FRANCISCO VELÁSQUEZ

ORGANIZACIÓN

La organización puede concebirse como la asignación de las tareas desarrolladas

durante la planeación de diversos individuos, grupos o de ambos dentro de la
empresa. Esta función crea los mecanismos para poner los planes en acción. Las
personas que operan dentro de la organización reciben asignaciones de trabajo que
contribuyen al logro de las metas. Las tareas están diseñadas de tal forma que el
rendimiento individual contribuya al éxito de los departamentos, el cual contribuiría al
éxito de las divisiones, y éste a su vez al éxito general de la organización.

El subsistema organización consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso

y producto) para el sistema general de la organización.

Los responsables de la organización buscan dar respuestas a consideraciones

relacionadas con la estructura, la amplitud de control, la división del trabajo y nivel
jerárquico de la organización.
Reyes Ponce 209

LA ORGANIZACIÓN

SU CONCEPTO E IMPORTANCIA
La palabra organización viene del griego "organon", que significa: instrumento. Pero
quizás ilustre mejor el significado de este concepto, el uso que en nuestra lengua se
da a la palabra "organismo". Este implica necesariamente:
a) Partes y funciones diversas: ningún organismo tiene partes idénticas, ni de
igual funcionamiento.
b) Unidad funcional: esas partes diversas, con todo, tienen un fin común e
idéntico.
c) Coordinación: precisamente para lograr ese fin, cada una pone una acción
distinta, pero complementaria de las demás; obran en vista del fin común y
ayudan a las demás a construirse y ordenarse conforme a una teleología
específica.

Definición real
Terry define la organización diciendo: "es el arreglo de las funciones que se estiman
necesarias para lograr un objetivo, y una indicación de la autoridad y la
responsabilidad asignadas a las personas que tienen a su cargo la ejecución de las
funciones respectivas."Sheldon la considera como: "el proceso de combinar el
trabajo que los individuos o grupos deban efectuar, con los elementos necesarios
para su ejecución, de tal manera que las labores que así se ejecuten, sean los
mejores medios para la aplicación eficiente, sistemática, positiva y coordinada de los
esfuerzos disponibles."
Petersen y Plowman dicen: "es un método de distribución, de la autoridad y de la
responsabilidad, y sirve para establecer canales prácticos de comunicación entre los
grupos."
Litterer señala: "es una unidad social, dentro de la cual existe una relación estable
(no necesariamente personal) entre sus integrantes, con el fin de facilitar la
obtención de una serie de objetivos o metas."
Nosotros la definimos: "organización es la estructuración técnica de las relaciones
que deben existir entre las funciones , niveles y actividades de los elementos
materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su máxima
eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados."

Explicación

a) La organización se refiere "a estructurar"; es quizás la parte más típica de los

elementos que corresponden a la mecánica administrativa.
b) Por lo mismo, se refiere a "cómo deben ser las funciones, jerarquías y
actividades".
 c) Por idéntica razón, se refiere siempre a funciones, niveles o actividades que
"están por estructurarse", más o menos remotamente: ve al futuro, inmediato
o remoto.
d) La organización constituye el dato final del aspecto estático o de mecánica.
Nos dice en concreto cómo y quién va a hacer cada cosa (esto último, en el
sentido de qué puesto; no precisamente de qué persona), y cómo lo va a
hacer. Cuando la organización está terminada, sólo resta "actuar", integrando,
dirigiendo y controlando, todo lo cual pertenece ya a la dinámica.

Su importancia

1. La organización, por ser el elemento final del aspecto teórico, recoge,

complementa y lleva hasta sus últimos detalles todo lo que la previsión y la
planeación han señalado respecto a cómo debe ser una empresa.
2. Tan grande es la importancia de la organización, que en algunas ocasiones
ha hecho perder de vista a muchos autores que no es sino una parte de la
administración, dando lugar a que la contrapongan a ésta última, como si la
primera representara lo teórico y científico, y la segunda lo práctico y
empírico. Esto es inadecuado, por todo lo que hemos visto antes.
3. Tiene también gran importancia por constituir el punto de enlace entre los
aspectos teóricos, que Urwick llama de mecánica administrativa, y los
aspectos prácticos, que el mismo autor conoce bajo la denominación de
dinámica: entre "lo que debe ser", y "lo que es''.

De ahí que muchos, al hacer el estudio de la organización, prolonguen su campo

hasta los aspectos que corresponden a la integración: reclutamiento, selección,
introducción y aun desarrollo de los trabajadores y jefes.
A nuestro juicio, el confundir la organización con la integración, presenta el peligro
de mezclar la teoría con la práctica, lo ideal con lo real; con la consecuencia, muy
frecuente, de que se pierdan de vista las metas, haciendo bajar el nivel técnico de la
administración, en vez de presionar para que la realidad se acomode a lo que
"debería ser".
Lo anterior no significa que neguemos en forma alguna que la organización requiere
constantemente tomar en cuenta los elementos, humanos y materiales de que se
pueda disponer, para adaptarse a ellos; pero creemos que debe precisarse primero
cómo debería ser nuestra organización, y después integrar ésta, como resulte más
conveniente, de acuerdo con los elementos de que disponemos, pero sin perder de
vista aquello a que debemos tender.
De hecho, así como los elementos de previsión y planeación tienen mayor relación,
la organización y la integración guardan la máxima conexión; pero parece más
conveniente estudiarlas y realizarlas bajo sus principios propios, y separadamente.
INFLUENCIA

La influencia es una de las funciones básicas dentro del proceso administrativo.

También se la conoce como motivación, liderazgo, dirección o desempeño, y se
relaciona principalmente con las personas dentro de las organizaciones. La
influencia puede definirse como el proceso de guiar las actividades de los miembros
de una organización en direcciones apropiadas. La dirección apropiada, tal como se
usa en esta definición, es cualquier dirección que ayude a la organización a
desplazarse hacia el logro de metas. El propósito final de la influencia es
incrementar la productividad. Las situaciones de trabajo orientadas hacia el aspecto
humano normalmente generan niveles más elevados de producción en el largo plazo
que las situaciones de trabajo que las personas encuentran desagradables.

El subsistema influencia consideraría los siguientes elementos (insumo, proceso y

producto) para el sistema general de la organización.
Los responsables de la influencia y el control buscan dar respuestas a
consideraciones relacionadas con el ejercicio del liderazgo, la motivación, el manejo
de grupos y los procesos de comunicación.

SISTEMAS Y CONTINGENCIAS

Fremont & Rosenzweig 107

EL ENFOQUE MODERNO: CONCEPTOS Y SISTEMAS Y DE CONTINGENCIAS

La teoría de la organización y la práctica administrativa evolucionan continuamente.

Los conocimientos ofrecidos por una gama de disciplinas subyacentes han
modificado y enriquecido la teoría tradicional. La investigación científica y la
conceptualización a veces han producido teorías divergentes; sin embargo, en los
últimos años ha surgido un enfoque que ofrece la oportunidad de que las teorías de
organización y administración converjan. El enfoque de sistemas ofrece una base
para la integración al permitir visualizar la organización total en interacción con su
ambiente y la conceptualización de las relaciones entre los componentes internos o
subsistemas. Los conceptos de sistemas representan el marco de referencia básico
para el desarrollo de puntos de vista de contingencias sobre las organizaciones y su
administración. los enfoques de sistemas y de contingencias se basan en la Teoría
general de sistemas

TEORÍA GENERAL DE SISTEMAS

En las últimas décadas, el desarrollo de la teoría general de sistemas ha servido de

base para la integración del conocimiento científico a través de un amplio campo. Se
ha definido un sistema como un todo unitario organizado, compuesto por dos o más
partes, componentes o subsistemas interdependientes y delineado por límites.
identificables de su suprasistema ambiente. El término sistema cubre una amplia
gama de nuestro mundo físico, biológico y social. En el universo existen sistemas
galácticos, geofísicos y moleculares. En biología se habla del organismo como un
sistema de partes dependientes, cada una de las cuales incluye muchos
subsistemas. El cuerpo humano es un organismo complejo que incluye, entre otros,
los sistemas óseo, circulatorio y nervioso. Cada persona encuentra a diario
fenómenos como el sistema de transporte, los sistemas de comunicaciones y los
sistemas económicos.

En el pasado, el conocimiento tradicional se ha desarrollado a lo largo de materias o

temas bien definidos. Bartalanffy sugiere que los diversos campos de la ciencia
moderna han tenido una evolución continua hacia un paralelismo de ideas. Este
paralelismo representa una oportunidad para formular y desarrollar principios que
actúan como sistemas en general. "En la ciencia moderna, la interacción dinámica
es el problema básico en todos los campos, y sus principios generales tendrán que
ser formulados en la Teoría General de Sistemas." La teoría general de sistemas
es el punto de vista global desde el que se deberán analizar todos los tipos de
sistemas.

Hay una distinción importante entre sistemas cerrados y sistemas abiertos. Los
sistemas mecánicos y físicos pueden ser considerados como cerrados en relación
con su ambiente. Por otra parte, los sistemas biológicos y sociales no son cerrados,
sino que están en constante interacción con el medio que los rodea. Este enfoque de
los fenómenos sociales y biológicos como sistemas abiertos tiene una profunda
importancia para las ciencias sociales y la teoría de la organización.

APORTES DE LA TEORIA GENERAL DE SISTEMAS A LA ADMINISTRACION

Sistema: Unidad completa y organizada, compuesta por dos o más partes

interdependientes, componentes o subsistemas y delineada por límites identificables
de suprasistema ambiental.

Subsistemas o componentes: Por definición un sistema está compuesto por partes

o elementos interrelacionados. Todo sistema tiene al menos dos elementos, y estos
elementos están interconectados.

Holismo, sinergismo, organicismo y gestalt: La unidad no es sólo suma de las

partes, el sistema sólo se puede explicar a sí mismo como totalidad.

Sistema abierto: Sistema que intercambia información, energía o materiales con su

entorno. Los sistemas en general son relativamente abiertos o relativamente
cerrados.

Entrada-Transformación-Salida: El sistema, en su relación dinámica con su

entorno recibe insumos, los transforma de alguna manera y genera salidas.

Límites de sistema: El sistema posee límites que lo separan de su entorno. El

sistema relativamente cerrado posee límites rígidos e impenetrables. El sistema
abierto posee límites permeables entre él mismo y su suprasistema.

Entropía: Grado de desorden. El sistema abierto tiene la capacidad de disminuir

esta entropía y equilibrarse, gracias a su interrelación con el entorno.

Homeostasis: El sistema abierto se mantiene en equilibrio dinámico con respecto a

entradas y salidas de materiales, energía e información.

Retroalimentación: Es la información de entrada acerca de las propias salidas de la

organización y le sirve para corregir desviaciones o ajustarse a un nuevo estado.

Jerarquía: Jerarquización de los componentes de un sistema.

Elaboración interna: El sistema abierto se mueve hacia una gran elaboración y
hacia altos niveles de organización.

Búsqueda de múltiples metas: El sistema, como una organización social, está

compuesto de individuos y subunidades con diferentes valores y objetivos.

Equifinidad: Alcanzar el mismo fin con diversas entradas y variando sus

actividades.

Evolución del sistema: La capacidad de evolución de un sistema depende de la

habilidad de moverse hacia formas más complejas de diferenciación e integración,
mayor variedad en el sistema de facilitar una habilidad para tratar con las
contrariedades y oportunidades que caracterizan el entorno.

EL ENFOQUE DE SISTEMAS Y LA TEORIA DE LA ORGANIZACION

Chester Barnard fue uno de los primeros escritores que en la administración utilizó el
enfoque de sistemas. Hebert Simon y sus colaboradores consideraban la
organización como un sistema complejo de procesos de toma de decisiones. Simon
ha avanzado en la búsqueda de un nuevo conocimiento disciplinario. El enfoque de
sistemas ha sido promovido por muchos otros escritores en la ciencia de la
administración. Churchman figuró entre los primeros en destacar esta posición. El
enfoque de sistemas ha sido adoptado y utilizado ampliamente en la Administración.
Al principio, los modelos que se empleaban eran cerrados. Más recientemente,
técnicas como el análisis de decisiones han adoptado un enfoque de sistemas
abiertos.

El sociólogo George Homans utiliza los conceptos de sistemas como la base para su
investigación científica en grupos sociales. Desde su punto de vista, una
organización está formada por un sistema ambiental externo y un sistema interno de
relaciones que son interdependientes. Hay tres elementos en un sistema social:
las actividades, son las tareas que la gente desempeña; las interacciones, ocurren
entre las personas en el desempeño de dichas tareas, y los sentimientos, que
desarrollan entre las personas. Estos elementos se refuerzan mutuamente, es decir,
las actividades conjuntas conducen a interacciones y sentimientos.

MODELO GENERAL DE LA ORGANIZACION COMO SISTEMA

Las organizaciones son sistemas abiertos que se necesita gestionar

cuidadosamente, satisfacer y equilibrar sus necesidades internas y adaptarse a las
circunstancias cambiantes del entorno. El autor Samuel Certo, en su libro Modern
Management, presenta el modelo que se considera en el presente artículo.
Una organización recibe insumos de la sociedad como son: personas, materiales,
dinero e información, ésta los transforma o procesa en salidas que son productos,
servicios y recompensas para sus miembros, lo suficientemente buenas para
mantener sus participaciones en ella.

Un punto de vista integral de las organizaciones

Debido a los insumos, salidas y procesos que afectan o involucran a la organización

como un sistema abierto; una organización no es simplemente un sistema técnico o
social. Es la estructuración e integración de las actividades humanas alrededor de
varias tecnologías.

La tecnología afecta a los tipos de insumos de la organización, la naturaleza de los

procesos de transformación, y las salidas del sistema.

Sin embargo, el sistema social determina la eficacia y la eficiencia de la utilización

de la tecnología.

Parsons, Petit y Thompson: Conciben a la organización dividida en niveles. En cada

uno de ellos la orientación del sistema general es diferente.
El subsistema operativo: Es el que tiene relación directa con la racionalidad
económica técnica.

El nivel estratégico: Se enfoca a aspectos con un alto grado de incertidumbre en

términos de entradas del entorno sobre las cuales se tiene poco o ningún control.
Por lo tanto, el gerente a este nivel debe tener un relativo punto de vista de sistema
abierto y concentrarse sobre estrategias adaptativas e innovadoras.

El nivel coordinativo: Opera entre el operativo y el estratégico y sirve para

coordinar a los dos. Transforma lo incierto del entorno en la necesaria
racionalización económica y técnica de la entrada al subsistema operativo.

La tarea gerencial: Su papel es el de abarcar y ligar los subsistemas de una

organización. El enfoque de sistemas sugiere que el gerente se dedique a
situaciones que son dinámicas, inciertas y frecuentemente ambiguas.

El gerente tiene un papel vital de percibir y determinar las relaciones ambientales y

de diseñar los subsistemas internos.

Una de sus funciones claves es la del desarrollo congruente entre la organización y

su entorno y de diseñar subsistemas internos que sean convenientes a los objetivos
de eficiencia, eficacia y satisfacción de los participantes. El anexo muestra las
dimensiones de la tarea gerencial según el nivel jerárquico.

Enfoque de sistemas de proceso administrativo

Henry Fayol plantea que en una organización sea grande o pequeña, simple o
compleja se da un conjunto de actividades, una de ellas, que es la más importante,
es la actividad administrativa y dentro de ésta surge el proceso administrativo
caracterizado por las funciones de planeación, organización, dirección o influencia y
control. Las actividades que menciona Fayol se describen así:

Actividades técnicas: Relacionadas con la producción, transformación y fabricación.

Actividades comerciales: Compra, venta e intercambio.

Actividades financieras: Captación y administración de capitales.

Actividades de seguridad: Protección de bienes y personas.

Actividades contables: Inventarios, balances, costos, estadísticas.

Actividades administrativas: Planeación, organización, dirección y control.

Las funciones del proceso administrativo se describen a continuación.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIAS DE LAS ORGANIZACIONES

Los conceptos de sistema nos proveen un modelo amplio para entender a todas las
organizaciones. La contingencia reconoce que el entorno y los subsistemas internos
de cada organización son únicos y proveen las bases para diseñar y administrar
organizaciones específicas. Contingencia representa el punto de vista medio entre:

a. El concepto de que los principios de organización y de administración son

universales.

b. El concepto de que cada organización es única y que cada situación debe ser
analizada separadamente.

Características de la organización mecánico-estable

1. El entorno es relativamente estable y predecible.

2. Las metas están bien definidas.

3. La tecnología es relativamente uniforme y estable.

4. Existen actividades rutinarias y la productividad es el mayor objetivo

5. La toma de decisiones es programable. La coordinación y los procesos de control

tienden a mantener una estructura fija.

Características de la organización orgánico-adaptativa

1. El entorno es relativamente cierto y turbulento.

2. Las metas son diversas y cambiantes.

3. La tecnología es compleja y dinámica.

4. Existen muchas actividades no rutinarias en las cuales creatividad e innovación

son importantes.
5. El proceso de toma de decisiones es heurístico. La coordinación y el control
ocurren a través de juicios recíprocos. El sistema es menos jerarquizado y más
flexible.

La contingencia reconoce similitudes y diferencias entre organizaciones pero

mantiene énfasis en que el papel primario gerencial es el de buscar congruencia
entre sus subsistemas.

Los conceptos de sistemas de contingencias no nos proveen principios generales

para administrar a todas las organizaciones, pero sí pueden proveer importantes
lineamientos para un diagnóstico organizacional y acciones generales en una
situación específica.

EL ENFOQUE DE CONTINGENCIA DE LA ORGANIZACIÓN

Organización mecánico-estable

 En condiciones estables, los empleos son altamente especializados. Se

insiste más en organizar la compañía por funciones de negocios (producción,
mercadeo, finanzas etc), más bien que por líneas de producto. También hay
más personal de "estado mayor" o asesor, y departamentos.

Organización orgánico-adaptativa

En condiciones diversas y cambiantes, los empleos suelen ser de más vasto alcance
y los individuos realizan labores diversas. Las compañías tienden a organizarse por
productos y cada gerente de producto tiene su propia unidad de producción,
mercadeo y compra a su disposición. Se utiliza menos el Estado Mayor.

Reyes Ponce 221

SISTEMAS DE ORGANIZACIÓN

Son las diversas combinaciones estables de la división de funciones y la autoridad, a

través de las cuales se realiza la organización. Se expresan en las cartas o gráficas
de organización, y se complementan con los Análisis de Puestos. Hay tres sistemas
fundamentales, a los que se añade actualmente el de comités; de éstos hablaremos
al final de este capítulo.

Organización lineal o militar

Es aquélla en que la autoridad y responsabilidad correlativas, se transmiten

íntegramente por una sola línea para cada persona o grupo. (Véase Anexo No. 1.)
En este sistema cada individuo no tiene sino un solo jefe para todos los aspectos, ni
recibe órdenes, consiguientemente, más que de él, y a él solo reporta. No nos
parece correcto definir la organización lineal: "aquella en que la autoridad y
responsabilidad se transmiten "en línea", o "en línea recta", pues esto ocurre
siempre, sino más bien: "por una sola línea", o "íntegramente para cada persona o
grupo".

Ventajas de este sistema:

Es muy sencillo y claro.

No hay conflictos de autoridad ni fugas de responsabilidad.
Se facilita la rapidez de acción.
Se crea una firme disciplina, porque cada jefe adquiere toda su autoridad, ya que
para sus subordinados es el único que la
posee.
Es más fácil y útil en la pequeña empresa.

Desventajas:

Se carece casi totalmente de los beneficios de la especialización.

Se carece de flexibilidad en los casos de crecimiento de la empresa.
Es difícil capacitar a un jefe en todos los aspectos que debe coordinar (esto llevó
precisamente a Taylor a formular su sistema).
Se facilita la arbitrariedad, porque cada jefe tiene cierto sentido de "propiedad" de su
puesto.
Los jefes están siempre recargados de detalles,
La organización descansa en "hombres", y al perderse uno de éstos, se producen
ciertos trastornos.
Organización funcional o de Taylor

Este célebre fundador de la "Administración Científica", observando que en la

organización lineal no se da la "especialización", hacía notar que un mayordomo
debía tener conocimientos en ocho campos:

1. Tomar tiempos y determinar costos.

2. Hacer tarjetas de instrucción.
3. Establecer itinerarios de trabajo.
4. Vigilar la disciplina del taller.
5. Cuidar del abastecimiento oportuno de materiales, instrumental, etc.
6. Dar adiestramiento.
7. Llevar control de la calidad y
8. Cuidar del mantenimiento y reparación. (Véase Anexo No. 2.)

Como él señalaba, un mayordomo con estas capacidades (que consideraba

esenciales al puesto) no sería mayordomo, sino un jefe de rango superior.
Para proveer al remedio de esta situación, Taylor proponía que el trabajo del
mayordomo se dividiera entre ocho especialistas, uno por cada actividad de las que
él señalaba, y que los ocho tuvieran autoridad, cada uno en su propio campo, sobre
la totalidad del personal.
En la actualidad, esto se realiza más bien que en el nivel de los mayordomos, en los
altos niveles de la administración, departamento de fabricación y un departamento
de personal, ambos con autoridad en sus respectivas especialidades sobre todo el
personal respectivo. (Véase Anexo No. 3.)

Ventajas del sistema:

Mayor capacidad de los jefes por razón de su especialización, y, por lo mismo mayor
eficiencia.
Descomposición de un trabajo de dirección, complejo y difícil, en varios elementos
más simples.
Posibilidades de rápida adaptación en casos de cambios
de procesos.

Desventajas:

Es muy difícil diferenciar y definir la autoridad y responsabilidad de cada jefe en los

aspectos que son comunes a varios.

Se da por ello con mucha frecuencia duplicidad de mando. Surgen por lo mismo
fugas de responsabilidad.
Se reduce la iniciativa para acciones comunes.
Existen fácilmente quebrantamientos de la disciplina, y numerosos conflictos.
De hecho, donde se da este sistema, un departamento suele predominar sobre los
demás, originando en cierto modo el sistema que expondremos a continuación,
aunque con graves defectos.

Organización lineal y staff. (Lineal y de estados mayores).

Este sistema trata de aprovechar las ventajas, y evitar las desventajas de los dos
sistemas anteriores explicados. Para ello:

a) De la organización lineal conserva la autoridad y responsabilidad

íntegramente transmitida a través de un solo jefe para cada función.
b) Pero esta autoridad de línea, recibe asesoramiento y servicio de técnicos, o
cuerpos de ellos, especializados para cada función.
Lógicamente, es el sistema más seguido actualmente, sobre todo por las grandes
organizaciones. Todo el secreto de su éxito, parece depender de que se precise lo
que significa "asesoramiento y servicio".

Un cuerpo asesora cuando:

 a) Investiga permanentemente qué puede mejorarse o innovarse.
b) Planea esas nuevas mejoras para su empresa en concreto.
c) Sugiere los planes concretos y detallados a la gerencia, hasta obtener su
plena aprobación
d) Obtiene la aceptación y colaboración de los jefes de línea, a base de
convencimiento.
e) Instruye para la implantación de los nuevos sistemas, y ayuda a
establecerlos.
f) Resuelve cualquier duda o problema que se puedan presentar en su
operación, sobre todo al principio.
g) Revisa permanentemente los resultados, para estar siempre en condiciones
de hacer otra vez sugerencias de mejoras.

Ejemplo: para un departamento de ventas, un staff será un encargado de

investigación de mercados, de la publicidad, etc. Para uno de producción, un
encargado de control de calidad, métodos, etc. Para toda la empresa un
departamento de personal, de organización, etc.

Un cuerpo sirve cuando:

a) Realiza tareas a nombre de los jefes de línea.

b) Lleva a cabo ciertas funciones en representación de los jefes de línea.

Los servicios que un funcionario o departamento staff realizan "a nombre y en

representación de los jefes de línea", se fundan ordinariamente en alguna o algunas
de las siguientes razones:

a) Los jefes de línea no tienen la preparación técnica específica que requiere la

eficiencia del servicio que ellos deberían realizar, v.gr.: todas las técnicas de
selección de personal, de organización, de control estadístico, etc.
b) Los jefes de línea, aun suponiendo que tengan o puedan tener dichos
conocimientos, no tienen tiempo de realizar esas funciones por sí
mismos,simplificación del trabajo, adiestramiento de los obreros, etc.
c) Por razones de uniformidad en su aplicación, conviene encomendar este
servicio a una persona con elementos para coordinar los diversos aspectos,
determinación de vacaciones, concesión de permisos, autorización de
préstamos, etc. En este caso conviene que se obtenga doble autorización: del
jefe lineal respectivo, y del departamento staff, para garantizar que éste no se
convertirá en funcional.

Lo más importante en este aspecto de servicios es que el jefe staff haga notar
constantemente "que no obra con autoridad propia, sino delegada", que lo hace "a
nombre y en representación de la línea". Consiguientemente, asume la
responsabilidad de conseguir en el mayor grado posible la autorización de los jefes
de línea.
No obstante las ventajas que supone la combinación de los sistemas lineal y
funcional, el sistema de organización lineal y staff tiene ciertas desventajas:

1) Se confunden a veces los campos de autoridad lineal y staff.

2) Los jefes de línea tratan de nulificar a los staff, considerándolos como intrusos
y teóricos.
3) Los funcionarios staff, por su parte, consideran como incompetentes a los
jefes lineales y, salvo que tengan personalidad, nada consiguen.
4) Sus recomendaciones se interpretan mal con frecuencia.

Organigramas

Los Sistemas de Organización se representan en forma intuitiva y con objetividad en

los llamados organigramas, conocidos también como Cartas o Gráficas de
Organización.
Consisten en hojas o cartulinas en las que cada puesto de un jefe se representa por
un cuadro que encierra el nombre de ese puesto, (y en ocasiones de quien lo ocupa)
representándose, por la unión de los cuadros mediante líneas, los canales de
autoridad y responsabilidad.

Para qué sirven los organigramas

Estos utilísimos instrumentos de organización nos revelan:

1) La división de funciones.
2) Los niveles jerárquicos.
3) Las líneas de autoridad y responsabilidad.
4) Los canales formales de la comunicación.
5) La naturaleza lineal o staff del departamento. Esto suele indicarse, sea por
distintos colores, sea por distintos gruesos de la línea de comunicación, sea,
en forma más usual, marcando la autoridad lineal con línea llena y la staff con
línea punteada.
6) Los jefes de cada grupo de empleados, trabajadores, etc.
7) Las relaciones que existen entre los diversos puestos de la empresa y en
cada departamento o sección.

Requisitos de la carta de organización:

a) Los organigramas deben ser, ante todo, muy claros; por ello se recomienda
que no contengan un número excesivo de cuadros y de puestos, ya que esto,
en vez de ayudar a la estructura administrativa de la empresa, puede producir
mayores confusiones. Por ello, los cuadros deben quedar separados entre sí
por espacios apropiados.
 b) Los organigramas no deben comprender ordinariamente a los trabajadores o
empleados. Alguien ha dicho que los organigramas representan la estructura
del cuerpo administrativo. Por ello, lo más frecuente es hacerlos arrancar del
Director, o Gerente General y terminarlos con los jefes o supervisores del
último nivel. Sin embargo, en ocasiones se acostumbra incluir en ellos la
Asamblea de Accionistas y el Consejo de Administración.
c) Los organigramas deben contener nombres de funciones y no de personas.
Cuando se desea que estos últimos figuren, conviene colocar dentro del
mismo cuadro, con una letra mayor el nombre del puesto y con letra menor el
nombre de la persona que lo ocupe.
d) Los organigramas no pueden representar un número muy grande de
elementos de organización. De ordinario sirven exclusivamente para lo
señalado arriba.

Tratar de representar en ellos a base de colores, líneas gruesas, etc., otras muchas
características, como serían las de como, interdepartamental, limitaciones,
facultades etc., solo los hace, a nuestro juicio, confusos. Los otros elementos
mencionados quedan ordinariamente consignados en los Manuales de Organización
y los Análisis de Puestos, con los cuales ligar a los organigramas.

Clases de Organigramas

Los organigramas pueden ser verticales, horizontales, circulares y escalares.

Organigramas verticales

En los organigramas verticales, cada puesto subordinad o a otro se representa por

cuadros en un nivel inferior, ligados a aquél por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente.
(Véanse Anexos del 1 al 4.)
Algunos autores acostumbran poner al margen, en la altura correspondiente, la clase
de nivel administrativo, v.gr.: alta administración, administración intermedia,
administración inferior. A veces separan estos niveles jerárquicos con líneas
punteadas.
Las cartas de organización verticales tienen las ventajas de:

a) Ser las más usadas y, por lo mismo, fácilmente comprendidas.

b) Indicar en forma objetiva las jerarquías del personal.

Como desventajas tienen, en cambio, que se produce el llamado "efecto de

triangulación", ya que, después de dos niveles, es muy difícil indicar los puestos
inferiores, para lo que se requeriría hacer cartas muy alargadas.
Esto suele solucionarse:

a) Haciendo una carta maestra que comprenda hasta el primer nivel lineal y staff
de la empresa,y posteriormente hacer para cada división, departamento o
sección una carta suplementaria.
b) Colocando a los subordinados de un jefe, cuando son numerosos, uno sobre
otro, ligados por la línea de autoridad y responsabilidad que corre a uno de
los lados. (Véase Anexo No. 5.)

Organigramas horizontales

Representan los mismos elementos de los anteriores y en la misma forma, sólo que
comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los demás
niveles sucesivamente hacia la derecha. (Véase Anexo No. 6.)

Tienen como ventajas:

1. Que siguen la forma normal en que acostumbramos leer.

2. Que disminuyen en forma muy considerable el efecto de triangulación.
3. Que indican mejor la longitud de los niveles por donde pasa la autoridad
formal.

Sin embargo, son poco usados en nuestra práctica, y muchas veces, aun pudiendo
hacerse una sola carta de toda la organización, resultan los nombres de los jefes
demasiado apiñados y, por lo mismo, poco claros.

Organigramas circulares

Están formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la

empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con líneas que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.

Como ventajas de estas cartas se consideran:

1. Señalan muy bien, forzando casi a ello, la importancia de los niveles

jerárquicos.
2. Eliminan, o disminuyen al menos, la idea del status más alto o más bajo.
3. Permiten colocar mayor número de puestos en el mismo nivel.

Sin embargo, se ha señalado que resultan confusas y difíciles de leer; que no

permiten colocar con facilidad niveles donde hay un solo funcionario (lo que ocurre,
v.gr., con Asamblea de Accionistas, Consejo Directivo, Gerente General) y que
fuerzan demasiado los niveles. (El modelo, en Anexo No. 7)

Organigrama Escalar.

Consiste en señalar con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos

niveles jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes. Pueden
usarse para mayor claridad, distintos tipos de letra.
Estos organigramas son poco usados todavía, y aunque resultan muy sencillos,
carecen a nuestro juicio de la fuerza objetiva de aquellos que encierran a cada
hombre dentro de una cuadro, para destacarlo adecuadamente.

Reyes Ponce 213

Principios

LOS PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN

Principio de la especialización

"Cuanto más se divide el trabajo, dedicando a cada empleado a una actividad más
limitada y concreta, se obtiene, de suyo, mayor eficiencia, precisión y destreza".

Principio de la unidad de mando

"Para cada función debe existir un solo jefe,"

Principio del equilibrio de autoridad-responsabilidad

"Debe precisarse el grado de responsabilidad que corresponde al jefe de cada nivel

jerárquico, estableciéndose al mismo tiempo la autoridad correspondiente a aquella."

Principio del equilibrio de dirección-control

"A cada grado de delegación debe corresponder el establecimiento de los controles

adecuados, para asegurar la unidad de mando."

La administración no puede existir "sin alguna delegación", ya que aquella consiste

en "hacer a través de otros". Se delega la autoridad correlativamente a la
responsabilidad comunicada según el principio anterior.
Tecnología y Estructura

Fremont & Rosenzweig 215

Las tecnologías de la organización se basan en el conocimiento y equipo utilizados

para la realización de las tareas. Afectan los tipos de insumos que le llegan a la
organización y la producción del sistema. La forma en que una organización se
adapta a la tecnología cambiante tiene un efecto sustancial en los otros subsistemas
de la organización. La estructura de la organización crea el esquema formal y
determina la forma en que se realizan las tareas. La estructura tiene que ver con la
diferenciación de tareas en unidades de operación y los esquemas de relaciones
establecidas entre ellas. Las organizaciones tienen una estructura formal (planeada)
y una informal. La estructura formal se aprecia en los estatutos, los puestos y las
descripciones de labor de la organización, así como en los manuales de
procedimiento. La "estructura" informal está determinada por interacciones
informales entre los participantes en la organización y está estrechamente asociada
con el sistema psicosocial. Las relaciones formales e informales representan el
esquema integrador entre los requerimientos tecnológicos y los sistemas psicosocial
y administrativo.

Cualquier cambio en el sistema técnico afecta a otros elementos de la organización.

El efecto de la tecnología sobre la organización— sus metas, estructura, sistema
psicosocial y sistema administrativo

EL CONCEPTO DE TECNOLOGÍA

En el pasado la ciencia y la tecnología han sido consideradas como medios para

mejorar la existencia humana: lograr un control humano más efectivo sobre el medio
natural, físico y social. Más recientemente, se ha puesto en entredicho este punto de
vista y se pregunta ahora si la ciencia y la tecnología realmente han mejorado al
mundo. Hay actitudes y valores conflictivos; reconocemos la necesidad de continuos
avances tecnológicos, pero también deseamos un control social más efectivo para
asegurar que estos cambios sean realmente mejoras y no nos dejen peor que antes.
Parte de los malentendidos se deben a la falta de un acuerdo preciso sobre el
significado de tecnología. Los términos tecnología y cambio tecnológico tienen
muchos significados, que van desde connotaciones amplias a otras muy específicas.
En el punto de vista más limitado, estos términos están asociados con tecnología de
maquinaria, la mecanización de los medios de producción de bienes y servicios, y el
reemplazo del esfuerzo humano. Esta perspectiva mecanicista subraya las
manifestaciones visibles de la tecnología, como los aviones supersónicos, las líneas
de ensamble, computadoras electrónicas, sistemas de transporte, y el vasto
complejo de instalaciones y equipo necesario para desarrollar un sistema de
transporte espacial. Este interés en los artefactos físicos es entendible debido a que
la máquina es la manifestación más obvia de la tecnología. Desde un enfoque
antropológico, la historia de la tecnología se asocia generalmente con el uso de
armas y herramientas primitivas. La habilidad para utilizar estos instrumentos era
una característica importante que distinguía al hombre de los animales inferiores. Sin
embargo, resulta una sobre simplificación asociar el avance de la tecnología con la
historia de la máquina. Las máquinas son solamente los artefactos físicos de la
tecnología.

La tecnología como la aplicación del conocimiento

En el sentido más general, la tecnología se refiere a la aplicación del conocimiento

para el desempeño más eficiente de ciertas tareas y actividades. La tecnología
convierte la conducta espontánea y no reflexionada en una conducta que es
deliberada y racionalizada. Jacques Ellul concede una amplia connotación a la
tecnología o, como le llama, técnica. "En nuestra sociedad tecnológica, técnica es la
totalidad de métodos racionales alcanzados y que tienen una eficiencia absoluta
(para una etapa dada de desarrollo) en todos los campos de la actividad humana".'
Sugirió que la tecnología ha llegado a dominar todos los campos de la actividad
humana y está encaminada al logro de la eficiencia y la racionalidad en todos los
esfuerzos humanos. La definición que se utilizará en este capítulo es:

Tecnología es la organización y aplicación de conocimiento para el logro de fines

prácticos. Incluye manifestaciones físicas como las máquinas y herramientas, pero
también técnicas intelectuales y procesos utilizados para resolver problemas y
obtener resultados deseados.

Por tecnología de organización se entiende el conjunto de técnicas utilizadas en la

transformación de insumos en productos. Al lograr esta labor de transformación, p or
ejemplo, la empresa industrial utiliza tanto máquinas como otras tecnologías
especializadas. El contador quizá utilice una computadora en la realización de su
labor, pero también debe utilizar una tecnología basada en el conocimiento de
procedimientos de contabilidad. Es muy claro que en este caso, como en muchos
otros, existe una interacción entre el aspecto mecánico de la tecnología y la técnica
especializada. Cuando hablamos de un cambio en la tecnología de la organización y
su efecto en la estructura y las relaciones humanas, se está hablando del efecto de
los instrumentos mecánicos, como las computadoras, y se están tomando en cuenta
también los cambios en el sistema técnico no mecánico.

Tecnología aplicable a todas las organizaciones

La tecnología es fácil de entender en un proceso de transformación física, como en

una línea de ensamble, pero es también adecuada para otras organizaciones, como
un hospital o una universidad. El hospital recibe insumos humanos (pacientes) y
utiliza tecnologías para transformarlos en alguna forma (física o mentalmente). La
universidad recibe insumos de estudiantes, los transforma mediante un proceso de
tecnología educativa, y luego los regresa a la sociedad general.

Sistemas Organizacionales: Psicosociales y Administrativo

Fremont & Rosenzweig 289

EL SISTEMA PSICOSOCIAL

Los individuos en las relaciones sociales constituyen el sistema psicosocial de las

organizaciones. La atmósfera general resulta afectada por muchas variables,
algunas integrales, otras periféricas. La cultura social establece un marco de
referencia global; las costumbres y prácticas de la industria tienen su impacto, y
muchas variables son peculiares a organizaciones específicas. La tecnología y la
estructura afectan la atmósfera organizacional de la misma manera que lo hacen las
actitudes y moral de los empleados. En este contexto, el desarrollo y utilización de
los recursos humanos es una responsabilidad administrativa básica.

COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL Y MOTIVACIÓN

Las organizaciones están integradas por individuos, que son las unidades
fundamentales de análisis en la teoría de la organización. Las ciencias de la
conducta —antropología, psicología y sociología— proporcionan una parte
significativa de la base para comprender la conducta individual en las
organizaciones. Diversos procesos psicológicos: percepción, cognición y motivación,
proporcionan los medios por los cuales los individuos desarrollan personalidades. El
concepto de "persona total" refleja la integración de características inherentes y
adquiridas. La gente actúa y reacciona en escenarios de su medio, tanto culturales
como de organización; los patrones individuales de conducta son resultado de
muchos factores complejos y representan una parte integral e importante del sistema
psicosocial.

PATRONES DE COMPORTAMIENTO

El comportamiento es una manera de actuar; se refiere a la conducta de una

persona. Los patrones de comportamiento son modos de conducta que utiliza un
individuo para llevar a cabo sus actividades. Tres divisiones relativamente distintas
son evidentes en el estudio de los sistemas humanos: el estudio de la anatomía
proporciona una visión de la organización del cuerpo; el estudio de la fisiología
proporciona información acerca de los procesos físicos, y el estudio del
comportamiento se refiere a los patrones visibles de acción de los individuos.' El
deseo de comportarse en determinada forma no se puede satisfacer si no están
presentes ciertas capacidades anatómicas y fisiológicas; de la misma forma, la
capacidad anatómica y fisiológica para determinada actividad no garantiza su
ocurrencia. Las barreras para mejorar el desempeño de actividades como el
atletismo, por ejemplo, frecuentemente se considera que son más psicológicas que
físicas. Dada la determinación mental de esforzarse para alcanzar un "récord", el
cuerpo puede responder más para llegar a su máxima capacidad. Cuando Roger
Bannister se convirtió en el primer humano que pudo correr una milla en menos de
cuatro minutos, su conducta fue resultado de la combinación de un desarrollo
anatómico, fisiológico y psicológico.

¿Heredado o adquirido?

¿Son heredados o adquiridos los patrones de comportamiento? Resulta obvio que

esta pregunta no puede contestarse con un simple sí o no. Existe una gradación del
efecto relativo de lo heredado o de lo adquirido, según sea la faceta específica de
conducta que se está considerando. La anatomía y la fisiología son relativamente
más heredadas que las conductas psicológicas. Heredamos una gama de
capacidades, pero el nivel específico de conducta dentro de esa gama se adquiere
mediante el aprendizaje.
La gama de desarrollo, que siempre tiene límites, es heredada, pero el punto dentro
de esa gama es adquirido. Esa es la razón de que una declaración escueta de que
algo es heredado o adquirido carece de sentido. El lenguaje humano es un ejemplo
sorprendente y familiar: la capacidad específica para un verdadero lenguaje es algo
que está completamente determinado por el control genético del desarrollo. El
lenguaje específico que se habla... es adquirido; se aprende.

Algunos sociobiólogos humanos han alegado que las conductas específicas, como
la agresión o la conformidad, son genéticamente programadas por selección natural;
otros sugieren que las conductas específicas son más bien un resultado de la
evolución cultural, restringida por una gama potencial e influida por su interacción
con el medio. La evolución cultural procede mucho más rápidamente que la
evolución biológica (puede, por ejemplo por el lenguaje) y es responsable de las
diferencias de conducta en grupos humanos biológicamente similares. Los seres
humanos interactúan potencialmente con muchas fuerzas en su medio (hogar,
escuela, trabajo, etc.), para producir un modo de conducta: un estilo. Las
experiencias de la vida desempeñan un papel importante en la modificación de los
valores, creencias y actitudes de una persona, con la que moldean los patrones de
conducta. Las acciones específicas resultan de la interacción de las personas con su
medio percibido. Algunas conductas son relativamente determinadas o programadas
(reflejos o hábitos), mientras que otras son resultado del pensamiento consciente y
de una decisión.

El "paquete" completo de atributos biológicos y psicológicos más los patrones de

conducta que se establecen integran un fenómeno complejo llamado personalidad.
La teoría de la personalidad ha ocupado un papel especial en el desarrollo de la
psicología general: se enfoca hacia la persona total en un medio total y reviste una
importancia particular para la teoría de la organización y la práctica de la
administración. La personalidad de un ser humano es una combinación compleja de
atributos físicos y mentales, valores, actitudes, creencias, gustos, ambiciones,
intereses, hábitos y otras características que se reúnen para formar un ser único.

Al analizar o comparar personalidades, por lo general observamos sus dimensiones

generales, tales como profundidad, riqueza o integración. Algunas personas tienen
creencias profundas o relaciones basadas en experiencias intensas; otras, en
cambio, las tienen más superficiales. Algunas personas tienen intereses más
estrechos. Ciertos individuos "son de una pieza": las diversas facetas de su
personalidad están entrelazadas en un patrón consistente; en cambio, otros están
más fragmentados y presentan una imagen de indecisión.

Es importante distinguir entre "ser una persona" y "tener una personalidad".

Hablamos, por ejemplo, en términos de presencia o ausencia de personalidad:
"ella no tiene personalidad" o "él no es muy guapo, pero tiene mucha personalidad".
Esta forma de expresarse implica que la personalidad es similar a una habilidad o
facilidad social. Otras formas de expresarse en este sentido subrayan un aspecto
particular, como la agresividad o la jovialidad de alguien.

Estamos interesados en la personalidad y el comportamiento por considerar que son

formas de integrar muchos elementos complejos en un sistema total para un
individuo. Las funciones físicas, fisiológicas y psicológicas son fundamentales; tanto
la autopercepción como la percepción de otras personas son consideraciones . La
personalidad, en pocas palabras, representa un sistema individual complejo, total; es
un elemento clave en el sistema social; las teorías de la personalidad son factores
importantes para la teoría de organización. La comprensión y la predicción de la
conducta individual requieren diagnosis de personalidad y medio

SIMILITUDES INDIVIDUALES

Los seres humanos son, anatómica y fisiológicamente, muy similares. Las personas
con menos o más de cinco dedos en las manos o en los pies son muy poco
comunes. Existen, por supuesto, diferencias estructurales evidentes entre las razas
negra, mongólica y caucásica. Sin embargo, aun estas diferencias evidentes son
muy leves en comparación con las similitudes básicas relacionadas. Pese a las
apariencias físicas superficiales, los procesos fisiológicos son similares en todos los
seres humanos. En los procesos psicológicos, en cambio, son evidentes más
diferencias individuales; la "brecha generacional" es mucho más evidente en
actitudes y otros patrones de conducta que las diferencias fisiológicas.

Por otra parte, el proceso de la conducta o comportamiento es similar para todos los
individuos; o sea, que si bien los patrones de conducta pueden variar
significativamente, el proceso mediante el cual ocurren es fundamental para todos
los individuos. Pueden formularse tres suposiciones interrelacionadas acerca de la
conducta humana.

1) El comportamiento es causado
2) El comportamiento es motivado
3) El comportamiento está orientado por los objetivos

Estos tres elementos están vinculados entre sí en el modelo básico de conducta de

la figura 11.1. Este modelo puede aplicarse a toda la gente, de todas las edades, en
todas las culturas y en todos los tiempos. Si estos tres supuestos son válidos,
entonces la conducta no puede ser espontánea y carecer de objetivo. Debe haber
una meta, sea implícita o explícita. La conducta hacia las metas se genera en
reacción a estímulos: toda conducta es causada. Para este proceso es básico que
exista una brecha entre la condición actual y una condición deseada con una
conducta desarrollada para intentar cerrar esta brecha. El proceso puede ser
relativamente inconsciente (respirar) o consciente y deliberado (escribir un informe).
Un estímulo se filtra a través de un sistema de deseos o necesidades, que puede
tomar muchas formas: la falta de agua causa sed y produce un comportamiento,
como obtener un vaso de agua. La retroalimentación de la meta hacia el estímulo
indica la índole secuencial de este proceso; si la meta se alcanza, el comportamiento
actual se termina, y el individuo dirige su atención hacia alguna otra actividad. En
caso de que no se alcance la meta, el individuo puede tomar un segundo vaso de
agua y así sucesivamente, hasta que se satisfaga una necesidad particular.

Este modelo básico de proceso de comportamiento es el mismo para todos los

individuos; no obstante, es fácil ver que la conducta en sí puede variar
significativamente. Las necesidades varían en los individuos, y estas diferencias
pueden ser determinadas culturalmente o aprendidas; las variaciones en percepción,
cognición y motivación, por ejemplo, pueden llevar a patrones de conducta
diferentes a partir de estímulos iguales o similares.
Fremont & Rosenzweig 417

EL SISTEMA ADMINISTRATIVO

El sistema administrativo está relacionado fundamentalmente con la toma de

decisiones para planear y controlar el esfuerzo de la organización. Los
administradores realizan un trabajo mental en el marco de fuerzas internas y
externas que afectan su comportamiento.

LA TAREA ADMINISTRATIVA

La administración es la fuerza primordial dentro de las organizaciones para coordinar

los recursos humanos y materiales, y los administradores son responsables del
desempeño organizacional, tanto de los resultados actuales como del potencial
futuro. La administración incluye el elemento humano de liderazgo, así como la
aplicación de diversas habilidades técnicas, como la toma de decisiones y la
planeación. Dentro del contexto del medio externo y los subsistemas
organizacionales, los administradores desempeñan funciones básicas y mantienen
un equilibrio dinámico.

DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL

Las organizaciones necesitan administradores competentes a fin de alcanzar sus

objetivos, tanto efectiva como eficientemente.' En nuestra sociedad, continuamente
se evalúa la forma en que los administradores —funcionarios elegidos, entrenadores
deportivos y ejecutivos de corporaciones— desempeñan su trabajo. El punto de vista
que se presenta aquí sobre la labor administrativa se centra en el concepto de
desempeño organizacional. A fin de entender el trabajo de un administrador
específico, se debe determinar qué significa "desempeño" en una situación
particular. Desde el punto de vista de la administración a alto nivel, incluye el
propósito general del esfuerzo organizacional. Para los administradores de niveles
más bajos, incluye metas y actividades que contribuyen a lograr la misión global.
Para cualquier unidad organizacional, la labor administrativa es alcanzar un
desempeño de acuerdo con la evaluación de criterios relevantes.
La supervivencia es un objetivo básico de las organizaciones públicas y privadas.
Para las empresas comerciales, el desempeño económico es primordial, evaluado
en ventas en dinero, participación en el mercado, rentabilidad, retorno sobre la
inversión y crecimiento de los activos. Sin una rentabilidad a largo plazo, el logro de
otras metas organizacionales resulta imposible. Por otra parte, los objetivos
intermedios, como la calidad del producto o la satisfacción del cliente son
generalmente el foco de la atención administrativa. La labor administrativa incluye
también responsabilidad social en términos de asuntos como la protección al
consumidor, y la conservación del medio.
Lo bien que una organización se desempeñe —es decir, qué tan bien desempeñan
su labor los administradores—, depende de cuál de muchas medidas se aplique. No
hay una receta universal para todas las organizaciones; ni tampoco hay una receta
general importante para una organización.
En un punto de vista de múltiple contingencia, no sorprende descubrir que los
accionistas, altos ejecutivos y empleados sindicalizados y clientes albergan puntos
de vista divergentes en torno de cuáles deben ser las metas de la organización.
Tampoco hay ningún requerimiento para que estos grupos y otros deban, en
cualquier escenario particular, haber llegado a un acuerdo negociado o formado una
coalición dominante que genere metas operativas.
Este punto de vista sugiere que el desempeño será evaluado de manera diferente
desde los puntos de vista de los participantes. La directiva de Chrysler estaba
fascinada por haber convertido una pérdida en 1982 en una ganancia en 1983. Sin
embargo, los funcionarios del sindicato se quejaban de que la mayor rentabilidad se
produjera, a costa de los empleados que habían aceptado un recorte en su paga.
Los funcionarios de la Agencia de Protección del Medio Ambiente podrían estar muy
orgullosos debido a que la calidad del aire en las inmediaciones de una fundidora de
cobre finalmente estuviera dentro de los límites prescritos. Sin embargo, los
accionistas podrían estar molestos debido a que los dividendos se redujeron como
resultado de los gastos de capital en los aparatos para controlar la contaminación.
Otra forma de ver el desempeño es qué tan capaces de adquirir recursos son las
organizaciones. Este punto de vista es particularmente relevante en el sector público
donde se establece un propósito y se presupuestan fondos para alcanzar ciertos
objetivos. Para las subunidades dentro de las organizaciones —públicas y privadas
— la asignación de recursos se basa en la evaluación del desempeño pasado y el
potencial.
De nuevo, varios implicados evaluarán el desempeño primordialmente desde su
punto de vista. Por tanto, el desempeño del sistema escolar podría ser evaluado de
una manera muy diferente desde el punto de vista de los contribuyentes, los
maestros, los estudiantes y los padres. La labor administrativa es asegurarse de que
la organización se desempeña bien en todas las dimensiones consideradas
relevantes por los implicados; individuos y organizaciones que ofrecen apoyo a largo
plazo.

Asegurar la capacidad para actuar

La labor administrativa va más allá del desempeño real; incluye asegurar la

capacidad de la organización para seguir actuando en el futuro. Esto implica cambio,
renovación y mejoras. Esto podría parecer obvio, pero muchas organizaciones han
fracasado después de que los administradores se concentraron en el desempeño a
corto plazo, con poca consideración a los efectos a largo plazo de las políticas
dispendiosas. Los recursos financieros, técnicos y humanos son obviamente
importantes; el uso cotidiano debe ser balanceado con inversiones en mejoras
futuras. El asunto del cambio organizacional y la renovación se analizará en más
detalle en el capítulo 23. Mientras tanto, es necesario considerar la forma en que los
administradores realizan su labor.