TECNOLÓGICO NACIONAL DE MÉXICO

CAMPUS ACAYUCAN

HABILIDADES DIRECTIVAS I
HD1-305K

UNIDAD II

ACTIVIDAD 2

MIREYA RUÍZ CARRIÓN

MATRÍCULA: 230B0401

ACAYUCAN, VERACRUZ A 17 DE OCTUBRE DE 2024

 UNIDAD II

ACTIVIDAD 2

2.2 APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES EN EL

ÁMBITO LABORAL.

2.3 RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO.

 La motivación laboral comprende diferentes aspectos de ciencias como la
psicología y sociología, es aplicable a cualquier empleado sin importar su niver
jerárquico y organizacional. Un directivo eficiente debe conocer y aplicar
diversas técnicas de motivación que le ayuden a lograr las metas de la
organización.

Lograr que un empleado se sienta satisfecho en su trabajo resulta en mejores

rendimientos para la organización. Esto se ha concluido después de años de
estudiar el comportamiento de los empleados.
 2.2 APLICACIÓN DE LAS TEORÍAS MOTIVACIONALES EN
EL ÁMBITO LABORAL.

Las primeras teorías se plantearon a finales de los años 70´ y durante los 80´,
nacieron de la concepción del hecho que las personas se comparan con sus
compañeros y desean tratos y prestaciones justas, y que cuando se plantea lo
promete dentro del trabajo, los empleados generan expectativas y si no se
cumplen derrumban la actitud y se refleja en los resultados: pierden la
motivación.

TEORIAS MOTIVACIONALES

Las teorías motivacionales se han creado por diferentes especialistas en el

área de la motivación que abarcan, desde la motivación humana, la motivación
en el trabajo, motivación del aprendizaje hasta teorías de motivación especifica.

Las teorías motivacionales intentan explicar lo que motiva a las personas a

comportarse como lo hacen.

El éxito de la empresa se basa en potenciar las habilidades de los empleados y

aprovechar sus actitudes y talentos innatos en beneficio de la organización.

Motivar adecuadamente implica conocer que necesidades tienen los empleados

para luego, satisfacerlas a través del trabajo. Saber que necesita un empleado
puede resultar difícil, por las diferentes personalidades que se pueden encontrar
entre el personal, de ahí que el directivo deba ser acertivo y aprender a encontrar
la forma adecuada de comunicarse con sus subordinados a fin de identificar sus
necesidades.
Diversos autores intentan describir la motivación desde su propia perspectiva,
es importante mencionar que han sido formuladas en épocas distintas y con
mayor o menor nivel de apoyo empírico.

1. Jerarquia de las necesidades de Maslow. Formulada en 1943, explica e

ilustra una pirámide.

En la base se encuentran las necesidades más básicas y esenciales y

en la cúspide las más trascendentes. El ser humano se esfuerza por
ascender en la pirámide y para ello debe satisfacer necesidades cada vez as
complejas y que necesitan más tiempo para ser cumplidas. Cada categoría
que compone la pirámide se constituye de necesidades similares y de igual
naturaleza.
Las categorías de necesidades incluidas en la pirámide son:
1. Necesidades fisiológicas: incluyen la alimentación, bienestar, sexo,
respiración, hidratación, descanso, entre otros. También se les
llama necesidades biológicas y exigen satisfacción cíclica y
reiterada para garantizar la supervivencia del individuo. Son las
necesidades más básicas del ser humano.
2. Necesidades de seguridad: se trata de estar libre de peligros y
estar protegido contra las amenazas del entorno, reales o
imaginarias.
 3. Necesidades sociales: incluyen amistad, participación, pertenencia
a grupos, amor y afecto. Están relacionadas con la vida del
individuo en sociedad, vinculándose con otras personas con el
deseo de dar y recibir afecto. En lugar de trabajo la relación con
jefes, compañeros, subordinados es muy importante para la
mayoría de las personas.
4. Necesidades de estima: se trata de la forma en que una persona
se percibe y evalua, com la autoestima, el amor propio y la
confianza en uno mismo o autoconfianza. En una organización los
reconocimientos orales y públicos deben ser promovidos, además
de contar con sistemas de ascenso claros.
5. Necesidades de autorrealización: son las más elevadas del ser
humano y lo llevan a realizarse mediante el desarrollo de sus
aptitudes y capacidades. Son las necesidades que se encuentran
en la parte más alta de la pirámide y reflejan el esfuerzo de cada
persona por alcanzar su potencial y desarrollarse continuamente.
Cubrir estas necesidades ubica a los empleados en la cúpula de la
organización lo que ayuda mucho a su propia percepción y le
otorga la seguridad y estabilidad que beneficia los resultados de la
organización.

Esta teoría puede ser considerada como la más famosa y la más

aplicada, aunque las comprobaciones empíricas demuestran que la
jerarquía no necesariamente corresponde con la de las personas y que
no todas las categorías se presentan en una persona. Por lo que,
aunque es la teoría más popular y la más usada carece de flexibilidad
por no dar lugar a mas categorías o a cambiar el orden de las mismas.

2. Teoría de las necesidades adquiridas

Desarrollada por David McClelland y sus socios en 1961. Afirma que las
personas poseen tres necesidades que operan a nivel inconsciente y son
adquiridas a lo largo de la vida mediante el aprendizaje. Además, intervienen
en simultáneo y generalmente poseen una tendencia hacia una sobre las
demás. Estas necesidades son: necesidades de logro o realización (nLog),
necesidad de poder (nPod) y necesidad de afiliación social (nAfi).

Las necesidades básicas son:

Necesidades de realización o logro: es la necesidad de asumir riesgos, de

comprometerse con un proyecto, ser los mejores resolviendo problemas;
siempre y cuando el sujeto sienta que no son muy fáciles como para que no
sea un verdadero reto y tampoco imposibles como para frustrarse por ello.
Las preferencias de tarea en el trabajo que posee un empleado con alta
necesidad de logro son: que implican incertidumbre en lugar de resultados
seguros; riesgo calculado, en lugar de ningún riesgo o riesgo excesivo;
solución de problemas o inventiva, en lugar de seguimiento de instrucciones;
y que gratifican la necesidad de triunfar, en lugar de asegurar la evitación o
el fracaso.

Necesidades de poder: es la necesidad de influir en los demás y así poder

dirigirlos de la manera que no lo harían de forma habitual. Estas personas
necesitan sentir que hay personas que harían cosas por ellas, más allá de su
voluntad propia. Esta necesidad se satisface las personas se esfuerzan por
obtener cierto nivel en la jerarquía de la organización o en algún instrumento
que les otorgue facultades para dirigir el comportamiento de los demás.

Necesidades de afiliación: es el deseo de relacionarse con los demás.

Desarrollar muchas relaciones con muchas personas y sentirse valorado por
ellas. En el trabajo no solo se manifiesta con la búsqueda de relaciones
amistosas con los compañeros, sino también con las tareas cooperativa con
los resultados recíprocos y solidarios. El trabajo en equipo es el lugar más
adecuado para estas personas cuando se trata de formas de trabajo.
 En una organización se descubren las necesidades hacia el logro, poder o
relaciones personales manteniendo una estrecha relación jefe-empleado. Cuando
dos personas se conocen de muchos años y conocen el tipo de decisiones que
toman, si una persona elige quedarse en casa con un proyecto y no ir a una reunión
con compañeros de trabajo, es suficiente para entender lo que es más importante
para él.

Lo mejor para conocer y determinar la necesidad predominante en una persona

son las técnicas proyectivas. Se define a las técnicas proyectivas como: “Forma de
preguntar no estructurada e indirecta que anima a los sujetos a proyectar sus
motivaciones, creencias, actitudes o sentimientos subyacentes con respecto a los
temas de interés”. Con este método las personas revelan sus pensamientos más
profundos sin saberlo.

En la medida que sea posible determinar las preferencias de los empleados las
organizaciones podrán crear planes específicos para motivar los empleados. Estos
planes deben abarcar a todo el personal y asignar reconocimientos, premios,
mejoras en el sueldo, etc..

3. Teoría de los dos factores

También tiene el nombre de teoría de los factores de higiene y motivación.

Fredrick Herzberg la publicó en 1968 y consiste en entrevistar a empleados de
diversas organizaciones, para conocer que situaciones les gustaba de su trabajo
y cuáles no, a fin de determinar que espera la gente de sus trabajos y que los
hace sentir satisfechos. Las respuestas demostraron que aquellas situaciones
que provocan satisfacción laboral varían de aquellas que causan insatisfacción
laboral. Además, la satisfacción proviene de factores internos al trabajador y las
de insatisfacción son de carácter externo o del contexto laboral.

Según esta teoría, la motivación depende del grado de satisfacción del

empleado. Y los factores que la determinan son distintos a los que determinan
la insatisfacción. La falta de satisfacción no necesariamente causa
insatisfacción. Los factores vinculados con la satisfacción son llamados
“higiénicos” que son las condiciones de trabajo como el ambiente, salario,
prestaciones, reglamentos, relación como colega-jefe, entre otros; y los
vinculados con la satisfacción son llamados “motivadores” se vinculan con los
sentimientos y la realización personal. Algunos son: uso pleno de las habilidades
personales, libertad de decisión, autonomía, definición de metas, entre otros.

Los factores higiénicos o extrínsecos son responsabilidad de la

organización. Las decisiones sobre el salario, el horario laboral o la calidad del
mobiliario son decisiones de los directivos y no del empleado. Los
motivacionales o intrínsecos dependen de la persona. El logro de objetivos, el
reconocimiento por ello o el uso de habilidades diversas son metas que se
propone un empleado y que se completan en base a su nivel de auto exigencia.

4. Teoría de la equidad y la justicia organizacional.

La teoría fue desarrollada por John Stacey Adams en 1965. Supone

que los empleados comparan lo que aportan sus empleados, con lo que
obtienen de a cambio en relación con los de otras personas.
Percibimos lo que se obtiene de un trabajo como resultado, y lo que
aportamos como insumos, y después comparamos nuestra relación insumo-
producto con la de otros que importan. Las personas suelen compararse con
sus pares y en el aspecto monetario, la teoría plantea que lo importante es
cuanto reciben por lo que dan en la organización.

Las situaciones que el individuo siente al compararse pueden ser tres:

1. De inequidad positiva: cuando lo que se obtiene es mayor a lo que se

aporta.
2. De equidad: cuando los aportes y lo obtenido es igual.
3. De inequidad negativa: cuando se obtiene menos de lo que se aporta.

La comparación que llevan a cabo las personas se puede clasificar en

cuatro formas distintas. La primera es del sujeto con sí mismo dentro la
organización actual. La segunda es del sujeto con sí mismo, pero en otra
organización. La tercera es con otras personas dentro de la actual
organización. Y, por último, es el caso de la comparación con otros de una
organización distinta a la actual.

Modelo de justicia organizacional

El valor de esta teoría es poder predecir el comportamiento. El sujeto

se siente motivado a cambiar una situación de desequilibrio emprendiendo
acciones como las mencionadas. El cambio disminuye la tensión y genera
una sensación de justicia en la organización. Por el contrario, si una persona
entiende que su relación es de equilibrio entonces intenta mantener las cosas
tal y como están.

La mayoría de los empleados valoran la justicia organizacional, lo cual

conduce a un mayor compromiso, satisfacción y pro actividad laboral. Saber
 lo que es justo para cada individuo es imposible, pero es un riesgo que se
debe acetar al aplicar recompensas y procedimientos justos, sin olvidar el
rato digno y el involucramiento genuino.

5. Teoría de las expectativas

También conocida como teoría VIE (valencia, instrumentalidad y expectativa), y fue

desarrollada por Vrictor Croom en 1964. Postula que las personas están mas
motivadas cuando es alta la probabilidad de que un esfuerzo en el trabajo lo lleve a
lograr un desempeño adecuado, y que esto ayude a cumplir sus metas personales.

Teoría de la expectativa

1. Relación esfuerzo-desempeño. La probabilidad que percibe el

individuo de que desarrollar cierta cantidad de esfuerzo conducirá
al desempeño. En este caso, la esperanza de que un determinado
esfuerzo por parte de los empleados derive en una tarea finalizada
o un desempeño determinado. Dicha expectativa dependerá de
los factores internos del empleado como habilidades, aptitudes,
experiencia, autoestima y confianza en si mismo; y factores
externos como lo son las herramientas con las que cuenta el lugar
de trabajo y el apoyo necesario de los demás miembros de la
organización

2. Relación desempeño –recompensa. Grado en que el individuo

cree que el desempeño a un nivel particular llevara a la obtención
del resultado que se desea. También llamada instrumentalidad ya
que sirve como instrumento para alcanzar una recompensa
determinada. Las recompensas deben ser claras, conocidas y lo
 más personalizadas posibles. Es importante poder identificar quien
es el responsable por un resultado específico para que no se
recompense equivocadamente.
3. Relación recompensas-metas. Grado en que las recompensas
organizacionales satisfacen las metas o necesidades personales
de alguien, y el atractivo tiene dichas recompensas potenciales
para el individuo. También es llamada valencia, y se refiere al valor
subjetivo que se le concede a un empleado como retribución en
función de su capacidad parar satisfacer metas personales.

La satisfacción, los resultados y la equidad son parte importante de la teoría. En

principio la teoría es simple, se basa en conocer qué esperan los empleados luego
cumplirlo para que se sientan motivados. Cuando un gerente o directivo no logra
obtener información oportuna y real sobre lo que el empleado pretende, se
decepciona y se desmotiva. Para eso son vitales las capacidades interpersonales
adecuadas en el directivo.

6. Teorías del establecimiento de metas

Esta teoría se les atribuye a Edwin Locke y Gary LAtham en la década de los
60´. Es la teoría más comprobada y la más aplicada por los directivos en la
práctica. El establecimiento de metas en las organizaciones se utiliza para
que los miembros de la misma empresa emprendan acciones para lograrla.
Las metas deben contar con características como:
- Ser específico: la meta debe dejar en claro exactamente lo que se
pretende del empleado.
- Debe ser difícil: el rendimiento cae si las metas son muy fáciles o muy
difíciles, lo recomendable es que sean moderadamente difíciles pero no
inalcanzables. Cuando se asigna una meta difícil a un empleado aumenta
su autoeficacia.
 - Debe ser aceptado: la principal forma de llevarlo a cabo es involucrando
a los empleados en la determinación y asignación de objetivos. Cuando
menos, debe informarse al empleado el porqué de la asignación para que
sea aceptada.
- Debe fijar un tiempo: las tareas deben llevarse a cabo en un tiempo justo,
con respecto al nivel de dificultad. Existe en una compensación entre el
tiempo y el nivel de esfuerzo.

La teoría además plantea una forma simple y clara de aumentar el rendimiento

organizacional. Difiera de otras teorías al centrarse en la forma más que en el fondo.
No importa que necesitan o desean las personas si no la forma de plantear lo que
pretende de la organización de ellos. Los objetivos específicos, desafiantes,
aceptados y con un lapso de tiempo determinado logran mejorar el rendimiento del
personal siempre y cuando exista la retro alimentación adecuada, compromiso con
la meta, complejidad acorde a con la dificultad de la meta y un nivel de autoeficacia
aceptable.

7. Teoría del reforzamiento

Fue desarrollada por el psicólogo estadounidense Burrhus Frederic Skinner a

principios de los años 30´. Expone que todo comportamiento que tiene un resultado
agradable tiene más probabilidad de repetirse, mientras que todo comportamiento
que deviene en resultados desagradables se repetirá con menos probabilidad. El
conductismo explica el porqué de la conducta humana y la motivación son las
razones que generan y dirigen a una conducta a favor de algo o alguien. La teoría
plantea premiar a aquellas conductas deseables como la alta productividad, el
manejo de herramientas específicas o la capacitación; y castigar las indeseables
como robo, tardanzas, ausentismo, etc. La forma de establecer los reforzadores y
castigos al comportamiento de las personas son cuatro:

Refuerzo positivo: cuando se premia una actitud favorable para la organización con
el fin de que se repita en un futuro.
Refuerzo negativo: cuando se elimina algo que causa malestar o dolor con el fin de
que se repitan las conductas favorables para la organización.

Castigo positivo: se aplica a una sanción o pena por actuar de manera desfavorable
ara la organización el el fin de que no se repita el futuro. También es conocido como
sanción.

Castigo negativo: cuando se elimina algo que causa placer o goce con el fin de que
no se repita una conducta no favorable para la organización. El castigo negativo
también se conoce como extensión.

Lo aconsejable para el ambiente laboral es evitar los castigos positivos o sanciones,

ya que generan rencor hacia la organización y sus miembros. Por lo que debe
aplicarse en situaciones extremas. Esta teoría se contrapone a la teoría del
establecimiento de metas. Esta teoría deja en claro que no importan los
pensamientos sino las acciones. En muchos casos los encargados solo castigan o
premian, sin tener en cuenta los proceso cognitivos de los empleados, esto es
efectivo en determinadas circunstancias.

Implementar estas teorías requiere un enfoque integral que considere las

necesidades individuales de los empleados y la cultura de la organización.
 2.3 RELACIÓN ENTRE MOTIVACIÓN Y DESEMPEÑO.

El desempeño laboral siempre será un elemento prioritario que requiere de

tiempo y atención de los directivos. El desempeño es la capacidad que el
trabajador tiene al momento de producir o ejecutar las actividades con eficiencia
y calidad. Algunos autores consideran que el desempeño laboral es un sistema
integrado que permite la ejecución de las actividades de manera efectiva,
direccionando hacia el éxito de la empresa por medio de actividades que ofrecen
resultados favorables para la empresa.

La motivación la laboral y el desempeño laboral son indispensables para el

logro de los objetivos y las metas de las organizaciones. La motivación laboral
es un elemento clave en el desarrollo de todo ser humano, cobrando aún más
valor cuando este se encuentra conformando una organización, ya que pasa a
formar parte del factor humano, pieza indispensable para el logro de metas y en
consecuencia de los objetivos de las organizaciones a través de un óptimo
desempeño laboral.

La relación entre motivación y desempeño es fundamental en el ámbito

laboral y se puede describir:

- Motivación como impulsor del desempeño. La motivación se refiere a

los factores internos y externos que estimulan a las personas para actuar,
establecerse metas y esforzarse para alcanzarlas. Puede ser impulsado
por diversos factores como la ambición personal, el reconocimiento, las
recompensas financieras o el crecimiento personal. Cuando los
empleados están motivados es más que probable que habrá un
sentimiento de pertenencia y se comprometerán con el cumplimiento de
 los objetivos de la organización, aumentando su productividad y
participando en un proceso de mejora continua.

- Impacto en la calidad del trabajo. Diversas investigaciones sobre el

comportamiento laboral concluyen que la motivación laboral influye
directamente sobre el rendimiento de los trabajadores. El sentimiento de
pertenencia y la percepción de la importancia del empleado para la
organización refuerza su compromiso hacia ella y su implicación en el
logro de metas. Una alta motivación mejora la cantidad y calidad del
trabajo. Empleados motivados tienden a poner más atención a los
detalles, ser más creativos y ofrecer soluciones innovadoras.

- Relación bidireccional. Existe una entrañable relación de carácter

bidireccional entre la motivación laboral y el desempeño laboral. El
desempeño también puede influir la motivación. Cuando los empleados
logran resultados positivos y reciben reconocimiento por ello, esto puede
aumentar su motivación para seguir mejorando y esforzándose.

- Factores contextuales. La motivación laboral es uno de los aspectos

más importante que deben tener en cuenta los líderes de las
organizaciones. El área del talento humano debe actualizar de tanto en
tanto las estrategias con el fin de contar nuevas formas de incentivar al
os empleados y mejorar su calidad de vida dentro y fuera de la empresa.
Algunos factores que influyen en la motivación laboral son: lugar de
trabajo, ambiente de trabajo, participación y autonomía, condiciones de
trabajo. Un ambiente de trabajo positivo, un liderazgo efectivo y una
cultura organizacional que valore la colaboración puede potenciar la
motivación y en consecuencia, el desempeño.
- Teoría de la expectativa. Si se sabe que motiva a los empleados a
trabajar más duro, se le pueden asignar tareas, establecer metas, y
distribuir recompensas significativas de mejor manera. La teoría de la
expectativa es la creencia de que el individuo elegirá sus
comportamientos en función de lo que cree que conducirá al resultado
más beneficioso. Se emplea en el área laboral siguiendo 5 pasos: 1.
Asegurarse de que las promesas al equipo se alineen con la política de la
empresa. 2. Crear metas desafiantes pero alcanzables. 3. Asegurarse de
que las tareas sean asignadas coincidan con las habilidades de los
empleados. 4. Establecer conexiones claras entre rendimientos y
recompensas. 5. Hacer que la distribución de recompensas sea justa y
lógica.
 CONCLUSIÓN

Las teorías de la motivación son el estudio y la investigación sobre la

comprensión de lo que impulsa a un individuo a trabajar por un objetivo, un
resultado o una meta determinados. Puede relacionarlas fácilmente con toda la
sociedad o nación, pero las teorías son más importantes para las organizaciones
comerciales que tratan con una mano de obra.

Los psicólogos trabajan sin descanso en el desarrollo de teorías novedosas

sobre la motivación que puedan impulsar el crecimiento de una empresa
estimulando a su plantilla.

Los modelos de motivación contemporáneos se han desarrollado en los

últimos años. Reflejan diversos componentes de nueva generación como la
digitalización de las empresas, la computación en nube, la inteligencia artificial
(IA), el aprendizaje automático (ML), etc.
 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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LHH. https://www.lhh.com/es/es/insights/teoria-de-la-motivacion-de-
la-expectativa-definicion-y-como-usarla/