la conformidad con los requisitos legales y reglamentarios.
Proporcionar una base para la mejora continua y la toma de decisiones informadas.

¿Cómo se aplica?

Compromiso de la alta dirección: La dirección debe estar comprometida con la


implementación y mejora del SGC.
Documentación: Crear y mantener documentos que describan los procesos,
políticas y procedimientos.
Capacitación: Formar a los empleados en los procesos y políticas de calidad.
Auditorías internas: Realizar auditorías para evaluar la conformidad con la norma.
Revisión y mejora continua: Evaluar el SGC regularmente y realizar mejoras
según sea necesario.

Ejemplo

Una empresa de fabricación de componentes electrónicos decide implementar ISO


9001. Inicia documentando sus procesos de producción y calidad. Capacita a su
personal sobre la norma y realiza auditorías internas para identificar áreas de mejora.
Después de seis meses, la empresa obtiene la certificación ISO 9001, lo que le permite
aumentar su competitividad, mejorar la satisfacción del cliente y reducir defectos en su
producción, resultando en un incremento del 15% en las ventas.

18. 5 Whys
Definición de la herramienta

El método de los 5 Whys es una técnica de análisis de causas raíz utilizada para identificar
la causa fundamental de un problema. Consiste en preguntar "¿por qué?" cinco veces (o
más, si es necesario) hasta llegar a la causa raíz que origina un problema.

¿Para qué sirve?


Identificar y abordar problemas en procesos o sistemas.
Facilitar la comprensión de las causas subyacentes de un problema.
Promover la mejora continua al resolver problemas de manera eficaz.
Reducir la recurrencia de problemas al abordar sus causas fundamentales.

¿Cómo se aplica?

Identificación del problema: Definir claramente el problema que se está


analizando.
Pregunta inicial: Preguntar "¿por qué?" respecto al problema identificado.
Continuar preguntando: Cada vez que se responde a la pregunta, se hace
nuevamente "¿por qué?" a la respuesta dada.
Repetir el proceso: Continuar preguntando hasta llegar a la raíz del problema,
generalmente se llega a ella entre 3 y 5 preguntas.
Implementar soluciones: Una vez identificada la causa raíz, se deben implementar
acciones correctivas para evitar que el problema se repita.

Ejemplo

Imaginemos que en una fábrica se detecta un aumento en los defectos de un producto.


La secuencia de 5 Whys podría ser:

¿Por qué hay defectos en el producto?

Porque la máquina no está funcionando correctamente.

¿Por qué la máquina no está funcionando correctamente?

Porque no se ha realizado el mantenimiento preventivo a tiempo.

¿Por qué no se realizó el mantenimiento preventivo a tiempo?

Porque el plan de mantenimiento no se siguió adecuadamente.

¿Por qué el plan de mantenimiento no se siguió adecuadamente?

Porque no había suficiente personal para llevar a cabo las tareas programadas.

¿Por qué no había suficiente personal?

Porque no se realizaron contrataciones para cubrir las ausencias.


19. SMED (Single-Minute Exchange of Dies)
Definición de la herramienta

Es una metodología de mejora de procesos que busca reducir el tiempo de cambio de


herramientas o configuraciones en una línea de producción a menos de diez minutos. Esta
herramienta se utiliza para optimizar la eficiencia operativa en entornos de fabricación,
permitiendo una mayor flexibilidad y rapidez en la producción.

¿Para qué sirve?

Reducir el tiempo de inactividad: Minimiza el tiempo que las máquinas están


paradas durante los cambios de producción.
Aumentar la productividad: Permite a las empresas responder más rápidamente a
la demanda del mercado y realizar producciones más pequeñas y variadas.
Mejorar la flexibilidad: Facilita la implementación de cambios en la producción
sin afectar significativamente la eficiencia.
Reducir costos: Disminuye los costos asociados al tiempo de inactividad y a la
sobreproducción.

¿Cómo se aplica?

Identificación del tiempo de cambio actual: Medir el tiempo que toma realizar
un cambio de herramienta o configuración.
Separar actividades internas y externas: Identificar las actividades que se
realizan mientras la máquina está parada (internas) y las que se pueden realizar
mientras la máquina está en operación (externas).
Convertir actividades internas en externas: Modificar los procesos para que las
actividades internas se realicen de forma externa siempre que sea posible.
Simplificación de los procesos de cambio: Buscar formas de estandarizar y
simplificar las actividades internas, utilizando herramientas adecuadas y
organizando los materiales necesarios para el cambio.
Implementación y mejora continua: Aplicar las mejoras y monitorizar el tiempo
de cambio. Hacer ajustes adicionales según sea necesario para seguir optimizando.

Ejemplo

Un fabricante de automóviles puede aplicar SMED en el proceso de cambio de moldes


en una prensa. Supongamos que el tiempo actual para cambiar un molde es de 60 minutos.
Medición: Se registra que 30 minutos son internos (la máquina parada) y 30
minutos son externos (preparaciones realizadas con la máquina en operación).
Separación: Se determina que se pueden preparar herramientas y materiales
mientras la prensa está en operación, convirtiendo 15 minutos de actividades
internas en externas.
Simplificación: Se implementa un sistema de almacenamiento que permite
acceder a las herramientas y piezas necesarias más rápidamente.
Resultados: Después de aplicar SMED, el tiempo total de cambio se reduce a 25
minutos, de los cuales solo 10 son internos, lo que mejora la eficiencia de la
producción y reduce costos.

20. Fishbone Diagram (Ishikawa)


Definición de la herramienta

El Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Espina de Pescado o


Diagrama de Causa y Efecto, es una herramienta visual utilizada para identificar y
analizar las causas raíz de un problema específico. Fue desarrollado por Kaoru Ishikawa
en la década de 1960 y es especialmente útil en el ámbito de la calidad y la mejora de
procesos.

¿Para qué sirve?

Identificación de causas: Ayuda a desglosar los factores que contribuyen a un


problema, permitiendo una comprensión más clara de las causas subyacentes.
Análisis estructurado: Proporciona un marco estructurado para discutir y
explorar causas potenciales de manera colaborativa.
Mejora continua: Facilita la identificación de áreas de mejora en procesos y
productos, contribuyendo a la calidad y a la reducción de errores.
Fomento del trabajo en equipo: Promueve la colaboración entre diferentes
miembros de un equipo para abordar problemas de manera conjunta.
¿Cómo se aplica?

Definir el problema: Especificar claramente el problema que se está analizando y


escribirlo en el lado derecho del diagrama.
Dibujar la estructura básica: Crear un diagrama en forma de espina de pescado,
donde la cabeza representa el problema y la espina principal son las categorías de
causas.
Identificar categorías: Establecer categorías generales que puedan influir en el
problema, como Personas, Procesos, Materiales, Entorno y Tecnología.
Lluvia de ideas: Reunir al equipo y realizar una sesión de lluvia de ideas para
identificar causas específicas dentro de cada categoría. Estas se añaden como
"espinas" en el diagrama.
Analizar y priorizar: Revisar las causas identificadas y determinar cuáles son las
más críticas. Esto puede incluir un análisis más profundo o la utilización de
herramientas adicionales, como los 5 porqués.
Desarrollar un plan de acción: Con base en las causas identificadas, establecer un
plan para abordar y solucionar el problema.

Ejemplo

Supongamos que una empresa de manufactura está experimentando un aumento en


defectos de calidad en su línea de producción de productos electrónicos.

Definir el problema: "Aumento de defectos en productos electrónicos".


Dibujar la estructura básica: En el diagrama, se escribe el problema en la cabeza
del pescado.
Identificar categorías: Las categorías pueden incluir: Personas, Procesos,
Materiales, Equipos y Medio Ambiente.
Lluvia de ideas:
o Personas
o Procesos
o Materiales
o Equipos
o Medio Ambiente
Analizar y priorizar: El equipo revisa las causas y decide enfocarse en la falta de
capacitación y el mantenimiento inadecuado.
Desarrollar un plan de acción: Implementar un programa de capacitación y un
programa de mantenimiento preventivo.
Este enfoque estructurado permite a la empresa abordar el problema de manera
efectiva y mejorar la calidad de sus productos.

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