FACULTAD NACIONAL DE SALUD PUBLICA

TALLER N° 2 ADMINISTRACIÓN

BRANDON STEVEN MADRID PENAGOS

YESID LAGUNA
TEORÍA DE KARL LUDWIG BERTALANFFY

1. Interrelación e interdependencia de objetos, atributos, acontecimientos y otros

aspectos similares. Toda teoría de los sistemas debe tener en cuenta los elementos del
sistema, la interrelación existente entre los mismos y la interdependencia de los
componentes del sistema. Los elementos no relacionados e independientes no pueden
constituir nunca un sistema.
2. Totalidad. El enfoque de los sistemas no es un enfoque analítico, en el cual el todo se
descompone en sus partes constituyentes para luego estudiar en forma aislada cada
uno de los elementos descompuestos: se trata más bien de encarar el todo con todas
sus partes interrelacionadas e interdependientes en interacción.
 3. Búsqueda de objetivos. Todos los sistemas incluyen componentes que interactúan, y la
interacción hace que se alcance alguna meta, un estado final o una posición de
equilibrio.
4. Insumos y productos. Todos los sistemas dependen de algunos insumos para generar
las actividades que finalmente originarán el logro de una meta. Todos los sistemas
originan algunos productos que otros sistemas necesitan.
5. Transformación. Todos los sistemas son transformadores de entradas en salidas
"inputs-outputs". Entre las entradas se pueden incluir informaciones, actividades, una
fuente de energía, conferencias, lecturas, materias primas, etc. Lo que recibe el sistema
es modificado por éste de tal modo que la forma de la salida (productos, ventas,
eventos) difiere de la forma de entrada.
6. Entropía. La entropía está relacionada con la tendencia natural de los objetos a caer en
un estado de desorden. Todos los sistemas no vivos tienden hacia el desorden; si se los
deja aislados, perderán con el tiempo todo movimiento, convirtiéndose en una ma sa
inerte.
7. Regulación. Si los sistemas son conjuntos de componentes interrelacionados e
interdependientes en interacción, los componentes interactuantes deben ser
regulados (manejados) de alguna manera para que los objetivos (las metas) del sistema
finalmente se realicen.
8. Jerarquía. Generalmente todos los sistemas son complejos, integrados por subsistemas
más pequeños. El término "jerarquía" implica la introducción de sistemas en otros
sistemas.
9. Diferenciación. En los sistemas complejos las unidades especializadas desempeñan
funciones especializadas. Esta diferenciación de las funciones por componentes es una
característica de todos los sistemas y permite al sistema focal adaptarse a su ambiente.
10. Equifinalidad. Esta característica de los sistemas abiertos afirma que los resultados
finales se pueden lograr con diferentes condiciones iniciales y de maneras diferentes.
Contrasta con la relación de causa y efecto del sistema cerrado, que indica que sól o
existe un camino óptimo para lograr un objetivo dado. Para las organizaciones
complejas implica poseer diversidad de entradas que se pueden utilizar y la posibilidad
de transformar las mismas, de diversa manera, es decir flexibilidad y adaptabilidad.
11. Dadas estas características se puede imaginar con facilidad una organización, un
hospital, una universidad, como un sistema, y aplicar los principios mencionados a esa
entidad. Por ejemplo las organizaciones, como es evidente, tienen muchos
componentes que interactúan: producción, comercialización, contabilidad,
investigación y desarrollo, todos los cuales dependen unos de otros.
12. Al tratar de comprender la organización se le debe encarar en su complejidad total, en
lugar de considerarla simplemente a través de un componente o un área funcional. Por
ejemplo el estudio de un sistema de producción no produciría un análisis satisfactor io
si se dejara de lado el sistema de comercialización.

LA TEORÍA DE LA DECISIÓN DE HERBERT A. SIMON:

Según Simon, la toma de decisiones racional consiste en resolver los problemas escogiendo la
alternativa más adecuada de entre las disponibles. La decisión será más correcta cuanto más
probable sea conseguir el efecto deseado y más eficiente resulte.
Este autor dividió el proceso de toma de decisiones racional en tres pasos. En primer lugar se
identifican todas las alternativas posibles; después se analizan los resultados que se obtendrían con
cada una. Finalmente se escoge la solución más adecuada comparando la eficacia y la eficiencia de
cada una de las opciones disponibles.

1. La teoría de decisiones puede definirse como el análisis lógico y cuantitativo de todos los factores
que afectan los resultados de una decisión en un mundo incierto.
2. La toma de decisión es también un proceso durante el cual la persona debe escoger entre dos o
más alternativas. Todos y cada uno de nosotros pasamos los días y las horas de nuestra vida
teniendo que tomar decisiones. Algunas decisiones tienen una importancia relativa en el desarrollo
de nuestra vida, mientras otras son gravitantes en ella.
3. En los administradores, el proceso de toma de decisión es sin duda una de las mayores
responsabilidades.
4. La toma de decisiones en una organización se circunscribe a una serie de personas que están
apoyando el mismo proyecto. Debemos empezar por hacer una selección de decisiones, y esta
selección es una de las tareas de gran trascendencia.
5. Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como el motor de los negocios y en efecto,
de la adecuada selección de alternativas depende en gran parte el éxito de cualquier organización.
6. Los administradores consideran a veces la toma de decisiones como su trabajo principal, porque
constantemente tienen que decidir lo que debe hacerse, quién ha de hacerlo, cuándo y dónde, y en
ocasiones hasta cómo se hará. Sin embargo, la toma de decisiones sólo es un paso de la planeación,
incluso cuando se hace con rapidez y dedicándole poca atención o cuando influye sobre la acción
sólo durante unos minutos.

LA TEORÍA DEL APRENDIZAJE DE CHRIS ARGYRIS

Argyris también es muy reconocido por su teoría de aprendizaje de doble ciclo; mejor conocida
como Double-loop learning.
En ella nos plantea la importancia de lograr enseñarle a las personas inteligentes a aprender; esto
con el fin de generar mejores líderes, y por ende mayor productividad. Su manera de plantearlo es
muy simple.
“Un termostato que enciende automáticamente cada vez que la temperatura de una
habitación cae por debajo de los 20° C°; es un buen ejemplo de aprendizaje de ciclo simple. Un
termostato que se pregunta, "¿por qué estoy configurado a 20° C°?" y luego explora si alguna otra
temperatura podría alcanzar más económicamente el objetivo de calentar la habitación; ese sería
un termostato con aprendizaje de doble circuito”.
La teoría de Argyris de aprendizaje establece que: los empleados que son capaces de considerar
que la forma en que se soluciona un problema recurrente, puede ser parte de la causa de ese
problema; son empleados con una capacidad de liderazgo excepcional.
Capaces de gestionar el tiempo y los recursos de una manera excepcional; estos empleados son
los mejores y más capaces para convertirse en líderes. Sin embargo, para poder lograr dicho nivel
de reflexión ante una situación adversa; se debe otorgar al individuo suficiente margen para
explorar de una manera segura y en la que se admitan errores. Lo cual no suele ocurrir en las
organizaciones que siguen un modelo antiguo y que desvirtúa las capacidades gerenciales de los
empleados a niveles inferiores en la cadena de comando.

Modelo I y Modelo II
Un modelo organizacional funciona o no funciona. De allí que muchas de las teorías aplicadas por
Chris Argyris se basaran en observar el comportamiento de un sujeto de acuerdo a dos situaciones
distintas en un mismo entorno.
Muchas veces, esta forma de trabajar en blancos y negros le hizo merecedor de numerosas críticas
al no considerar los matices grises; no obstante, el espacio gris que se clasificaba ausente, podría
decirse que es la transición de eficiente a mediocre; por la que pasan todos los empleados en
organizaciones formales que limitan su potencial.
Uno de sus más famosos modelos propuesto es el Modelo II de aprendizaje gerencial: teoría en la
práctica (o teoría en uso). Muchas veces, los gerentes y líderes optan por responder a las
evaluaciones de sus superiores de tal manera que buscan evitar una confrontación directa. Una
frase muy utilizada es “todo está bajo control”; pues los líderes que viven limitados y se sientes
amenazados por la organización, saben que esa es la respuesta que sus superiores quieren
escuchar.
El problema con esta actitud radica en que, tanto el líder como el equipo de trabajo se corrompen
y decaen. Cuando no hay contratiempos; el mérito suele ser asumido por el líder y no por el
equipo entero. Mientras que cuando algo está tan fuera de control que no puede disimularse; el
líder expone al “culpable único” que no suele ser él.
El Modelo II de Argyris busca eliminar esas barreras conversacionales que en un principio causan
estos escenarios ficticios donde “todo está bajo control”, cuando en realidad existen pequeños
detalles que se pueden mejorar.

Rompiendo el Modelo I
Uno de los procesos más completos dentro de las organizaciones que operan bajo el modelo I; es
renunciar a sus protocolos que ya se han comprobado no son los más eficientes.
Para lograr esto, Argyris propone que las conversaciones sean abiertas y que incluyan a miembros
de todas las partes. Reuniones de entrenamiento inclusivas donde cada pieza que compone a la
organización; sea incluida y escuchada para poder tener una transición sana.

LA TEORÍA DEL VALOR DE ADAM SMITH

El precio natural ocupa un lugar central en la comprensión de la teoría del valor de Adam Smith.
Esta teoría es un elemento fundamental para el análisis de la sociedad comercial que lleva a cabo
este autor. Una sociedad basada sobre los intercambios de excedentes de producción requiere la
existencia de un lenguaje común y de una equivalencia entre los objetos a intercambiar.Todos los
miembros de esta sociedad viven del intercambio y, en esta medida, todos son considerados
comerciantes. Cada uno de ellos vive la experiencia del intercambio, la experiencia del valor. Esta
experiencia pasa por los precios nominales expresados en términos monetarios. Sin embargo,
estos precios, por su carácter contingente, no pueden ser el objeto de un estudio dinámico
tendiente a fundar una teoría del crecimiento económico. En consecuencia, Smith utiliza los
precios reales, precios en términos de tiempo de trabajo. Este precio hace referencia a una unidad
universal de medida que permite aprehender la magnitud del valor. Expresa un trabajo
comandado o las "penas y fatigas ahorradas a aquel que compra la mercancía".En consecuencia,
Smith analiza los precios de mercado y los precios naturales en términos reales. El precio de
mercado es un precio momentáneo, resultado de la confrontación entre la oferta y la demanda
efectivas, mientras el precio natural es un precio que permite la reproducción del sistema
económico

TEORÍA O MODELO DE PRODUCCIÓN FORDISTA DE HENRY FORD:

La filosofía administrativa de Henry Ford se fundó sobre tres principios básicos:
1. Principio de Intensificación
189.9K
Netanyahu: Israel 'no tiene intención de ocupar permanentemente Gaza'
Consiste en disminuir el tiempo de producción con el empleo inmediato de los equipos y
de la materia prima y la rápida colocación del producto en el mercado.
2. Principio de Economicidad
Consiste en reducir al mínimo el volumen de materia prima en transformación.
3. Principio de Productividad

Consiste en aumentar la capacidad de producción del hombre en el mismo período

(productividad) mediante la especialización y la línea de montaje.
Las técnicas de Ford, aplicadas a la producción y las formas como ejerció su ideología
directoral en la fábrica y en la sociedad extrafabril, en resumen, fueron las
siguientes (Quiroz, p.79):
a) A diferencia de Taylor, Henry Ford fundó su sistema en el de pago de altos salarios y
en la producción masiva
Los altos salarios tenían para él dos finalidades: la adecuación de los trabajadores a la
nueva organización del trabajo —menos calificado, monótono y repetitivo—, y, al mismo
tiempo, la ampliación del mercado del automóvil, incluyendo a sus propios obreros como
consumidores potenciales, lo que significaba un uso del salario como inversión. Ford
decía: “la demanda no crea; debe ser creada”.

b) Henry Ford concebía la producción como un ciclo que unía todos los momentos que la
integraban —producción, circulación, distribución y consumo—.
Debido a ello, tendió a organizar y controlar las condiciones de la producción y
reproducción de la fuerza de trabajo. Por eso procuraba controlar no sólo la vida del
trabajador en la fábrica, sino también su existencia fuera de ella: su “tiempo libre”.

c) Como buen “racionalizador científico” de operaciones y conocedor de la dinámica de

la producción, Henry Ford emprendería una verdadera batalla contra la movilidad del
obrero en la fábrica y la discontinuidad entre las operaciones.
Como Taylor, fijaría al obrero al puesto de trabajo y le restringiría al máximo su área de
operación. A este respecto, Ford afirmaba que “cada metro cuadrado produce gastos que
es necesario reducir. A cada hombre y a cada máquina se le da hasta la última pulgada de
espacio necesaria, pero ni una, o en todo caso ni un pie cuadrado, de más: ‘nuestros
talleres no son jardines públicos’”, declaraba.

d) Henry Ford lograría la desarticulación del trabajo mediante la introducción de la

cadena de montaje en el ensamble del auto.
Al crear con ello un ejército de trabajadores descalificados o especialistas en una sola
tarea; un contingente de obreros destinados a repetir la misma operación; obreros
pertenecientes al “nuevo artesanado fordiano”.

TEORÍA DE AKTOUF, OMAR ENTRE TRADICIÓN Y RENOVACIÓN

Omar Aktouf llamado “La administración entre tradición y renovación”, donde hace un
recorrido teórico crítico de carácter longitudinal sobre la administración desde los últimos
treinta años hasta el ingreso al siglo XXI. Se plantea de forma general como la
administración requiere un fuerte componente dialógico que sirva de base en los procesos
y acciones implementadas para el desarrollo de la cultura organizacional, centrado en las
personas desde la interacción simbólica y la inclusión de valores relacionados con la
confianza, respeto y honestidad en el diario quehacer, incluyendo la concepción de que la
felicidad está directamente relacionada con el aumento de la productividad. Se plantea
más adelante los roles que el gerente desarrolla en su trabajo cotidiano: interpersonales,
informativos y decisionales, donde se ve la importancia de innovar y actualizar sobre los
procesos que se han venido dando desde una lectura tradicionalista de la administración.
Los rápidos cambios que se experimentan en el mundo actual implica una nueva manera
de concebir la forma cómo se deben afrontar los retos en las empresas en un sentido más
humano, relacional, afectivo y con opciones para el progreso y porvenir de sus
integrantes.
CHARLES BABBAGE POR SU ENFOQUE CIENTÍFICO:

• Aplico el método científico del trabajo de la recolección de datos para clasificarlos,

ordenarlos y generar teorías del sistema de producción.

• Conocido como el fundador de la Investigación de operaciones.

• Sus ideas fueron de enfoque sistemático.

• Solicitó se reconocieran los intereses del trabajador y del dueño de la fábrica, dando pie
al pago de incentivos y al reparto de utilidades.

• Fue el creador del aparato mecánico precursor de la computadora, en su obra titulada:

“Principios económicos de la administración”.

• Propuso la división de la producción en procesos.

• Analizo y estableció la técnica de costos por procesos.

Charles Babbage es el principal precursor de la administración científica. Sus aportaciones

dieron origen a las principales teorías de esta escuela administrativa. El entorno y los
antecedentes sociales, políticos y económicos influyeron en el de forma que cambio su
forma de realizar estudios y así lograr darle un nuevo enfoque a la administración
conocida en su época para lograr tomar un nuevo punto de vista científico de esta misma.

"TEORIA DE LOS SISTEMAS" KATZ Y KAHN

A pesar de la diversidad de enfoques que estudian el fenómeno organizacional, todos
coinciden en su consideración de las organizaciones como sistemas; introduciéndose el
pensamiento sistémico en los estudios organizacionales a partir de la obra Psicología
social de las organizaciones, de Daniel Katz y Robert Kahn (1966/1986).

Katz y Kahn (1986) conciben las organizaciones como sistemas abiertos, sensibles, con
capacidad para crecer y autorreproducirse y con capacidad de respuesta, en constante
intercambio con el medio ambiente que los rodea. Las organizaciones son sistemas
abiertos, ya que mantienen una interacción activa y un constante intercambio de materia,
energía e información con su entorno: ingresan “inputs” al sistema, los transforman
dentro de sus límites4 y los devuelven al entorno en forma de “outputs”, siendo en esta
interrelación donde se define la subsistencia de la organización.

Este proceso cíclico y repetitivo, fractal, posibilita la generación de entropía negativa, lo

cual es de vital importancia para el mantenimiento de la organización, ya que la entropía
del sistema es generada por el intercambio con el medio, más que por la producción
interna de entropía en el sistema, permitiendo su autoorganización (Navarro, 2001). Los
componentes del sistema entran a la organización desde el ambiente en forma de
insumos, sufren procesos de transformación y salen en forma de productos y/o servicios.
La retroalimentación del sistema es la clave de los controles, donde los resultados de la
acción regresan al individuo, permitiendo analizar y corregir los métodos de trabajo.

Sin embargo, a pesar del continuo intercambio, la organización conserva estable su

carácter sistémico, propiedad definida como homeostasis. El sistema tiende a mantener
“el carácter del mismo, la proporción en los intercambios de energía y las relaciones entre
partes” (Katz & Kahn, 1986, p.32).

EL CONCEPTO DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA (ANDREWS )

Considerado uno de los iniciadores de la literatura sobre estrategia empresarial Kenneth

Richmond Andrews en los años 60 escribió “The Concept of Corporate Strategy”,
considerando la que toda política empresarial tiene su origen en el estudio de las
habilidades, actitudes y conocimientos de una organización.

Para Andrews los líderes de las empresas (bien como direcciones generales o directivos de
áreas relativamente autónomas) deben desarrollar tres funciones principales: liderar la
organización, ejercer un liderazgo en lo personal y ser los catalizadores de la consecución
de los objetivos de la entidad.

Definiendo la estrategia más como un arte que como una disciplina cercana al ámbito
científico considera que los directivos de las organizaciones deben abarcar los siguientes
cuatro puntos:

– Asegurar la consecución en el momento actual de los resultados que han sido

programados con anterioridad por parte de la empresa.

– Desarrollar la entidad de un modo que sea capaz de producir tanto logros técnicos en
el desarrollo de su trabajo como satisfacción a sus componentes (incluyendo el conjunto
de sus partes interesadas).
– Efectuar una contribución personal diferente de modo que a través de sus líderes la
organización imprima su “carácter” en el día a día, en sus procesos de trabajo y en sus
diferentes logros.

– Plantear, organizar y ejecutar acciones y medidas que tengan como objetivo la

obtención de los resultados deseados en el futuro (medio y largo plazo).

La estrategia debe determinar todos los aspectos organizativos así como la estrategia de
negocio entendiéndose por ésta el modo en que la organización se desarrollará en una
actividad determinada así como su posición en relación a su competencia. Para Andrews
la estrategia corporativa o empresarial representa el modelo o pauta que da unidad,
coherencia y consistencia a toda decisión que se adopta en función de los objetivos y fines
de la empresa.

La estrategia idónea de una empresa debe:

1- Ser identificable y clara tanto en la teoría como en la práctica.

2- Debe ser única (en cierto modo).

3- Debe “explotar” las oportunidades del entorno.

4- Ser coherente con los recursos y las competencias (internas o que puedan adquirirse)
de la organización.

5- En línea con la línea y ética de trabajo de la organización.

6- Conlleve un nivel de riesgo factible tanto en su vertiente económica como de

aspiraciones del personal.

7- Sea adecuada a los valores personales del personal y especialmente de los líderes
clave de la entidad.

8- Conlleve un nivel de contribución adecuado a la sociedad.

9- Sea un estímulo claro al compromiso y esfuerzo de la organización.

10- Sea “proactiva” en relación a las amenazas y oportunidades del mercado.

El aspecto “novedoso” de la estrategia corporativa de Andrews es su consideración como

“proceso”, punto que conlleva la necesidad de una formulación y una implementación en
la organización y que por lógica afecta tanto a la estructura de la empresa, al resto de
procesos de la entidad y a trabajo a realizar por los diferente líderes.

JOSEPH M. JURAN, TEORÍA DE LA GESTIÓN DE CALIDAD:

cuando él comenzó su carrera en la década de 1920 el principal foco en la gestión de la
calidad es de la calidad de la final, o productos acabados. Los instrumentos utilizados eran
de la Campana de la aceptación del sistema de muestreo, planes de inspección, y las
gráficas de control. Las ideas de Frederick Winslow Taylor dominaban.
Juran es ampliamente acreditado por la adición de la dimensión humana de la gestión de la
calidad. Él impulsó la educación y la formación de directivos. Para Juran, las relaciones humanas
son los problemas para aislar. La resistencia al cambio, en su términos, la resistencia cultural la
causa fundamental de las cuestiones de calidad. Él escribió Avance de gestión, que fue publicado
en 1964, destacando la cuestión. Ademas agrupó las acciones de calidad en tres categorías:
Planificación, mejora y control.

La visión ampliada de Juran de la gestión de la calidad y fuera de los muros de la fábrica se

extienden también a los que no son procesos de fabricación, especialmente los que podrían ser
considerados como servicios relacionados. Por ejemplo, en una entrevista publicada en 1997,3
observó:

Las cuestiones clave que enfrentan los administradores de las ventas no son diferentes que los
que se enfrentan los administradores en otras disciplinas. Jefes de ventas dicen que se enfrentan a
problemas como por ejemplo: "nos lleva demasiado tiempo ... tenemos que reducir la tasa de
error". Quieren saber, "¿Cómo nos perciben los clientes?" Estas cuestiones no son diferentes de
los que se enfrentan los gestores tratan de mejorar en otros campos. La aplicación sistemática de
métodos de mejora son idénticos. ... No debería haber ninguna razón nuestros familiares los
principios de calidad e ingeniería de procesos que no funcionen en el proceso de venta

Paralelo sobre las diferentes teorías administrativas.

Fayol: énfasis en la estructura y en las funciones, un enfoque sistémico, global y universal de la

empresa “crea el organigrama”

Taylor: se enfoca en descomponer en tareas simples cronometrarlas e implementar un estándar

Grant: capacitar e inculcar buenos hábitos, generar en el trabajador satisfacción personal por el
trabajo bien hecho + esfuerzo + orgullo , implementa sistema de incentivos y bonificaciones

Weber: implementa la burocracia, la impersonalidad en las relaciones, la comunicación formal,

normas, jerarquía, profesionalización de trabajo, promocion por competencias, entre otras

Drucker: afirma que la administración es práctica más que ciencia. En este aspecto puede
comparársela con la Medicina, el Derecho y la Ingeniería puesto que su práctica se basa tanto en el
conocimiento como en la responsabilidad. Los gerentes practican la administración. No practican
la economía
Maslow: satisfacer necesidades tales como las sociales, de superación, sociales, de
reconocimiento. Según Maslow, las personas están dominadas por los impulsos de sus
necesidades internas insatisfechas, que orientan y determinan su comportamiento, que quedo
determinada en la Jerarquía de las necesidades humanas

Deming: mejorar los procesos de las organizaciones mediante la planificación, ejecución,

verificación y optimización continua, cíclica y reiterada.

Ishikawa: identifica la causa de un problema y trata de deducir su solución. Su aplicación es

bastante sencilla, ya que consiste en organizar las causas en grupos y estudiar sus efectos

Mayo: Este movimiento vio a los trabajadores con una luz diferente; ahora eran vistos como seres
pensantes con necesidades, a quienes les gustaba recibir atención. Las empresas se dieron cuenta
de que la atención motivaba a los empleados e incluso les permitían obtener más de sí mismos en
beneficio de la organización

McGregor: explicaba que todas las actividades que realizamos implican un desgaste, por
lo que el cansancio experimentado en el trabajo es normal y no porque lo hagamos a
disgusto x.
punto

¿Cuáles son los aportes a la administración en las empresas de

hoy? Cuales son los mas relevantes y porque?

La administración de empresas ha evolucionado drásticamente en las últimas décadas

debido a las demandas de un entorno altamente dinámico, competitivo y centrado en el
cliente. Las organizaciones que prosperan son las que adoptan enfoques de gestión ágiles,
innovadores y optimizados en todo nivel.
Hoy en día, varios son los aportes en management que están marcando la pauta de cómo
las compañías exitosas se están reinventando. Desde metodologías para impulsar la
creatividad y la mejora continua, hasta la implementación de tecnologías exponenciales
de análisis de datos, las empresas están innovando sus formas de operar.

Aspectos como la transformación de la cultura interna, la omnicanalidad en la experiencia

al cliente y la agilidad en la toma de decisiones resultan vitales para adaptarse. Las
compañías que no evolucionen en estas dimensiones corren un alto riesgo de volverse
obsoletas y desconectadas de las necesidades emergentes del mercado.
En esta revisión, exploraremos cinco de las tendencias más disruptivas que están
reformando los modelos de gestión de las organizaciones líderes actuales. Analizaremos
sus orígenes, beneficios y algunas técnicas prácticas para su implementación.

Gestión de la innovación:

Uno de los aspectos más importantes en la administración moderna es el enfoque en

impulsar la innovación. Esto implica implementar dinámicas y metodologías orientadas a
que los empleados y equipos puedan proponer nuevas ideas de productos, servicios o
modelos de negocio. Algunas de las técnicas más utilizadas son el design thinking,
metodologías ágiles, sesiones de co-creación, programas de incentivos a la innovación,
espacios colaborativos, incubadoras internas de nuevos emprendimientos, etc. La
innovación permite adaptarse mejor a un entorno altamente cambiante, respondiendo de
manera rápida y enfocada en las necesidades del cliente. También ayuda a hacer más
eficientes los procesos internos y reducir costos. Esto se traduce en una ventaja
competitiva frente a empresas más tradicionales.

Cultura organizacional:
Cada vez hay más consciencia sobre la importancia de construir una sólida cultura
organizacional alineada con los valores y estrategia de la empresa. Esto implica definir
comportamientos deseables en los equipos de trabajo que fomenten la colaboración,
diversidad de perspectivas, comunicación efectiva, iniciativa, reconocimiento del talento,
etc. Una fuerte cultura permite empoderar más a los empleados para que tomen
decisiones acertadas bajo incertidumbre y se sientan parte de un propósito común.
También fortalece el sentido de identidad y el compromiso con los resultados de negocio.
Algunas técnicas para consolidar la cultura son: liderazgo orientado al ejemplo, selección
de personal por afinidad de valores, reconocimiento, medición del compromiso, eventos,
símbolos compartidos, entre otros.

Analítica de datos:
El big data y la inteligencia artificial están revolucionando la administración al permitir
analizar grandes volúmenes de datos tanto internos (finanzas, operaciones, proyectos,
etc.) como externos (mercado, competencia, economía) para encontrar patrones,
tendencias y oportunidades de una manera mucho más rápida y consistente que con
técnicas manuales. Esto permite fundamentar mejor la estrategia en hechos y pronósticos
y no solo en especulaciones. Asimismo, con modelos predictivos se pueden anticipar
eventos, optimizar procesos internos como producción y logística, personalizar la
experiencia de clientes y administrar mejor los riesgos financieros y operativos. Las áreas
de analítica y ciencia de datos están adquiriendo cada vez más importancia en las
empresas exitosas actuales.

Enfoque en la experiencia del cliente

Hace algunos años, las empresas se enfocaban sobre todo en vender productos y servicios
sin considerar mucho cómo era la experiencia de compra e interacción con la marca. Hoy,
construir una excelente experiencia omnicanal para los clientes (físico, virtual, redes, call
center, etc.) es indispensable para generar lealtad y defensa contra los competidores. Los
clientes esperan consistencia, rapidez, eficiencia y personalización en todos sus puntos de
contacto. Por ello, es vital que todas las áreas de la empresa tengan claridad sobre
quiénes son los clientes meta, qué necesitan y expectativas tienen. Así se pueden diseñar
procesos enfocados 100% en satisfacerlas y sorprenderlos de forma positiva en cada paso para
ganar su preferencia.

¿Cuáles de estas teorías se deben aplicar a nuestras

organizaciones para lograr unos mejores resultados?

La administración de empresas ha transitado por diversas escuelas de pensamiento a lo

largo de más de un siglo de existencia como disciplina formal. Desde los primeros
enfoques científicos de Taylor y Fayol durante la revolución industrial, pasando por la
visión humanista de Maslow o los sistemas de calidad de Deming e Ishikawa, hasta las
recientes propuestas sobre la era digital, la innovación disruptiva y la economía del
conocimiento.

Cada época enfrenta sus propios retos en cuanto a competitividad, dinámicas sociales y
tecnológicas. Es por esto que las teorías gerenciales nunca serán del todo estáticas. No
obstante, dentro de toda esta evolución existen algunos principios fundamentales y
universales que siguen plenamente vigentes y son distintivos de las empresas líderes en
cualquier campo. El propósito de este análisis es precisamente destacar aquellos
elementos medulares que deben cultivarse para potenciar la efectividad organizacional en
el entorno actual.

El talento humano como activo estratégico

Uno de los legados que mayores frutos seguirá produciendo es asumir el talento de las
personas como el activo más valioso y único de toda compañía. Los pioneros de la teoría
de recursos y capacidades ya lo destacaban en los años 90, pero aún hace falta interiorizar
este principio en muchas culturas empresariales.

Los experimentos de Elton Mayo y las subsecuentes corrientes de las relaciones humanas
y comportamiento organizacional evidenciaron contundentemente que los factores
sociales, psicológicos y culturales pueden afectar poderosamente los niveles de
motivación, creatividad y productividad individual y colectiva en cualquier corporación.

Del mismo modo, la famosa pirámide de necesidades de Maslow sigue representando el

espectro completo de motivadores que deben incorporarse en la gestión del día a día.
Desde necesidades básicas, pasando por seguridad, afiliación y reconocimiento, hasta
llegar a la cima de la autorrealización donde se ubica el talento excepcional. Las empresas
han de generar ecosistemas profundamente humanos donde sus equipos puedan
desplegar su máximo potencial.

Visión sistémica de la organización

Otro principio intocable es entender integralmente a la empresa como un sistema vivo,

adaptable y con interdependencia entre todos sus órganos y procesos internos y externos.
Los directivos ya no pueden darse el lujo de optimizar de forma aislada áreas funcionales
bajo una mentalidad mecanicista y reduccionista. Tarde o temprano esto pasará factura
en otras dimensiones.

Una de las imágenes más útiles al respecto es la del modelo organizacional según la quinta
disciplina de Peter Senge. Este destaca dimensiones como estructuras sistémicas,
arquetipos mentales, aprendizaje en equipo, visión compartida y pensamiento sistémico
como los determinantes de la prosperidad colectiva. Un cambio en cualquier variable
inevitablemente impacta al conjunto global.

Perspectivas como el Ciclo PDCA de Deming o el Diagrama Causa-Efecto de Ishikawa

también fundamentan cómo los procesos constantemente interrelacionados son
perfectibles a través de la participación creativa de todos en la organización impulsando
mejoras incrementales y disruptivas. Esto detona efectos multiplicadores.
Adaptabilidad e innovación continua

Por último, ante los inevitables estados de transformación permanente del entorno
competitivo, las empresas longevas serán aquellas que logren evolucionar y redefinirse
constantemente. La necesidad de innovar no es opcional, es una obligación.

Como lo resaltó Drucker, las corporaciones tienen la responsabilidad de reinventarse

incluso antes de entrar en crisis. Deben indagar de forma proactiva las nuevas demandas
sociales y canales para crear valor superior. La disrupción debe asumirse como norma.

Las ideas sobre liderazgo para la era digital, organizaciones exponenciales, innovación
abierta a todos los stakeholders, agilidad para responder al cambio y modelos ágiles son
solo algunos de los abordajes que marcarán la pauta. El futuro le pertenece a aquellas
empresas lo suficientemente humildes para reconocer que el aprendizaje nunca termina.

En síntesis, la gran lección es que no hay una bala de plata única en management. Las
mejores prácticas siempre convergen múltiples enfoques fundamentales para activar el
extraordinario potencial de los equipos humanos en entornos altamente dinámicos y
retadores. Esto sigue representando el reto y la inspiración para líderes de todos los
tiempos.

Administracion como ciencia, arte y técnica.

La administración involucra una compleja combinación de conocimientos teóricos,

habilidades prácticas, discernimiento situacional y manejo instrumental de herramientas
para generar resultados eficientes en las organizaciones. Claramente tiene aspectos que
se asemejan a una ciencia, un arte y un conjunto de técnicas especializadas.

La administración como ciencia

Bajo el enfoque científico, la administración busca establecer principios, conceptos,
modelos y teorías que expliquen el funcionamiento de las organizaciones a través de
procesos estructurados de investigación. Utiliza la observación de los hechos, la medición,
la formulación de hipótesis, la experimentación y el análisis de resultados para validar
relaciones causales sobre los fenómenos organizacionales.
Por ejemplo, las teorías sobre motivación de Maslow o Herzberg, los tipos de liderazgo, las
estructuras organizacionales, la toma de decisiones o la resolución de conflictos
constituyen conocimiento formalizado a través de procedimientos científicos. Este
conocimiento se puede transmitir de manera sistemática a los estudiantes y
administradores para mejorar su efectividad.

Sin embargo, la naturaleza dinámica y compleja de las organizaciones, con múltiples

variables cualitativas y cuantitativas que interactúan, hace difícil que la administración
logre el mismo estatus de las ciencias puras o duras. Siempre existirán dimensiones que
requieren juicios subjetivos e interpretativos sobre las personas, grupos informales,
culturas particulares y entornos cambiantes.

La administración como arte

Precisamente el hecho de que la administración involucre las interacciones humanas en

contextos a menudo ambiguos o inciertos, hace que se considere también un arte.
Depende en gran medida de las dotes innatas, la creatividad, la perspicacia y la capacidad
de los administradores para manejar casos únicos e inéditos.

Por más principios y técnicas formalizadas que existan, siempre habrá decisiones
situacionales y usos novedosos de recursos que requieren imaginación, talento y estilo
personal de quienes dirigen las organizaciones. Actividades como negociar acuerdos,
resolver conflictos complejos, atraer inversionistas o reinventar modelos de negocio van
más allá de las ciencias exactas.

Combinar habilidades blandas con conocimientos especializados y traducir todo ello en

estrategias ganadoras es lo que distingue la maestría en administración. Por eso se acuñan
conceptos como los “artistas de los negocios”, resaltando esa dimensión creativa superior
pero poco estructurada.

La administración como técnica

Desde el punto de vista técnico, la administración también consiste en desplegar una

amplia gama de técnicas, herramientas y procedimientos que han demostrado ser
eficientes para organizar el trabajo humano. Este enfoque tiene que ver con aplicar reglas
prácticas para ejecutar actividades y así potenciar la productividad de grupos.

Ciertamente se requiere un dominio casi artesanal de dichas metodologías para

implementar paso a paso los sistemas de costos, contabilidad, finanzas corporativas,
gestión de proyectos, estudios de mercado, estructuras organizacionales, evaluación y
control de desempeño, compensación, selección de personal o dirección de reuniones,
por citar algunos.

Todas estas técnicas constituyen los elementos instrumentales que deben manejar
hábilmente los administradores profesionales. Su buen uso marca una diferencia tangible
en la eficiencia y los resultados. De allí la importancia de que en las universidades y
programas de desarrollo gerencial se enseñen en profundidad.

En definitiva, la administración tiene aspectos integrados de ciencia, arte y técnica que se

combinan de forma interdependiente. La investigación científica nutre la formalización de
técnicas, y éstas se perfeccionan creativamente como un arte por los líderes
sobresalientes. Requiere sólidos fundamentos analíticos, pero también sensibilidad,
espíritu innovador y maestría técnica. Usando esta analogía, podría decirse que la
administración efectiva radica en la alineación entre el cerebro, el corazón y las manos de
sus practicantes.

La administración y su relación con otras ciencias.

La administración tiene un carácter multidisciplinario que integra conocimientos de

diversos campos para enfrentar los complejos desafíos de gestionar organizaciones
productivas. Por la amplitud de factores que intervienen en la coordinación de personas,
recursos técnicos y financieros, la gerencia se nutre necesariamente de otras ciencias que
le proveen marcos conceptuales, datos relevantes, metodologías y nuevas formas de
entendimiento que enriquecen continuamente su praxis.

Administración y Derecho

Existe una estrecha e indispensable relación entre la esfera legal y la gestión de empresas.
El derecho es el que provee las reglas formales que facultan y regulan la constitución,
funcionamiento, fusión o disolución de cualquier forma asociativa productiva. Tanto para
pequeñas empresas como para grandes corporaciones, el cumplimiento normativo es
clave para su supervivencia y crecimiento sostenible.

Áreas como el derecho laboral, tributario, societario y administrativo establecen los

códigos de conducta obligatorios en ámbitos de contratación de personal, manejo
contable y financiero, obligaciones parafiscales, requerimientos de seguridad industrial,
competencia justa y protección del consumidor, por mencionar algunos. Los buenos
administradores deben cerciorarse continuamente que todas las prácticas
organizacionales cumplan cabalmente con este andamiaje legal en constante evolución.

Asimismo, dominios como la propiedad intelectual son fundamentales para resguardar

bienes intangibles tan valiosos actualmente como patentes, derechos de autor, marcas y
nuevas creaciones de la mente que potencian la competitividad empresarial. El
profesional en management requiere cada vez más un sólido discernimiento sobre este
entorno legal para poder operar y contribuir a fortalecerlo éticamente.

Administración y Economía

La relación con la ciencia económica también es indispensable. Conceptos como demanda,

oferta, mercados, elasticidades, comportamiento del consumidor, precios, inflación, tasas
de interés, indicadores, análisis de costo-beneficio y muchos más, constituyen el lenguaje
cotidiano con el que los administradores deben lidiar al evaluar alternativas, fijar precios y
proyecciones financieras e interpretar el entorno.

Incluso la esencia misma de la administración, consistente en hacer el mejor uso posible

de recursos escasos para generar valor, es un ámbito de plena coincidencia con la ciencia
económica. De allí la proliferación de especializaciones como administración financiera,
administración de costos, presupuestos, administración de la producción o gerencia de
proyectos de inversión.

Administración e Ingeniería Industrial

Históricamente la administración también tiene profundas conexiones con la perspectiva

ingenieril, especialmente de la rama industrial. Y esto se refleja no sólo en el uso intensivo
de conocimientos sobre procesos productivos, logísticos y de servicio al Cliente, sino
también en la adopción de un enfoque cuantitativo para medir, controlar y mejorar
continuamente las operaciones y la cadena de suministro a través de herramientas como
Justo a Tiempo, Gestión de Calidad Total, Reingeniería o Lean Manufacturing.

Incluso los primeros expertos en management como Taylor provenían ellos mismos de
carreras técnicas como ingeniería mecánica. Esta visión sigue siendo fundamental en áreas
como administración de operaciones e innovación de procesos y genera
interdependencias muy estrechas entre la gestión de negocios y la mejora de sistemas
socio técnicos.

Administración y Matemática

Otra vertiente que ha fertilizado a la administración es la orientación cuantitativa y el

instrumental analítico de la matemática aplicada. Desde casi sus orígenes, enfoques como
Investigación de Operaciones, modelos estadísticos, algoritmos computacionales y la
creciente analítica de datos están demostrando cómo es posible mejorar sustancialmente
las decisiones gerenciales.

Técnicas de pronósticos del comportamiento de ventas, optimización de portafolios de

inversión, análisis de decisión multicriterio, diseños experimentales para mejora de
procesos o evaluaciones de proyectos, ejemplifican el valor de la modelación matemática
y la simulación para potenciar la productividad organizacional.

Administración y Psicología

Dado que el talento humano es el activo más valioso en cualquier organización, la

comprensión psicológica resulta indispensable para movilizarlo a su máximo potencial. De
allí que disciplinas como psicología organizacional y del trabajo, comportamiento
organizacional y desarrollo organizacional hayan aportado tanto a la evolución del
management.

Aspectos clave como motivación, liderazgo, comunicación, manejo del estrés ocupacional,
trabajo en equipo, cultura corporativa, gestión del cambio, desarrollo del talento y
medición de clima, requieren de sólidos conocimientos sobre la compleja psique humana
tanto a nivel individual como grupal. Y éstos nutren fuertemente la perspectiva humanista
en administración.
Administración y Ética

Finalmente, dado que la legitimidad y sostenibilidad de cualquier organización descansa

en mantener relaciones de beneficio mutuo y equidad con todos sus grupos de interés, la
ética se consolida cada vez más como un elemento medular para guiar el ejercicio
gerencial.

Los valores éticos de honestidad, justicia, responsabilidad social y ambiental, inclusión y

rendición de cuentas deben traducirse en políticas y prácticas que generen triple
resultado positivo: económico, humano y ambiental. Códigos efectivos de buen gobierno y
conductor corporativo refuerzan estos comportamientos íntegros que a la vez potencian
la productividad de las empresas.

En definitiva, la diversidad de competencias que requiere la alta gerencia moderna solo

puede proveerse desde una óptica interdisciplinaria. Las complejidades que enfrentan los
líderes organizacionales los obliga a nutrirse de la mejor ciencia disponible para servir con
maestría técnica, visión económica, sensibilidad humana, destreza legal y altos estándares
éticos en procura de objetivos productivos trascendentes. Esta síntesis integral es la gran
promesa del campo administrativo.